HW基金公司组织变革的探索和实践

　　摘 要

在我国企业中，对变革工作的管理是非常重视的。企业管理者需要知道如何才能使企业充满活力，以及采用何种方法去排除遇到的困难，从而有效的将新思想和新战略、新结构等应用到企业之中。近些年来越来越多的企业提高了其变革的意识，但缺乏理论性和实践基础，一开始改革就意味着失败和结束了。企业组织变革管理对其经营发展具有非常巨大的意义，理论界与实践界都认识到成功的组织变革管理能够为企业带来产品与服务更具竞争力等益处，但是仍有研究表明组织变革管理的成功率基本上不超过一半，更有超过三分之二的大公司在结构变革过程中因准备不足或者步伐过大而导致失败。为了能够更好更有效的在企业进行组织变革管理，作者做了这个课题的研究，通过参考和借鉴相关学者的研究结论，再通过调研和分析，探索企业组织变革的阻碍因素，引导企业一起去探索解决方案，为有需要变革的企业提供一些借鉴。

本论文通过分析HW基金公司所面临的企业战略变革问题，以及组织设计的问题，结合战略管理以及组织设计相关理论知识，诊断HW基金公司目前的组织结构问题，在新的战略模式下，重新设计HW基金公司组织结构，使之适应目前私募基金行业环境发展。 本论文主要研究HW基金公司在当前互联网时代下，面临的复杂市场环境所带来的组织复杂性，进行有效的战略变革以及组织设计，并最终形成科学的新型组织结构，为企业发展提供持续动力。

关键词：私募基金；组织结构；组织变革

1 绪论

1.1研究背景与意义

自2018年以来，伴随着中美贸易摩擦的爆发，中国整体经济形势出现了下滑，导致很多 VC/PE机构、XX引导基金机构、私募机构等都出现了发展疲软甚至负增长的局面。对此现象进行了深刻的剖析，我们可以看到，当前金融投资界出现了以下几个问题：一是投资机构资金吃紧。与2017年相比，2018年至2020年整个投资市场的募集资金数量同比下降30%以上，一些实力较弱的中小投资机构为了增加投资资金的储备，将主要以市场开拓为主的客户经理，改为募集资金的业务员，出现了全员募集资金的局面。二是投资资金无法变现。投资性公司最核心的目标是将资金投入潜力大的企业，指导其在成功 IPO后实现投资变现。但现在投资机构涉及的项目很多，有的甚至有400多个，但 IPO成功的不到2.5%，导致投资资金无法变现或退出。三是投资收益达不到预期。投资机构通过对项目进行分析，在投资前对拟投资项目给予了较高的投资收益预期。但实际投资项目却达不到项目初期的预期。特别是成功上市项目，经过几轮融资，套现退出后，综合核算净利润远低于预期收益。四是成功项目不能弥补失败项目造成的损失。在品牌宣传方面，一些投资机构常常把已经取得成功的，特别是著名的明星项目拿出来包装、宣传，导致普通人或同行认为他们的项目大多是成功的。但是实际上大多数投资机构的成功案例远比失败案例少。

以上四个问题虽然在投资行业早已存在，但是在经济下行严重的2019-2020年，这些问题产生的负面影响更加严重和深远。因而各个金融投资机构都在寻求转型，转型的措施不仅仅是在经营及商业模式上的转型，更重要的是需要从内部管理体系中进行转型。

HW股权投资基金公司（以下简称“HW基金公司”）是由H集团控股的股权投资管理公司，H集团成立于2009年 ，是我国最早一批取得私募股权投资、证券投资牌照的资产管理机构之一 ，截止至2020年12月，公司管理资金规模300亿元人民币。拥有100多名经验丰富的专业投资管理人才。H集团专注中国市场，以“稳健、共赢”为核心投资理念，发端于私募股权投资，HW基金公司作为H集团控股的私募股权基金，管理规模达200亿。随着“中美贸易摩擦”、“疫情时代”对我国宏观经济影响巨大，尤其是在疫情早期造成了相当大的冲击，既是危机也是挑战，宏观来说，虽然很多产业造成了冲击，但是危机来临的市场，企业也有了新的发展机遇，在困难与挑战的大环境下HW基金公司计划对内部进行组织变革的探索与实践。

1.2文献综述

1.2.1国外文献综述

（1）企业变革管理的起源

在《变革管理》中，Bernard Burness （ 2007）提出了变革管理理论来源，认为变革管理来自于个人学派、团队学派和开放系统学派。这三个学派分别强调了以个人、团队、组织为中心的变革在变革管理方法中的重要地位，并认为通过对个人、团体、组织的变革，可以达到企业变革的目的。后来学者认为个人、团体都属于组织范围，并通过对组织变革理论研究来探讨企业变革管理。本文对企业变革管理的研究将基于组织变革理论。

（2）组织变革的内容与方式

亨利·明茨伯格（Henry Minizberg，）（2006）认为组织变革发生在组织、战略两个基领域，并进行了比较，提出了各层面相应的变革形式（见表1-1）。

表 1-1 组织的变革与战略的变革比较

资料来源：[加]亨利·明茨伯格，组织变革的圆圈[J]. IT 经理世界，2006，（1）.

麦克沙恩（Mc Shane, S. L.）和冯格里诺（Von Glinow, M.A.）在《组织行为学》书中将组织变革的内容分为结构、技术、人员和文化四个方面的变革[[3]。结构变革主要涉及组织的构成、制度、集分权三个范围的调整；技术变革是变革组织生产和管理技术；人员变革是改变成员观念、行为以及人际关系等；文化变革包括组织共有的价值观、信仰和制度。

麦克沙恩（Mc Shane, S. L.）（2003）和冯格里诺（Von Glinow, M.A.）（2003）在《组织行为学》书中还提出了组织变革两种方式：激进式变革和渐进式变革[[3]。渐进式变革是一种持续的影响组织部分的变革，而激进式变革是一种短暂的激烈的改变整个组织的变革，具体差异见表1-2。

资料来源：[澳] 麦克沙恩（Mc Shane, S. L.），[美]冯格里诺（Von Glinow, M.A.），著：《Organizational Behavior》第一版，机械工业出版社，2003,5.

（3）组织变革的模式

库尔特·勒温（Lewin. K）在1951年率先提出了企业变革的过程模式一一三阶段模型。这个模型被称为是最具有影响力的变革模型之一，并对企业变革做出了关键性的贡献。在三阶段模型中，勒温认为变革要经过“解冻一一变革一一再结冻”三个阶段。解冻，是指在变革之前，打破组织均衡状态，转变组织成员的观念，使成员愿意接受变革。变革，是指通过反复的改变使新行为被成员更乐意接受。再结冻是固定新行为，使之与环境相适合。勒温首次提出变革模型后，许多学者在组织变革领域里开始提出自己的变革模型，扩充了组织变革理论。

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分：①输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。②变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。③输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，体效能（欧阳峰等，2005）。

1996年，约翰·科特(John P. Kotter）在《领导变革》中针对如何成功实施变革的问题，提出了8步骤模型：（1）营造变革气氛；（2）组建领导小组；（3）改善战略；（4）沟通交流变革愿景；（5）分权；（6）赢得短期效益；（7）巩固新成果、推进新变革；（8）将新变革融入组织文化。另外，他强调了这一模型是一个过程，企业成功的变革都要经历这8个步骤，还指出企业的变革是由企业内不同规模的组织变革形成的结果。

学者对组织变革的本质和特征有不同的观点，主要形成了3大变革模型：渐进式变革模型、动态式变革模型和连续式变革模型。渐进式变革模型提倡者认为组织一部分会以渐进的方式来达到变革目的，随着时间推移，整个组织会慢慢被变革。动态式变革模型描述了在长期内组织是稳定发展的，而在短期内组织是通过不断变化的变革方式来发展的。连续式变革模型支持者认为组织所处环境是以一种迅速的、强烈的、不可确定的形式在不断变化的，为了适应环境，必须进行连续地变革。

（4）变革的框架

Bernard Burness通过对变革管理起源的3大学派理论以及渐进式、动态式、连续式3大变革模型的研究，将3大学派焦点个人、团体、组织同3大变革模型结合，得到一个变革的框架。这框架的提出让组织变革实践者以及其他人认识到通过对环境的改变，可以使得组织变革模型实现。

上述理论回顾告诉本文，企业进行变革管理的根本原因在于企业行为不适应环境的变化，而企业行为是由组织行为引起的，因此，通过对组织的变革可以实现企业变革管理，达到对环境的适应。于是，本文得出了这样的逻辑思维：“不适应环境一一组织变革一一企业变革管理一一适应环境”。因此，组织变革的是否成功决定了企业变革管理的成败。根据组织变革理论的论述，组织变革对象主要分为组织结构、文化、技术、员工四类。针对不同环境，组织变革理论提出了两种变革方式：渐进式和激进式。勒温三阶段模型的提出进一步加深了对组织变革理论的研究，首次提出组织变革的方法。科特八阶段理论指出了企业成功实施变革的步骤，Bernard Burness变革框架为企业在不同的环境应当采取的变革方式、变革的层面以及变革的焦点明确了方向。

1.2.2国内文献综述

在国内，组织变革管理的研究开始地相对比较晚，基本都是在国外的理论基础上与国情相结合进行深化发展。现阶段是信息化的时代，网络经济在不断崛起，为了适应这种大环境，企业组织变革管理的研究越来越受到专家学者的重视，国内对于这方面的研究主要集中在内容、过程、趋势和意义上，具体表现为：

（1）对企业组织变革管理意义的研究

不同专家学者针对企业组织变革管理意义给出了不同的意见，具体归纳为两点：王凤斌（1994）、石滋宜（1998）、张亚强（2011）等人认为企业组织变革管理是企业适应外部环境的必然结果，在日系万变的国际形势下，科技在飞速发展，世界经济一体化已成必然，企业要想在这种严峻的形式下生存发展，执行变革是必然的，而企业的组织变革管理又是其中的重中之重；施振荣（2000）以及林志洋，林泉（2008） 等人认为企业组织变革管理是企业实现内部发展的必要条件，传统的组织结构形式一直存在的或多或少的弊端，缺乏系统性和灵活性，权责分配过重较为显著，过于单一的形式导致结构臃肿，工作效率的普遍低下，此时结构变革的进行会明显改善这种现状，员工间信息的相互流通更为便利，更加有利于企业自身的发展。

（2）对企业组织结构演变的发展趋势的研究

李燕（2009）以及李彤（2016）等人根据当今企业的组织结构发展现状将企业组织结构演变的发展趋势总结为以下几点：第一，企业的组织结构形式由“金字塔”式的组织向扁平化、非层级化的组织结构形式演变；第二：由稳定—机械式的组织向灵活—网络式、模块化的组织演变；第三，从企业内部权力集中化的管理向放权、民主化的管理演变；第四，从之前员工只追求自我发展、不和外界沟通的封闭式组织结构形式向互帮互助、信息共享、追求团队率不重视人文逐渐进化为以人文价值为核心。

王立刚在《我国国有企业管理现状刍议》中，认为随着知识经济的到来以及全球经济一体化的影响，我国国有企业所处的外界环境发生了巨大的变化。为了应对这种变化，在新形势下求得生存与发展，在内部经管管理方面必须摈弃原来陈旧的管理思想，改变传统的经营管理模式，以求适应全新的竞争环境，以环境变化为契机，求的全面快速的发展。

（3）影响企业组织结构因素的研究

陈昌权（2002）以及胡宏梁 (2003)等通过实地考察，根据当今企业的组织结构发展现状，结合国内环境，认为影响企业组织结构因素主要包括以下六个方面：环境、组织战略、组织规模、成员状况、管理制度、技术。

（4）针对企业组织变革管理内容的研究

2010 年赵蕊在《国有企业的管理现状及改革对策探讨》一文中，分析了我国国有企业存在的问题和弊端，指出了国有企业建立现代企业制度的方向。又针对我国国有企业改革中的若干问题，提出了相应的对策。2009 年张媛春在《我国国有企业管理层激励机制的现状及建议》中，运用实际经验数据对我国国有企业管理层激励的现状进行了分析，认为国有企业管理层存在整体激励不足、激励方式单一的问题。本文认为，为了推动国有企业的改革进程，应该进一步解放思想，运用多种激励方式构建国有企业管理层激励机制体系。2009 年闫泓在《效率与公平框架下的国有企业管理层收购研究》中，研究了国有企业管理层收购的定价以及定价的影响因素的问题。

2009 年杨洋在《A 公司内部控制案例研究》中，研究在把握内部控制理论的基础上，从分析 A 公司内部控制缺失的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失突出表现为合同管理内控薄弱、应收账款控制不当、存货管理混乱、会计电算化和 ERP 系统应用不科学、公司内部控制制度及相关流程有待完善等方面。从建立健全内部控制的角度，根据内部控制的相关理论，结合 A 公司的实际情况，建立了适合公司特点的、可行的内部控制体系。2008 年李春林，王少晖在《关于国有企业管理创新的几点思考》中，从管理理念的创新、决策管理的创新、战略管理的创新、组织结构的创新、人本管理的创新等五个方面阐述了国有企业管理创新的几点思考，具有定借鉴意义。2009 年陈寿江在《我国国有企业管理创新的路径选择》中，对国有企业的管理还存在的许多问题，从管理创新上找出着力点和应对策略。2006 年贾胜占在《国有企业管理创新的思路》中，对目前国有企业管理创新的重点和基本途径进行了详细的研究和分析，阐述了国有企业在管理创新工作中的思路和基本方法。针对国有企业在管理中普遍存在的突出问题，着重强调了企业管理要按照适应中国先进社会生产力的发展要求，进行有效调整，合理配置生产力要素，实现最佳管理。2008 年景文宏，吴永柱，李长亮在《国有企业管理创新的现状与对策》中，针对现阶段国有企业管理，运用企业管理创新理论，重点探讨了国有企业管理的现状，指出国有企业管理实现创新过程中出现的种种问题、不足与困境。并就如何构建符合当代市场经济的国有企业管理创新机制，提出几点针对性的对策建议。

刘钢、葛宝山（2010）以及廖天舒、周园（2016）等根据安所夫总结出的一个对环境、战略及组织结构组合一般规律的理论框架分析企业在环境、战略及组织结构共同作用下的组织变革管理内容的问题，他们将组织变革管理的内容大体分为四部分：企业各个职能职权结构的变革、企业管理层次结构的变革、企业部门结构组成的变革以及企业各部门各岗位工作流程的变革。纵观我国对于组织变革管理的研究成果，基本都是在西方的理论基础上与国情相结合进行深化发展，大多沿袭了国外的研究思路，理论分析较多，在实际操作上起到的作用并不是很明显。归根结底在于我国企业的现状以及发展水平与西方存在着一定的差距，如何进行创新才是重点。

这些理论提出的重要意义在于为企业在不同环境下提供了不同的变革方式，指出了不同变革方式下变革的对象和内容，并指明了如何成功实施变革步骤，为企业变革管理的成功打下了基础。

2 组织变革相关理论

2.1变革管理理论概述

2.1.1组织变革及理论沿革

对发展中各国企业组织变革的学者进行了深入的研究。X著名学者 Tyler认为，所谓组织变革，也就是通过独特的热舞设计，达到最优的组织效率和生产率的过程。Weber认为，对企业组织变革来说，公司的这种冷酷的行为可以迅速地提高公司结构层的管理效率。Barnard则认为，组织变革不仅仅是企业内部的一次变革，同时也是社会关系的一次变革，同时也促进了工作场所心理学等多个学科的发展，并在此基础上，进一步拓展了后续学者的研究领域，如组织文化学、学习组织等。

由此可以看出，组织变革主要是指通过科学合理的管理方法，对企业内部组织结构进行改造，包括对组织内部权利结构、组织构成规模、角色设置等多方面的改造，以及对组织内部成员思想观念、态度、行为等过程性的改造，从而使整个企业适应新的环境，进而全面提升企业的组织功能。对任何大型跨国企业而言，组织变革是企业发展过程中不可缺少的重要组成部分，也是企业适应新的内外部环境的必由之路，通过企业组织变革这种方式，实现企业资源的整合利用，进而为企业发展带来不竭的动力，这也注定了企业一定要在组织变革方面加大投入。就组织变革而言，它包含两个方面的内容，即组织变革和变革，无论是对企业组织，还是对个人，甚至对社会而言，组织变革都是不可避免的，而且变革的范围很广，涉及到技术、思想、态度、资源利用等各个方面。

各国学者对组织变革的定义进行了深入的研究，但尚未形成统一的结论。对于当前我国学者对组织变革的界定分析，多数学者通常所能接受的是，运用科学合理的管理方法，科学地调整企业的权利结构、规模、职位角色以及内部组织结构之间的关系，以确保企业能够适应新的环境。对企业未来发展而言，组织变革是保证其具有强大发展力的根本，内外部环境的变化、资源的整合将给企业带来巨大的机遇和挑战，而组织变革的合理运用又有赖于企业组织结构的变革。

企业的组织变革主要包括以下几方面内容：

职能设计：主要是对组织内部各个岗位、每个人的工作职能进行更加科学合理的编排，以符合组织的发展要求，其中又分为管理职能和经营职能。是最基本的内容。

职权设计：是对组织内部权利的重新分配，确保合理的集权与分权，权责 明确，避免出现下级接收到多个指令的现象管理幅度和层次设计：管理幅度是指一个管理者直接领导的下属的数量，而管理层次就是组织结构的层数及组织对底层到最高层之间的层数。这两者间呈反比关系，幅度大则层数少，幅度小则层数多。所以对这两方面的重新设 计，是组织变革的重要一环。

部门结构再设计：总结目前部门结构的优劣势，对不合理处进行从新划分，部门与部门间由部门负责人进行沟通，以适应目前组织的发展。

工作流程再造设计：在以上几方面的基础上对组织重要的业务流程进行进一步优化，对日常工作的程序进行合理化的设计，以达到降低成本、提高效率的作用。

2.1.2组织变革的动因

一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，取得成就，就必须适应环境和条件的变化而适时调整其目标与结构及组成要素等，即组织变革。变革的最终目的是让组织结构合理化，就是指组织内部各运行要素的合理有效配置及运行机制功能的有效发挥。随着信息技术的发展，企业所面临的内外环境发生了巨大的变化，市场经济环境下的企业必须不失时机地推动企业的技术变革、组织变革和人员变革，以适应不断变化着的环境。所有组织变革都是事出有因的，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。

2.1.3组织变革的路径

变化是指组织为了适应环境变化而发生的自身变化，既包括组织战略、制度、机制、管理实践等显在因素的变化，也包括组织成员价值观念、行为等内在因素的变化。改变管理意指当组织成长缓慢，内部出现问题，愈不能适应经营环境的变化时，企业就必须采取改变组织的策略，对组织的内部层级、工作流程、企业文化等进行必要的调整和改进，以达到企业的平稳转型。管理变革是企业变革的核心，而管理变革的成功来源于变革管理。改变的成功率不是100%，甚至更低，经常会让人害怕“改变就是死亡，不改变就是死亡”。但市场竞争的压力、技术更新的频繁以及自身发展的需要，“变革是可以失败的，但不一定会改变。”所以知道如何改变比知道为什么改变以及改变什么更重要。

改革管理必须处理好两个关系：第一，改革的结果与速度之间的关系，改革的过程必须追求阶段改革的效果，改革的结果与速度的函数。过多地追求阶段性成果而忽略变革的速度，将使变革失去意义；追求速度而忽略任何一个阶段的成果，即“摘下最小的果实”，将导致整个变革的失败。第二，制度与人性相结合的塑造。经营管理的内涵就是组建团队，实现组织目标，变革也是如此。形成这样一个成功的团队，需要建立相应的制度体系，同时也不能忽视人才和人力两个因素。唯有机构再塑而无人塑造，使得变革失去了人的支持，变革无法成功；唯有人的塑造而无机构塑造，使得管理变革流于虚无，变革无法成功，真正的业绩更是难以实现。

2.2变革管理的方法与策略

相对早期的变革管理理论，现代变革管理理论的主要特征是适应外部环境来追求系统优化，变革的频率和力度明显加大。创新理论、全面质量管理理论和流程再造作为现代变革管理的主要成果得到企业组织的广泛关注和应用。

2.2.1组织创新与组织变革

1912年，美籍奥地利学者熊彼德比较系统地提出创新理论，其内容包括技术创新、制度创新以及与此相适应的企业文化创新，创新理论为管理创新与变革指明了方向。二战后随着市场的拉动和技术的推动，技术创新被认为是现代企业竞争力的源泉，技术创新的重要性和紧迫性越来越显现出来。20世纪80年代新技术导论受到关注和得到认可，许多企业普遍加大了创新的力度，提高技术创新的能力，加强了制度创新，努力培育自己的核心竞争力。同时，加强了制度创新、文化创新与技术创新的协同作用，建立崇尚创新的企业文化和创建学习型组织。

2.2.2全面管理质量

20世纪50年代X质量大师朱兰和费根鲍姆提出全面质量管理的概念在日本经济重建中发挥了巨大的作用，后来，在顾客的推动下，发展了以质量保证和持续改进为中心的质量体系认证，20世纪80年代中期，全面质量管理理论开始在欧美企业逐步得到广泛实施，很多大公司开展了以全面质量管理为目标的变革。

2.2.3业务流程再造

（1）业务流程再造理论产生的背景和理论传播

20世纪60年代以来，工业技术和信息技术飞速发展，与此同时，能源危机引发的通货膨胀使X经济的长期低迷，市场竞争环境日趋激烈。在此情况下，并结合来自日本企业的挑战和威胁，1990年，X管理大师迈克尔·哈默首先提出了“流程再造”（BPR）观点。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮（1993）在《企业再造》中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将X的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量环、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理内部创新及一分钟决策等”。业务流程再造不仅仅是一种管理工具，而且是作为一种全新的管理思想被传播和应用，流程再造（BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次管理革命。

（2）业务流程再造的内涵

关于BPR的定义有较多的提法，尽管观点的提法各不相同，但它们的所表达的内涵却是极其相似的。本文认为业务流程再造的深刻内涵正如迈克尔·哈默（1993）自己所描述的“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。迈克尔·哈默对流程再造内涵的表述可以看出流程再造区别与其它管理思想的主要特征在于流程再造的根本性、彻底性以及整体性。在相关理论的运用时，我们应该从整体上把握流程再造的深刻内涵。

2.3组织变革的必要性

企业的若想长期持续发展，离不开组织变革，而组织变革与企业内外部环境的变化有着密切的联系，企业资源的变化或调整，既可以给企业发展带来好的机会，也有可能是灭顶之灾，所以越来越多的企业认识到组织变革的重要性。于是在组织企业组织结构变革中，如何制定完善专业的工作计划，有序合理的开展实施工作，以及对可能发生的阻碍甚至于不可预料因素的应对方案是企业管理层必须要面对的问题。一成不变，不懂得创新与改革的企业只能慢慢被社会所淘汰，甚至于破产消亡；但不考虑实际情况不做计划而肆意随便去变革的企业同样也不能长久持续发展，甚至于消失的更快更彻底。

近年来，伴随着我国国民经济的飞速发展，以前传统的组织结构现已不适合当代社会的组织发展趋势，甚至在一定程度上还阻碍了组织变革目标的脚步。由此可见，有效的对组织结构进行调整的迫切性。其中在 1999 年著名管理学大师Drucker 等学者提出，组织结构的变革都是需要进行周密计划和慎重考虑，并有目标有计划的去改变组织结构的内部系统设置以及部门的人事结构，最终的目的是最大化的提高组织结构的效能。在 2002 年期间，Daft 等报道表示，目前大部分的组织结构变革都以微调的方式为主，并且通过渐进式的变革方式对企业进行一步一步的改变。Daft 等学者在研究中提出，促进企业组织结构变革的原因主要包含两点：第一，企业自身的管理框架具有一定的问题，比如说企业的分支结构过于庞大，现有机构功过效率地下等；二，企业外部环境的改变或者组织信息技术的变革和全球化、资源结构复杂化、消费者权力等方面的增加。

3 HW基金公司组织结构现状及问题分析

3.1HW基金公司的发展现状

HW股权投资基金公司（以下简称“HW基金公司”）成立于2004年，注册资本6000万，于2014年取得我国第一批私募基金牌照，其控股股东简称“H集团”。公司组织架构如图1.1所示。

由公司组织架构图可以得知，HW基金公司参照了传统企业的组织结构类型进行设置，属于职能型组织结构，即在公司设置若干职能部门，主要功能是为公司决策层提供专业支持。其优点是HW基金公司能够集中优势资源投入到产业分析、投融资的专业方面，提高私募基金投融资的运营效能。其缺点是只有职能部门，而缺少经营部门，缺乏对投后项目的深度管理，无法监控投后项目的投资回报率，导致公司仍以野蛮发展为主。并且，HW基金公司的部门岗位设置类型主要为传统的科层制，分别设置部长、副部长和职员，而据调研所知，设置副部长的原因是解决员工缺乏晋升通道问题而设置的。如此，部门组织层级过多，信息传导缺乏效率，导致运营效率降低，未建立扁平化的组织结构。

近年私募股权市场监管力度加强，以及私募股权公司快速发展导致自身管理不善，风险控制不足等原因，多家私募股权公司收益不佳。此环境下，HW基金公司仍保持着利润的增长，并扩大规模，与其一直坚持的规范管理分不开。尤其是为了适应市场环境的变化，HW基金公司在2017年下半年即率先进行了公司内部称为“定岗定编”的组织变革，这次组织变革涉及到公司的各个业务部门，是HW基金公司发展过程中的一次重大变革。作者认为HW基金公司的变革总体来看是成功的——初步达到了公司的预定目标；虽然早一步进行的变革使得HW基金公司的核心竞争力得到了提升，在随后的私募股权综合治理中取得了先机。但放眼现在，之前的组织变革方案略显不匹配，因此HW基金公司需结合公司的现状与金融环境等因素来对组织变革进行再次优化升级。

总结当前HW基金公司组织结构存在的问题：首先，组织结构未匹配战略定位；其次，在近年两年并购北京、上海、香港分公司后，深圳总公司与分公司管控体系缺乏组织协同；再次，部门职能缺乏系统构建；最后，岗位职责缺乏系统梳理。本文从HW基金公司的组织变革进行分析，为公司日后的变革提供借鉴，也可供其他正在或将要进行改革的私募股权基金公司吸取其经验教训，从而更好的完成改革面对市场竞争。

3.2HW基金公司变革管理中的阻力评估与分析

根据HW基金的现实情况，第一重点应该是以总公司的整体战略为基础，建立起一个跨业务部门和跨产品线的由不同专业人才组成的强有力的指导团队，并由这个团队统一规划、具体指导和具体领导公司的整合。目前，总公司并不存在指挥团队。但是，对于具体的项目，总公司高层任命了相应的比较资深的项目负责人，由他们来负责各自承接的整合项目。至于项目的团队则由整合所涉及的相关分公司的具体职能部门的有关人员组成。因为在整合的过程中会牵扯到这些项目参与人员的具体利益，因此，在整合的过程中充满了错综复杂的利益纷争和各个方面的博弈，而作为整合项目的负责人，单凭一己之力很难很好地去应对，往往是顾此失彼，焦头烂额，因此，各方很难协调一致，甚至，无法达成一种妥协和平衡。

HW基金公司在进行变革的过程中的各种阻力，大致上可分为以下几类，具体评估与分析如下：

3.2.1 既得利益者对变革的阻力

在HW基金公司的各个分公司中，存在着一些在原有的治理模式下享受着较大的利益的团体及人员，即所谓的既得利益者，他们会出于对即得利益的保护，对任何可能触碰其即得利益的变革都很敏感，甚至会强烈地抗拒。因此，一旦变革可能触碰到其即得利益，他们便以各种形式和各式各样的理由来阻碍变革的推行，如不断地找来各种看似道理十足的理由来推脱变革工作的执行，或者引入各种使事态变得更加复杂的因素来迟缓和干扰变革的进行等等，以期达到对其既得利益的保护。

同时，HW基金公司的各分公司内部在其发展过程中，必然地形成了诸多的实权派团体或个人。他们对公司的变革相对保守，基本想法维持现状，必要冒着风险进行改革，所以他们当中的多数对支持、参与和推动变革并不感兴趣。如若变革对其没什么影响，他们倒也会相安无事，但是若是变革可能会对他们产生负面影响时，他们就会表现出对变革的不满。

在HW基金公司管理客户数量中，总公司及分公司比重为：55%及45%，如负面影响越大，不满越强烈，对变革的反感和阻碍就会越厉害。实际造成的任何变革都必然对公司业务产生极大影响。

3.2.2员工因对未来不确定所产生的阻力

正常情况，人们都喜欢生活在一个确定的对未来可预测的环境之中，对不确定的和不可预测的环境天生具有排斥性。反之，HW基金公司的变革其最终的结果也存在着很大的不确定性，同时也存在较大的风险。对此，在变革的推进过程中，公司的管理者和员工内心可能会想不变革还是这样，变革后还不知会怎样。他们的大多数会产生对公司未来发展的不确定和不可预见性的担忧，这种担忧使得他们当中的大多数对待公司的变革态度消极，甚至完全不予配合，更多地抱着一种与其面对不可预见的未来还不如安于现状心态。通常，这种心态在员工中更为普遍存在，因而成为了变革中的最大阻碍。

3.2.3员工因个人收益受影响所生产的阻力

员工在HW基金公司工作，个人收益是其最为基本的诉求。HW基金公司的变革会对原有的各种权力、各种利益的重新调整和分配，其必将普遍影响每个人的切身利益。在变革没有取得积极的效果之前，员工通常会心生忧虑，一线员工会担心自己将因变革而失业，从而失去维持生计的收入来源；中层管理人员会担心因变革所引起的组织架构的变动使自己丧失现有的权力和地位；高层管理者也有可能因为变革推进过程中，由于目标未能达成而使其个人收益收到影响，从而使其开始对变革是否继续进行而犹豫不决。由此带来的结果是员工并不会对变革表现出应有的支持，相反地，更可能阻碍变革的进行。

3.2.4变革管理人员自身的缺陷对变革的阻力

变革管理人员无疑是HW基金公司变革走向最终成功的核心推动力量和关键保。然而，对于公司的变革管理人员，如果其自身存在着那些与管理变革要求不相匹配的种种不足和缺陷，如对变革过程中将面临的重重障碍过分乐观，对变革管理中的种种问题认知肤浅，情商不足，群众基础不够牢固，缺乏足够的自信，缺乏号召力和决断力等等，这非但不能很好地推进和保障公司变革的顺利进行，反而会障碍甚至威胁到公司变革的顺利进行并最终取得成功。此外还有公司文化所造成的阻力等等，不做赘述。

　　这些阻力势必使得HW基金公司变革的过程会产生一定程度的混乱和迟滞，甚至对公司募资带来影响。由于存在着大量的不可预知因素，因此即便是经过周密计划的变革也无法预料最后的结果。

至于说HW基金公司整体的公司文化，目前的现状是总公司及分公司均有各自近乎完全独立的公司文化，而且其对HW基金公司的公司文化缺乏认同，因此，可以说在公司整体而言，并没有形成一个整体统一的公司文化。这一情况产生的根源在于这些分公司在被HW基金公司公司收购之时，HW基金公司公司除了取得了对各个分公司的控制权并未对其进行必要的整合，而是继续保持其完全独立的运营，因此其也得以保持了各自原有的公司文化，亦即保留了其各自的根深蒂固的思想观念、态度和各自原有的行为方式等。其结果就是各个分公司原有的观念、习惯和作风因为根深蒂固而普遍存在，这对于HW基金公司现行的变革工作产生了强力干扰。

HW基金整体的公司文化是变革成功以后的发展的基石。如果公司的整体的公司文化得以形成并固化，就会使得所有的分公司的员工其行为受到这一公司文化的影响和规范，潜移默化地影响员工的思维、思想观念和日常行为等与公司的整体价值观和信念相对标，从而消除因文化不同而产生的各种阻力，最终产生协同效应，做到大家劲往一处使，拧成一股绳的效果。因此，HW基金公司的变革必然要触及到公司的整体公司文化的构建，着手对各个分公司的文化进行整合和改进，以便最终形成公司整体的统一的公司文化。

3.2.5HW基金公司变革潜在风险分析

虽然公司的高层对其给予了相当大的重视，并全力推动，但是就如同这世上的其他事物一样，公司的变革也存在着两面性：成功或失败。成功则企业战略得以实现，公司的业务发展也会蒸蒸日上，公司上下都皆大欢喜；失败对公司会带来不利的影响，如公司内部动荡不安，公司业务停滞不前，甚至是下滑，其具体的影响程度则视变革的深度和广度的不同而有所不同。就HW基金公司现有的变革来说，其潜在的风险主要有以下几个方面：

　　随后将第一轮讨论结果摘要通报所有专家后，以问卷的形式收集专家们提出的风险点，归纳总结出风险点。随后组织 15 人专家团体进行风险识别会议，对第一轮风险识别结果进行讨论，并对这些风险点进行投票，票数过半的风险点进入评估阶段。

首先，对销售业绩可能产生的负面影响。由于在变革推进的过程中，因为其会对公司现有的流程及其他方面的状况有所改变，这样便会或多或少地影响公司上下的相关员工，也会从一定程度上影响公司的现有文化，因此，不然会在公司内部引起来自各个方面的阻力。在变革的初期，由于变革的影响面非常有限，由此引起的阻力也有可能不是那么明显；但随着变革的不断深入，影响的深度和广度不断扩大，这些阻力可能会变得越来越大。但不管怎样，变革引起的阻力都会在某种程度上或多或少地对公司原有的运营产生影响，大多数情况下，这种影响会是负面的。这些偏于负面的影响，其最直接的结果就是对公司短期的销售业绩的影响，其表现形式一般是销售额增长趋缓，停滞甚至是有所下滑都有可能。如果最终公司的变革管理取得成功，则这些负面影响是可逆的，可以在变革结束后慢慢地恢复并变得比变革前更好；但是如果最终公司的变革管理失败了，则这些负面的影响便会变得不可逆了。

其次，HW基金的变革可能会使运营成本相对目前有所上升，上升的幅度也很难预测。由于变革会对内部各分公司现有的流程和其他方面的状况有所改变，一方面会引起来自不同方面的阻力；同时也会使得各个分公司在短时期内因为原有的流程和状况的改变而变得些许的混乱。这些都会导致运营效率会因此或多或少的产生下降，从而引起运营成本的上升。变革进行得越深入，取得的进展越缓慢，营业成本的上升就可能会变得越明显。如果最终变革成功，则营业成本的上升是可逆的，将来会随着变革的一步步成功而渐渐的恢复并超过原有的状态；但如果最终变革失败，则营业成本的上升就成为了不可逆；如果变革得很深入其最终彻底失败，则可能出现公司因营业成本的大幅上升而不堪重负，最终解体或是不得不向集团求援输血，或被集团业务剥离，等待被别人收购。现实世界中的这种案例可谓之不胜枚举。

此外，公司的变革在推进过程中还可能会出现各种各样的未知的不确定因素，这些未知的不确定因素往往都是负面的，会对公司的现有运营产生不同程度上的负面影响，可能是长期的战略性的负面影响，且有可能这影响具有不可逆性；也有可能只是短期的一般性的负面影响，且有可能这影响是具有可逆性的。

总之，公司的变革之路是不可能是道理平坦，一帆风顺的，其间必然充满着各种各样的阻力和波折，公司的日常运营也会受到这样或那样的不同程度的影响。如果所有的影响都在可控范围内，即便将来变革失败，也不至于后果不可收拾；但是一旦超出了可控范围，则对公司来说其风险巨大，对公司的不良影响将是长期的，甚至是致命的。所以，对变革风险的管控应该贯穿于整个变革管理过程，且要放在首要的位置来对待。

3.3HW基金公司面临的困境及变革问题

3.3.1 HW基金公司发展面临的困境

随着2020年“新冠病毒”在全球爆发，世界经济变得更加动荡，而中国经济的增速也因此放缓，这意外地给全球市场带了信心上的负面影响。而国内金融产业经过近10年的高速发展，现有产品的主要目标市场已开始慢慢饱和，由此导致相关产业的投资增速放缓并沿着整个产业链条依次向上传导，从而使得公司产品的增量市场变得十分有限，现有市场也因为机会的减少而使得竞争愈发的激烈。这些都使得HW基金面临的外部大环境日趋严酷。

2020年疫情冲击，叠加中国正处在经济结构转型，人口红利消失，老龄化趋势加快的环境下，从2018年开始愈发严重，中美贸易冲突包括逆全球化的进程，从整个今年一季度的表现上来看，对中国冲击是非常巨大的。宏观的经济指标也都反映出来，作为我们国家体制的优势对疫情冲击，XX的反应速度非常有效，也比较高效，从金融、财政，包括有些针对性的政策，特别是国内疫情阶段，基本上得到有效的防控。加上经济结构加速调整，现在很多企业开始采用新的运营和经营模式，包括远程办公，大众消费观念的改变，可以说疫情的影响也呈现出危中有机的变化。

疫情对经济和经济活动的影响，具体到投资机构来讲，疫情对投资活动的影响，大概总结下来四个方面，一是从日常经营的影响，另外一个所投项目，面临疫情冲击带来的风险暴露的影响。还有一部分涉及募资环节受限和遇阻，以及投后管理加大难度。

从后疫情时代投资理念的展望来看，我们需要针对疫情冲击反复思考和对未来的定位进行反思。当前投资领域遇到大的环境背景上来讲，从2018年资管新规以后，有内人士也提出基本上私募股权遇到了资本的寒冬，再次叠加疫情的冲击，很多机构都遇到了经营的困难。具体到后疫情时期PE机构投资的理念，在不确定的市场中寻找确定的机会，虽然有各种各样的冲击。总体来说，疫情不会改变行业长期的发展趋势，特别是私募机构，私募机构的本质就是结合自身的盈利模式与投资逻辑，发掘单一事件投资机会，冲击可能会带来新的或者更大的资产布局和配置的机会。

在面对如此严峻大环境下，许多深藏于HW基金公司内部，原来并未对公司的运营及业务产生较大影响的问题，如内部各分公司之间在应对重叠市场和客户群体时，因缺乏协同而产生内耗；分散于各地的分公司对总公司的资源未得到充分的利用，造成资金、人脉消耗，另一边的却有大量的人员闲置，从而产生了不必要的浪费；因地域距离、远程办公造成的沟通沟通成本，守着总公司现有资源，不能利用其快速的响应客户需求，反而要去寻找外部资源来进行响应，反应迟缓不说，过多的信息传递环节，也极大地增加了信息丢失和失真的概率，公司问题逐渐暴露。

3.3.2 HW基金公司变革管理中的问题

因为历史原因，HW基金在并购完分公司后，并没有及时地对地分公司进行整合，仍保持着其各自原有的相对独立日常运营。由此带来的结果是分公司拥有自己公司的制度和流程，而其，对与总公司从整体上缺乏认同感。同时总公司与分公司之间的制度和流程相互之间的相似度很低，且彼此缺乏包容性和协同性。这种模式在先前的历史条件和市场环境下，并没有任何的不妥，大家相安无事，各得其乐，运行也相对平稳，并没有对公司的整体绩效产生相对负面的影响。但外部的世界是动态的且瞬息万变的，外部环境的日趋严峻和市场竞争越来越激烈、竞争形势不断地发生着变化。HW基金为了因应外部环境不断变化的需要而开始进行自身的调整和改变，但这些调整和改变是离散的，缓慢的，并未形成系统化。

针对此现象，HW基金首先根据业务流程（图3.6）将一些后台的职能部门如人力资源、IT、法务、财务进行了整合，将前中台职能部门统一到HW基金总公司各个相应的部门中。

　　这些整合并没有遇到太多的障碍，总体上来说是比较顺利且成功的。其次，HW基金对公司品牌也进行了一定程度的整合，即在并购及新设的各地分公司冠以醒目的HW基金公司的品牌标识。对于这一整合，分公司迅速执行。

尽管HW基金在上述的整合上取得了成功，但开始尝试对销售和运营职能部门进行整合时，却不顺利。虽然HW基金高层对整合给予了大量的关注和足够的重视，并且也做了很多实质性的工作，如对变革紧迫性的宣传，对公司未来愿景的描绘及宣讲等，可是最后所产生的效果却并不理想，整合过程因为重重阻力，进行得磕磕绊绊，十分缓慢，与总公司高层的预期相去甚远。这些阻力来至各分公司的相应职能部门，尤其是各个职能部门的中层管理人员。

4HW基金公司组织结构变革方案设计

4.1HW基金公司组织变革的原则

对公司的变革管理作整体的方案设计，是通过与约翰·科特的成功变革的八步骤模型的对比与分析，确认HW基金公司变革管理过程中的几个最为重要和最为急需解决的问题点，然后有针对性地设计出相应的解决方案的原则来进行相关的方案设计。

通过前文的问题分析可以看出，针对HW基金公司目前的变革管理而言，主要有以下三个最为重要和最为急需解决的问题：第一，缺乏一个强有力的变革指导团队；第二，变革过程中面临着巨大的阻力；第三，缺乏统一的公司文化。下面将针对上述的三个问题点分别提出相应的具体解决方案及应对之策。

4.2组建变革的机构设置

HW基金公司首先应该组建一支专门的跨部门的变革指导团队，负责对分公司的变革进行整体指导和管理。

对所有的公司而言，每一次成功的变革，其背后都闪现着一个变革指导团队的身影，正是这个团队对变革的不断推动和对变革计划的认真执行，才使得变革获得最终的成功。根据X学者戴维卡尔和亨利·约翰逊的调查结果显示，约有43 %的被调查者认为，组建一支强大而有权力的指导团队是其所在公司变革成功的重要原因之一。

因此，HW基金公司很有必要遴选一批各个方面的专家，组建一支强大的变革指导团队，并给予其充分的授权赋能，使他们充分发挥才智，殚精竭虑，团结一心地指导和管理公司的变革活动，确保公司的变革顺利而有序地开展和推进。

构成这一指导团队的人员应该以符合条件的各分公司核心职能部门或经理为主体，而且最好是充满激情的年轻经理，其来源应不仅仅局限于某一产品线或某一区域，而是要涵盖各个分公司，以便具有充分的广泛性和代表性，他们要在以下的几个方面具有比较优势：信息获得、专业技术的掌握以及个人声望和关系网等。

HW基金公司的变革指导团队应该是一个获得了高层的强有力的支持并为其充分的授权赋能的团队，这样他们才有强大的力力量去实现变革的成功。该团队要明确变革成败对公司的未来发展的重要意义，深入了解公司变革管理目前所面临的问题和存在的不足，然后根据整体发展战略，具体负责变革愿景的设计，并将这一愿景充分地在各公司内部的各个层面加以沟通和传播，使公司上下都能很好地理解和接受这一愿景。

其次，变革指导团队应该记住的一点是，具体变革行动要由众多的一线经理去领导，因为变革指导团队成员如果缺少了一线经理人员的参与及配合，即使他们有再多的才能，付出再多的努力，都只能是无功而返。虽然说抛开这些一线经理人员，变革指导团队可能也可以取得一些成绩，但没有一线经理人员的权力支持，其很难调动其下属来支持变革的深入开展，有时甚至会适得其反，反倒引来对变革的阻碍。因此其要尽可能地对这些一线经理人员施加影响，使其积极投入变革之中。

此外，这一变革指导团队的职责也应该包括识别变革的目标区域及设定具体的变革目标，从而设立的各个变革项目，同时对这些变革项目的进程加以监控和指导。变革指导团队应该充分了解公司本身及其下属的各分公司或业务部门的责权利的划分，从而保证在变革管理过程中的组织与协调工作能够做到恰如其分，对各方面的利益关系的平衡拿捏得当。这个做好了做到位了，公司变革的成功也就指日可期了。

4.3变革的宣导与准备

4..3.1 获得高层管理者的支持与参与

企业的领导人，尤其是董事长的职责是通过领导他人的工作来达到公司的目标。大海航行靠舵手，企业领导人的职责中首要责任就是指导和管理公司的战略规划过程，制定公司的战略愿景和战略目标，指明公司的发展方向。联想集团的创始人柳传志总结多年的经验，提出企业总裁要“建班子，定战略，带队伍”，充分说明了企业领导人的战略制定人的角色。企业发展战略的制定，是一个描绘企业蓝图的过程。

再好的战略，也要依靠企业领导人的力量去执行，去组织实施。特别是以企业总裁为中心的企业，其领导团队的素质和能力对企业战略实施起着决定作用。企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于企业领导的能力及其发挥程度。

企业领导团队只有在观念上形成“执行”的共识，才能克服战略执行中的困难和行动的阻力，扭转战略执行的不利局面。企业领导人的行为最终将成为整个组织的行为，从某种意义上说，企业文化可以说是企业领导人引领的文化，即企业主要领导长期形成的一种做事习惯。因此，与领导人之间的沟通协调并获得领导人的支持是企业变革管理实施的保障与支持。

HW基金公司的变革是一项大型的复杂工程，所以，这项工程若是没有分公司高层管理者给予的人力物力等各个方面的强力支持，想获得成功是不现实的。因此，要想让变革项目推行和进展得相对容易，在变革管理的团队进行各个变革项目规划的开始时期，就需要获得分公司高层管理者对这些变革项目的积极参与和大力支持。

分公司的高层管理者拥有诸多的权力，同时分公司的各项重大决策的制定也主要由他们掌控，所以他们的言谈举止和好恶倾向会被分公司的员工们所关心，并被视为一种风向标，因此获得了分公司高层对变革的强力支持，就自然地会使分公司其它各个层面的人员对变革项目的关注度提高，也会更加积极地予以工作上的配合。

高层管理者负责整个公司的整体的资源调配，其参与和支持可以确保变革项目的资源的及时有效的获取及对这些资源按照变革进程的需要进行合理分配的权力，从而从资源配置方面为变革创造了一个良好的环境。高层管理者掌握重大决策的话语权和主导权，会直接影响各个层面人员对变革意见及建议采纳的意愿，当变革意见和建议被釆纳人员悉知高层管理者对这些变革意见和建议的关注时，其釆纳接受的意愿自然也会增强，从而使得这些变革意见和建议更加容易在更大范围的推行和推广。

4.3.2 使员工了解和体会变革的必要性

企业变革管理重要保障是企业管理理念。良好的经营理念化能够促进企业变革管理。任何企业的决策都是公司内部制定并执行的，经营理念直接影响企业内部层级链上的决策传导、员工之间的关系，战略执行、组织结构变革效果直接受影响。新组织结构的建立，务必保证与企业经营理念和企业文化相匹配。对于组织结构变革，一定会引起岗位之间的调动、撤销、增设，人员调整不可避免，组织结构创新是否适应于企业管理理念，将直接影响决策层、管理层、执行层人员的理解，决定各级员工是否有抵触情绪。因为管理理念而导致组织结构变革失败的案例不胜枚举。

经营理念需随着企业组织结构的变革及时作出适当调整。企业所处环境不同，经营理念的调整各不相同。对于管理理念的调整，企业必须与员工保持良好的沟通交流，让员工理解公司面临的外部挑战，从而减少变革阻力降低改革成本。尤其当企业组织结构由传统纵向型转向横向型，组织结构调整趋于扁平化，组织结构变化幅度大，如果不能建立良好的交流沟通管理理念，中层和高层领导会无法配合组织所作出的调整，以前不好的工作作风和习惯将难以彻底改变。在制定组织结构变革方案时以及后期实施时必须对中高层管理人员的管理理念进行培训。

一般情况下，员工个人和团体都会出于惯性而不想去改变目前的状况，因此不是迫不得已，是不会对公司的变革抱有多大的热情。如果能够想方设法让其深刻地了解是什么迫使公司不得不进行变革的现实情况，使其也对公司目前的状况不再满意，这将有利于他们主动甚至积极地拥抱变革，支持变革。

因此，对于变革指导团队，可以设计一些场景模拟、实际订单谈判案例的音频视频演示，以及安排参观专业的展会，倾听一线销售人员对具体订单竞争案例的分享，亲身体验与客户的商业谈判等等，让员工得以亲身了解和体会目前外部竞争是多么的激烈和残酷，从而使其深深体会到变革对公司而言是不二之选。

同时，建议公司的管理层尽早地并且及时地向员工披露公司目前或将来可能存在的诸多问题，并说明其产生的原因和可能的结果，而不是等到绩效下降或危机发生时才这样做。通过上述的种种途径和做法，最终将扭转员工对现状的看法，使其转而积极而热情地支持公司的变革，从而为公司的变革快速而顺利的向前行进提供了一股巨大的正能量。

4.4分公司及部门的职能再设计

HW基金公司总公司及下属各分公司内部各个部门的职能和权利需要根据变革的需要，加以调整和合并，并予以重新定义，根据客户的情况和内部运行机制来决定关键的业务行为。通过对各个部门的职能和权利的整合和调整，会消除目前存在的因职能和权利定义不清所致的互相推诿和事不关己高高挂起的现象，这对变革的进程产生了较大的阻碍。

4.5基于IT技术的组织流程再造

HW基金公司可以考虑加强 IT 技术的配置和具体应用，来消除变革的阻力，有效推动公司的变革进程，从而使公司能更快地从容应对新形势的变化。通过加强 IT 技术的配置和具体应用，公司可以更顺利地实现对各个分公司流程体系的整合和统一，提高各系统的整体响应速度，同时降低变革推进过程的阻力。

HW基金公司在 IT 配置和应用方面，除了已经统一的人力资源云系统此外，还可以进一步统一公司内部各个分公司的 ERP 系统，如全部分公司统一采用 SAP ERP 系统；统一订单和售后服务管理系统，如统一采用Salesforce 云订单及售后服务管理系统进行业务管理等。此外，也可以将现有的产品三维设计软件加以功能扩展，使其成为一个完整的产品全寿命管理系统。

5HW公司组织结构变革实施与保障

5.1对利益相关者施加影响

同时，还可以减少对改革的阻力，从而对 HW基金的各个利益相关者施加相应的影响。这样，就能有效地争取各利益相关者对企业变革的认同，从而为变革提供支持。变化总有一部分支持，通常约为两成，主要是那些能从变化中受益的人；一部分反对，通常约为两成，主要是那些在变化中利益受到损害的人；另一部分支持，通常是那些能从变化中受益的人，主要是那些能或不能对变革产生任何影响的人。企业变革指导团队要尽可能地分析并确定在企业变革的进程中，哪些重要的群体和个人可能会从变革中受益，哪些重要的群体和个人可能会因变革而受益，哪些基本不会受到影响。在对具体情况进行分析之后，有针对性地针对不同的获利或受到损害的群体和个人施加各种不同的影响，最终协调各利益相关方对企业变革的支持，或至少放弃对变革的阻碍，而那些处于观望状态的群体应成为重点施加影响的对象。

以下几种不同的利益相关者可采用一些具体办法：对于变革中利益受损的利益相关者，根据具体条件是否允许，尽可能给予他们其他方面的补偿，以便减少和消除他们对变革的阻碍；对于那些仍不满足变革要求的利益相关者，可采取负向激励措施，直到迫不得已将他们从组织中除名；对于那些将从变革中获益的利益相关者，可不时地向他们宣传下一步改革将会如何给他们带来好处，并指出这些好处需要他们的大力支持才能更容易实现，鼓励他们继续全身心地投入对变革的支持；对于大多数观察者，可确定其中较具影响力的个人和群体，说服他们共同参与一些短平快的变革项目，并使他们从中得到实际好处，从而相互影响着其他观察者对变革的支持。

5.2 提高受变革影响的员工适应能力

这些来自 HW基金的员工受到了改革的影响，他们担心改革之后公司原来的职位会有不同程度的改变，甚至消失，所以他们对此表示担忧。尽管会有新的职位出现，但对于自己是否仍具有符合新职位要求的知识和技能，内心并不十分肯定，进而担心变化之后，其结果更有可能对自己不利，因此，对公司的变化会阻碍一时的表现。

训练是应对这种抵抗的一种常用的良方。对于已经或将要受到变革影响的 HW基金公司员工，培训资源可尽量向其倾斜，并尽可能安排他们参加与新职位或未来职位需求有关的一些新知识、新技能的培训，通过对这些员工进行一系列的培训，使他们掌握新的职业技能，提高他们对新岗位和未来职位的适应能力，使他们在面对企业变革带来的诸多不利影响时，能够自信地从容应对新的岗位挑战，即使出现最糟糕的情况，他们也能轻松找到其他合适的工作。还应通过培训向他们灌输新的观念，使他们对变化的现实更加适应。

另外， HW基金公司的变革管理者应自始至终对每一位员工提出的变革管理意见和建议保持开放和包容的态度，使其感到自己的观点和建议受到他人的尊重，从而减轻对变革的抵触情绪，并慢慢适应变革带来的各种变化。企业也可以对存在严重焦虑的员工进行相应的专业心理辅导，尽量消除其内心的焦虑情绪，以适应新变化。与此同时，为了更好地提高受变革影响的员工的适应能力，公司在进行资源调配时，会更加关注这些员工的需求。

5.3 采取适当的集权

根据目前的情况，HW基金公司目前应当考改变现有的因矩阵式管理方式所导致权力过于分散的现状，对目前复杂的层级和汇报关系进行简化，实现适当的权利上收，从而更加顺利而有效地推进企业的变革。在公司采取适当的集权的情形下，公司的高层管理者做出的决策会得到下面人员的快速响应和高效执行。事实上，公司的个别具有高效执行力的分公司也正是采取了有别于公司所采用的权力分散的矩阵管理方式的相对集权的管理方式所实现的。

适当集权的好处在于可以使整个公司有如一个集团军，作为集团军司令部的公司总部可以更好地运筹帷幄，指挥千里，其发出的各项“军令”，即决策指令也可以得到更加迅速有效地向下传达和贯彻执行等，从而可以使得公司的变革快速地形成一种排山倒海之势。同时，集权后会使现在变革过程中常出现的因各方意见不一而久拖不决的现象大为减少。一般情况下，权力越分散，就越难取得一致，只有管理层获得了相对比较集中的权力来强制推行时，员工才能趋同。

5.4 构建统一的公司文化

HW基金公司的整体的公司文化构建应该建立在对公司下属各个分公司现有公司文化的整合和统一的基础之上。具体整合可以参考以下所述。

(1）消除现有的内部公司间的文化冲突

HW基金公司旗下各个分公司间的巨大的公司文化差异是其内部文化冲突的根本原因，要降低或者完全弥合这一内部公司间的文化冲突，就要分析识别公司下属各分公司之间的公司文化差异的产生根源之所在。HW基金公司的各分公司间的文化差异主要是源自于历史的原因，这就要求公司的变革指导团队通过深入了解各分公司间的公司文化冲突的重点及难点所在以及分公司相互间公司文化差异的程度，最终找到一个比较适合的解决和弥合冲突的途径，尽快化解公司内部各分公司间的公司文化冲突。各公司不同层次的人员的交流互访和相应的培训应该是一个比较好的途径。

(2）制订详细且灵活的计划

HW基金公司的公司文化整合过程是将公司下属各分公司的存在一定差异的制度规范、价值观进行融合的过程，同公司的管理及技术层面的整合相比，公司文化是基于员工头脑中的无形的东西，因此，需要公司的变革指导团队和管理层制订出详细的、切实可行的整合计划，同时考虑到各个分公司的公司文化历史背景的复杂性，整合的计划要具有相当的灵活性，这样才更能保证整合的成功。

具体的做法是可以在一个总的计划下，分别针对公司旗下各分公司要制订相应分计划，其目的是努力引导和培养分公司文化向着总公司文化需求的方向发展，实现其不断地向公司总体文化的自然演进。同时其文化中那些排斥公司文化的部分进行疏导和移除，如通过培训宣传和必要的强力措施等来实现。此外，将公司的公司文化纳入到绩效考评体系中，设立相应奖惩机制，推进公司文化向分公司文化的渗透，最终将其融合。切记一味地强制推进，从而造成分公司的反弹。

(3）鼓励全员参与

对于在对现有的公司文化进行统一时，建议公司的管理团队采取以人为本，广泛参与的原则，在公司文化整合过程中尽可能多地吸引各个层次的员工，特别是中层管理者参与其中并献计献策，从整合方案的草拟和定稿，到各种具体的路线图和实施方法的规划，甚至到具体的实施。对参与员工的意见和建议要认真对待，并适当地做出中肯的评价和反馈，以保持其高昂的激情和积极的参与。通过员工的广泛参与，可以让他对整合后的公司文化更加的容易认同和适应，使整合后的公司文化能够被更快更好地全面推行下去。同时也很大程度上地减少了公司文化整合的复杂程度和期间将要面对的各种阻力。

(4）合理安排，分步进行

第一步，组织由文化整合方面的专业人士组成的指导小组，从专业的角度对公司下属各分公司现有的公司文化进行深入的研究和分析，然后制定出公司文化整合的具体程序，并制定出要采用的具体方法。引导团队的成员应是具有较强的包容性和全局性，并具有较强的交际能力和感召力的人，同时善于在不同文化之间进行交流，具有较强的敏感性。另外，还应对下属各分支机构无偏见，充分了解各分支机构文化的多样性，并能快速适应文化整合。

接着，各分公司之间的文化交流以及相关人员的培训，这对于实现公司内部的文化整合将是非常有效的。它的具体内容主要有：认识公司和各分支机构的公司文化，知觉训练，跨分支机构的文化交流和冲突处理，甚至在公司位于国外的员工的文化融合方面，还包括当地环境和习俗的知识和认知，以及语言学习等。特别可以通过两种主要方式进行培训：首先，利用 HW基金公司人力资源部下属的公共培训部门，以及公司内现有人员和设施进行培训；例如由相关专家对 HW基金公司的历史和公司文化进行介绍，对 HW基金公司现有的产品以及其拥有的支持公司当前和未来发展的技术进行讲解等。其次，采用外部培训的方式，聘请专业培训机构如专业培训咨询公司、高等院校、研究机构等对核心员工进行培训，然后由有这些核心员工的企业对其周边员工进行培训。第三，企业外部培训，安排员工参加公司指定的课程，从几年来由公司统一安排新进人员参加的卡内基课程看，提高员工基本素质、专业技能有助于融入公司企业文化，整体收益显著，建议继续在公司内部开展。

第三，构建全面的公司文化。公司可采取以下具体措施：各分支机构之间进行短期互访；各分支机构在公司内部轮岗；设立分支机构公共信息共享系统；为各分支机构员工提供一个交流意见和意见的平台；使员工对各分支机构文化差异有深刻认识；提高各分支机构对各分支机构文化差异的认识；加强各分支机构对各分支机构文化差异的认识；加强各分支机构对各分支机构文化差异的认识。

最终，这种新近形成的企业文化得以巩固。HW基金公司的员工通过在公司内对公司整体的公司文化进行各种形式的反复培训和宣传，如成功的案例培训，多媒体宣传，文艺宣传等方式，使员工对公司整体的价值观念有了广泛的认同，这样，员工就可以把公司的整体价值观念印在心里，也就会把整体的价值观念自然地纳入他们的日常工作中，实现公司整体的价值观念在公司内的最终固化。固化了新的公司文化，将使公司高层管理人员、各管理部门及员工在公司行为上达到一致和相互协调。在为 HW基金工作的同时，员工也会很自然地对公司的高层管理人员和各个管理部门充满信任，并把实现公司的目标作为自己的工作方向。另外，公司的员工也会时时刻刻意识到，他们的言行不仅代表他们的个人，而且代表他们所在的高科技公司的整体。

企业要想实现文化整合，就必须做到高层管理人员、各个管理人员都能以身作则，以身作则，向员工展示企业整体的企业文化，让他们更快更好地接受和融入企业文化。与此同时，新公司文化的标准要求也被有机地融入到新员工的选拔过程中，并被纳入到人力资源管理体系中进行相应的考核，比如在绩效考核中，对员工与公司文化的契合度的考核权重更大。

5.5 进行管理制度再设计

HW基金公司的规范发展离不开健全规范的管理制度，全新的战略规划或者全新的组织结构，都依赖于相匹配的管理制度予以规范和保障，具体包括以下内容：

（1）管理程序化规范

管理制度规范化是企业最为关键的部分，当HW基金公司进行组织结构变革时，必须要根据变革内容和计划制定一套相匹配的管理制度。所制定的管理制度应该是凌驾于陈旧的制度和体制之上，要突出严格化、程序化和创新化等特点，也要突出各部门之间协同合作，加强交流沟通，实现资源利用的最优配置。并且一定要公司整体共同维护管理制度，公司整体结合共同推进组织结构变革工作。

（2）权责明晰化规范

变革管理不仅要有良好的管理制度，还一定要突出权责的清晰化。在公司顶层设计的基础上分解任务，将任务分解至各个部门或公司，各个公司再将责任落实到每个人身上，实行责任到人制度。对于每个部门和每个个人的责任，要做到责任的明确化以便于权责的追究。

（3）考核标准化规范

权责清晰的基础上还需要做到考核的标准化，要根据各部门和个人的责任制定严格考核标准。考核标准能量化的尽量量化，不能量化的一定要细化，以便于在考核中具有可操作性。也严格考核程序，包括制定考核办法，明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定。

（4）过程监控规范化

由HW基金公司审计部门组成监控小组，采取定期统计报告、不定期检查评估提升效果，通过典型事例，总结推广经验、剖析杜绝墉懒旧习、防控可能风险。同时环境瞬息万变，公司需定期扫描环境、加强过程控制、随时调整不合理部分，特别是由于技术创新带来的原设定的能力指标的变化，应随时做出调整，确保组织结构变革工作顺利进行。

5.6 做好变革管理资源保障

组织结构变革的实施并非轻而易举的过程，它涉及到组织保障、资金保障以及人力资源保障等大量的工作安排，因此需要HW基金公司重点做好以下几项的保障工作。

（1）经费保证

一是积极争取国家政策支持，拓宽融资渠道，创新融资方式，确保资金安全可靠地供应；二是继续深化资金使用监督管理，确保资金按规定和程序得到有效使用，控制资金使用风险；三是强化资金运用，优化负债结构，降低资金风险；四是围绕公司改革实施重点，进一步完善资产全过程成本管理体系，实现中长期预算、年度预算和月度预算之间的有效衔接，提高资金策略的针对性和前瞻性；五是围绕公司改革实施重点，合理安排资金投向，提高资源配置效率和效益，为公司改革的全面实施提供有力的资金保障。要做到这一点，就必须做好各项前期工作，包括资金总量的测算与评估、年度资金强度的测算与准备、资金分类管理、筹资渠道的预先规划与落实、筹资方式的评估等。

（2）人力资源保障

一是要吸收海内外优秀人才，确立在经济社会发展中人才优先发展的战略布局，充分发挥人才的基础性、战略性作用，把充分发挥各类人才作用作为人才工作的根本任务，围绕“用好用活人才”来培养、引进人才，积极为各类人才干事创业、实现价值提供机会和条件；二是要抓住当前人才工作的重点，围绕“用好用活人才”来培养、引进人才，积极为各类人才提供机遇和条件，使之成为本单位的一个重要组成部分，尽快建立培训部门，并尽快制定出本单位的人才培训计划和措施，组织实施；三是要建立相关的奖励制度，筛选出培养出的优秀科技人才、优秀高技能人才，通过业绩考核等形式，给予一定的奖励，最大限度地激发人才创造活力。

6 结论

6.1 结论

在市场竞争如此激烈的环境条件下，组织要想求得生存，必须学会跨时间、地域和文化去寻找适合于自己的结构和流程，并对其进行优化及变革。因此，企业为了能在未来创新发展道路上走的更远，对于组织结构变革的重视度已经提到了首要高度。

本文在对HW基金公司的历史发展、企业目前的现状以及其现在所面临的困境的描述，确认了HW基金公司的企业变革是基于企业发展战略的必然选择。然而HW基金公司在目前的变革管理过程中面临着各种问题，文中将HW基金公司在变革管理中出现的问题进行了识别，并基于HW基金公司现在所处的内部及外部环境，对变革管理中的阻力进行了一定程度上的研究和分析，最后据此提出了相应的解决方案作，希望能为公司的变革管理所参考。

管理变革取得成效的最有效的方法使员工自身产生变革的动力，从而对变革充满激情。同时公司的流程体系和公司文化也要随着公司变革的需要适时适当地进行调整。本文从组织架构调整、流程再造、克服变革阻力、重构统一的公司文化等方面着手来解决变革管理过程中所出现的问题，为HW基金公司具体的变革成功实施提供有力的保障，并对HW基金公司今后的运营与管理具有一定的参考和借鉴价值。

6.2 展望

本文对HW基金公司的变革管理的案例研究，也只是根据部分相关的变革理论并比照相关的主要的变革管理模型进行了研究，研究本身还不够全面。今后还需要对案例做进一步的细致研究和分析，结合公司内外部环境的最新变化，对方案做进一步的调整和完善，使其更加具有实际参考意义。

另外由于本人的水平和知识面的限制，有不足之处希望能够得到老师的帮助和指点，在以后的工作和学习中我将继续加强管理理论学习的基础上，不断结合企业管理的实践，以期对企业的变革管理研究进行不断补充和完善。

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HW基金公司组织变革的探索和实践

价格 ¥9.90 发布时间 2022年11月23日

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