浅谈平衡记分卡在企业管理中的应用

摘要
本文介绍了平衡计分卡。关键绩效指标是战略组织，这些组织通过四个指标证明因果关系。财务，客户，内部业务，相互学习和成长，并实现绩效评估策略和修订绩效。改善的战略目标。绩效评估记分卡包括财务指标和客户满意度。从这种因果关联当中的财务指标了解内部组织结构的运作流程以及企业各类非财务指标的实际增长。通过对企业财务绩效和非财务绩效的综合评估工作，实现企业整体发展战略目标和细分战略目标相结合。所以，平衡计分卡是作为完整的策略和目标，策略执行和策略绩效之间的桥梁。在这种情况下，平衡计分卡不仅仅是对企业综合绩效评估系统的创新，还对企业的管理和绩效评估之间的关系建立了既定的准则。
　　关键词：战略管理；平衡计分卡；绩效；评价
　　引言
鉴于不断变化的外部环境，公司经理必须为公司的整体发展制定战略管理计划。在这方面,平衡计分卡在连接业务策略和绩效管理方面具有很大的优势。有鉴于此，这里是平衡计分卡的初步研究，希望能为企业级应用中的新绩效评估系统提供一些参考和帮助。
1 平衡计分卡概述
　　1.1 平衡计分卡的发展过程
1992年，诺顿（Norton of Boston Consulting）发表关于《哈佛商业评论》“由平衡计分卡支持的绩效评估系统”的文章。平衡计分卡包括四个指标维度：财务，客户，内部业务流程，学习和增长以及业务绩效的综合评估。该索引包含一系列的多维因果逻辑。通过实施三个预定指标实现的关系，通过平衡记分卡预应力系列的3维相似指标来实现财务指标的过程，以确保与传统财务评估系统相比，财务指标得到显着改善。同时，对公司财务评估系统的传统关注是对实物资产的兴趣，平衡计分卡中的有形资产和公司的无形资产中的人力资本，信息资本和组织资本等。在信息时代，无形资产是公司核心竞争力的来源。
　　1.2 平衡计分卡的基本概念
平衡计分卡以战略为核心,重视协调一致的关系并且强调平衡关系。而后随着理论的部分发展和完善,平衡计分卡打由最初的绩效评价工具逐步演变为战略绩效的工具。平衡计分卡法主要把企业自身的未来发展战略和实际绩效管理二者相结合,通过财务指标等四个不同的角度对企业的未来发展战略进行量化细分,同时,根据这一细分,又使得每一部分发展有了二级发展目标,如此一来,企业根据这一方式制定的绩效考核评估方式能够对绩效有综合反馈。因此，公司可以跟踪其财务业绩，一方面，了解公司的进度并确保无形资产的未来增长潜力。与传统的绩效评估系统相比，平衡的计分卡避免了单一财务指标的弊端。由于公司的最终目标是改善财务绩效并实现利润最大化，因此平衡记分卡可以帮助维持财务指标未来的延迟，并补充非财务指标以改善未来的财务绩效。
1.2.1 平衡计分卡的内容
平衡计分卡是一种新型绩效管理体系，是将企业的战略分解成财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度进行系统的评估，再通过企业各个部门的相互配合，从而实现企业战略的过程。
1.2.2 平衡计分卡中四个角度之间的关系
还有一张平衡投资表，一个简单的投资者需要从财务角度的四个方面考虑内部逻辑，但是有一个产生价值投资收益的过程。首先，需要学习创新的员工，进行内部管理优化，一个是为客户提供更好的服务，进行内部管理优化，客户才能认识到公司的产品和服务，只有有效的消费者，才能基于投资回报率实现企业价值可以的公司发展的新形势要求员工进行创新和学习，财务指标以及公司追求的最终目标。这是下一个周期的开始，但是企业要想通过市场获利，就必须始终把客户摆在首要位置，了解和的需求，并尽可能地打造客户需求和满意的产品和服务。通过这种方式，提高顾客的满意度和忠诚度。此外，为了更好地服务客户，企业应当通过内部创新和运行效率的提升，加强员工自身的学习和外部培训工作。
　　1.3 平衡计分卡的比较优势
所谓绩效管理是一种在管理过程中达成目标并达成共识，改善员工以成功实现员工晋升和管理目标，以及在经理和员工之间实现卓越绩效的方法。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，并提高公司的绩效水平。绩效管理必须首先解决一些问题：
第一，有必要就整体发展目标制定和目标实现的步骤做共同协商。除了通过绩效反馈的方式强调成果之外，重点还在于实现目标的过程。关键是确定公司的战略并通过类似于战略或业务计划的组织结构，技术，操作系统和其他程序来实现。各个元素和员工可能会根据操作系统的变化例如组织结构和技术而有所不同，但这不是此时性能管理的主要目标。
第二，绩效管理不只是任务管理，重点在于沟通，指导和员工授权。绩效管理是经理和员工之间进行沟通和协商以实现绩效目标，帮助人们确定绩效目标并制定绩效计划和行动以改善一致努力目标以及组织的远景和使命员工的过程。变成了使员工和组织实现共同发展的绩效功能。
　　1.4 平衡计分卡的设计
1.4.1 公司的发展策略
创建一个具有明确的公司战略目标的环境，该目标取决于业务和行业条件。正式的策略管理过程包括三个基本步骤：策略建立系统，系统实施策略和策略评估系统。
1.4.2 战略地图可视化企业战略的建立
战略映射,企业战略映射是需要沟通的战略和流程系统的战略和实现。创建战略图以实现的目标并发现在战略流程中的道路。追求公司的企业价值最大化战略的最终目标是最大化长期利润，因此最终结果是改善公司战略的长期财务指标。组织需要从战略图的底部到底部进行设置，从目标开始，并找到实现目标的方法。公司的高层管理人员为什么要考虑公司的使命声明，公司是否存在，其核心价值观以及为什么要考虑公司的信任。借助这些信息，可以形成公司及其外观的战略构想。从四个角度起草并评估了公司的总体愿景，以确定实现战略目标的途径。
1.4.3 KPI设计
首先，KPI绩效管理是支持有效实施公司战略的重要方法。由于企业的发展需要考虑外部环境因素，因此，企业管理者应当根据不同发展阶段企业面临的不同外部环境制定不同的发展战略目标。进行一次更改后，员工可以通过更改和调整KPI当前的业务重点来专注于业务。
其次，通过设计和绩效KPI计划过程，不仅可以将组织的战略目标有效地分解为各个部门和个人，而且各个部门和员工都在朝着共同的目标积极地前进。一般而言，很多的KPI在前期会通过不同的方式对实际业务开展工作的核心点加以确定，随后，再结合企业近阶段的发展需求和企业组织结构实际情况，按照部门和岗位对KPI做详细的细致划分，根据发展战略需求做部门和个人KPI，并将各个位置合并以形成各个KPI。建立和评估每个部门的KPI关键绩效指标体系的过程是整个公司过程和协调工作的战略目标。只有当个人的业绩目标和企业的整体发展战略目标保持一致，企业才能够从总体目标方面发现企业内部个人存在的一些问题，并据此给出针对性的解决对策。
再次，如果没有用于绩效管理的关键绩效指标，则无法设置绩效目标，但是无法提高绩效。没有绩效指标，绩效目标将失去运营商的连通性，员工和管理人员将不知道他们是否达到了期望的绩效和绩效差距水平。另外，我不知道是否由于缺少性能改进数据或之前和之后的信息而提高了性能。
最后，要实施员工绩效管理，我们需要管理为经理建立的绩效指标。没有这些绩效指标，就没有重点。对于员工，应该知道应该做什么而不是做什么。每个员工都想知道自己的技能，如何做好自己的工作以及如何评价其他人，所有这些都与KPI密不可分。
2 国有企业应用平衡计分卡的必要性
　　2.1 国有企业绩效评估的发展过程
2.1.1 企业绩效评估系统的投资回报率核心评估系统
1992年有关工业公司的总指标，包括产品销售率，资本税率，成本效益率，劳动生产率，营运资金周转率，净生产率税率等六项指标，经济评价指标体系调查自1997年修订汇率以来，它还包括资产保留率和估值率，资产负债率，当前资产周转率，成本效益比，劳动生产率和产品销售率等个别指标。同时，根据指标的权重，使用标准值的重要性并使用整体国家标准来评估得分的值，从而对每个指标进行分配。使用这十组指数评级系统中的相对数字，会发现它们与国情，公司财务分析和更好的定位更加吻合。
2.1.2 国有资本绩效评估系统
随着社会的发展，原有的绩效评估体系正在实践中得到不断的补充和完善。但是，无论变革与发展，盈利能力，运营能力，偿债能力和发展能力如何仍能反映运营绩效，基本面都是关键。它们之间的相互关系和相互作用成为一个完整的系统。研究表明，企业绩效评估的成功对于企业的未来发展有着十分重要的作用。企业绩效管理工作不仅仅关乎“绩效”，更是对企业管理工作的一种补充，企业绩效管理必须纳入企业战略。简单评估财务指标并不能解决公司增长的问题。历史上，公司首先在战略决策中使用单一价值标准：最大利润，最高收益，最低成本，最高市场份额，最高质量和最短时间。单一评估标准带来了许多教训。例如，由于严重的事故导致安全，获利和追求纯利润，但产量和利润减少，纯粹追求短期利润，公司将失去后劲或破产。单一评估标准通常是公司取得光荣胜利的第一步，但是即使在相反的情况下，此举也受到了很大的阻力。在失败的历史课上，很多时候人们都知道这是一个多层次的综合评估。本文旨在平衡记分卡与公司的战略，目标和愿景，从而帮助企业进一步提升综合实力，在市场上站稳脚跟，实现企业的长久健康发展。
2.1.3 现有绩效评估系统的缺点
从绩效评估的实际推行和使用现状来看，其短板和不足具体表现在：
首先，公司不愿通过资本投资追求长期战略目标，这些资本投资通过促进业务经理来降低当前利润目标，而过分强调确保和维持短期财务业绩则通过短期投机性，以利润为导向的思想。从短期来看，投资结果太多，从长远来看，投资太少。财务评估方法无法提供足够的行动驱动型行动来创造未来和未来的金融价值。
其次，现有的财务评估方法与过去有关，这在公司的工业时代就足够了。这是因为提高公司的长期投资能力和提高客户关系的成功率并不重要。投资于客户，供应商，员工，流程，技术和创新的公司可以完成创造此旅程的未来价值的唯一途径，但是传统的财务评估方法不足以指导和评估该旅程。
再次，在未来的发展中，尤其是在获取知识等相关无形资本方面，传统的财务评估方式往往不能发挥任何的作用。
最后，对于传统的财务评估方式而言，往往更多的是看重业务评估工作，财务评估和估值的直接要素。非财务指标不会直接被忽略。但是，随着竞争的加剧，管理人员需要关注并做出业务决策，例如市场份额、培训、创新、质量、服务、员工生产力和非财务评估，绩效评估。
　　2.2 战略绩效评估的必然性
从战略价值和战略绩效评估的角度来看，企业可以通过动态评估绩效并及时提供反馈来做出正确的决策，以指导其企业发展管理系统。公司战略绩效评估是在现有绩效评估体系的基础上开发的，结合了公司战略，财务和非财务指标来衡量运营绩效的动态组合并提供及时的反馈。因此，它不仅是绩效评估系统，而且是战略管理系统。
3 平衡计分卡在国有企业绩效管理中的具体实施
　　3.1 平衡计分卡的应用现状
随着市场经济的建立，国内工业不再是为利润或损失付出代价的公司，仅由现场负责损失，对生产者的损失作出反应，独立，自负盈亏，自给自足的生存和它已成为发展市场的主题。公司如何提高市场竞争力并在竞争中寻求发展和生存。为此，公司将继续提高管理水平，提高组织和员工的个人绩效水平，吸引人才、留住人才、激励员工，并更好地激励和利用它们。因此，人力资源管理已不再罕见，但是公司可以在激烈的市场竞争中竞争以获得关键的业务发展和生存技能。因此，国有企业越来越重视建立人力资源管理体系的重要性，企业在建立绩效管理体系中也越来越重要。但是，与外国公司相比，中国公司的绩效管理体系仍然不成熟。随着国有企业改革的不断深入，管理层对绩效评估的兴趣日益浓厚。平衡计分卡也对中国的推广和实施产生巨大影响。目前在中国，有很多有关平衡计分卡的推广和使用的专家，学者和企业家。从公司会计的最初发展到公司战略管理中的人力资源管理平衡。
　　3.2 建立明确的战略目标
管理者应当通过制定与平衡计分卡相对应的指标推动战略目标的完成。最初，这第一个战略部门达到了一定的战略目标。为了清楚地说明和解释愿景和战略，只有总经理才能做到，但通常由高级管理层来做到。此步骤的目的是实现公司的目标并同意公司的使命和战略理解。由于使命宣言含糊不清，因此需要为工作设定特定的目标，然后建立可以利用这些好处来实现战略目标的公司。好的策略是将创新思维与系统分析相结合的产品。该战略的主要目的是增加和增强公司的竞争力，并通过这种竞争力来抓住机会并实现发展目标，战略愿景必须从创新思维而非公司经理理论中得出。
　　3.3 分解策略发展战略地图
在确定公司的战略之后，需要将其设计为战略分解框架，这可以是成功和内部流程的关键要素，并且可以实现以下效果：公司取得的成果应通过数字估算。通过对这些发展战略的整体设定，结合企业自身的部门组织和近阶段的发展需求和现状，将大的发展战略划分为众多个小的阶段性目标，从而帮助企业更有针对性地制定发展目标，实现短期与长期，总体与个人的战略目标相结合，并使个人目标与战略目标保持一致。切换到子单位和特定目标会以一致的方式影响优先级成员，这有助于公司的战略和工作方向。战略地图的构建不是一个实际的构建阶段，平衡计分卡绩效评估系统的实际构建不能作为一个单独的阶段使用，这主要是由于阅读策略，战略目标的分解以及统一思维的作用。
　　3.4 KPI设计
3.4.1 财务绩效指标
总体财务目标是提高公司的盈利能力，相应的指标包括营业收入，资本收益，经济价值增长，每股收益，债券收益率和现金流量。但是，许多公司通常在产品和服务的范围内工作，并且每个产品和服务通常处于其生命周期的不同阶段，因此根据在生命周期的不同阶段做出的合理决定。如果将产品生命周期简单地分为成长，维护和收获三个阶段，则可以比较这三个主要阶段之间的差异，并合理地确定适当的财务目标。
3.4.2 客户级别的绩效指标
一旦基于特定服务衡量了市场，客户方就可以相对容易地做出判断。通常，有五种衡量公司份额的指标：总的市场占份额，原有客户保留率，新客户获取率，客户维持满意度和获利客户。
首先，评估总的市场占份额结合客户数量和销售数量来计算反映，同时，行业协会，XX，研究机构和行业团体发布的统计数据可以估计整个商业企业的市场份额。在使用特定客户群或细分市场衡量绩效时，某些公司可能会使用它以不同的方式评估市场份额。这些公司针对特定客户的产品或服务所占的比例。
其次，客户保留率对于企业而言，对现有客户资源的不断维护，提高原有老客户的持续忠诚度和满意度，是未来发展的基础和保障。这方面，企业可以通过检查业务部门的范围来衡量与客户之间的保留率。企业还可以通过实际销售成交额或成交单数与现有客户资源总数的关联分析，计算原有客户的实际忠诚度和客户关系维持概率。而在当今时代，企业发展新客户所需要耗费的各类资源成本往往很大。因此，保留现有客户并提高客户忠诚度已成为公司的主要营销挑战。
最后，提高客户获取率客户可以通过掌握客户比例并与业务部门进行衡量来达成一项新业务。要想扩大市场占有率，就需要在原有老客户的基础上进一步拓宽客户资源，因此，对于公司而言，更多的是期望获取更大的业务流程。当企业获取了新的客户资源时，可以通过对新客户的销售目标计算在一段时期内企业对新客户的实际销售额。
3.4.3 学习和成长的绩效指标
赋予权力的原则是考虑如何建立学习水平和增长绩效指标，通过相关培训工作提高员工自身的技能水平。对于员工而言，提高员工对工作的满意度和生产率，就是促使其成长的关键点。它是衡量学习和成长水平的框架，包括关键评估指标和特定驱动因素。员工满意度，员工保留度，信息准确性以及组织支持流程和员工生产率的合理性是学习和成长的绩效考核的关键指标。
4 实施平衡计分卡的保证措施
　　4.1管理层的大力支持
经过10年的发展，平衡记分卡已非常成功，越来越多的公司正在实施或准备实施它们。平衡计分卡还会在应用程序过程中暴露出更常见的问题，如果这些问题未能解决，则会对应用程序产生负面影响。平衡计分卡体系结构是一种自上而下的模型，在该模型中，开发了以管理为主导的策略，并将绩效评估系统开发为良好的策略。所有员工必须努力实现公司的战略目标。为了确保结构不会以平衡计分卡或男性失败的形式流动，占支配地位的高管必须带来全面而平衡的计分卡。但是，在特定的实施过程中，许多公司处于仅由一个或两个部门例如财务部门或人力资源部门负责工作的情况，或者仅中级管理人员占主导地位并且缺乏强大的管理支持。或者，高级管理层仅使用平衡的计分卡来管理单个员工。平衡计分卡的效果从一开始就受到阻碍，因此可以想象一下效果。各级管理人员具有强烈的责任感和勇气。缺乏责任感和勇于承担绩效管理的责任是很常见的。由于一般认为各级绩效管理计划中的经理是人力资源部门的工作，而不是其管辖范围内的业务，因此绩效管理经理通常会在各级绩效管理经理之间形成“表”，从而使绩效管理成为一项正式工作的创建。
因此，有必要在绩效管理，培训和人员管理方面对所有主管进行管理，加强各级主管的责任，改善绩效管理工具和意识的使用，并鼓励问责制。
　　4.2 消除员工之间沟通障碍的科学分解策略
由于平衡计分卡是根据企业经营绩效而推行的一种新型评估体系，因此，无论是对员工个人的绩效评估还是对企业的整体发展战略评估，都发挥着十分重要的作用。根据以往的相关调查得知，很多企业之所以不能充分运用平衡记分卡，根本原因在于员工对于企业未来的发展战略缺乏清晰的了解。而公司的发展战略目标能否顺利实现，在很大程度上都要取决于企业的员工是否了解企业的整体战略目标。为此，有必要将公司自己的公司正确细分为业务目标，部门目标和个人目标，这是绩效管理和基本战略目标的前提。从沟通和共识可以看出，业务主管和员工需要消除障碍。尽管对于大多数的企业而言，高层管理者和领导都能够认识到企业战略规划的重要性，并结合企业自身的发展需求制定明确的发展战略目标，但在实际的工作当中，这些高层管理者并不能将企业发展战略与每一位员工个人职责做很好的结合。如果下属的职责不明确，则它们在策略图的所有级别上都将大不相同。一些公司没有制定绩效指标来衡量每个员工的行动计划的绩效，但是仅中层和高层管理人员的实施阻碍了平衡计分卡的正常工作。另一方面，一些高管认为发展战略和绩效指标是最准确和共享的，并制定了一套公司绩效指标。
这种方法无法在整个公司中使用，主要是因为每个行业，每个职能部门，每个员工，不同职位中的每个职位都扮演着不同的角色，并且履行着不同的职能。可以使用纯粹的通用指标来了解工作进度以及将来需要更正和加强的领域。显然，这种清除余额记分卡缩水的方法可以从公司战略转向各种行动计划。
　　4.3 明确长期战略计划
在知识经济时代，技术决定着公司管理决策的成败，公司的损益以及公司的战略决策。会看到准确而清晰的公司战略，尤其是长期业务战略计划的关键。平衡计分卡是实用企业现有的绩效评估系统，对企业各个管理层和各岗位职工按照企业原定发展规划所完成的任务情况。想象一下，如果一家公司没有办法采用长期战略计划，平衡的计分卡和清晰的战略。但是，当今许多公司的战略定位阶段非常模糊。对现实情况，战略计划或格式不了解的公司可能实际上并未实施，并且有些公司没有特定的长期战略。计划和公司战略计划是政策变更中经常发生的变化，公司战略业务方向随机波动，员工无法实现特定目标，这妨碍了平衡记分卡的引入。
5 结论
基于平衡记分卡的使用，这对许多公司尤其是国有公司具有非常真实的意义，这可以为公司战略奠定清晰的基础。平衡计分卡适用于中国的国有企业和私人企业，并根据实际情况收集必要的数据，并有效地使用该战略工具。可以推断，所有公司都可以使用自己的设计和平衡的计分卡，至少可以学习彼此的想法，并发展其核心竞争力。但是，在实践过程中，需要检查许多问题，例如使用数学模型确定重新设计权和分配问题以及所收集数据的准确性。在不断变化的商业环境中，国有企业还有很长的路要走，因为它们必须不断调整其战略和评估体系。
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