酒店战略成本管理的问题分析

摘要　

经济型连锁酒店作为酒店业的重要组成部分，正扮演着举足轻重的角色。无论是旅游出行、商务考察或是探亲访友，经济型连锁酒店都是我们住宿的重要选择，因为其更加贴近大众的生活。酒店的经营成功是有多方面因素的，无论在硬件还是软件上都要有自己的成功之处。随着经济的快速发展，经济型酒店的利润却出现了下滑的现象，成本管理是经济型酒店经营中的生命线，在严峻的经济形势下面临着巨大的考验，越来越多的经济型酒店将成本管理作为了企业发展战略中很重要的一环，HT酒店原来叫汉庭快捷，属于华住集团创始品牌之一，它的定位为标准化的经济型酒店，为广大商旅顾客提供便捷的住宿服务，在2014年进行了全新的升级，进行模组化设计制造过程将家具进行集约化设计使酒店的后期维护服务的次数减少，间接降低了酒店的成本。本文以HT连锁酒店为例，剖析其经营现状，分析其成本管理内容，找出存在的问题，并通过分析得出相关的对策。这不但对改善汉庭连锁酒店经营有所裨益，也可为我国经济型酒店的发展提供参考依据。

　关键词 经济型酒店 战略成本管理 战略成本

1. 绪论

1.1研究背景和研究意义

　　1.1.1研究背景

自从改革开放之后我国不止在经济领域得到了十足的发展，教育、文化以及科技也在迅速的发展，随着经济的发展和人们居住水平的提高，出门旅游放松减轻压力的人也逐年增多，出外旅游就会涉及到住宿的问题，越来越多的人们在外旅游选择酒店居住，旅游业发展的同时也带动了酒店产业的发展，相关数据显示，2018年我国的旅游行业实现了超过五亿元的收入，比2017年增加了15个百分点，并且旅游行业为我国的国民生产总值贡献额度超过了九个亿，比2017年增加了11个百分点，在这样的背景下酒店发展态势越来越好。

在2018年符合省级规定的酒店大约有9800家，与2012年相比酒店数量有所减少，不同星级的酒店变化有所不同，几年中应运而生了很多价格优惠并且环境舒适卫生的经济型酒店，这类型酒店能够满足大多数家庭旅游住宿的需求，加之经济实惠的特点受到越来越多人的青睐，也使得经济型酒店的发展空间越来越大。据2018年有关我国居民外出居住酒店的报告显示，在2017年，人均每年居住酒店次数2次以上，外出出差和外派人员的酒店居住次数达80多次以上。旅游业的发展和工作的因素促进了我国酒店业的繁荣，而酒店业的竞争也导致了很多酒店在发展的浪潮中消失。

据全国酒店行业的经营调查情况显示，酒店战略成本问题是阻碍经济型酒店发展的重要问题之一，有些酒店就是由于难以控制增长的成本而倒闭的。在2017年，由于大连市的酒店经营成本增加，导致该地区的酒店倒闭了近10%，这个数据也向全国的酒店发出警示，不进行经济型的经营，进行成本战略管理，酒店的经营将会陷入困境。因此本文以HT经济型酒店为研究对象，结合其自身特点，对酒店战略成本管理现状进行分析，找出其中存在问题，并提出改进与优化建议。

　1.1.2研究意义

本文的研究意义主要偏向于现实意义，本文以HT经济型酒店为研究对象，深入分析其战略成本管理现状、问题并提出改进与优化建议，主要有以下几个方面的现实意义：

①有利于提升酒店核心竞争力

②瞄准酒店发展可持续性发展脆弱点，精准管理，增强酒店可持续发展能力

③．。。。。。。。。

对于战略成本管理意义，我们需要以新的角度对其进行剖析，将其与成本管理进行统一分析，在日常的管理内容研究过程中，我们要对其进行全面分析，在以往对战略成本管理意义上的分析基础之上，融入当前对成本管理的必要手段，以成本管理的功能作入手点，保证战略成本管理能够得到较为有效的改进方案，最终在我国酒店管理中发挥其应有的价值功能，推动我国酒店行业能够稳定发展，保证其战略核心地位始终如一，在研究过程中主要分为以下几点：

一是对我国当代成本管理系统进行一定的建立以及改进。在以往对战略成本管理意义上的分析基础之上，融入当前对成本管理的必要手段，最大程度上对以往的战略成本局限部分做出改进，将其重要战略目标移交到酒店管理建设意义上去，整个管理转移内容是基于全局角度来看的，其具有全过程、全环节以及全角度的战略建设意义。在对经济型连锁酒店进行管理过程中，要将其使用价值与管理价值相互结合进行成本的预算，最终选取较为有效的完善手段对经济型酒店进行战略改革。

二是发展当前的成本管理有助于推进其发展程度。在以往的成本管理中，其意义基本被定位为降低成本。即企业进行成本管理时，首要想到的就是降低成本，那么如何对成本进行降低呢，传统的企业的做法就是节约成本，其认为只有节约成本才能从根本上做到降低成本的目的。但是这种观念并不适合所有的企业，因为大部分企业的节约空间是有限度的。如果只是一昧的对成本进行节约，那么在一定程度上必然会对企业的外在影响价值给予一定的风险。所以在酒店管理中，经济型连锁酒店需要避开此类问题，采用先进合理的成本管理理念，为酒店管理进行必要的管理策略支持。

　1.2国内外研究现状

　　1.2.1国内研究现状

需要改变思路，现在的写法对后文没有任何帮助

战略成本管理概念说清楚别人如何界定的

战略成本管理内容：说清楚到底包括哪几部分的内容，这个为你后边分析的内容打基础战略成本管理存在问题战略成本管理改进策略(1)理论研究

余绪缨教授(2016)首次提出以指出作业成本法，利用ABC提供的动态信息，对所有作业进行分析与修止（这篇文献与战略成本管理有何关系？）。夏鹏（2014）在全而质量管理基础上明确提出战略成本管理方法和模型，指出方法是什么、模型是什么。焦跃华、袁天荣（2009）提出战略成本管理思想包含成本源流管理、与企业战略相匹配、成本管理方法措施的融入和培养职工的成本意识四方面的思想。许亚湖(2014)从企业成本管理形成与发展角度看战略成本管理，对战略成本管理特点等理论做了阐述。傅代国、田小刚(2008)提出了基于企业战略视角的价值星系下战略成本管理研究，指出对价值星系整体成本源头管理。李海舰、孙凤娥（2013）总结归纳了战略成本管理对传统成本的思想突破和实践特征，构建了战略成本管理基本框架。

(2)战略成本管理模式研究

夏宽云(2016)从竞争地位和成本行为的变化关系出发，揭示战略成本管理原理，并指出桑克模式是较为完善的模式。谢凑多(2010)通过比较企业集群现行几种主要战略成本管理模式肯定了桑克模式，在此基础上构建了集群企业战略成本管理框架。杜春侠(2014)提出在精益成本管理的基础上以顾客为导向的战略成本管理模式。张永梅、于英(2016)提出环境一战略一行为一过程一结果一模型预测的逻辑基础保证企业在正确的战略指导下进行生产经营活动。

(3)战略成本管理应用研究

王耕、王志庆等人(2000)从战略成本管理的角度对国有制造企业进行分析，指出将战略成本管理用于实践中，以增强竞争力。徐静宜、耿小超(2011)以河北某管业公司为例进行分析，他指出在战略成本管理架构下价值链分析和作业成本管理是全局性的成本管理方法。陈晓梅、许海宴(2017)以酒仙网为例分析其创业成长期的战略成本措施。

我国酒店业对战略成本管理研究开始比较晚。郑昌江、胡艳梅(2008)首次将战略成本管理思想引入酒店行业中，并介绍了酒店行业下战略成本管理分析工具和方法。印倩倩、李武武(2010)提出从价值链角度对经济型酒店实行管理，可以更好的创造长期竞争优势。殷普春(2014)从重视人才、利用价值链优化成本管理等方而对会议型酒店进行战略成本管理体系构建。

　1.2.2国外研究现状

战略成本管理概念说清楚别人如何界定的

战略成本管理内容：说清楚到底包括哪几部分的内容，这个为你后边分析的内容打基础战略成本管理存在问题战略成本管理改进策略

(1)理论研究

战略成本管理（Strategic Cost Management）一词最早出现于20世纪80年代的英国，由学者Kenneth simmonds (1981)提出。他从企业竞争地位层而对战略成本管理会计进行阐述，认为成本会计在了解掌握自身企业运营情况的同时应关注竞争对手情况，为管理者战略决策提供参考依据。 Ellram(2008)将战略成本管理纳入同步设计产品、流程和供应链中，提出战略成本管理与3DCE整合，应在产品性能、供应链响应能力和质量方而提供更高水平的运营绩效。Gaeber(2014)通过研究多个成功企业，提出企业战略目标、竞争对手、员工参与度等因素也影响战略成本管理实施。Chen（2016）指出战略成本管理需要完善的战略成本管理考核体系，以确保企业战略成本管理体系得以执行和取得良好效果。

(2)战略成本管理模式研究

以Tony Grun即（2015）为代表的欧洲克兰菲尔德大学工商管理学院提出克兰菲尔模式，该模式将战略成本管理当作分析工具发现问题并解决问题、发挥各部门协同作用，以便提高企业竞争地位。英国教授罗宾裤泊(Robin coperand,1998)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式运用作业成本法进行全而分析，关注管理者及员工的参与感，将自身的工作与企业的战略地位联系起来。20世纪90年代以后，日本专家学者提出了成本企划模式，该战略成本管理模式主要是通过成本信息，对未来利润进行管理控制。Songyue Zheng, Qiang Wang（2017）提出服务离岸外包的战略成本管理模式，他指出战略影响隐性成本的能力的界限的概念，拓展了我们对战略与经验关系的认识。

　1.3研究的内容及方法

　　1.3.1研究目标

本文主要借助战略成本管理的相关理论，学习与借鉴一些企业比较先进的战略成本管理的经验（如果写了这句话就要介绍一些国内外的先进经验），并结合汉庭酒店当前的实际运营及战略成本管理情况，优化HT酒店发展的战略成本管理模式，以此来促进HT酒店内部资源配置、成本降低业绩提高，使HT酒店在比较良好的市场环境中竞争，长期处于发展优势地位，使HT酒店能够更具有核心竞争力与可持续发展能力，并希望对其他经济型酒店在战略成本管理过程提供可以借鉴的经验与帮助。

　1.3.2拟解决关键问题

本文主要想通过对HT酒店成本管理的分析，并结合战略成本管理的相关理论，从战略发展的角度为HT酒店寻找出适应发展的战略成本管理对策，并可以为更多的同类型企业的战略成本管理实施过程提供参考依据与帮助。

1.3.1研究方法与技术路线

文献研究法，文献研究主要是通过知网系统、图书馆等途径翻阅大量的文献资料并进行整理，了解前人的研究成果，来进行本文的研究分析。问卷调查法，问卷调查是一种实证研究，通过问卷的形式可以获得支撑理论研究的相关数据资料，对HT酒店的员工进行调查，从而获得关于HT酒店战略成本管理的相关研究数据，并可以根据数据分析战略成本管理的一些现状问题。根据对本文的研究内容与研究方法的分析，笔者得出了本文的技术路线，如下图1所示：

图1 本文技术路线

2. 战略成本管理相关理论

　2.1战略成本管理概念

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于酒店竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

　2.2战略成本管理特点

1.长期性

所谓战略成本管理，即将成本管理与战略管理进行一定的战术融合，以保证其管理制度可以在大环境发生改变时为管理者提供一定的技术支撑，保证企业能够稳定度过动荡期。以长远的角度去分析战略发展问题，对企业进行必要的成本管理，运用相关技术为酒店竞争优势的形成以及核心竞争力的制造起驱动作用。

2.全局性

战略成本管理其次具有全局性的竞争特点。可以依据酒店本身的发展计划进行战略规划。将酒店的外部以及内部因素结合在一起进行分析，是企业的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

3.外延性

战略成本管理还具有外延性的竞争特点。其入手点可以将酒店的战略管理发展到采购内容甚至是研发设计等内容。最终对售后服务进行必要的研究，在对供应商进行商业合作的同时也不能忽视了顾客层面的战略发展。

4.抗争性

酒店战略成本管理最终具有抗争性的竞争特点。在酒店的激烈竞争中为酒店缓解大部分冲击威胁，为问题做出相对应的解决方案。

　2.3战略成本管理流程图

　　2.4战略成本管理分析方法（这个分析方法的三个要素相当于三种方法，分别是价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析，对你这这篇文章来说太难了，不要照抄别人的论文要选择合适自己的一个方法就好，然后后文的分析方法要严格按照这个方法进行

战略管理成本管理分析主要有三个要素：

其一是价值链分析。以战略成本管理角度出发来看，价值链分析是可以为企业进行战略谋划的工具之一,可以细分为企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。

其二是对战略层次进行定位。企业战略应与竞争环境相协调，产业竞争环境是决定企业战略的重要因素。企业战略必须与行业内各种竞争要素的特点和组合相搭配，如价格、产品质量、性能以及特征等因素。

其三是对成本的起因进行概况处理。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定其应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，也有必要找出成本的驱动因素。

　3. HT酒店战略成本管理现状分析

　　3.1HT酒店基本介绍

HT酒店属于华住酒店管理下的一个品牌经济型连锁酒店之一，“人在旅途，家在汉庭”是其服务宗旨。2013年6月，其在中国两百多个城市拥有1400多家酒店和49000多名员工，拥有超过2600万个人会员，在全球五百强范围内，其具有150家，并在五百强范围内超过260家酒店。

HT酒店定位：主要受众群体：主要涵盖社会中层经济人士，其次涵盖年轻低消费年轻人以及中高层客户。另外HT酒店相对于其他经济型酒店具有一定的优势：（1）简约，具有较完善的配套设施，例如大型餐饮、桑拿歌厅等外包；缩小配套和辅助设施，如大型会议室、大型宴会厅、大型健身房等；精简人员，将客房做好。（2）方便，具有多功能性大堂：开放式电脑、打印机服务、免费的咖啡和茶水；率先推出全部公共区域免费无线上网、房间内双网线、一卡通（门卡、会员卡、梯禁、购买小商品等）。（3）高品质，采用高品质健康荞麦枕，可以有效解决颈椎问题，有助于经常与电脑打交道的白领层入眠，这在整个酒店服务行业中是前所未有的。（4）美感，国外首席设计师为其打造样板设计，保证了其酒店中每一个房间都有独具一格的手绘油画，为居住于此的旅客带来艺术上的美感。（5）大众化的价格，在以上竞争优势背景下，价格却不进行上调，对比于同类型酒店，其性价比是最高的。

HT酒店经营成本分析：以HT酒店（昆明火车站店）的一月经营成本为例进行分析，该酒店在2012年建立，2017年翻修，目前有客房108间，以其日费用为例分析。

表1HT酒店（昆明火车站店）2018年9月份成本分析（单位：元）

我们从表1可以看出，HT酒店（昆明火车站店）的成本情况，其经营成本构成符合酒店经营成本的分类，成本中比重最大的是酒店租金，包括（物业租赁和房子的租金），最少的费用是营销成本费用，主要是由于汉庭的名气大，并不需要做太多的广告投入，而且该酒店位于火车站附近，人流量比较大，广告不需要投入太多。

　3.2HT酒店战略成本管理现状（这部分可以用案例进行佐证）

汉庭作为连锁酒店的行业代表，其成本特点也具有酒店行业的特色。经过有关数据显示，以汉庭199的经济房来看，其客房成本54元(27.1%)、房租40.6元(20.4%)、薪资23.3元(11.7%)、收益18.4元(9.3%)、日常消耗15.85元(7.9%)、日常损耗14.5元(7.3%)、管理费用11.6元(5.8%)、纳税5.8元(2.9%)、市场消耗2.9元(1.5%)、其它7.3元（6.1%）。从战略成本管理的层面上看，汉庭的成本情况构成，租金营销等成本方面控制比较严格，这是酒店成本管理的大头，汉庭在成本战略上就对于这方面的成本控制比较严格，一晚40多的成本低于行业平均70多元的成本，其次从战略定位来看，汉庭定位为经济型的酒店，其成本是十分符合经济型特征的，成本分散，重成本的支出很少。从汉庭的成本构成，我们可以看出其成本动因驱动的地理和定价方略布局，这也是HT酒店定价的基础和HT酒店在其营业地理位置选择的关键点，成本导向。

3.2.1酒店竞争力提高

之所以称之为经济型连锁酒店，是因为其价格的合理性。首先将自己的价格定的较为合理，可以使住客感到物超所值，从而培养主要客源，所以当HT酒店在对其酒店房间价格进行制定时，会充分考虑这一要素，尽可能对市场大环境背景做出调研，对同行之间的价格进行参考，在综合因素考虑下制定较为合理的酒店房间价格范围。在此之后还要保证价格的稳定性，不能存在经常的价格差距（除节假日及旺季）。

　3.2.2酒店经营成本降低

HT酒店通过一系列的战略制定，能够从不同方面努力，从而降低酒店的经营成本，例如：酒店日常经营中，对各种物资的需求量十分巨大，易耗品、日常消耗品、每日的餐饮和住宿物资的采购，都要重点把关好。物料进出应该有完备的登记账目、验收程序，并且不定期进行盘点清点，教育员工要节约用料，防止浪费。

　3.2.3酒店管理水平提升

从住客的角度出发，如果此时有两家价钱相等的经济型连锁酒店可供自己参考时，必然会选择那个具有更优的配置环境以及更好的服务态度的那家酒店，所以酒店要依据这一消费理念，从根本提升酒店的整体竞争力。在这个环节中，HT酒店依据自身的企业优势提升了自身的企业效率，保证自身的企业文化水平及能力是首要工作。近些年经济型连锁酒店的竞争力不断加深，在这样的大背景之下，谁先拥有了自己的核心服务理念，谁就抓住了这一领域的潜在受众群体。而提供服务的具体好坏就要交给住客去评价了，所以相同的服务质量在不同的住客要求下可能也不太相似。在这一服务内容中，主要以 “情绪化服务”为主，如果过度的追寻企业核心价值强加到服务人员身上可能会导致其工作兴趣降低，再加上企业核心竞争服务态度缺少较为准确的定位，所以很多经济型连锁酒店在这个环节中不能稳定，做不到依据实际情况改进服务措施的内容。所以在对客户对服务质量进行评价时，要依据不同的顾客提供不同的服务，以保证经济型连锁酒店能够最大化的受到住客们的喜爱。

　　4. HT酒店战略成本管理的问题分析

　　4.1问题分析

　　4.1.1成本管理范围比较狭窄

HT酒店仍然停留在传统的成本管理理念中，成本管理的范围界定为产品生产过程中的实际成本管理，其管理以酒店内部的生产过程为研究对象，以酒店是否节约为依据，没有充分考虑成本管理的内容，只是盲目地避免一定的成本发生，片面地从降低餐饮成本、明确成本的发生、起点、房间成本等显性成本的发生、节约等方面来强调节约，其中严重忽视了酒店地理位置和诚信等隐性成本的发生，导致简单的节约作为成本管理的基本手段。盲目控制成本和费用是饭店成本管理过程中普遍存在的现象，降低了生产成本，但为了降低生产过程中的成本和材料，降低了服务质量，使客户的需求得不到满足，因此，酒店的经营效率正处于直线下降的恶性循环中。

　4.1.2内部成本管理职责不明确

在HT酒店中，部分员工存在“成本控制经与财务部门相关”，“控制工作仅由该部门负责”等错误想法，导致成本管理职责不明确的情况越来越严重，且酒店的经营活动中，各大部门常常以提高销售量、增加收入为目标，却忽略了成本控制。甚至有员工认为该工作是仅归财务部门负责，与其它部门并无关系。实际上，虽然成本管理属于财务部门的工作范围，但酒店内的各项经营活动都会影响成本。如果酒店内其他部门不注重成本控制，根本无法很好地节约成本。在该酒店中，大部分经营部门都认为，当“钱”放于财务部保险箱内，才属于成本控制中的“钱”。但实际上，在酒店经营过程中库存、设备损耗费、人工等均与成本相关，亦会被统计到成本控制的涉及范围内。虽然酒店管理的账目相当严格，但内部人员是否浪费却没有得到重视，库房中的储备产品数量发生变动，也未严加调查以上的种种表现，均是由于酒店内部人员对成本管理概念理解得过于狭隘而产生的反应，这也对成本管理工作造成一定负面影响，导致酒店的成本管理职责不明确现象无法改善。

　4.1.3成本管理制度不完善

HT酒店的成本管理制度完善度较低，可表现于两方面。第一，成本控制过于表面化、常规化。酒店工作者在成本发生之后，才将其反馈至财务部门，并未注重成本发生前的成本预测、成本决策等工作，导致成本控制盲目性越发严重，部分管理者进行成本管理时，仅注重财务目录上的成本管理，忽略了除此之外的成本管理，也为管理工作带来不便。公司所制定的相关制度，根本未匹配现代市场经济环境，根本无法获得及时性成本管理信息，严重影响了管理工作的准确度要求。

第二，HT酒店成本管理工作的管理体系完善度较低，不注重成本管理的基础项目工作，比如忽略原材料采购、验收等环节的管理工作，对人力资源管理制度亦不重视等，甚至酒店管理者认为成本管理制度的存在如同虚设，因此，管理制度中的考察、监督作用根本无法奏效，甚至出现虽存在管理制度，却毫无实际意义的情况。

　4.1.4技术水平偏低，影响成本降低

众所周知，21世纪乃信息时代，但HT酒店却未跟进时代的变化，在管理工作方面的信息技术偏低，导致酒店无法很好地控制成本。但在该行业中，信息技术确实与企业竞争力密切相关，而企业是否掌握高水平的信息技术，又与酒店成本费用控制相关。如果酒店想进行提高成本管理水平，控制酒店内部的成本支出，就必须应用信息技术水平，调整目前的成本管理工作模式。可是，在HT酒店，人员流动属于常态，甚至高层管理变动也相当频繁；运营者对高科技投入这一项目并不重视，或仅以短期投入为主，未对高科技设备加以保养，使设备的磨损、老化等情况十分严重，也造成一定的成本浪费，严重时还会影响酒店正常的运作效率，这也使得酒店的管理水平无法提高。

　　4.2原因分析

　　4.2.1成本管理观念落后，缺乏战略管理意识

当前，HT酒店近年来，加强了对成本管理的重视，但是他们进行成本管理的重点为对酒店内部住宿及餐厅服务成本核算方面的控制管理，并没有上升到对战略成本的管理高度，不会去关注他们竞争对手酒店是如何进行战略成本管理来提高竞争力的，更不会去分析战略成本的动因，使酒店长期的发展战略不太完善，不利于HT酒店的长远发展。

　4.2.2成本管理文化建设缺位

据笔者的调查得知，HT酒店目前对成本的管理与控制仅仅停留在表面，为了完成任务而进行的，没有一定的主观积极性，也没有建设管理成本管理控制的企业文化。在成本管理的过程中，没有全员的参与自然就显得动力不足。因此，在成本管理的过程种需要提倡全体员工的参与意识与观念，形成与建设一定的成本管理文化，促进成本管理实施的效果，使HT酒店的成本管理不断得到创新。

　4.2.3忽视酒店竞争力的培养

HT酒店对成本的管理局限于对财务相关数据核算过程的控制，不能将一些非财务数据的因素考虑进去，例如不能权衡规模与学习效用因素对成本的影响，在经营过程中看重眼前的利益，目光不长远，更没有对酒店长期竞争力的培养意识，但是，酒店若想长远稳定的发展，势必离不开竞争力的提升，应该从战略发展的角度进行规划，将成本管理与竞争力提升相结合，这样才能保持酒店的竞争优势。

5. HT酒店市市战略成本管理的措施

经济型的酒店要想发挥优势，就必须跟进时代的变化，不断完善酒店目前的成本管理战略、注重价值成本管理。同时，还需与客户保持持久稳定的合作关系，才可以维持更加稳定且持续性的发展方式。为了提高企业知名度，经济型酒店也可针对企业自我研发的项目制定相应的宣传方案，通过吸引潜在客户提高酒店销售额。

　5.1确定人才核心战略

酒店如若想确保成本控制工作的正常进行，不仅需要员工保持正确的成本意识，也需建立相应的考核制度或奖赏制度，使得员工在约束、激励的推动下更好地控制成本。但最重要的是有专人监督检查，发现不足时及时纠正，方可提高控制成本的效率。且专职管理人还可以处理固定资产折旧费、员工薪资等无法被普通员工所决定的费用。而普通员工则需注意日常运行中的水电费、原料损耗等费用。酒店经营者可派专业人士针对不同性质的成本管理建立起更完善的监督控制体系，并由专业人员对其进行实时监控、检查，才能将成本控制工作落实到位。

　5.2加强战略成本管理文化建设

有效的成本管理，需涉及酒店的方方面面、员工全员参与，才能提高控制成本的作用。即便是员工的日常作业，也会影响成本。因此，需要每一个员工都注重成本控制工作，并将成本管理转化为员工管理，方可提高管理水平。管理者可运用人类的社会感情与价值观，引导员工主动、积极地降低成本，通过成本意识，提高成本管理的效率与水平。首先，企业文化与管理的核心必须以人为本，再通过合理的文化建设，提高酒店凝聚力，使员工保持归属感与认同心。在进行酒店文化建设时，不可为了提高酒店销售量而制定任务，或者设定严格的惩罚制度，甚至以降低劳动条件、削减工资福利等降低成本。因为，该管理模式根本无法保持长期有效的管理效率，甚至会引起严重的人员流动，导致人力资源成本费用提高。笔者认为，通过关心、尊重员工，从员工的物质、精神需求入手满足其合理要求，并将员工发展作为酒店发展的前提，才可以长久地运行，并形成更有利于企业发展的成本管理模式。

　5.3加强酒店内部管理制度

如果酒店管理者把采购部纳入财务部，并由财务总监负责，就可以更好地控制酒店的管理成本、了解市场行情，调控餐饮成本率时也更加方便。如此一来，日常经营中的酒店管理决策，需由财务总监参与在内，并通过该岗位的协调，缓解酒店内外部门的关系。笔者建议由相关工作者参与酒店的管理经营工作，进行统一的控制与调动，达到节约人力、物力、财力的目的，才能加强成本控制；当然，发挥财务反应、监督等职能也相当重要，财务部直接管理库房、餐饮核算员之后，可以细化库房的各个区域，并派专业人士对各个区域管理、负责。该模式可更好地掌握物品储存、使用等情况，形成更细化的成本管理模式；同时，财务总监还需直接管理财务部，及时地观察市场行情。并根据市场情况调节企业经营成本，以及采购业务的品种比重，避免滥用资金、库存堆积的情况出现；最后，全面性的目标成本预算是目标成本控制的关键，可以通过绩效考核奖罚制度的方式进行成本预算工作。制定合理的成本预算要求后，可针对性的要求部分工作者进行成本考核，将考核结果与员工的绩效工资、年终奖相结合，方可培养员工的成本控制意识，并以此提高成本控制的可行性。

结论

战略成本的管理的过程是漫长且动态的，每个企业都应该制定长期的战略目标来实施，当然战略目标的制定应充分的结合企业实际进行。HT酒店在成本的管理上虽然取得了一定的成效，也存在诸多需要完善的地方，笔者结合HT酒店实际情况对该酒店的战略成本管理进行分析，使HT酒店在成本管理的过程中有了一定的解决思路与方法。通过笔者的调查与分析，得到如下几点结论：

对经济型酒店实施战略成本的管理可以有效的提高酒店的核心竞争力，它是在对传统成本管理理念的一种更新，可以更加全面科学的进行成本的管理。

HT酒店想要长期稳定的发展，就要逐渐打造属于汉庭风格与特色的服务和产品，这样有利于酒店的长远发展战略的实现，通过本文的分析，可以发现将低成本与差异化竞争有效的整合可以提高HT酒店的发展能力，也就提醒各家企业，一定要重视对战略成本的管理与实施。

酒店进行战略成本管理时，可利用价值链来分析并管理经济型酒店的成本。但价值链的涉及范围较广，它会把酒店内外部的价值链联合为一体，其全面性与系统性相当明显，需要通过战略管理思想的指导才能进行。因此，落实成本管理工作时不仅需要降低成本，还需考虑酒店的持久竞争力。以此为基础，才能进行更为长远的成本管理工作。而目前的酒店业竞争相当激烈，希望该方式可以令经济型酒店持续保持竞争力，形成长久、稳定的经营模式。

致 谢

论文从选题到开题报告再到现在的初稿，老师给予了我很多的帮助与指导，所以，我想要真诚感谢的第一个人就是我的论文指导老师，谢谢您从百忙中抽出时间评阅我的论文，我将认真对待耐心修改；其次，我想感谢陪我一同走过大学时光的老师与同学们，谢谢你们几年的陪伴与关心，几年的时间我学到了很多知识与为人处世的道理，将会对我以后的工作与学习提供很多的帮助！

参考文献

[1]高凡. 基于价值链视角的经济型Y酒店的成本管理研究[D].广西师范大学,2018.

[2]吕薇.基于价值网络的经济型酒店战略成本管理研究[J].现代经济信息,2018(01):163-164.

[3]吕薇.经济型酒店战略成本控制探究——基于价值链视角[J].经贸实践,2017(24):83+85.

[4]朱赛丹. 酒店业成本控制研究[D].东南大学,2017.

酒店战略成本管理的问题分析

价格 ¥9.90 发布时间 2023年9月28日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新