基于供应链的文峰连锁超市供应商管理研究

　　摘要：由于全球经济一体化趋势的形成，供应链管理这种新型的管理模式在国内外都得到了强烈的认同。在供应链中，供应商的管理很重要，对供应商进行有效的管理，有利于企业降低成本，提高市场竞争力。本文以文峰连锁超市为研究对象，运用供应链管理的理论与方法，改善文峰连锁超市的供应商管理。

　　本文从文峰连锁超市的供应商选择以及合作现状，分析了文峰连锁超市在供应商管理方面存在的问题。文峰连锁超市与供应商之间是短期的竞争关系，超市频繁地更换供应商，导致交易成本、质量成本以及缺货成本都偏高；供应商的选择指标片面，选择方法不科学，局限性大；超市对供应商缺少合理的绩效考核和激励机制。最后，提出了与供应商建立长期的合作伙伴关系，完善供应商选择指标，定期对供应商进行绩效考核，建立激励机制等措施来进行改善。

　　关键词：文峰连锁超市；供应链；供应商管理

　　1.研究背景

　　进入21世纪后，由于经济全球化发展迅速，社会环境飞速变化，顾客的消费需求也在迅速变化，这导致了连锁企业之间的竞争越加激烈。为了适应市场需求，在竞争力上获得优势，企业需要努力提高创新发展力。各类企业都在探索全新的供应链管理模式。在供应链中，加强对供应商的管理很必要。连锁商业企业对供应商进行有效的管理，有利于降低成本，增加市场竞争力。文峰连锁超市作为江苏省的老牌连锁企业近年来发展速度放缓，超市采购偏高，对文峰连锁超市的供应商进行管理迫在眉睫。

　　2.研究目的与意义

　　本文的研究目的是根据文峰连锁超市供应商管理的现状，采用供应链管理方法，为文峰连锁超市在供应商的选择及管理方面存在的问题进行优化。改善文峰连锁超市在供应链管理方面出现的问题，促进其发展。

　　本文提出的文峰连锁超市供应商管理措施包括与供应商建立长期的合作伙伴关系，完善绩效考核和激励机制，改进供应商的选择指标及方法。具有较强的操作性，将有助于改变文峰连锁超市的传统采购模式，减少采购成本增，加的营业利润，促进文峰连锁超市的发展。这些措施也可以为类似的连锁企业所借鉴。

　　1.国内研究现状

　　我国的超市在供应商管理方面还是薄弱的，但是国内不少研究人员都在进行这方面的探索。宋珊珊(2016)指出供应链管理的最终目标是降低成本，提高市场覆盖率。及时采购和购买所要求的物品是供应链的两个最重要的问题[1]。谢翠梅（2011）指出不确定性、中断和可变性是制造系统和供应链的主要挑战，这样的系统的设计和操作必须纳入未来的不确定性[2]。戴晶晶(2015)指出企业的供应链竞争代替了原来的竞争规则，通过供应链采购策略获得信息来源，增加企业收入，强调要加强物流运输网络设施[3]。王新(2011)指出要对供应商进行分级分类管理，分为关键层，伙伴层和依附层，还要建立退出机制[4]。陈倩（2012）指出需求分析阶段缺乏抽象性，传统的供应链管理系统不适合企业需求变化时的动态再造，并根据固定的规则，优化业务流程和绩效管理的供应链[5]。程红彦（2012）建立一个基本的多期风险优化模型分析时装零售商，确定最佳订货量，减少季节期间的数量，增加市场利率，并进一步解决了拓展模型[6]。周溪召，周思宇(2014)阐述了基于传统互联网和Web服务的供应链信息共享平台弱化牛鞭效应的有效性[7]。王志远（2011）是建立基于柯布-道格拉斯生产函数的理论模型，研究的重点是确定最优供应商的开发就联合行动，加大对重点组织和它的供应商的供应商生产能力中受益的投资策略[8]。

　　2.国外研究现状

　　很多国外学者在这个问题上也做出了不少贡献。ShimaAghai，NaserMollaverdi（2014）供应链管理实践和原则迅速发展，由信息和通信技术创新驱动,通过离散时间模拟和显示信息的可视介入供应链绩效,这些创新推动了供应链的设计与管理[16]。Menter,Wittetal(2011)指出供应链管理是为了使供应链与供应链上成员的绩效得到提高，而对企业之间以及企业各内部部门之间关系的协调管理[17]。Mikew.Peng,WenhongZhao(2013)构建了基于不确定性和资源为基础的驱动市场作为重点的供应商选择策略模型。认为将市场集中关系作为重点的选测策略可能对供应商绩效产生不同的影响[18]。SuppasitSomsri(2016)提出了一种系统称为SC2，已实现基于商业智能的范式来更好地支持动态的供应链管理的发展.可以从供应链成员中得到可靠的时间和可互操作的信息，包括多个异构信息源和遗留系统[19]。DavideLuzzini,StefanoRonchi（2011）指出供应商不仅可以通过降低成本或降低成本的形式创造价值质量，还通过创新培育，降低风险和增加灵活性来加以改进[20]。

　　3.国内外研究评述

　　国内研究主要指出供应链的重要性，对供应商进行分级和建模优化，不断进行着摸索。国外的专家以信息与技术创新带动供应链的发展，推动了供应链的设计与发展，但是还有进一步的探索空间。

　　以文峰连锁超市作为研究对象，基于文峰连锁超市的供应商管理现状，从供应链管理的角度罗列出文峰连锁超市在供应商管理方面存在的问题。具体问题包括超市与供应商之间的短期竞争关系导致了成本居高不下；供应商的选择指标片面，选择方式不科学；同时缺少有效的管理措施。最后针对这些问题提出了相应的改进措施。

　　从研究方法来看，本文在选择供应商时，采用熵值法代替原来的成本法和直观法，增加了结果的科学性。

　　江苏文峰集团是省内一个重要的企业，它不仅发展商贸，还开展旅游项目，甚至在房地产等领域都有涉及。江苏文峰大国内外连锁发展有限公司是文峰集团的重点企业，涉及四个业务领域，分别为百货店、千家惠大卖场，电器专营店以及连锁超市。在多年的努力下取得了一定的地位，年销售额超过90亿元。文峰连锁超市是江苏文峰大国内外连锁发展有限公司中从事连锁经营的分公司。

　　文峰连锁超市采用特许连锁的经营模式，公司目前已有加盟店近600家，集中于苏中，苏北地区。特许连锁经营中，加盟店归加盟商所有，而各加盟店的经营权归连锁总部所有，由总部统一完成加盟店的采购和配送。加盟店要为此向总部交付一定的费用，并维护其形象。文峰连锁超市去年的营业额不是很理想，在同行业中排名落后，具体业绩情况如表1所示。

　　文峰超市的组织结构如图1所示。

　　文峰连锁超市运用富基管理信息系统，制定内部采购计划，该系统目前不能与供应商实现信息共享。文峰连锁超市总部设立采购部，由采购部统一地进行供应商选择以及与供应商的谈判，合作，并实施集中采购。

　　1.文峰连锁超市的采购流程

　　文峰连锁超市的采购流程图如图2所示。

　　2.文峰连锁超市供应商选择现状

　　（1）文峰连锁超市供应商选择流程

　　文峰连锁超市在选择供应商时，首先调查相关的信息，筛选出具有合作潜力的供应商；之后分析市场需求，调查商品的销售量以及顾客满意度，确定供应商的选择方向，决定需要采购的商品；再对供应商的各项指标进行打分，根据评分结果选出满意的合作对象；然后与其进行谈判，签订合同。具体流程如图3所示。

　

　　在选择供应商时，文峰连锁超市主要考虑供应商的价格，产品的质量以及交货提前期，它们的权重比为6:2:2，产品的价格占较大比重。供应商产品的价格决定了文峰连锁超市商品的销售价格。

　　（2）文峰连锁超市供应商的选择条件

　　文峰连锁超市在供应商选择时，要求同时满足以下条件：第一，商品的质量优良，符合国家安全考核标准；第二，提供的商品是市场最低价格；第三，要考察供应商产品样本；第四，供应商要能及时满足文峰连锁超市大批量的订单需要；第五，供应商能够提供产品折扣，比如：在新店开张时提供赞助费或是进行免费的广告宣传等。

　　（3）文峰连锁超市选择供应商的方法

　　文峰连锁超市主要采用直观判断法和采购成本法来进行供应商的选择。文峰连锁超市指派采购人员征询，调查供应商情况，结合自身经验来选择合作供应商。当出现多个可供选择的供应商且他们的产品质量和交货期都符合条件时，则分析比较供应商成本，选择成本较低的作为合作对象。

　　3.文峰连锁超市与供应商的合作现状

　　文峰连锁超市与其合作对象的相处模式是以商品价格为驱动的。具体表现在：文峰连锁超市同时向许多供应商订购商品，这样确保了商品供应的连续性，并可从供应商之间的竞争中获得价格优势，文峰连锁超市和供应商之间保持着短期合同关系。文峰连锁超市的供应商数量多且与大部分供应商的合作时间都不长且交易额不高，双方的合作关系不稳定，变化频率较快。文峰连锁超市与供应商的合作情况数据如表2，表3，表4所示。

　　文峰连锁超市的采购成本主要由4部分组成：采购价格，缺货成本，运输成本和订货费用。其中采购价格是采购活动中商品本身的价格。订货费用是指用于完成各种采购活动的费用，具体包括采购手续费用，人工费以及进行采购审查，货物验收等活动时产生的费用，还包括调查，询问，对比，商议商品价格时所产生的通行费，人工费等。商品验收时，消耗的人工差旅费，进行货物结算时造成的费用也属于订货费。缺货成本是由于采购不及而造成失去销售机会的成本。超市近三年的采购成本详情如表5所示。

　　1.频繁地更换供应商，交易成本高

　　如表3，表4，表5所示，文峰连锁超市与供应商的合作时间短，更换供应商频率快。文峰连锁超市这三年来的订货费用在逐年增加，所占销售比例也在增加。14年超市的订货费用为23.22万元，到了16年竟增长为35.54万元，所占销售比也从2.04%增长到为3.54%。这正是频繁跟换供应商的表现。经常性的改变供应商，就重复支出了订货费用，增加了与新的供应商谈判的次数，因此调查供应商，询问，比较，商议价格等活动所产生的人工费，通信费也就相应地增加了。

　　文峰连锁超市与供应商之间是短期合作的竞争关系，这导致了合作的不稳定性。文峰超市与供应商的主要活动集中在价格谈判，签订合同，运输，货物验收，纠纷处理这几个方面。超市是将能够以最低价格采购到商品为目的的，通过谈判来比价，压价，选择价格最便宜的供应商。当供应商不满足要求时，则重新选择。

　　2.采购质量控制成本高

　　如图2所示，文峰连锁超市需从数量和质量两方面对商品进行验货，这就导致了采购专员参与商品验收时所花费的各种支出的增加。商品质量出现问题也会对超市的名誉产生不可小觑的影响。由于文峰超市与供应商之间短期的竞争关系，供应商又没打算与超市长期合作，这样商品质量就无法得到保障。某些供应商难免偷工减料，会出售一些质量瑕疵的商品。这样会导致质量成本的增加。

　　3.缺货成本高

　　如表5所示，文峰连锁超市近三年的缺货成本也是呈现上升趋势，从14年的3.32万元到16年的6.47万元，增加了接近2倍，由此可见，文峰连锁超市没有采取有效的方法来控制缺货成本。文峰连锁超市与供应商之间的短期竞争关系导致了双方信息的不透明，未实现信息共享，信息的传递效果不佳，经常存在一些不准确的信息。当供应商的产品供应出现问题时不及时向超市汇报，超市自身也无法清楚地掌握情况，这就造成了超市的商品供应不足，影响了商品销售，增加了缺货成本。

　　综上，文峰连锁超市与供应商之间的短期合作关系，导致了采购成本居高不下。

　　1.选择供应商的指标片面

　　文峰连锁超市选择供应商时，主要看重的价格指标，质量指标以及交货及时率，且将产品的价格因素看的极其重要。超市协商的内容主要是最低价格。然而随着经济的发展，随着人们生活水平的提高，已经不仅仅是看重价格低廉这个因素，更注重商品的实用价值和健康性。文峰连锁超市的供应商选择指标局限性过大，不够科学，导致商品的质量安全，及时供应能力以及售后服务得不到保障，造成顾客的流失，使其失去了市场竞争优势。

　　2.选择供应商的方法有较大局限

　　文峰连锁超市主要运用直观判断法和采购成本法来选择供应商。文峰超市与供应商之间的信息不够透明化，所以超市的采购部是靠征询和调查有限的资料和依据个人的主观分析来选择供应商的，主要是听取有采购经验人员的意见。直观判断法虽然简便，快捷，但主观性强，结果往往会存在不公正的现象。当供应商能够满足超市质量和交货期的需求时，超市就会采用采购成本法来对比供应商，选出采购成本较低的供应商。但是这种方法对由于供应商指标的要求太过局限，当选择评价指标增加时，这种方法就不适用。导致选择的供应商不满足文峰超市发展需求，不能帮助文峰连锁超市在市场中获得竞争力。

　　1.缺乏合理的供应商绩效考核

　　文峰连锁超市在选择到合作的供应商之后，进行谈判签下合同并开始合作，合作后没有认识到供应商绩效考核的重要性，没有专门的团队对供应商的绩效进行考核，主要依据与供应商的历史合作情况来判断的，而且考核重点还仅仅放在利润贡献上，这样的结果太随意，往往存在偏簸。缺乏对供应商合理的绩效考核，就无法保证其产品质量，不能全面地对各个供应商进行分析对比，剔除绩效差的供应商，也不能及时发现和反馈他们存在的不足之处。供应商之间缺少公平较量的平台，导致了优秀供应商的流失。

　　2.缺乏供应商激励机制

　　文峰连锁超市本身对供应商的绩效考核都没有予以重视，更何况是对供应商进行激励。文峰连锁超市对供应商缺乏有效的激励机制，供应商在与其合作过程中没有动力，可能不会尽最大力去完成合同要求，供应商产品的质量也得不到保障，合作关系也不会长久，双方缺乏信任，就无法建立起良好的供应关系，更无法达到双赢的目标，使得文峰连锁超市缺少稳定的合作伙伴。

　　文峰连锁超市与供应商建立长期的合作伙伴关系，使双方由充满竞争的买卖关系转变为谋求共同利益，实现双赢的合作关系。文峰连锁超市可以按如下步骤与供应商建立战略合作伙伴关系：

　　第一步，选择具有相同发展目标和价值观的供应商，签订契约合同，用法律来规范双方的合作伙伴关系。

　　第二步，与合作的供应商共享信息数据。

　　第三步，对合作供应商开展采购业务。

　　第四步，定期对供应商的合作情况进行考察评估，及时实施有效的奖励和改善方法。

　　双方要注意如下事项：在合作的过程中，要允许供应商浏览其内部的信息资源库，批准供应商参与其采购管理活动，并应积极采纳供应商的建议；文峰连锁超市要协商参与供应商的产品设计活动，监督其产品质量控制标准；当双方出现利益争执时，要采用和平，宽容的方法协商解决。

　　1.完善供应商选择指标

　　选择供应商的指标不仅仅局限于商品的质量，价格，交货及时率，还应包括供应商的品牌影响力，与文峰连锁超市合作时的态度表现，信息共享力，超市出现需求变动时的变更配合能力，以及合作达成后的售后服务水平等等作为新型的供应商评价指标。以质量安全，供应，经济，服务这四大指标为主，对供应商进行全面的评价。具体选择指标体系如表6所示。

　　2.用熵值法来进行供应商选择

　　熵值法是一种简易并且具有很强逻辑的多因素选优方法，通过对比备选方案与最理想以及最不理想方案之间的差距，选出与理想方案相距最少的方案[]。供应商选择这种多因素选优问题适合采用熵值法进行决策。

　　（1）熵值法的求解步骤

　　设供应商的数量为m，选择评价指标为n,，用作为评价值，列出以下矩阵：

　　X=（1）

　　各指标重新规划处理为：

　　（2）

　　计算指标的熵值为：

　　（j=1,2…,n）（3）

　　其中k是一个常量，k=；分散程度表示为：

　　（j=1,2…n）（4）

　　第j个指标的权重因子为：

　　（5）

　　指标加权评价值矩阵为：

　　V=（6）

　　与最理想的评价值集合为：

　　（i=1,2,…,m）（7）

　　与最不理想评价值集合为：

　　(i=1,2,…,m)（8）

　　（9）

　　选择最大的供应商，因为其指标最优。

　　（2）举例说明

　　文峰连锁超市要从4个不同供应商（分别为M1，M2，M3，M4）中通过熵值法选择出最科学的一个。文峰连锁超市通过对各项指标的打分计算以及供应商提供的数据，得出供应的指标数据和评分值，具体如表3所示，供应商的选择指标如表7所示。

　　通过计算（计算过程见附件），求得供应商的指标的权重为0.03,0.13，0.12,0.06，0.08,0.08,0.13,0.37，所以在选择供应商时，利用熵值法计算的权重为品牌影响力占3%，产品质量占13%，合作态度占12%，信息共享力占6%，准时交货率占8%，变更配合占8%,售后服务占13%，产品价格占37%。所以文峰超市要以价格，售后服务及质量为主要标准。

　　得出的指标加权评价值矩阵为：

　　V=

　　供应商M1，M2，M3，M4的综合评价值为0.1605，0.1577，0.3057，0.218.结果得出M3的总体评价最优。

　　1.定期考核供应商绩效

　　为了使双方的合作关系得到长期的发展，文峰连锁超市要对已经形成合作关系的供应商进行绩效考核。由超市的采购总监举行考核，并依据最后的成绩，将供应商分成A,B,C三个等级，将成绩公布出来，向他们实行反馈。这样也有助接下来激励措施的执行。文峰连锁超市应从如下8个指标进行考核，不同的考核指标采用不同的考核周期，质量、供应指标每月考核一次，经济、服务指标两月考核一次。具体的考核标准如表8所示。

　

　　2.建立供应商激励机制

　　对于表现比较好，口碑不错的A级供应商，文峰连锁超市可以通过一些激励措施来鼓励。比如在一定的时间段内增加对此供应商的订单数量，增加合作时间，提供更多的合作机会。这样有利双方收益的增加，业务活动更加稳定。也有助于文峰超市与供应商之间合作伙伴关系的维持和加深。而对于一些长期以来质量都很有保障，交货及时的供应商，甚至可以开通免检通道，也可以颁发荣誉证书等等，增加供应商的合作积极性，实现双赢，这些对供应商提高产品质量，降低成本，改善服务都有促进作用。

　　反之，对于表现不好的C级供应商，文峰连锁超市可以减少订单数量，缩短与其合作期限，加强商品检验力度，情节严重的可以暂停合作。文峰连锁超市甚至可以要求赔款，若是供应商不积极配合，淘汰此类供应商，不再与其合作。

　　本文通过分析文峰连锁超市的采购流程，供应商的选择现状以及合作现状，得出了如下结论：

　　首先文峰连锁超市与供应商之间是短期合作关系，这种关系导致了其成本居高不下，分别是交易成本，采购质量成本以及缺货成本。

　　其次文峰连锁超市选择供应商的指标片面，方式主观。

　　再次，超市在供应商管理过程中缺乏供应商的绩效考核管理和供应商激励机制。

　　最后，通过实施下列措施：与供应商建立长期的合作伙伴关系，完善供应商选择指标，采用熵值法进行供应商选择，对供应商加强管理，完善供应商绩效考核并建立起供应商激励机制，将有助于文峰连锁超市降低成本，获得市场竞争力。

　　由于自身能力和时间的限制，本文在完善供应商选择指标时，主要是从质量安全，供应，经济，服务这四个一级指标来考虑的，其中又细分为八项二级指标。这些指标虽然能从整体反映供应商特征，但仍可以继续补充完善，还可以从技术以及资产管理方面研究；本文采用了熵值法进行供应商选择，而灰色聚类分析法也是一种可用的供应商选择方法，在以后的研究中可以进行方法的优选。

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