浅析我国现阶段企业绩效考评的问题及对策

　　摘要：新经济时代，许多企业都在实行绩效考评，绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要，它是晋升和培训工作的依据，对提高员工素质，加强劳动管理，激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是，现阶段许多企业在对员工进行绩效考评时存在诸多问题，严重地阻碍了企业的健康发展。本文从绩效考评的相关概念、考评方法及考评模式入手，深度解析绩效考评，并在客观分析我国现阶段企业绩效考评工作存在问题的基础上，提出改进并适合相关企业绩效考评管理的新思路,使绩效管理真正成为调动企业员工工作积极性、提高员工工作能力和发展潜能,推动员工为企业创造更大的价值,进而推动企业建立可持续发展的新路子。

　　关键词：绩效考评；绩效管理；对策

　　1、绩效考评的含义

　　什么是绩效考评呢？绩效考评是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考评等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　绩效考评是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。

　　2、绩效考评的基本原理

　　结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。

　　测量——评定原理。员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者相辅相成，互为补充。

　　定性——定量原理。员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。

　　运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。

　　静态——动态原理。静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。

　　从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然，在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们还需要从一些关键行为和事件中考核员工的业绩和能力。因此，设计《月工作记录表》，用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩，从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。

　　3、绩效考评的考评条件

　　从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终，要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：

　　（1）必须要有明确的绩效考评标准。明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括员工的个人应该完成的工作目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。在制定考评标准时，应该注意考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱；明确评级尺度，修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评；制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正；选择绝对考评标准，避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性，同时避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。

　　（2）必须要有完整的信息。要对员工进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告，另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。

　　（3）必须要有科学权威的考评组织。考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。

　　1、等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

　　2、目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

　　3、序列比较法是对相同职务员工进行考评的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

　　4、相对比较法是与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

　　5、小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

　　6、重要事件法是考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

　　7、评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

　　8、强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

　　9、情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

　　10、综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

　　1、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

　　KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）

　　2、目标管理法（ManagementByObjective，MBO）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

　　3、平衡记分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

　　4、360度反馈（360°Feedback）360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

　　从绩效考核模式上看：KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。

　　采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考评忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的中心工作产生偏差；从员工的绩效考核看，空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈，难以量化，以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重，不能全面客观地进行评估，影响对员工行为的引导作用。

　　1、绩效考评的过程中普遍存在主观性

　　在绩效考核过程中，主管因与员工接触少容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考核标准模糊、不切实际、随意性强、无原则地“和稀泥”，就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考评的不全面性。

　　2、绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

　　企业每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但由于绩效考核缺乏公开性和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时在一些企业的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于情面的考虑和其它方面的原因，没有把考核的结果及时反馈给员工。员工不知道自己业绩的好坏，而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处申告，导致部门领导在考核中随意滥用权力，员工也将滋生“干多干少一个样”思想的温床，无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

　　发挥绩效考评的真正作用，真实考评工作绩效，并保持对员工的有效激励和反馈，激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

　　1、设定有效的绩效目标。考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考评中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

　　考核指标即通常说的考核要素，考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

　　(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

　　(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右。

　　(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。

　　2、明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、X管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

　　1、克服绩效考评中的主观偏差。为克服绩效考评中的主观偏差，要选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。

　　对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

　　彼得•杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考评才能达到良好的效果。

　　2、加强员工的参与度,提高考核的公平性。为了保证绩效考核的公正性，绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

　　员工绩效考评的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面。工作适应性则根据效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

　　3、进行绩效沟通和绩效反馈。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

　　有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

　　4、设置考核申诉程序。考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

　　5、让考核体系成为价值创造、分配体系的中介。考核评价要想真正在企业的价值创造中发挥出有效作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用，这是一个关键问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括工作岗位的安排和职位的晋升等等。从现在的物质分配机制来看，主要有工资、奖金、福利等。在工资方面，要想充分发挥员工的工作能力，绩效在工资的组成结构上应占有合理的比例和位置，并成为个人提高工资的主要因素。同时还要加强工作本身的激励，要不断为创造性、进取精神较强的高绩效员工提供富有挑战性的工作岗位，给他们创造更宽的职业生涯发展空间。

　　任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对完美，都必须在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系作出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制订有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正。本文从绩效考核的来源、相关概念以及企业绩效考核存在的问题进行分析的基础上，结合绩效考核的发展历程和企业现状，最后提出了系统的解决方案和解决思路。

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