浅析管理会计在招商银行中的应用

　　摘要

随着我国经济的繁荣发展和加入世贸组织以来，我国金融市场逐渐国际化。商业银行面临着来自于国内同行和国际银行间的激烈竞争，如何在资本市场的竞争中增强银行的内在竞争能力，占据主导地位，是各商业银行经营管理中的一大重要难题。管理会计方法在商业银行中得到了广泛应用，特别是在国外银行使用管理会计方法实现成本管理，提升资金运营效益，完善经营管理机制方面发挥了明显作用。国内银行目前主要借鉴国外银行管理会计方法和模式应用于自身经营当中，并取得了一定成效，但国内商业银行其发展轨迹、市场环境、管理形式等和国外银行不同，照搬国外的管理会计模式并非一帆风顺，使管理会计方法的本土化过程有待探索和实践。本文列举了管理会计在招商银行的应用，并以招商银行为例进行了分析和探讨。根据分析过程中发现的不足，提出了招商银行在经营发展规划、信息系统建设、成本控制、预算管理、绩效考评等五个方面存在的问题，以及今后提高管理会计应用水平的具体解决策略，促进招商银行管理会计实践得到较快提升，并为其他商业银行管理会计应用提供参考意见。

　　关键词：招商银行；管理会计；预算管理；绩效评价

　　引言

当前金融市场竞争激烈，资本市场环境多变，商业银行作为金融市场的主体，如何内强实力，科学应对内外部环境变化是其经营发展的根本性问题。管理会计以传统财务会计为基础，更侧重于由财务管理扩展至企业经营管理策略层面。国内商业银行在利用管理会计工具方面，更多的的借鉴作业成本法、价值链法等成本管理模式，通过对成本管理不同作业中心进行划分，对银行内部业务进行科学分类，重新归集和分析成本，界定各责任中心具体责任，实现对银行业务成本的集中化管理。在利用管理会计工具优化成本控制机制的同时，商业银行还通过借鉴预算管理和平衡计分卡等管理会计工具，实现对自身业务流程具体环节的管理优化，充分借鉴管理会计优势，构建符合自身业务特点和环境的管理会计应用机制。目前国内商业银行基本都已不同程度地利用管理会计工具进一步优化经营管理体系，但我国的商业银行自身机制和外部经营环境与国外银行存在较大差异，例如市场环境、国家政策、经营理念、组织架构等，因此国内商业银行在借鉴国外银行经验的同时，仍需结合自身特点进行创新和改进，最终实现管理会计应用的最优效果。

在此背景下，本文以招商银行为案例，作为国内商业银行的代表企业，通过分析招商银行应用管理会计的现状，了解掌握商业银行应用于管理会计所遇到的典型问题，并针对问题提出具体的解决方案，帮助商业银行进一步优化自身管理会计流程和内容，调动运营积极性，转变金融业务发展方式，加快资本市场结构调整，促进金融企业实现长期稳定发展。

　　1管理会计研究的理论基础

　　1.1管理会计涵义和内容

管理会计是现代财务管理的一种新方法，它不同于传统的企业会计。以会计的历史数据为基础，采用先进的分析计算方法对基础数据进行分析和预测，重点关注企业未来的经营策略的改进和不足，实现企业内部资源的预先规划和安排，提升企业内部运行效率，最大限度的提高先进管理体统。

从三个方面总结了管理会计的主要内容：一是会计信息进行预测。运用管理会计方法，首先要收集企业会计及其相关业务的历史会计数据和信息，并采用先进数理统计和分析方法，通过现状分析发现问题，并掌握未来企业自身的发展趋势和方向。二是对内部资源进行预先计划管理。针对于在管理会计分析预测环节的评价结果，就今后企业需要解决的问题规划具体解决措施，安排内部各项资源的统筹规划，实现企业管理的预期目标。三是评价责任。对于企业运营中和运营后的内容和环节，进行科学绩效考评，通过评价考核发现问题和不足，并督促整改完善，及时纠正企业的经营行为，保障企业经济效益目标实现。

　　1.2管理会计主要方法

1.2.1全面预算管理方法

全面预算管理方法是会计管理中使用较广泛应用的一种高级管理方法，通过运用预算的方式，统筹企业的目的和内部资源，实现资源和目标间的平衡和优化，以此科学实现企业经营的整体目标和战略目标。其内容主要包括经营预算、资本收支和财务预算等。

1.2.2作业成本法

作业成本法是将核心内容集中于作业，基于作业为基础上的成本计算和重审的成本计算的先进方法。作业成本法最大的特点是作业，作业是指企业根据其生产经营特征划分的各项具体业务活动；作业成本法则是以各项作业成本的形成因素为依据，进行成本费用的汇总和分析的成本计算管理的先进方法。

1.2.3预测分析法

预测分析法是指管理会计在企业的经营管理过程中以过去和现在已知的业务为基础，推测企业未来未知的管理分析活动。以企业的经营特点和资金流动理论为重点，经营预测分析主要包括成本预测、销售预测、利润预测、资金需求量预测。采用科学的方法进行预测，提高企业的管理水平和经营决策的科学性，降低主观失误风险，提高经营效率具有重要意义。

　　2招商银行管理会计应用现状

　　2.1招商银行简介

招商银行成立于1987年，由香港招商局集团有限公司创办，其总部设在广东省深圳市。它于2002年成功上市，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动的第一家试点银行。其采用国际会计标准进行财务管理和运作的金融企业。招商银行利用最新互联网技术，加速业务的整合，构建以服务为中心的客户服务体系；目前银行的业务范围主要包括结算与现金管理、跨境金融、贸易融资、供应链金融和互联网金融等业务。

　　2.2招商银行管理会计应用背景

随着招商银行经营规模和经营业务的不扩展，需要更加有效的预算管理工具。2010年招商银行开始在内部推行全面预算管理，并对制度体系、业务流程、管控内容、预算考核等进行了探索和完善。从第二阶段预算方案早期测试管理到目前为止，包括了全体流程和全体人员参与在内的全面预算基本实现。预算管理及控内容也从最初的主要资产、负债、利润及现金流量的预算管理，发展为包括股权投资、固定资产投资、人力资源等多个项目预算管理体系。招商银行之所以选择全面预算方式进行管理的主要考虑以下两个方面因素：

第一方面是由财务部门为主在全面预算管理之前采用预算管理方式，在与其他部门间缺乏充分的交流，其财务预算计划往往不符合各部门的实际情况，预算与实施之间的巨大差距经常发生等问题。

第二方面是由于招商银行的业务特点，作为高度集中的资金企业，需要严格控制资金。但由于银行缺乏全面的预算管理，导致不同存贷业务之间的资金分配不合理，出现了调配金额不精确的状况，增加了资金使用的潜在风险和资金占用成本。

因此招商银行领导层认识到制定全面预算计划、进行全面预算管理的重要性，于2010年采取管理会计中的全面预算五笔字型是方法，由财务预算调整为全面预算管理方式，由此招商银行进入了全面预算管理阶段。

　　2.3招商银行管理会计应用现状分析

2.3.1总体思路

招商银行全面预算管理体系中应根据要求制定全面预算管理方案。首先制定全面预算管理方案，在预算管理计划的基础上对全面预算进行审批，预算管理方案审批通过后实施，并在实施过程中分析其实施方案中存在的差异，找出其中存在的问题与不足，并科学实施改进的思路。

2.3.2全面预算管理方法的内容

招商银行设立预算管理委员会，主要负责全面预算管理的工作，对预算编制进行总体规划，分析预算数据并对预算数据进行汇总。预算管理委员会在进行相关全面预算管理工作时，其他部门应积极配合其工作的完成。年度预算执行工作由委员会根据实施进度督促各职能部门推进完成。预算方案实施周期结束后，预算管理委员会将实施全面预算管理的相关工作，对考核情况进行总结。最后向管理层汇报结果，并对这一年的全面预算管理工作进行考核与奖惩。

2.3.3应用全面预算管理方法的创新

一是组织机构的创新。招商银行成立全面预算管理委员会，负责全面预算管理方案编制、实施、考评、改进等具体环节工作，避免财务部门人力资源不足，缺乏预算管理专门人员，预算管理实施不力的问题发生。

二是信息系统的创新。招商银行当前所使用的全面预算管理系统主要是Hyperion企业管理工具，在原有预算用户的基础上实现全面预算管理。

　　2.4应用现状

2.4.1单位组织架构基本情况

招商银行组织机构主要由三个层次构成，第一层次是决策层即银行董事会是最高决策层，负责对银行战略方向和包括全面预算管理方案审批在内的重大经营事项作出决策；第二层次是管理层即总经理、预算管理委员会和监事会所构成，负责落实董事会决策内容，并对日常经营事项进行管理；第三层是银行的执行层，负责执行包括全面预算管理方案内容，及其他银行事项。

浅析管理会计在招商银行中的应用

招商银行成立全面预算管理委员会负责在银行内部实施全面预算管理。全面预算管理委员会是银行专设的负责预算管理专职机构，由于高于其他职能部门的组织层次，因此能够更有效与各预算管理部门进行信息沟通和协调，能够保障预算管理内容和成果更有效得到执行。

2.4.2应用条件

招商银行的全面预算管理流程图

浅析管理会计在招商银行中的应用

合理制定全面预算管理目标，招商银行的全面预算管理规划由长期预算管理和短期预算管理配合构成整体全面预算管理方案，短期预算是不可修改的，通常情况下第一年的11月底就会完成编制第二年的全面预算，且通常在半年期间的时候做一个6+6的半年预算，并作为下一年全面预算的基准。

配置高效组织机构，全面预算管理涉及银行所有部门和全体员工，因此需要一个配合度高的组织机构体系提供组织资源支持。银行在中央部门设立了全面预算管理委员会，负责执行银行全面预算管理的工作。

建立健全内部控制制度和考评机制制度，建立健全全面预算管理的内部控制制度，以确保实现全面预算管理。建立科学有效的考核评价机制，分析其存在的问题，并对其机制进行改进和完善。这不仅有利于激励机制的实施，还能充分调动起员工工作的积极性提升自己的发展空间。对银行的良好发展具有重要意义。

信息化建设。银行现采用Hyperion信息管理软件，能够对多个产品的运行实现实时控制，并实现数据的集成，且系统具有的报警功能使某项开支超过预算额度时自动发出警报，提高了运作效率，对全面预算管理实施提供信息资源支持。

2.4.3具体应用模式和应用流程

全面预算的第一个流程是确定全面预算的目标。银行根据自身的战略目标、经营策略和管理机制，结合风险防范和合理因素，对外部经济环境进行全面评估与考核，制定出具有更高可行性的全面预算的目标，为全面预算的顺利实施奠定了基础。

编制全面预算计划时应遵循平衡、控制和效益的原则。各项预算计划由部门上报全面预算委员会，根据各下属预算计划的综合汇总情况制定总预算计划。同时，考虑各部门之间的协调与平衡，最终制定出符合企业实际的全面预算方案。

全面预算执行是落实预算编制计划的最关健一个步骤。银行的全面预算执行一般由企业高层下达计划，部门则会根据自身条件对计划任务进行分解，并采取措施保证预算计划的执行。

全面预算考核是按照预算指标对预算执行结果进行考核评价，进而分析其内部实施效果，发现内在的问题及可能潜在风险。全面预算管理委员会根据预算计划，执行状况和差异分析等信息为基础，借助专业预算管理方法，实现对银行内部经营的预算管理，并帮助银行实现经营和战略目标。

　　3招商银行管理会计应用存在的问题

　　3.1管理会计规划方面的问题

图3招商银行2018年管理会计指标对比分析图

浅析管理会计在招商银行中的应用

招商银行在上图中银行的预算管理目标与实际指标完成状况进行比较，图中以2018年度的计划指标值和实际指标值为基准，其净利润同比增长率的预算指标值为18%，实际指标值为14.84%，计划指标值比实际计划值高出3.16%；营业总收入同比增长率的预算指标值为20%，实际指标值为12.52%，计划指标值比实际计划值高出7.48%；销售净利率的预算指标值为40%，实际指标值为32.52%，计划指标值比实际计划值高出7.48%；净资产收益率的预算指标值为25%，实际指标值为16.57%，计划指标值比实际计划值高出8.43%。

从数据分析中明显得出预算指标普遍高于实际指标水平，由此反映出招商银行虽然采取管理会计中的预算管理方法进行经营管理，但是并不重视管理会计的实践应用，对银行的预算管理目标制定和执行流于形式，导致目标的制定与银行实际间存在差异。在实际应用当中，招商银行过于注重实际经营当中的成本数据的核算和分配，与预算计划目标间差异较大，并不完全符合银行的发展状况。据招商银行高层管理人员反映，之所以当前实际指标与预算目标间的差异较大，预算目标在实际应用中并未受到重视，主要是银行的预算管理目标的制定并未考虑银行的实际发展状况，缺乏对于战略目标和经营内外部环境因素的考虑，因此预算目标未能发挥实质性作用。

　　3.2管理会计成本管理方面的问题

招商银行自采用全面预算管理方式，在成本控制环节采取信贷计划总量与经济资本的双线综合控制的方法，但目前在实际应用中出现经济资本控制不到位的问题。招商银行采用综合性成本控制方法，不仅有利于银行自身实现对成本进行控制的目标，还有利于提高银行自身的管理水平。应用此方法的初衷是以经济资本为主，以借贷计划总量控制为辅，实现成本效益的最大化。但在实际应用过程中，通过信贷计划方式控制成本更为方便快捷，因此招商银行在成本控制中更侧重于使用信贷计划成本控制方法，而对于经济资本计划管理的方法由比较忽视。从计划管理的角度来看，经济资本计划往往要比信贷计划滞后很多，这不利于资本的控制和引导业务的流动。目前招商银行在进行信贷扩张时通常采用信贷计划，而忽视了对经济资本进行控制。一般来说，当经济资本超过计划时，申请新增经济资本会导致经济资本刚性增长。

　　3.3管理会计预算管理方面的问题

招商银行在年初编制当年预算时，将各分支机构分而独立，各机构各自编制预算，最后报于财务部门，汇总调整后审批通过并实施。目前各分行和支行的预算编制基本参照省行的预算方案编制而成。例如省行预算方案中确定当年的存贷业务增长率应达到15%，成本结构比控制在95%以下，不良贷款率应降至0.3‰，净利润增长率应实现5%的增长率。基层分支行则在预算方案中按照省行的标准制定本行预算管理目标，将本机构的预算指标制定为与省级指标一致水平。这种预算编制方法虽然以上级目标为基础进行分解，但事实上与各分支行的实际经营状况、业务状况各自不同，如果仅是简单以上级指标进行分解，实质上忽视了对分支行实际情况的考虑。造成所编制的预算脱离银行的实际经营状况，影响资源配置。

　　3.4管理会计绩效管理方面的问题

绩效管理是管理会计应用中的一个重要环节，针对于人工成本进行管理，采用科学合理的评价方法，对员工劳动价值进行评估，给予相应的奖惩政策，是激励员工积极性，提高生产效率的关健部分。目前招商银行的绩效管理评价指标过于繁杂，部分指标与银行业务不相符，导致绩效评价结果并不能完全反映员工的劳动价值水平。招商银行的绩效考核指标分为两类，一类为财务指标，财务指标以偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标、银行发展能力指标等为基础。而另一类则为非财务指标，非财务指标从客户绩效评价、经营业务流程评价、员工潜在发展等多项指标进行分析。这些指标涉及到主要业务的方方面面，导致核心指标地位不突出，这样一来，即使某些指标没有完成任务或者没有达到标准，也不会对整体的考核结果造成较大的影响。这种情况模糊了关键考核指标，使得考核结果偏离实际情况。另外，部分指标的考核自由裁量权较大，缺乏统一的、确定的考核标准，导致考核结果失去意义。

　　3.5管理会计信息管理方面的问题

招商银行的会计信息管理系统中存在风险。实施管理会计方法的重要依据是管理会计信息系统，应用先进的信息传递沟通渠道和信息处理能力能够实现预算管理计划的编制、实施、成本分配，以及管理效果的分析，对于应用管理会计事半功倍，因此建立一个良好的信息系统是成功应用管理会计必不可少的重要条件。当前招商银行中的管理会计信息系统在信息处理和信息传递环节已经比较完善，能够按照使用者需求提供所需数据成果，但在数据录入环节仍存在一定风险，因此有可能千万管理会计信息不实，影响预算管理成果。例如在招商银行中，信贷管理系统需要存贮资产负债、客户信用等海量数据，这些数据目前大多仍需要人工进行录入，需要大量的基层工作人员完成此项工作，人工录入数据存在着较大的风险问题，数据的错误率较高，而这一状况在较长时间内未能得到改善。虽然，信贷管理部门采取了相应的措施改善信息质量，但是其关注点仅仅在于提高信贷数据的质量，而缺乏对客户特征等管理会计信息的关注。

　　4招商银行管理会计问题的优化策略

　　4.1优化管理会计战略目标规划

对于招商银行在应用管理会计过程中，存在的预算目标脱离实际经营状况，未体现战略规划的问题，今后招商银行首先应重视预算目标的规划，应认识到预算目标制定的重要作用，只有制定一个科学合理的预算目标任务，才能在银行管理会计应用中起到导向性作用，引导管理会计方法在应用中发挥最大的效用。在制定预算目标时，招商银行应考虑结合实际经营状况、内外部经营环境变化、金融政策、经济风险、银行同业竞争等综合性因素，在参照历史数据，制定符合实际的预算管理目标，尽量减少与实际指标间的差异。

　　4.2改进经济成本控制方式

招商银行在应用全面预算管理方法进行成本控制中，存在忽视经济成本控制滞后的问题，对此问题招商银行应针对不同金融业务，强化对经济成本的管理控制。贷款业务是商业银行主要业务之一，招商银行应特别注重今后对信贷业务经济成本的控制，在对这类经济成本的控制中应用经济资本回报的要求系数乘以贷款的额度予以确定，利用这种方法能够简单直观进行信贷业务经济成本数据，有利于对贷款资金成本的控制。对于中间产品的经济成本控制，则应采用经济资本回报要求系数乘以账面成本予以确定。或者以上年平均实际转化为负债的系数乘以或有类产品，或有类的产品和中间业务类产品的性质相似，也不占用相关的资产和负债，一般请款下不用考虑经济资本的核算问题。但是它在特定的条件下有可能转变成负债，这种情况下就要对其经济资本成本进行核算。具体的核算方法可以用A银行确定该类产品转化为负债后的账面成本。然后再用所得的结果乘以经济资本回报要求系数最终经济资本成本的相关数据，以此方法获得中间业务的经济成本，掌握中间业务成本变动状况，有利于控制中间业务成本趋势发展，实现成本控制目标。

　　4.3建立多维度预算管理体系

对于当前预算管理中计划编制与实际业务发展不相符的问题，招商银行应根据具体产品重新划定预算编制的基础，建立多维度预算管理体系，反映银行经营的真实情况。以产品为中心的预算计划编制方式，能够将内部组织机构的预算全部分解为产品预算，然后自下而上，层层累积到总行，实现以产品为基础的预算编制工作。招商银行的基层分支机构在编制预算时，应对产品的预算进行编制，合理划分分支行具体产品种类和业务种类，并引入内部资金转移价格和风险成本计量等管理会计方法，将总行的预算目标分解到产品中去，实现以产品为编制基础的预算。在产品预算的基础上编制部门预算，对经营性部门的产品预算进行分析和加总，最终形成部门的预算，实现多维度预算管理体系的建立和完善。

　　4.4优化绩效考核评价体系

对于招商银行当前在管理会计应用分析中其对于绩效考评的指标设计过于复杂，不能体现真实绩效价值评价实质的问题，应在结合银行自身业务特点的前提下，对绩效考核指标进行优化和完善。首先应简化现有指标，随着招商银行业务和内部结构的不断变化，绩效评价指标也应重新进行简化和整合，切合绩效考评实际需求。从指标数量来看，不应设置过多指标，对于中心业务应设置3至4个指标，对于中间业务和后台业务应设置2至3个指标，指标的选择应按照部门和业务特点，按照精而准的原则确定，以更准确反映绩效实际状况。其次调整绩效考核重点，随着国内经济发展和消费观念的变化，借贷业务在商业银行业务中的比重呈现下降趋势。因此，招商银行今后可考虑适当减少对于借贷款业务的考核，将部分考核重点向中介业务等其他金融业务考核方向转移。以更全面反映银行内部业务的全面绩效状况。最后应在考核中加入经济资本考核内容，对非信贷类资产进行考核时，科学合理地确定经济资本的占用系数，反映经济资本控制效果，公平公正激励员工，控制成本，提高效益有着重要积极性。

　　4.5提高数据录入准确率

招商银行的金融业务办理需要收集和处理海量数据，且大量数据需要手工录入，因此数据的错误率较高，对于预算管理信息产生影响。要解决这一问题，首先招商银行应提高数据录入人员的专业技能和信息化技术应用水平，要求业务人员应严格按照符合准确、真实、及时的要求收集企业的信息，并保证数据能够完整、准确地录入到系统当中。在录入数据后，我们应该增加审查环节，以提高数据的准确性。其次，应完善信息系统的数据自测的功能，根据数据与信息间的内在勾稽关系，设置数据检验程序。对于勾稽关系不对应的数据，系统中应进行提示，减少错误数据的录入。最后，应对本行各业务之间的共同信息实现共享，例如，同一人办理不同业务时，应在系统中对其相关信息进行审核，以保持信息的一致性，由此减少一些恶意隐瞒信息，避免导致数据紊乱状况发生，实现数据信息的有效性。

　　5结论

随着互联网金融的不断发展和大数据的深入应用，银行不仅面临着传统金融实体的竞争，也面临着新金融业务的冲击。有必要科学推进管理会计在商业银行的应用进程，提高商业银行自身的竞争。因此银行需要不断的加大创新和变革的力度，加快战略转型，提升发展的质量和效率，以应对日新月异的外部环境变化和日趋激烈的市场竞争。本文以招商银行为具体研究对象，浅析管理会计在招商银行中的应用，针对招商银行所应用的管理会计进程中的现状、问题和对策作出研究阐述。

本文首先介绍了管理会计的涵义、具体内容和主要方法的基本理论作基础，其后以招商银行为分析对象；对其管理会计应用现状进行了介绍，招商银行全面预算管理的应用以及管理方法的创新，并且指出招商银行管理会计应用中存在的问题，并对其管理会计进行合理规划，以成本管理、预算管理、绩效管理、信息管理为基础进行分析研究；最后，针对其在管理会计应用上存在的问题，分别从优化管理会计战略目标规划、改进经济成本控制方式、建立多维度预算管理体系、优化绩效考核评价体系、提高数据录入准确率五个方面提出优化建议。

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