浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的运用——以云南联通公司为例

　　摘要：科学的管理方法，能帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位，自从有了平衡记分卡以来，以其卓越的理念和在世界许多大公司成功地引入的经验，在第二十世纪成为最大的管理工具之一。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长的四个维度使企业战略目标与绩效管理联系起来，不仅科学衡量企业绩效水平，也试图评估员工的绩效，以便建立在企业战略绩效评价体系的基础上。本文正是从云南联通公司的实际情况出发，探讨如何构建员工的绩效考核体系，分析在此过程中存在的问题及对策。

　　关键词：绩效管理；平衡计分卡；云南联通

　　随着我国经济体制改革的不断深化和战略管理理论的不断完善，企业的长远发展越来越成为股东、经理层甚至普通员工关注的重点。但是，传统的业绩评价方法偏向于企业短期的财务绩效，越来越难以适应现代企业发展的需要。因此，如何建立一套与我国企业发展相适应的业绩评价体系已成为理论界和实务界普遍关注的热点。而平衡计分卡的提出不仅有效地弥补了传统业绩评价方法单一性、短期性的缺陷，并且能够很好地与企业的发展战略相结合。因而探讨平衡计分卡在我国企业应用中存在的问题及对策具有十分重要的现实意义。

　　平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC)是战略管理和绩效管理一体化的战略性绩效管理的工具，是一个围绕企业长远规划、制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩测量系统。在平衡计分卡的应用中，它并不只是一个对绩效进行测量的系统，它更是一个核心的管理系统。

　　BSC是一个比较全面、动态的战略管理体系。它以竞争和贡献为基准，将展开方法和实施结果相结合，实现了对经营环境和活动的评测与控制。

　　BSC的四个维度包括财务维度、顾客维度、内部运营维度、学习与成长维度(也称为创新与学习维度)。如下图示四个维度之间的关系。

　　与传统的绩效管理工具相比，它具有五方面优点：

　　第一，平衡计分卡与企业战略密切相关。它将战略目标从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度进行分解，细化到部门和个人，将企业长期目标与员工日常工作相结合。

　　第二，平衡计分卡四个角度的指标之间存在一个联系紧密的因果关系链条，使各个指标都聚焦于企业战略目标，有助于提高日常工作的效率和效果。

　　第三，平衡计分卡的指标精简，重点突出。它指出了企业成功所应关注的关键领域，每个领域只用3一5个指标进行评价，通过这些指标，管理者可以集中精力于关键成功领域，提高工作效率，节约资源。

　　第四，平衡计分卡是评估系统与控制系统的结合，不仅克服了传统绩效考核体系的片面性、主观性，而且实现了这两个系统的协调统一。

　　第五，平衡计分卡弥补了传统财务指标的不足，它使企业在了解财务结果的同时，也关注企业未来能力的发展和无形资产的增长。

　　平衡计分卡在西方国家大受欢迎，越来越多的亚洲企业也在使用或计划使用平衡计分卡。我国企业主要采取以下几种方法：

　　所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理最大的优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。但是目标管理本身也存在着一定的缺陷和不足，比如目标难以制定，目标商定可能会带来管理成本的增加。

　　关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上分析出企业的业务重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)。接着，各部门的主管和部门的KP工人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。最后，审核关键绩效指标。关键绩效考核指标确定之后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

　　根据xxxx、xxxx关于深化电信体制改革的要求，认真贯彻落实国家三部委联合发布的通告精神，原云南网通和原云南联通进行合并，并于2008年10月正式成立了中国联合网络通信有限公司云南分公司。新公司现下辖16个州市分公司，共有从业人员约4000人。

　　云南联通公司实行一年一度的绩效考核。一方面，由于员工知识层次结构偏低，且管理层对于绩效管理的理解较片面，公司认识存在误区，简单把绩效考核等同于绩效管理。另一方面，绩效考核过程中“人治”现象突出，除了客户服务部门和市场部门采用相对客观的“表格评价”，对其他部门的绩效考核往往以总经理的个人喜好为标准，对这些部门的员工发放年度绩效奖金的主观性较强。云南联通公司管理者最关心企业每年的利润，忽略非财务指标，这从云南联通公司的组织结构可见一般，总经理直接分管财务。下面分别从绩效评价指标、绩效评价的主体和周期以及绩效评价结果的应用等三方面说明云南联通公司的绩效管理现状。

　　1、绩效评价指标

　　云南联通公司作为一家全国连锁企业，起步比较晚，绩效管理对它来讲还是一件比较“新鲜”的事情，仅停留在简单的绩效考核的基础之上。

　　绩效考核主要是以工作结果为导向的评价指标，考察是否完成各项指标，针对员工对个人工作能力和态度进行考核的内容比较少，很难拉开差距。绩效考核以自然年度为周期，绩效考核只是简单地得出分数，并体现在绩效奖金分配上，没有像成熟的绩效体系一般形成一个绩效体系循环，将绩效考核成果应用到更多的领域。

　　2、绩效评价的对象和周期

　　云南联通公司目前只对客户服务部门员工和市场部门的基层员工进行客观的绩效评价，其他部门员工没有客观的评价标准，仅根据总经理的个人喜好进行评价。因此，真正参与绩效评价的只是客户服务部门和市场部门，其他部门谈不上绩效评价。

　　绩效评价的周期是一年一次，考核周期过长，没有发挥作用，导致员工在平时工作时都忽略了绩效评价。绩效考核之后人力资源部只是简单反馈结果，没有与被考核的员工进行沟通，导致员工只知其然，不知其所以然。员工每次参与考核时忧心忡忡，影响工作状态，考核完以后只关心绩效奖金，并不思考怎样提高工作绩效。

　　正是由于云南联通公司绩效评价的对象单一，绩效评价周期过长，所以大部分员工都以为绩效管理与自己的工作没有关系，工作积极性普遍较差，存在大锅饭思想。

　　3、绩效评价结果的应用

　　对于绩效评价结果的应用，云南联通公司非常欠缺。每次绩效考核之后，绩效反馈比较片面，员工只知道考核结果是什么，但是不清楚产生考核结果的具体原因是什么，更不知道今后需要在哪些方面改进自己的工作。绩效评价的结果只是简单的在员工的年终绩效奖金上体现。

　　虽然人力资源部把绩效评价的结果用来检验员工招聘的效果，根据评价结果分析客户服务人员和市场人员需要具备的素质，作为以后招聘的依据。但是，人力资源部没有根据绩效评价的结果有针对性地组织员工培训。这些对于绩效评价结果的应用还远远不够。

　　虽然平衡计分卡在云南联通公司中己经开始了的应用，但其应用还处于起步阶段，应用效果还不理想，主要原因在于目前云南联通公司推行平衡计分卡的外部环境还存在诸多缺陷，而且在应用方法上，也存在一些不合理的地方。

　　1、绩效管理执行不规范

　　一套好的绩效管理方法，执行是关键。在云南联通公司的实际工作中，部分领导对绩效管理这个环节的知识没有系统的学习和了解，对绩效管理的重要性认识不够充分，执行过程还存在很多不规范的地方，严重影响了绩效管理的效果。

　　由于云南联通公司管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的绩效指标未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。缺乏数据就意味着缺乏管理战略的流程。如许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司不知道每种产品的收益率是多少，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。

　　2、过分注重短期业绩

　　现在云南联通公司的问题就是过分注重公司的短期业绩。由于考核方法的不当，公司管理者们受到的压力越来越大，使得他们过分追求短期财务绩效，迫使公司减少各方面的开支。在短时间内，财务会计模式把这些开支的削减当作收入的增加来报告，尽管这些削减侵蚀了公司资产和创造未来经济价值的能力，然而通过提价或降低服务水平等途径，却可以使短期财务结果最大化。

　　3、员工认可不足

　　由于平衡计分卡的应用涉及到云南联通公司的方方面面，离不开每位员工的认可和积极参与，并且还要求公司每个部门、每个岗位的员工都能够胜任工作、履行职责、完成任务，为公司战略的实现提供支持。可是当前云南联通公司员工总体上说对平衡计分卡的相关知识了解甚少，专业化水平不高，而且云南联通公司又常常存在着因人设岗的现象，这些导致了员工的工作质量和工作效率较低，给平衡计分卡的应用带来另一个主观方面的障碍。而在实务运作中，又存在着这样一种令人担忧的状况：高层主管一头热，基层员工却对实施新的评价体系不以为然甚至存在着抵触情绪。这种情况往往发生在企业的业绩评价系统更换频繁，而高层主管在出现新的业绩评价体系时急于应用，忽视了相关的配套措施，使得不少员工的第一反映就是“又来了一个新方法，这与我无关。”这就出现了一面是高层热火朝天踌路满志地推行平衡计分卡，另一面基层员工无动于衷或是敷衍了事，结果平衡计分卡自然无法成功构建。

　　4、绩效指标缺乏创新

　　云南联通公司为了执行管理层最新的决策和指令，基层部门将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述公司组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。

　　平衡计分卡考核评价云南联通公司的经营业绩是通过一系列相互联系的、反映企业战略的关键绩效指标来实现的，因此关键绩效指标的确立是平衡计分卡的精华之所在。由于关键绩效指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，它的成功设置与否关乎平衡计分卡的成败，同时它也是平衡计分卡实施过程中的最大难点之一。因为即使云南联通具备了实施平衡计分卡的相关条件，但如不能根据自身实际设置一套合适的关键绩效指标，那么也无法达到准确考核的效果。

　　在选择评价指标时要慎重，在实施过程中要同时注重财务评价和经营评价，财务和经营是公司发展的两个重要方面，不可偏废其中任何一个方面，财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系，好的财务绩效是好的经营绩效的结果，但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效，只有这两个方面都健康发展，云南联通公司才能健康、长久地发展。

　　一般说来，导入平衡计分卡对云南联通公司来说意味着对原有指标体系进行较大幅度的变动，而这种变动通常会对公司的正常生产经营活动产生一定的影响。因此，若想在最大程度上减少这种影响，就应正确处理云南联通公司原有指标系统与平衡计分卡指标系统的协调与重整问题。云南联通公司应对原有指标体系进行辨正的分析，保留其有效的部分(通常为财务方面的指标)，舍弃与平衡计分卡指标体系相矛盾的指标，从而使公司能经济合理地利用原有指标体系并最大程度地减少指标体系变动带来的负面影响。

　　平衡计分卡在云南联通公司还是一个新概念，广大员工对于它的内涵以及如何运用于战略制定、执行以及绩效评价等方面的知识都有限。平衡计分卡能否成功实施在一定的程度上取决于它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。因此，云南联通公司应通过加强宣传，使广大的员工能够更多的了解这种方法的诸多优点，告诉他们这种新的方法在实践中的好处，转变他们对业绩评价和业绩管理的观念。这种宣传工作应该是全面的、定期的、不间断的。通过培训，提高员工的整体素质以及他们熟练运用平衡计分卡的能力，并使他们找到自己在平衡计分卡中的正确位置，从而发挥自己的特长，来改善公司的业绩。另外，由于平衡计分卡的实施涉及到公司的各个层面，因此，只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使公司充分发挥平衡计分卡的优势。并且通过有效的沟通，一方面可以扫除员工对平衡计分卡绩效评价系统的主观障碍，另一方面可以获得有效的反馈，从而能够更有效的实施平衡计分卡。

　　本文采用平衡计分卡方法通过确定云南联通公司战略重点、分解战略目标和构建公司战略地图，从财务、客户、内部运营、学习发展等四个维度设计出云南联通公司的企业平衡计分卡，针对云南联通公司的部门平衡计分卡和员工平衡计分卡提出设计思路。为云南联通公司制定了客观的绩效评价标准，避免绩效考核过程中出现“人治”现象，将企业发展战略与绩效管理紧密结合，使云南联通公司的绩效管理不仅有奖罚，还注重过程管理，具备绩效反馈及绩效结果的应用，最终实现对云南联通公司绩效管理的改善，为解决云南联通公司的问题找到行之有效地途径。

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