中小企业绩效管理存在的问题和对策分析 ——以Y企业为例

【内容摘要】得益于一体化的速度不断增快，我国经济发展水平得到了迅速提升，经济增长率较高，但是，这导致企业之间形成了剧烈的竞争，表现最为明显的是中小企业之间的竞争，中小企业要想在竞争加剧的背景下获得稳步发展，就必须构建企业管理体系，并对其进行完善。出于对中小企业绩效管理的当前状况进行了解的目的，本文采用的研究方法主要有三类，最为主要的是问卷调查法，其次为文献综述分析法，以及书籍查询方法，本文的研究案例是Y企业。将文献和书籍作为研究的出发点，对大量的相关文献进行分析整理，同时，对中小企业绩效管理的背景进行了解，将Y企业作为研究对象，制定具有针对性的调查问卷，同时，对Y企业的员工进行调查。对回收的问卷按照有效性高低进行分类，对有效性较高的问卷结果进行分析和研究，从而能够对中小企业绩效管理的现状进行深入的了解，同时，还要对绩效管理效率的影响因素进行查找和分析，比如，员工对绩效评价的认知，针对影响因素，从而具体问题具体分析，制定针对性强的措施。根据结果可以发现，我国中小企业绩效管理制度还具有很大的提升空间。

【关键词】中小企业，绩效管理，绩效考核，绩效管理体系

前言

（一）研究背景

我国经济与社会获得迅速发展，经济增长率较高，随之而来的是企业间的竞争加剧，在竞争激烈的背景下，获得稳定发展的问题是中小企业管理层面临的难题。作为企业的经营者或管理层，要负责的方面有很多，首先，要对企业生产的产品负责，其次，要满足消费者需求，增加市场份额。另一方面则是针对企业内部的管理和运行，要高度关注员工绩效管理。针对企业发展特点，建立合适的绩效管理制度，不仅能够为企业的盈利能力起到促进作用，而且能够对企业价值进行提升。

（二）研究目的

站在企业层面，在企业管理者对企业进行管理的过程中，绩效管理占据重要地位。科学且完善的绩效管理不仅对初创时期的企业发展起到促进作用，而且还能够对成熟企业的发展起到稳定作用，从而为企业更好地创造财富。我国颁布了很多创新创业政策，目的是为了鼓励创业，在这种环境下，我国中小企业数量不断增加，因此，中小企业在我国企业中的比重是比较大的。中小企业数量增长带来了很多积极影响，首先，中小企业缓解了我国劳动力就业紧张的状况，从而对我国经济发展贡献力量，由此可以看出，中小企业是我国经济发展的推动力量。然而，由于中小企业自身存在不足，即经济力量较弱以及竞争力较小，所以，中小企业必须高度重视绩效管理，分析企业内部绩效管理的不足，并对其进行改善，从而形成科学有效的企业绩效管理制度。

（三）研究意义

本文将中小企业绩效管理作为研究的主要内容，主要出于对中小企业发展现况进行了解的目的，同时，对中小企业绩效管理中存在的不足进行研究，并且使中小企业意识到绩效管理的重要性，从而更好地进行绩效管理，获取更多利润。

一、绩效管理理论概述

（一）绩效管理的概念与内容

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，一般认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。而要做好绩效管理，通常需要通过四个环节来进行，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈，但是需要注意的是，绩效管理是一个循环往复的过程，需要企业不断的开展相应的工作，以此才能更好的提升其绩效。

在现代管理中，绩效管理对于企业的人力资源管理以及日常监督和管理都具有十分重要的作用。一般情况下，企业在绩效管理中通常有如下四种方法：目标管理法；360度绩效管理法；关键绩效指标法；平衡计分卡。

（二）绩效管理的意义

所谓绩效，简单来说就是指个人或者组织在一定的工作环境中，对于企业既定工作任务的完成情况，其中涉及到工作完成的质量和进度等方面，一方面绩效体现的企业对于员工工作情况的一种要求，另一方面绩效体现的也是员工自身工作的完成情况。根据绩效的定义来看，绩效管理就是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的意义在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

二、民营企业绩效管理现状与问题

（一）企业简介

Y企业具有两层身份，首先是中小型高新技术企业，其次是集生产和销售为一体的企业。通过不断的努力和历练，Y企业成功转型为进取且高效的高新技术企业。近几年以来，在产品销售以及资产累积方面，Y企业获得了较快的发展，然而，在企业管理层面，Y企业存在很多不足和问题。最为明显的是Y企业的员工绩效管理体系的合理性科学性不高，具体表现为组织结构的不完整以及可操作性不强，员工绩效管理是面子工程，上述问题致使企业内部对于员工的管理没有条理。

（二）Y企业绩效管理现状分析

出于对Y企业员工对Y企业的绩效管理评价情况进行深入了解的目的，从而设计了“中小企业绩效管理工作现状”调查问卷（见附录A），并发放给Y企业员工进行填写，从而获得原始资料。问卷发放数量为200份，回收的有效问卷数量为187份，问卷结果如下：

（1）关于员工个人状况的问题有两个，第一是员工的年龄，第二则是员工的入职年龄，问卷结果如下（见表2-1、2-2）：

表2-1年龄分布表

表2-2工龄分布表

从表2-1、表2-2可知：年龄在35岁以下的员工占总人数的比例最大，入职年限在三年以下的员工占据主要地位，工龄在三年以上的员工占比相对较少。从问卷结果可知，Y企业人才流失较严重，员工流动速度较快。对问卷结果进行深入研究和推理，可以看出，Y企业对员工的激励和奖励方面存在不足，从而使员工流失率比较高。

（2）关于员工对企业内部绩效管理的了解状况的问题有两个，第一个问题针对绩效管理流程了解状况，第二个问题针对绩效管理与绩效考核的分辨度。调查结果如下（见图2-1、2-2）：

　　对绩效管理流程不了解的员工大约占比37%，认为绩效管理与绩效考核是同一概念，这种状况说明外企业员工对绩效管理与绩效考核的了解和认知存在不足。

（3）关于员工对Y企业绩效管理制度的评价状况如图2-3所示：

图2-3员工对企业绩效管理体系的评价

认为Y企业绩效管理体系是科学合理的员工比例占大约57%，此处的科学合理包括了两种类型，一是比较科学合理，二是存在一定的合理性和科学性。认为企业绩效管理体系不够科学合理的员工的占比也很高，大约为43%，从调查结果可知，Y企业员工对本企业绩效管理体系的评价并不高，因此，Y企业要不断对绩效管理体系进行改善。

（4）绩效考核的现状。绩效考核现状所包括的内容有很多，不仅包括拟定绩效考核的有关内容，还包括绩效评价活动和绩效考核指标。绩效考核的内容并不都是由管理者和员工一起制定的，这一类型的绩效考核指标内容仅占全部内容 的三成左右；绩效考核指标的科学性有待加强，是将近一半的员工的共识；认为自己的上司对自己开展绩效考核时受主观因素影响较大的员工有三成左右；此外还有一些员工认为评价者的主观方面对考核工作影响较大，而丝毫不了解现实情况。

（5）绩效沟通与辅导的现状。表示上级较为经常性地与自己进行工作绩效沟通的员工大约占比26%，表示上级偶尔会与自己进行工作绩效沟通的员工大约占比36%，表示上级从未与自己进行工作绩效沟通的员工大约占比37%；能够在绩效管理活动中充分将自己的意见进行表达的员工仅占比约三成；表示上级每次都会将绩效成绩进行反馈的员工只有全部数量的28%。由此可见，绩效管理工作中缺失了有关环节，在绩效管理的过程当中，应当将绩效沟通和绩效辅导工作加以完整贯穿。

（6）绩效管理对员工的激励作用。如图2-4和2-5，可以得出相关结论：

认为公司的绩效管理工作非常有助于自己的现实工作的员工大约占全体员工的27%，认为在一定程度上有助于自己的现实工作的大约占全体员工的46%，认为没有帮助作用的约占全体员工的27%；有40%的员工认为当前的绩效管理机制可以激励自己做出更好的绩效，另外60%的员工则认为这一机制并没有起到激励作用。因此可以得知，绩效考核的激励作用发挥得并不充分，而这一作用在绩效考核的各个作用中占据着重要地位。

（7）绩效管理的目标与公司长期目标的契合程度。对于公司当前的绩效管理机制能够促进公司绩效和核心竞争力的提高，有28%的工作人员表示赞同，有35%的人员表示相对赞同，另外还有37%的员工表示不赞同；重视自己的工作并且认为自己的工作能够给企业带来价值的员工数量仅占27%。这同样体现出了一个问题，即绩效管理所设定的目标尚未有效与公司的发展战略相衔接，绩效管理活动的效力发挥得不够充分。

（三）Y企业绩效管理中存在的问题

（1）绩效管理与战略实施相脱节。在设计绩效管理系统以及使之运行的过程中，要紧紧围绕着组织的发展战略，这是因为组织的发展战略在组织管理机制当中处于核心地位。在对绩效目标进行分解的过程当中，Y企业存在着较为明显的问题，即各个部门内部的绩效目标和企业的总体战略目标之间存在着脱节，其绩效目标的制定依据多为部门的实际工作内容，易言之，其绩效目标是从下级部门向上级部门进行汇报，而不是由上级部门将组织战略目标加以分解下达给下级部门，各个部门往往选择本部门亟待解决或者能力范围之内的任务设置考核的指标，而往往会忽视公司的总体经济效益和长远的发展战略，这样带来的结果就是各个部门最终的绩效目标都很可观，但却无益于提升整个公司的绩效水平。尽管Y企业有着明确且清晰的发展战略，但是绩效管理系统和战略管理系统之间的联系并不紧密，工作也无法有效对接，这对落实企业的发展战略并不是一件有利的事，也会使绩效管理工作方向混乱。

（2）错误地将绩效评价与绩效管理相等同。绩效考核并不能与绩效管理获得同等的地位，它只是包含在绩效管理工作当中，作为其中的一个组成部分。Y企业仍然将企业的绩效管理等同于绩效评价，不仅忽视了绩效计划，还忽视了绩效监控和绩效反馈的环节，极大地缩小了绩效管理系统的作用。对于绩效评价和绩效管理这两个概念，会有一部分管理者加以混淆，进而在工作中仅重视绩效评价体系的建立工作与评估工作，而对绩效的沟通与监控环节予以不应有的忽视，没有及时关注绩效管理与另外一些人力资源管理职能的凝聚力，使得绩效评价环节在绩效管理中与其他环节相脱节，绩效管理体系不可避免地沦为形式而难以真正发挥其应有的作用。

（3）绩效指标的设置不够科学。在现实工作中，中小企业在自身的绩效考核指标机制中尚未在绩效目标与指标链之间形成一致意见，这是因为它们缺乏对绩效指标进行分解的合理工具。

在构建较为系统且更加健全的指标体系的努力中，Y企业内部的各条专业化管理线只要做好各自领域的指标，就能够满足各个方面的需要。但是管理工作势必带来相应的投入和成本，衡量指标越具体，就会使管理费用越高昂，也就使得管理人员和企业员工越难将精力集中，这可能成为阻碍企业快速发展和在竞争中胜出的核心因素。不仅如此，Y企业对于将评估指标具体化、可行化以及和绩效计划相结合的工作做得也并不到位。同时，我们应当在绩效管理工作中本着差异化、针对化、个性化的原则来对考核指标进行选择，对核心的绩效指标予以充分重视，促使员工向组织整体目标看齐，如果指标太过复杂将会给管理带来较大的难度，不利于培养对组织的信任与好感，更不利于在员工的行为方面加以较好地指导。

（4）有效的绩效沟通和绩效辅导的缺乏。如果在绩效工作的计划时期沟通工作做不到位，就容易使员工和管理者在诸多问题上意见相左，例如，在该绩效周期内，他们会就目标、方式、手段、完成程度以及完成期限产生不同意见，进而影响到整个绩效管理体系的正常运转。要想将绩效计划落实好并最终达到绩效目标，就要十分重视绩效监控过程，在这一过程中上级与下属之间要适时开展交流和互动，并由管理者对下属存在的问题及时进行指导和纠正，对绩效管理程序的顺利开展予以保障。绩效评估阶段的工作内容有很多，不仅包括搜集绩效信息，并对其进行整理，还要对其进行验证和筛选，并在最后将评估结果予以确定，这一评估结果将关系到组织成员的利益。故而，沟通的作用是十分重要的。绩效反馈可以被视为绩效沟通工作的正式过程，使工作员工对评价结果进行了解并予以认同，是这一过程的重要任务，管理人员应当对员工的绩效改进提供有益的建议。

绩效监控与反馈环节中的沟通与辅导工作并没有得到Y企业的有关管理者应有的重视，相反地，他们采取了“设定目标—秋后算账”的方式，这样就很难与绩效管理系统密切衔接，主观原因对沟通工作和辅导工作有很大的影响。

三、民营企业绩效管理不完善的原因与影响

（一）原因

（1）理论与实际的结合脱节。由于各部门并没有从该企业战略中一层层去分解得到绩效目标，使得绩效管理和战略目标不同步。在对Y企业进行调查中，我们会发现企业的各部门绩效非常出色但是企业没有完成最初的战略目标。而造成这一现象的根本原因就是企业制定了战略目标，但是没有在各部门之间进行分解实施，这样一来一个一体化的管理体系就形成不了。

（2）员工对绩效管理指标没有很好的理解。绩效管理指标需要应用在员工的身上，所以员工需要对绩效管理指标进行很好的理解。可是现在的Y企业在进行绩效管理活动时，只是草草地将绩效管理的手段套用在管理工作中。很多企业心里想要的“绩效管理”，但经过实操后做出来的却是“绩效考核”，这样无异于以偏概全。

（3）缺乏管理指标设计的合理化。当前的Y企业错把绩效管理当成了针对员工的管理机制。原因在于管理者误会了绩效管理的内涵，错误地认为绩效管理制是用来对员工进行定位，以此来要求员工的个人绩效。这样绩效管理就变成了基层员工头上的“紧箍咒”。

（4）在绩效管理过程中缺少双向沟通。管理人员对于绩效管理的认知程度有待提高，也导致了绩效管理得不到有效地推进和发展。员工的工资与绩效管理的结果密不可分,只是不同的企业里工资与绩效考核挂钩的程度不一致，不同的企业中工资与绩效考核挂钩的幅度有差别。这些差异导致了绩效考核的结果的敏感。员工情绪的不良好以及许多没有必要的误解往往来源于绩效考核的过程处理得不尽人意。Y企业的绩效管理工作只是纸上谈兵，没有完善的沟通渠道，也没有健全的反馈机制。企业中大多数部门的管理者并不擅长管理，亦没有与员工进行充分地沟通交流。以导致员工没有充分明确目标，对工作结果及工作中的不足也模棱两可。

（二）影响

企业的传统绩效管理通常以利润为主导，重视财务指标，只关注到企业的当前状态来制定，这样的绩效管理凸显不了非财产利润指标如人才对企业的贡献，也无法看到企业的未来潜力，这与企业战略发展是有出入的，从而无法看到企业的未来发展在哪，也就不能对战略目标进行整改。

绩效考核是绩效管理的一部分，Y企业却误把绩效考核当成了绩效管理来操作。这样无疑是管中窥豹，致使了绩效管理没有发挥出应有的作用以及完整的功能。

在绩效计划的制定中常常会出现人们对绩效管理的误解。人们很简单地认为绩效管理无关己事，这仅仅是人力资源部门需要操作的事情。这样会导致偏离我们需要达成的目标目标，从而致使现实的工作脱离了当初制定的计划，绩效考评中也会出现错误的评判。

员工们不清楚自己工作中的问题出在哪里，不明白如何避免相关的问题，也不明确自己的未来应该朝哪方面努力。改进管理绩效的目的没有办法通过绩效考核来达成，绩效考核也没有对员工产生指导与教育。如此看来绩效考核只能发挥寻找问题的能力，而找不到解决问题的方法。

四、民营企业绩效管理的完善

（一）建立完善的绩效管理体系

对于企业管理而言，绩效管理扮演着关键的角色，唯有推广科学、合理的绩效管理，就需要配套完善的绩效管理体系，为企业绩效管理的发展保驾护航。绩效管理制度体系的内容并非固定的，在时代发展过程中，企业绩效管理制度的发展也需要跟上。在建立企业绩效管理体系的过程中，需要与企业发展战略结合，掌握企业不同部门、岗位和个人的实际情况，在考核目标上进行针对性设计，为战略目标的达成提供助力。在设计企业绩效管理体系时，也需要对绩效管理的覆盖面积和力度进行科学分配。在绩效管理覆盖方面，涉及到绩效管理多方面的要素，关乎着企业战略目标的实现和达成；同时，在绩效管理实施的力度上，则需要根据战略目标逐一进行分解和下发，为各个层次赋予明确的绩效考核标准，提高企业管理的精细化程度。

（二）正确树立绩效管理的观念

革新思想、更新理念，打造动态发展的员工价值导向。在提高利润水平的过程中，在过去绩效管理的过程中，要求的是对组织绩效和效益提升进行关注。不过，在如今的时代，绩效管理的思想观念也需要得到更新。著名管理大师德鲁克提出，管理一方面要对外部提高关注，以责任和组织绩效为焦点，另一方面也要对内部进行重视，关注个人的发展，赋予人们更高的价值水平。对于员工表现出来的进步，也需要端正态度，打破传统观念的束缚。对于管理人员而言，需要提高对全体员工的了解程度，适时地进行鼓励和赞许，以便实现有效的皮格马利翁效应，即将乐观期待过渡到现实的过程。

对于绩效管理而言，其落地需要以管理层认知和理解水平的提高为基础，不断地强化和训练，让其进一步明确绩效管理并非简单的绩效考核，其本质是进行循环管理的过程，以便能够改善组织绩效管理水平，有效地为员工发展助力，打造企业核心竞争优势，协同员工和企业的发展，其中，无论是薪资还是职位的调整，只是绩效管理中一小部分的内容。

实际上，绩效管理并非是人力资源经理的职责，其责任既存在于管理人员之上，也存在于普通职工之中，不过对于管理人员而言，需要把绩效管理视为自身工作中重要的一项内容。

（三）制定合理的考核指标

分析其工作属性是人力部门对工作进行管理的基础。对工作进行分析的目的是确定企业所设岗位的具体职责，根据岗位需求制定用人的具体标准，最终确定固定职位其具体工作内容，然后根据具体工作表现制定考核员工绩效的标准。要想制定的考核标准符合公司和员工的需求，必须先分析其工作属性。制定各职位考核指标时应该结合职位的具体工作内容、员工的专业水平和拥有的技能知识、员工完成工作的能力等针对不同的岗位制定不同的考核指标。作为企业管理者在考核员工绩效时应该选择和员工职位与工作能力相符合的考核指标，这样才能得到员工的认可和理解。在制定员工考核标准时要懂得分寸，既不能让员工知道考核的重点工作内容，也不能让员工什么都不知道，避免员工考核出现失误。所在考核员工绩效时应该结合员工的综合素质、完成的工作量、完成的工作类型、工作难度等，对员工进行综合考核。

（四）绩效管理过程中实现与员工的互动

在规划制定绩效计划时，鼓励员工积极参与，并提出自己的想法和宝贵建议，将这些建议作为制定绩效计划的参考依据，保证确定的计划能满足员工的发展需求，同时得到员工的认可。鼓励员工参与绩效计划的制定的目的是让员工在计划实施之前了解绩效计划具体内容和选用的绩效考核标准，提高他们对工作的热情，激发员工积极的工作态度。

在管理过程中，管理层和员工之间的交谈可以降低管理工作难度，双方在交流过程中可以相互了解和监督，管理者可以了解员工的工作现状，员工在有困难时可以向管理者寻求帮助，从而保证绩效计划不会因员工一些工作失误而正常实施。员工通过和管理者交流学习，可以认清自己的不足和优势，并在管理者的指导下改进自己的不足，不断提升自己的综合能力。除此之外，有效的互动不仅能加强公司内部员工之间的团结，更能提升公司的凝聚力。

员工绩效考核结束后，作为负责绩效考核的领导者应该及时公布考核结果，并组织员工召开结果讨论会议。会议的重点内容应该包括分析员工在工作过程中存在的问题及导致问题出现的原因、讨论问题的解决方案与实施计划、帮助员工总结自己在工作中的优势和需要学习的地方、员工今后工作中需要加强管理的地方、管理者的管理计划等，经过集体会议讨论，员工更容易发现自己在工作中的优势和不足，选择适合自己提高工作绩效的方式方法，同时为管理者制定下一步要实施的绩效计划提出意见。此外，如果员工对自己的绩效考核结果有疑问，可以在会议上直接向管理者求证，申请重新考核。这样既可以让员工之间相互了解，使员工和管理者之间加深彼此的信任，同时也可以激发员工的竞争心态。

总结

中小型企业发展随着经济全球化越来越快，所以做好企业绩效管理对企业的发展有着绝对的优势。作为中小型企业，在充分发挥绩效管理的价值时应该结合自身的优势选择适合企业发展的绩效管理方案并预测管理过程中可能存在的问题，提前采取措施做好防御工作，保证中小型企业在未来的发展能跟上市场发展的脚步。

目前中小型企业对于绩效管理中存在的问题无法及时处理和解决，主要原因是缺少有经验的管理者，尤其是人力资源管理者，所以应该提升管理者的综合水平，然后通过不断分析和研究，制定出符合企业发展速度的绩效考核方法与员工绩效考核指标，使企业的绩效管理体系更完整，确保绩效管理在企业发展中发挥自己的作用，为企业的稳定发展提供帮助。

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　致谢

这段时期的学习时光已经接近尾声，在此我想对我的母校、我的父母、亲人们，我的老师和同学们表达我由衷的谢意。感谢我的亲人对我学习的默默关注与支持，感谢我的母校给了我学习深造的机会，让我的知识层面更深一面，感谢老师和同学们的关心与鼓励。这次毕业论文我得到了老师和同学的帮助，再次感谢他们，尤其是我的论文导师。导师虽平时里工作繁多，但是总是能在百忙之中悉心指导我，给我建议，在此感谢我的论文导师。同时，我也要感谢本论文中所引用的各位学者的专著，如果没有这些学者的研究成果的启示和帮助，我将无法完成本篇论文的最终写作，对他们奉上最真诚的谢意。金无足赤人无完人。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和同学批评和指正！