B公司核心员工培训存在的问题及对策

　摘要

核心员工为企业创造高价值，对企业的经营发挥重要作用。B公司作为一家陈皮生产公司，近年来成长快速。不过，公司在核心员工培训水平相对薄弱，表现在不重视核心员工培训，整个核心员工培训过程不科学：前期准备工作不充分、缺乏核心员工培训需求分析、培训师资队伍素质不高、培训内容和形式单一、缺乏核心员工培训制定计划和缺乏核心员工培训效果评估和转化，从中可以看出B公司的核心员工培训流于形式，根本起不到激发核心员工积极性的作用，从而对公司的战略发展产生不利影响。本文以B公司为调查对象，再深入分析公司核心员工培训过程中存在的种种问题，随之以公司战略目标和核心员工培养方案为基础，对B公司核心员工培训存在的问题提出一些建议，包括培训师的选择、核心员工培训需求的分析、核心员工培训计划的制定以及核心员工培训效果的评估和转化等，实现B公司核心员工培训体系的整体优化，提升公司人才竞争力和实力，促进公司持续发展。

关键词：B公司；核心员工；培训；对策

　　引言

社会市场的不断变化发展，让各类企业对核心员工的培训越来越重视，他们认为企业核心员工的培训是重中之重。企业开展针对核心员工的培训是为了实现其当前急需或将来需要的人才整合和增强企业核心人才竞争优势的需要。企业根据自身未来发展战略需求，需要在企业前进的道路上有所创新。本文对B公司核心员工培训存在的问题进行分析，指出B公司核心员工培训问题，这既反映了B公司自身核心员工培训的个性特问题，也反映了我国各企业核心员工培训过程中普遍存在的问题，然后提出一些具有实际意义的对策，希望本次对B企业核心员工的培训研究能给各企业的核心员工培训提供借鉴作用。

本文从B公司的核心员工培训现实问题着手，先分析培训过程中存在的问题，然后针对分析出的问题提出相应的科学的对策，对优化B公司核心员工培训的体系具有理论和现实意义。在理论意义方面，能为企业提高其各类核心员工的技术能力、创新能力的培训和针对问题的解决策略提供理论和实践的参考，同时可以为现有的企业核心人员培训及问题理论补充研究成果。在现实意义方面，能帮助企业更加了解自身核心员工培训的问题，并且通过对自身培训机制不完善的问题进行有效性解决；为企业发展储备更加雄厚、高质量的人力资源，提高企业的市场竞争优势，帮助B企业进一步发展。

第一章基本概念及理论基础

1.1员工培训的内涵与内容

1.1.1员工培训的内涵

上世纪中叶，西方学者率先开展有关于员工培训的理论研究同时开展了员工培训的实践，随着研究的不断深入，中国学者也对员工培训提出了不同的诠释，由于研究角度的差异，综合国内外学者的研究表2.1罗列了比较有代表性的员工培训理论内涵的表述。

学者	角度	主要观点
麦格希	人力资源	员工培训是指通过改变员工的行动、态度和提升工作技能来提高生产效率达到帮助企业实现目标的目的，是人力资本投资的重要形式
Guthrie	管理学	员工培训是以提高企业组织绩效为目标的，对员工进行的改变态度和行为、掌握现在和未来工作需要的知识和技能的有计划和连续性的活动
凌玲柯丽菲	教育学	员工培训的目的是培养受训的员工通过自我认知机制获取、保持和改进个人知识和技能水平能力
曹振杰	企业发展	员工培训是指为了保证员工可以按照预期要求完成工作任务，实现员工个人发展和完成组织目标而开展的有组织计划且连续不断的系统性学习行为或过程

表2.1员工培训的概念和内涵的主要观点

从表2.1可见，学者会因为各种原因站在不同角度发表不同的观点，员工培训的内涵也得益于此不断丰富。从整体来讲，企业对员工的工作态度，知识技能和行为等多方面开展的连续不断的培养、教育和训练活动是为了达成利润的最大化的目标，这也是员工培训的真正内涵。

1.1.2员工培训的内容

综合员工培训的内涵可以看出，员工培训是提升员工知识、技能的重要手段，是优化人力资源，实现营利，达到企业长远发展的目标的重要环节，培训的过程也是企业和员工共同成长，互惠互利的过程。针对员工培训的内容研究体系里面，普遍认为X的本杰明·布鲁姆提出的KSA（Knowledge Skill Attitude）内容体系是最为经典的体系。后来谢晋宇等学者在KSA体系基础上提出了内容更丰富和全面的KSAIB（Knowledge Skills Abilities Interveningvariables Behavior）内容体系[]，其具体内容见下图1.1。

图1.1员工培训KSAIB内容体系具体内容

B公司核心员工培训存在的问题及对策

1.2核心员工的内涵

在各学者的研究中，核心员工具有优秀的专业技能与工作能力，在企业的发展中有着至关重要的地位，对企业做出的贡献较大，然而不同的公司对核心人才的硬件要求各不相同。首先，核心员工位于企业的核心岗位上，是企业发展过程中的重要角色。其次，核心员工的专业技术和知识非常丰富，工作能力较强，其他员工很难达到他们的水平。最后，核心员工在企业中的数量较少，但需要投入大量的人力资本，对他们的管理到位能有效地使其对公司的发展做出贡献。

核心员工的需求与普通员工的需求不同，他们不再将满足与物质需求，而是更渴望得到领导和组织的认可。同时，专业技术知识和理论水平作为核心员工主要核心竞争力，在工作中具有较强的知识和主动创新趋势，能不断地进行创新和挑战，突破当下的工作成就。核心员工通过坚持不懈地学习和不断更新所需要掌握的专业知识，使自身的工作能力与综合素质随之增强，不断为企业创造价值。此外，核心员工总是追求自我价值的实现，喜欢从挑战中获取成就感。因此，如何提高核心员工的忠诚度，使其长期地留在公司，并尽可能地发挥其自身的能力，持续为公司创造价值，是每个企业都需要考虑的问题。

　1.3公平理论

斯达西.亚当斯的公平理论认为，人与人之间存在着社会比较，且他们更习惯于就近比较。这种现象也出现在企业中，员工往往将自己得到的报酬和工作投入与自己认定的竞争对手作比较，以此得出自己的努力标准，从而决定工作努力程度。员工的工作积极性和薪资存在着紧密的联系，而员工个人的心理感受也非常重要，如果对薪酬不满意，就会极大可能地降低工作积极性，使得工作效率降低。在公平理论中，人们通常喜欢用与他人对比的方式去衡量自己工作中付出的努力与收获的报酬，然后判断自己的报酬合不合理，这影响着员工的工作动机与工作状态，但这并不全是弊端，因为在某种程度上，这也是一种激励。员工之间的比较在一定程度上促进了员工更努力地工作，形成了一种积极工作的良好氛围，也有利于促进员工的工作效率。

　　第二章B公司核心员工培训现状分析

2.1 B公司简介

2.1.1公司介绍

B公司成立于2014年，坐落于新会陈皮核心产区，B公司规模宏大，目前其已建成的陈皮产业园面积10多万平方米，公司设有陈皮产品研究院、生产加工中心、质量检验检测中心、网络营销中心、仓储物流中心，致力于打造新会陈皮产业现代化生产模式的国家级龙头企业。B公司用5年陈皮食品的开发、生产经验以及市场资源竞争优势，发挥企业主动性和创造性，制作出数十种陈皮系列产品。

B公司现有职工264人，其中核心员工42人。公司设立研发部门、营销部门、生产部门、质检部门、财物部门和人力资源部门。作为一家刚成立不久的公司，在核心员工培训方面仍在探索前进阶段。

2.1.2组织架构

B公司由研发部门、生产部门、质检部门、营销部门、财务部门和人力资源部门六个部门组成。其中研发部门是负责研发陈皮一系列保健食品，创造出各种各样的产品。营销部门负责公司的营销管理，其包括制定部门计划和公司发展战略、做好公司产品市场调研和评估工作等。生产部门负责产品：由研发部门研发出的产品，营销部门向外推销，带回单子，生产部门根据单子和社会需求生产各类产品。质检部门检验和控制公司生产的产品，依据产品质量相关标准对产品生产全过程跟踪和监督，包括产品出厂时进行产品质量检验。财务部门负责公司财务管理，合理调配资金，保证公司资金正常运转。人力资源部门负责人事方面的管理，包括员工招聘与录用、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、福利制度等工作。B公司的组织结构如图2.1所示：

图2.1 B公司组织结构图

2.1.3核心员工人力资源结构

B公司由总经理作为公司总负责人，总经理下设1位副总经理，副总经理分管理各个部门，包括研发部门、生产部门、质检部门、营销部门、财务部门和人力资源部门，每个部门设有专门的部门主管。B公司人力资源结构图见图2.2：

图2.2 B公司人力资源结构图

2.1.4核心员工性别结构

由下图2.3可以得出B公司核心员工人数42人，男性核心员工有30人，占总数的71.43%；女性核心员工有12人，占总数的28.57%，公司核心员工男性比女性高一倍多。

图2.3 B公司核心员工性别比例结构

2.1.5核心员工年龄结构

由下图2.4中可以得出，B公司核心员工年龄没有低于在21岁的，26人在21-35岁之间，占总数的61.9%；12人在36-46岁之间，占总数的28.57%；4人在47岁以上，占总数的9.52%。由此可见，B公司核心员工大多数是青年，是一个充满活力的公司。

图2.4 B公司核心员工年龄结构

B公司核心员工培训存在的问题及对策

2.1.6核心员工学历结构

由下图2.5中可以得出，B公司核心员工学历大专8人，占总数的19.04%；本科28人，占总数的66.67%；6人硕士及以上，占总数的14.29%。B公司属于集研发-生产-销售于一体的企业，需要综合素质人才较多，这就决定了其核心员工需要更高的学历，其中具有本科学历及以上的核心员工为80.96%，占总数的绝大部分。随着市场经济的快速发展，未来 B公司对核心员工的素质要求将会越来越高。

图2.5 B公司核心员工学历结构

B公司核心员工培训存在的问题及对策

2.1.7核心员工任职年限结构

由下图2.6中可以得出，B公司工龄6个月以下的核心员工有1人，占2.38%；2人工龄6个月-1年，占4.76%；28人工龄1-3年，占66.67%；11人工龄3年以上，占26.19%，工龄超过3年的核心员工都是公司元老级的人员。公司发展迅速,重用核心员工根据他们每个人的业绩水平以及工作经验。

图2.6 B核心员工任职年限结构

B公司培训现状目前，A企业关于员工培训内容包括三部分：第一，关于企业文化、规章制度、消防安全的培训工作，由人资行政部人员负责组织实施。第二，关于部门级的岗位技能培训工作，由部门管理者根据部门工作时间与需求推进、落实、实施相关的专业能力培训工作。但没有开展关于生产车间一线员工正式的培训课程。第三，关于企业内缺乏条件开展的而部门因工作需要外派员工参加的培训工，根据2015年11月25日开始实施的《外派培训管理制度》填写《外派培训项目申请表》（附录一）与《外派培训个人申请表》（附录二）交予人资行政部，待董事长审核批准方可执行。核心员工岗位技能培训流程为各部门领导每月在部门空闲的任意时间段内，在办公室或培训教室进行讲授，是否考核视具体情景与时间而定，考核方式各部门自行选择，宗旨为提高员工业务能力与工作技能。岗位技能培训流程简单明了，对授课人员要求简单，没有固定的课程内容与教材，按照授课人员的工作经验总结便可授课。

　第三章B公司核心员工培训存在的问题

　　3.1B公司核心员工的培训现状调查分析

3.1.1调查方法与思路

为准确分析出B公司核心员工培训的现状，此次研究采用问卷星调查形式，其对象是B公司的各岗位的核心员工。随后根据目前B公司具体情况设计合理可行的调查，并做好调查前的相互沟通，采用EXCEL对原始数据统计并录入，精确分析和整理归纳。随后根据此次调查分析的结果，分析公司现有的培训问题，整合得出的数据后，再依据企业发展目标和实际情况给出一些相关合理的建议，随后向B公司人力资源部门呈交调查结果。

3.1.2调查的设计

此次问卷星形式采用结构式和开放式，遵循紧扣主题的问卷设计原则，问卷内容由浅入深。

（1）个人基本信息

四个方面：性别、学历、年龄、任职年限

（2）核心员工培训现状

这部分主要是从核心员工对该公司培训的重视程度、公司对核心员工培训的重视程度和培训师的素质等方面进行调查，从而分析出B公司核心员工培训现状。

3.1.3核心员工培训现状调查

通过对公司资料和有关文献的查阅研究以及对核心员工进行问卷调查，此次调查问卷的发放数量与所调查的核心员工数量同数，共42份。全数回收后筛选出有效问卷39份。从而，得出调查的有效率为95%，调查的内容主要针对目前B公司的核心员工培训基本情况、培训需求、培训计划、培训实施控制和培训评估转化等方面，具体情况如下：

（1）核心员工培训的重视度调查分析

图3.7 B公司领导对核心员工培训的重视度图3.8 B公司核心员工对培训的态度

调查数据中，对核心员工培训重视程度方面，在领导方面，38.46%公司领导对核心员工培训不重视，30.77%公司领导对核心员工培训的态度一般，呈现出一副无所谓的状态，而对培训重视和非常重视的领导仅占25.64%和5.13%，如图3.7所示。在核心员工本身方面，认为培训是必要和非常必要的占23.08%和20.51%，不到总数的一半，而认为培训不必要和一般的占35.9%和20.51%，超过半数，如图3.8所示。由此可见，B公司不仅大多数领导不重视核心员工的培训，而且大多数的核心员工自身也对培训不重视，认为不必要。

（2）授课效果调查分析

图3.9 讲师的授课效果状况

在图3.9中可以看出，B公司的讲师的授课效果状况如下：33.33%的被调查人员认为培训师的授课效果差，照本宣科，不顾及学员感受；23.07%认为一般，讲师理论与实际相结合，偶尔与学员互动；高达23.08%认为非常差，讲师无经验，语言组织能力差，而且课上常说与培训工作无关的话题，脱离培训工作；而认为讲师授课效果非常好的，讲师经验丰富，可以解答学员各种问题的仅占7.69%。由此可见，B公司培训师的专业素质不高，培训效果不佳。

（3）前期准备工作调查分析

图3.10 公司和讲师的培训前期准备工作图3.11 B公司核心员工培训需求调查分析

由上图3.10可知，B公司在开展核心员工培训工作，进行过培训需求分析的核心员工仅占20.51%，这些核心员工在培训之前，公司人力资源部门组织人员与他们面对面交谈，了解其培训需求，需要在哪些方面培训，如概念技能、技术技能和人际技能等，从而有效地提高核心员工培训的效率和质量。而另一方面，被调查人员认为公司和讲师的培训前期准备工作非常不充分的高达46%，而认为非常充分的只占8%。在核心员工培训需求分析方面，公司没有对核心员工进行培训需求分析直接叫去培训的高达79.49%（见图3.11），不管核心员工是否有培训需求，或者在哪些方面需要培训，公司领导都没有进行过调查。

（4）核心员工培训计划内容调查分析

图3.12 B公司核心员工培训计划状况图3.13 B公司核心员工培训内容状况

根据图3.12可知，B公司58.97%被调查人员认为公司是没有培训计划，为培训而培训，就像一个无头苍蝇，只是为了实现培训任务而已；12.82%被调查人员认为公司是突然遇到工作难题和业务问题，才制定培训计划，导致培训工作匆匆忙忙，事急马行田；而只有28.21%的被调查人员认为公司是进行过制定培训计划，为实现公司战略目标，制定科学可行的培训计划，目的为实现公司的长远发展。

人员培训一个重要的内容就是培训的内容，培训内容如果能结合市场社会的需求和本公司的实际情况，那么培训的效率就会大大提高。B公司被调查人员中有43.59%的人员认为公司核心员工培训内容陈旧，跟不上市场和社会的需求；有12.82%认为公司核心员工培训内容丰富，但与公司实际情况不符合，导致培训效果不佳；有33.33%认为公司核心员工培训内容基本与公司实际情况符合，有待提高；而只有10.26%认为公司核心员工培训内容能够与时俱进，与实际工作联系大，适应社会的需求（如图3.13所示）。由数据可知，B公司核心员工培训内容对于社会来说，有一定的滞后性，跟不上社会的节奏，需要更新培训内容，适应市场和社会的需求。

（5）核心员工培训实施调查分析

图3.14 B公司核心员工培训实施状况

B公司有43.59%被调查的核心员工认为公司在培训实施的过程中讲师不能控制全场，学员小动作多，不听课，现场气氛差；只有12.82%认为精神能控制全场，应对任何突发情况，把握培训时间，活跃课堂气氛，效率高；15.38%认为公司能够提供各种培训所需要的东西，保证培训工作的正常进行；28.21%认为公司提供的设备不完善，有时候在培训过程中因设备损坏而导致培训工作的中断（详情如图3.14所示）。

（6）核心员工培训转化与评估调查分析

图3.15 B公司核心员工培训转化与评估状况

B公司核心员工培训存在的问题及对策

经过调查进行分析，B公司在核心员工培训完后，被调查人员有66.67%在培训表上签个名就可以，公司也不会过问；33.33%会在培训后写总结，谈谈培训之后的感受，培训是否对自己工作技能和工作态度有所提升（如图3.15所示）。由此可见，B公司在核心员工培训转化与评估方面做得不好，亟待改善。

通过问卷星调查及数据分析得出，B公司是一家刚成立不久的公司，核心员工培训各方面不够完善，为了提高核心员工的综合素质和技能知识，将会加大对核心员工培训的力度，但方向尚未明确。因此，本文对B公司的整体培训体制机制了解后，得出以下B公司在核心员工培训中存在的问题。

3.2不够重视核心员工培训

B公司是一家刚成立不久的公司，作为企业的领导层，其主张把公司主要人力、物力和财力投放到扩大产品市场渠道以及产品影响力上。他们认为只要有了一定的业绩，公司获得利润，那么就可以保证公司各项工作的正常展开，甚至提高生产量，扩大公司规模。相应地他们就认为培训不能直接给公司创造利润，只是浪费人力、物力和财力。与其花重心思在培训上，倒不如直接安排人力去开拓市场，抢占市场份额。因此公司领导高层对核心员工得到培训不重视，认为不必要的。而在公司核心员工自身身上，他们对自身的培训也只是轻描淡写，在调查分析中可知，有相当大一部分人不重视自身的培训，他们当中有些人的心态基本跟公司领导一样，去一天培训就少了一天的业绩，就少了一天的提成收入；有些人就认为就算培训了也没多大的效果，只是理论上的工作，与实战相差大，转化为实际工作不现实。在这些因素的影响下，公司核心员工失去培训的热情和积极性，甚至产生抵触培训情绪。

　3.3前期准备工作不充分

3.3.1缺乏核心员工培训需求分析

公司在核心员工培训需求方面缺乏具体深入的分析，如：核心员工本人培训需求分析和岗位职责要求，培训核心员工之前，没有对核心员工进行充分的培训需求分析，而导致核心员工培训与实际需求脱节。当到了真正落实开展核心员工培训时，一方面，做不到细致的培训需求分析，没有分析结果就不能有针对性开展培训；另一方面，喜欢盲目地追赶潮流，看到别人怎么做他就跟着怎么做，没有进行核心员工的实际需求分析，当前行业流行什么就培训什么，没有考虑到该培训是否适合本企业，找不到核心员工的兴趣点和主动性。现有的核心员工培训不够科学化和系统化。且公司对于核心员工培训的概念浅显，采取“一刀切”的形式，不根据不同岗位的核心员工的侧重来展开，缺乏针对性，浪费大量人力、物力和财力，也达不到培训设定之目标。

3.3.2培训师资队伍素质不高

B公司没有属于自己内部专业的培训队伍，在开展核心员工培训课的时候，针对基础性的培训课程，只是安排一些员工简单培训核心员工，或从与外部合作的培训机构邀请培训师，而且培训师的课件信息、案例分析等方面的资料准备不充分，只是照本宣科，而蒙混过关。在调查分析中得知，培训师的实战经验不足，专业技能差，在课堂上讲与培训工作无关的课题，导致学员课上不认真听课，小动作多，培训师无法控制全场，不能应对突发情况，培训效果差。而且对于外界聘请的培训师来说，他们在课程讲授时，因为对本公司并不了解，很多课程内容不能结合公司自身实际情况，造成核心员工学的知识在实践工作应用效果欠佳。另外，公司提供的硬件设施也不完善，有时候因多媒体损坏、投影仪无法放映或麦克风无法工作等原因而导致核心员工培训被迫中断。

3.3.3培训内容和形式单一

就B公司核心员工培训内容来看,主要围绕公司文化和相应的技术培训展开的，核心员工培训课程绝大多属于基本理论和应急式业务培训为主,培训课程内容陈旧，每个核心员工岗位的工作性质不同，根据公司以往的培训内容，核心员工被动培训的内容增多，内容死板，流于形式，缺乏时效性和针对性,不能根据不同岗位核心员工和公司长期发展战略来开展内容广泛的培训,无法做到全面、准确地从知识结构、素质要求、能力要求来制定核心员工培训内容。

　3.4缺乏核心员工培训制定计划

一方面，从计划的制定上就没有合理依据，B公司没有非常明确的核心员工培训计划，很多时候，只是为了达成核心员工培训任务，为培训而培训，或者是在突然遇到工作难题和业务问题的时候，才制定核心员工培训计划，导致培训工作匆匆忙忙，出现许多培训问题，如：人员通知不到位、设施配套不齐全等，从而导致核心员工培训效果不佳。另一方面，B公司仅仅根据每年各部门的核心员工培训计划为参照，而且各部门的核心员工培训计划很多都是敷衍了事，各部门提供的核心员工培训计划通常是以往年的为参照，略有改动，有时甚至只是人为的随意改变。人力资源部门仅仅是在各部门提供的核心员工培训计划的基础上做简单的总结，从而编制出当年的核心员工培训计划。

　3.5缺乏核心员工培训效果评估和转化

培训效果评估是企业开展培训工作中的重点，我国诸多企业在核心员工培训评估方面的工作不顺利，也不完善，尤其是建立评估体系。而目前B公司严重缺失对其核心员工培训的评估和转化，根据调查分析可知，公司66.67%被调查人员是没有进行培训效果评估和转化，只是在培训之后，在培训表上随便签个字就完事了，对培训评估的四个层面反应层面、学习层面、行为层面和结果层面认识不足，也不重视。培训效果转化缺乏转换跟踪、缺少必要的统计分析，没有做到有效的跟踪。核心员工培训结果的好坏无法得到验证，在今后的工作中体现出来更是无法考量，也没人做统计分析。由此可见，B公司及其.核心员工对培训效果评估和转化认识不到位，对培训评估和转化的重要性更是缺乏理解。

　第四章B公司核心员工培训优化对策

　　4.1提高核心员工培训的重视度

建议B公司从外部聘请专家对公司的核心员工，让公司高层领导和管理人员都意识到人力资源管理的重要性和培训工作对公司发展前景的作用，同时在公司内部组建专门的培训团队，针对公司现阶段的培训情况随时改进培训方案，公司可创建一个有关培训相关知识的微信公众号，定期在公众号上发布一些先进的培训知识理念等，让管理人员随时随地接受培训。

4.1.1转变核心员工培训观念

首先要聘请外部专家对公司的领导和核心员工进行人力资源管理理念的相关培训，转变公司领导和核心员工认为培训无用的观念，树立核心员工培训是公司战略发展的必然要求的观念，从而使公司管理层和核心员工深刻理解培训对公司战略意义与价值的重要性。培训有利于知识技能的提高，有利于改进工作，有利于提高工作效率，促进核心员工的全面发展。其次要改变核心员工的传统培训观念，让核心员工从心里上认识到培训是他们的权利和必须尽到的义务。另外，B公司要思想上对核心员工引导，提倡核心员工树立终身学习的培训理念，并重视和积极倡导定期核心员工的培训。

4.1.2建设培训师资队伍

建立企业内部培训师团队和加强与外部优秀培训师的联系，对B公司内部，不断加强公司现有在职培训师的在职培训，包括对培训师的业务素质、实际操作技能和落实到岗位挂职的培训，培养高技能、高素质内部培训师。然后要建立内部培训师的培训档案，详细记录培训师每次在培训中的表现和效果，在培训过程中承载的工作量、达到的工作成绩和培训评估效果，为培训师今后的培养、使用、晋级提供参考。对B公司外部，公司应该与外部培训机构保持密切联系，在需要聘请外部培训师进行核心员工培训的时候，选择高素质、了解公司现状的优秀培训师，在实施核心员工培训过程中，能激发核心员工的热情和积极性，认真解答核心员工的问题，从而提高核心员工培训的效率和质量。

4.1.3提高核心员工培训硬实力

为确保核心员工培训过程的正常进行，必须构建核心员工培训实施保障措施，在开展核心员工之前，公司要组织人员到培训室检查各种培训所需要用到的硬设备是否有故障，如有故障，必须先更换，尽量避免可能出现不必要的问题。同时，也要保证培训经费、培训软硬件和培训人员等方面的实时到位，保证核心员工培训的实施过程有效进行。另一方面，对于核心员工培训课程、培训内容的设置不仅要适应市场社会发展的要求，也要与本公司现状相结合，做到能吸引核心员工主动参加培训，培训过程中认真学习，提高培训的质量。

4.2深入核心员工培训需求分析

培训需求分析是制订培训目标、培训方案和培训效果考核的基础，缺少全面科学的培训需求分析，会导致培训的效果很差。因此，建议B公司进行核心员工培训前，要对以下三个方面进行核心员工培训需求分析：

4.2.1基于战略层面的分析

B公司要想长远发展，必须制定长远战略规划，现所有的开展工作都是为公司战略服务，因此，B公司核心员工的培训不仅为了提高其知识水平和技术能力，更要与公司战略发展相适应，与公司一起成长和发展。

4.2.2基于工作层面的分析

核心员工培训需求的工作岗位层次分析，具体针对不同岗位进行分析，根据分析出的结果确定培训需求。对于管理技能类核心员工，可以采用头脑风暴、情景领导力等方法展开培训，提升其知识水平和技能水平，让其适应不断变化的社会环境，帮助提高他们的计划能力、决策能力和管理能力。广泛外部关系类核心员工拥有企业所需的外部资源，包括人力、财力和物力等资源，使得企业与外部企业相联系，因此，对于这类核心员工，要在商务礼仪、沟通能力和谈判能力等方面展开培训需求分析，了解他们现有能力能否适应新市场、新客户的变化要求，从而确定培训需求。对于专业技术技能类的核心员工，B公司领导应先组织人员认真观察其工作，分析其工作中存在的问题，以及其现有工作能力能不能达到满足客户对公司产品的质量要求，从而确定核心员工培训需求。

4.2.3基于核心员工个人的分析

核心员工个体层面的分析：一是专业知识水平和技术能力；二是工作态度。在明确了核心员工的任职资格要求后，找出核心员工目前存在的问题，从而确定企业内部核心员工培训需求。

　4.3制定核心员工培训计划

首先，B公司各部门制订初步培训计划，可以采取调查方式、直线领导考核形式或者改进意见采集等，并上报培训部门。同时，培训部门要明确企业发展战略的需求，作为核心员工培训计划的方向。随之，培训部门综合各部门的核心员工培训计划，并对其进行评价和修改，最后得出B公司核心员工培训计划。这样就可以尽量避免突遇情况才忙手忙脚地开展核心员工培训，或为培训而培训的情况发生。最后，各个部门根据公司通过的核心员工培训计划，对本部门的核心员工培训计划稍作修改，并提交培训管理部门备案。

4.4评估和转化核心员工的培训效果

B公司在核心员工培训上投入许多的人力、物力和财力，目的就是想通过提高核心员工的素质和能力，从而提高公司的业绩，增加利润。因此，必须制定核心员工培训后的效果跟踪评估制度。通过对核心员工培训之前和之后的工作态度和能力的结果相比较,对培训结果进行绩效评价,利用激励机制来激发核心员工的积极性和主动性，将核心员工培训成果转换到实际的工作中。结合B公司的具体实际情况，根据柯克帕特里克的四级评估法，从培训的反应层面、学习层面、行为层面和结果层面具体评估核心员工培训情况，培训评估方法见表4.1：

表4.1 B公司核心员工培训效果评估表

评估层面	评估侧重	评估内容	评估方式	评估时间
反应层面	观察核心员工的反应	核心员工对培训的满意度和建议	面谈、心得报告	培训后1-2周内
学习层面	检查核心员工的培训学习效果	核心员工在知识、技能、态度等方面有何收获	考试和讨论	培训结束后1周内
行为层面	衡量公司经营的变化	核心员工培训对公司经济效益的贡献	公司利润、产值等指标	半年或年度视考核数据采集周期而定
结果层面	核心员工培训给公司带来的效果	企业目标的实现程度	绩效考核法、访谈法	培训后三个月

在核心员工培训完之后，首先由领导对参与培训的核心员工面谈，深入了解核心员工对培训的感觉，对培训的过程是否满意，培训需要改进的地方（反应层面）。然后，核心员工以书面报告或者面谈来说一下自己在培训过程中所得到的收获与启发（学习层面）。此外，建立员工与员工的绩效考核、部门与部门之间的绩效考核对比平台，通过现实数据对比分析，根据绩效考核的结果得出核心员工培训的效果（行为层面、结果层面）。最后，不仅要对核心员工培训，也要培训师进行核心员工培训的意见反馈，培训部门收集所有报告，对这些报告整理和分析，从而形成一份关于核心员工培训情况的总结性报告，最后就存入核心员工的培训档案。

　结论

本文通过向B公司核心员工进行调查，获得了B公司核心员工培训情况的一手资料，并以直观的图表形式来表示统计的数据，同时加以文字说明。从统计结果中是可以看出B公司对核心员工培训存在的一些问题，并提出一些有利于B公司核心员工培训的策略，具体的研究结果如下:

本文以B公司核心员工为调查对象，并通过对其基本信息和培训情况等的调查，了解他们的真实想法和培训实况，总结出目前B公司核心员工培训存在的问题。B公司不重视核心员工培训，核心员工培训前期准备工作不充分，缺乏优秀的培训师，且培训内容和形式单一，没有根据不同类型的核心员工所在岗位的要求进行科学合理培训需求分析，缺乏科学可行的核心员工培训计划，缺乏有效评估和转化核心员工培训的效果等问题。

在分析B公司核心员工培训存在的问题的基础上，提出了B公司核心员工培训优化的内容，包括做好核心员工培训前期准备工作，优化核心员工培训内容，进行全面科学的核心员工培训需求分析，制定科学可行的核心员工培训计划，加强评估和转化核心员工的培训效果。

以上仅是本人针对B公司核心员工培训的研究结果所提出的相关建议，由于本人水平有限，自知存在许多的不足之处，但仍希望能够给相关公司在制定公司核心员工培训的方向提供参考或启发。

　参考文献

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