环球影城Y路地下综合管廊项目成本控制研究

　摘要

建筑行业始终是中国国民经济的支持性产业，随着城市化进程的加快，各类建筑的规模不断扩张，数量不断增加。在各种工程造价的研究总人们发现项目成本的管理也是工程建设过程中非常重要的环节之一。由于建设项目的涉及的内容众多，容易受到多方面因素影响，所以就需要采取行之有效的管理措施对项目进行有效管理，以将建设成本控制在合理范围内，确保企业的各种资源能够合理分配，降低工程成本，促进建筑业的发展。

鉴于此，本文以环球影城Y路地下综合管廊项目成本控制研究为题，总结本项目工程中出现的成本管理上的问题，并对问题进行剖析，获取其成因后进行汇总，为该项目在对成本的管理和控制上包括设计、招标、施工、竣工各阶段需要完善改进的方面提出建设性意见。

本文主要用了5个章节对研究进行阐述。第一章是研究背景、研究目的和研究方法的简述，主要内容是本研究的基础理论知识，重点介绍了全过程成本管理、目标成本、责任成本、动态成本和价值工程的原理。其次，介绍了环球影城Y路地下综合管廊项目，包括当下运行的项目成本管理和控制的制度的现状和相应的问题，且对问题是分阶段指出的，其中有项目前期的设计阶段、招标阶段，和中期的项目开发工建设阶段，最后是项目工程完成阶段，同时也对其原因进行了展开剖析；以环球影城Y道地下综合管廊工程的成本偏差为分析主体，对影响工程成本偏差的因素进行了解析，增强了集团内部和项目分公司的成本管理意识，实现项目所有干系人成本控制思想的覆盖；提升集团和项目分公司的信息化管理水平，思想对项目成本的科学有效的管理、控制和监管；此外还要优化组织架构，完善公司的体系和制度，从根本上实现各方利益的最大化。

通过本文的讨论，建筑公司应根据自身的实际情况，选择出适合的成本控制结构，完善项目的成本控制体系。要想实现公司内部管理机制的优化，只有建立贴合实际且能行之有效的成本控制体系，之后才能够提高公司核心竞争力。笔者的愿望是对环球影城Y路地下综合管廊项目开展个案研究成本管理控制之后，能够给后面的其他企业关于如何进行成本的管理和控制的研究提供具有建设性的参考。

关键词：地下管廊；成本管理与控制；全过程成本管理；动态成本控制；

　　第1章 绪论

1.1 研究背景

地下综合管廊（中国X称“共同管道”，日本称“共同沟”），意思是为了能够对城市大部分管线进行统一的规划和管理，设计和建造一个可以将城市里大部分的管线集于一体的隧道空间，这里的管线主要指的是城市中的电力管线、通信电缆、天然气输送管道、集中供热管道、给排水管道等。又因为隧道空间选址是在地下，所以这个空间必须设计和安装专门的吊装口和排风井，以保证空间内的散热和空气流通。这个举措对于维护城市的平稳运行有着重要意义，因此XX和国家都出台了相应的政策推进地下综合廊的建设，各地方也有比较积极的响应政策。综合管廊跟公共交通一样是属于公共产品，因此消费性质上相较于其他工程是偏向排他性和公益性的。首先，排他的属性下，综合管廊的初始投资成本，很快能够通过它自身的运营收回，管廊自身的公益性引发了对其产生的间接效益难以量化的难题，因此，要实现对综合管廊全方位的造价管理是比较困难的，这也是工程领导者必须解决的问题。

近些年里，国家出台了多项政策对建筑行业进行改革，这些政策不仅巩固了建筑行业，同时也让行业内放慢了发展的脚步。为此，为了公司效益，建设单位开始将目光投入到成本的管理上。公司的管理人员意识到如果想要得到可观的利润，就要放弃原有的粗放型运营模式，转换成从源头上，即对工程的成本进行合理的压缩，也只有这样才能在行业的竞争中处于不败之地。相较于国际市场，我国的建筑行业因为发展的背景不同，所以在成本管理上是有极大的不足的。普遍来看，施工企业市政类有下面几个问题：

（1）对于成本的规划仅仅存在于一开始的投标和最后的结算里，中间整个的实际施工过程中，都没有做到成本控制。

（2）建筑行业中对于目标成本和责任成本的制度并不完备，比如目标成本，工程项目的工期一般是比较长的，但是对于中期和后期的目标成本是没有一个追踪或是调整的。

（3）存在成本过高的问题，尤其是限额设计和方案的选择上，工程的实际条件和决策者的个人因素，都容易导致工程的成本过高。

（4）材料的准备阶段容易出现包括故意浪费、搬运过程的损耗的问题，这就增加了额外成本。另外，工程施工过程中可能出现的偷工减料、以次充好会造成工程隐患，给建设单位带来声誉和金钱的灾难。

（5）施工过程还可能出现因为前期准备不够充分而导致的设计更改，然后更改之后可能又会因为时间差或是解释不够清晰的缘故致使施工结果和设计不相符，这样在结算的时候就会出现比较大的问题。

1.2 研究意义

当下，为了整顿和巩固建筑行业，国家和XX出台了大量的相关政策，比如:限制贷款、限制工程价、限购等。这些政策的出台和社会中的舆论影响一下子就让建筑行业的发展到达一个比较关键的阶段，为此，各大建设单位都在积极寻找出路，希望自己能过长期发展下去。目前的形势来看，这条出路是在加强对工程项目成本的管理和控制上，方法上可以通过创建有效的制度体系，对工程项目从开始到结束进行全方位的成本管理和控制。只有对成本进行合理范围的压缩，建设单位的利益才能得到相应的保障，公司才能继续往前发展。

项目的开发过程涉及了方方面面，其中主要是包括了政策信息、人力资源、施工用地、项目资金、市场形式和其余合作单位，为了整合这方方面面，过程中一定是有相应的成本消耗的。项目的成本管理应该根据工期的不同，有相应的管理部门。除去施工用地，项目的整个开发过程中，70%-80%的成本在一开始的策划和设计中就已经有了定夺的，而真正的施工过程中则是敲定10%-20%的成本，其余的5%-10是在最后的结算过程中确定的。

本研究选择环球影城Y路地下综合管廊项目作为研究对象，着重分析这一项目中的成本管理和控制体系，以此为基础找到项目中存在的成本管理问题，然后根据成本管理和控制的相关理论知识和实际案例给出合适的方案，目标是能够推动企业的进步。本文的主要关注点在于该项目在成本控制和管理上的部门实际运行情况，包括管理措施、责任分布和资源整合。然后根据发现的问题，提出相应的建议和合适的方案。

随着我国生产力水平的不断提高，人民对于物质生活的要求不再是单纯的追求种类和数量了，而是开始追求高品质、高质量。而综合管廊中的管线与人民生活息息相关，所以容不得丝毫马虎。同时，旧城区的改造过程中为了实现管线的统一，就需要对地面进行面积较大的动工，但是这样一来就影响到了当地的生态环境，甚至可能加剧城市的水土流失。在当下，绿色可持续发展是已经写进国家政策中的，所以，如果当地XX能够建设一个合适的地下综合管廊，那对当地而言不仅减少了运营和维修的成本，还能在未来需要改造时减少地面开挖的面积；这样一来，既减少了对当地居民生活的影响，同时也能削减对当地生态环境的破坏。未来地下综合管廊的广泛应用势在必行。

1.3 研究方法

本文根据成本管理相关理论知识对环球影城Y路地下综合管廊项目开展了成本管理和控制的分析，主要是发现该项目中存在的问题，并根据项目的不同阶段提出合适的方案，下面是本文中所运用的方法:

查阅文献文字资料:笔者根据项目特征和课题方向查阅了大量的文字资料，包括文献、期刊、杂志和相似项目案例。在对文字资料进行汇总和分析后，将其运用到所研究的项目中。访谈法：对环球影城Y路地下综合管廊项目目前负责成本控制和管理的部门人员和管理层进行采访，分析工作人员的描述得到的目前可能存在的漏洞，并剖析其存在原因。定性和定量分析相结合：对本文选择的研究项目环球影城Y路地下综合管廊项目展开研究时，对项目成本管理和控制的进行定性和定量的分析，获取其中的关键影响因素，对其中存在的问题进行深层次的探索和研究。案例对比分析:前期运用文献查阅法得到相似项目的资料，然后与环球影城Y路地下综合管廊项目进行对比，得到其中的不足之处，并根据案例设计相应的解决方案，或是对已运用的措施进行适当的改良。

1.4 研究内容与框架

本文内容包括以下五部分：

一部分:绪论。介绍课题和项目的研究背景以及此次研究的实际意义，同时对本文的主要内容和使用的研究方法进行了简单的叙述。

第二部分:理论概述。这个部分主要是理论知识的阐述，加之部分国内外与课题相关的成果简述。

第三部分:分析A成本控制和管理方面存在的问题及原因，其中的研究对项目进行了分段。

第四部分:对第三部分的问题提出相应的解决方案和改良方法。这部分的分析重点在于成本管理和控制的规范化、制度化，当然这部分也是有分阶段的。

第五部分:结论。对文章进行全面的总结，既包括本文的新颖之处，也包含了本文的不足之处和局限性。行文逻辑见下图1.1。

　　第2章 项目成本控制理论综述

2.1 国内外成本控制研究文献概述

2.1.1 国外成本控制研究文献概述

西方国家因为现代经济发展比中国更早，所以在成本管理的研究上也是早于中国的，成本管理的理论基础是十九世纪初期科学管理学之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的代表作《科学管理原理》。[1]之后亨利·福特（1930）对目标成本管理提出了新的见解。Gaddis（1959）《项目经理》一文让很多人的目光一下子被项目管理所吸引，此外在同一时间，X对此设计了一个网络计划应用方案，在多种技术手段的更新和学者之间的不断研讨的推动下，成本管理不再仅仅专注于项目设计过程，前期成本的控制问题逐渐吸引了研究人员的注意力。[2]很多学者在对成本管理研究的过程中总结了出了很多重要方法和理论，比如价值施工理论价值，就获得了行业和市场的广泛重视和认可，推动了成本管理理论体系的快速发展。[3]此外，在项目成本管理的过程中也广泛的运用到作业成本法。

1980年左右，在项目成本管理上的研究有了新兴的进展，此时正式开始有了全过程成本管理理论。这一理论的主张是通过运营成本管理方法和思维方式，在项目的所有部分即整个生命周期中进行对项目成本的有效管理和控制。[4]R.K.Westney(1991)建议对成本进行全方位的管理，就是使用专业化的技术和知识来管控项目的成本、资源、风险和收入。对此，可以比较容易的发现，这一观点虽然与全过程管理有一定的联系，但也有很显著的差异。Arditi (1996)等人的观点是，实行全过程成本管理可以使得项目成本资源实现最佳配置。为此，研究团队以该理论为基础对X某一项目中运行的成本管理方法进行了研究，并根据项目中存在的不足之处给出了相应的建议和解决方案。[5]

Makandandhastak（2003）研究的对象是用于建筑行业的合成材料，包括对整个过程成本管理的指标体系、合成材料的生命周期成本进行了相应的分析和评估，并研究了可能影响整个过程成本的因素，最后，根据对实际个案的研究验证成本管理的有效性。全过程管理理论在行业内被广泛接受了，所以之后许多研究人员对此进行了更深入的研究，使得该理论更加完整。此外，该理论也普及到了各大行业的项目实践，比如水利、能源、军事以及建筑。[6]

对全过程成本的研究现在是有比较成熟的框架了，研究过程中，大部分学者都会选择了定量分析的研究方法，还有一部分则是使用数学建模方法。此外也存在部分学者直接将理论运用到工程实践中，以帮助公司提高效率、降低成本和提高能力水平。在行业的发展中，大量的理论和方法都在实践得到了应用，许多公司已将成本信息视为是项目决策中的关键性因素。简而言之，国外已有的研究成果，为中国的研究和发展提供了有益的参考。

《新实现》（彼得·德鲁克）对成本进行了定义，他持有的观点认为成本是企业内部唯一存在的东西，降低成本是企业管理所要实现的目标。对于建筑单位而言，成本管理能够直接影响企业利益，所以是整体工作的核心内容之一。如果公司可以采用科学有效的管理方法来管理和控制其成本，则可以实现项目资源的有效利用，从而使公司获得更多的效益。[7]

当前，国外的发达国家，对项目管理已经有比较系统化的体系和制度。项目管理研究委员会和项目管理协会提供了许多科学有效的成本管理标准，并应用到了许多领域。

2.1.2 国内成本控制研究文献概述

国内因为现代经济起步较晚，因此在成本控制的研究方面也是直到后期七十年代才开始的，国内的研究既借鉴了国际中较为优秀的成果，也结合了我国本土实际，以期能够加强国内企业的管理能力。表2.2呈现的是国内从理论研究和实践应用两个维度上对建筑行业成本控制研究的标识性成果。

表2.2 我国成本控制研究的代表性成果

分类	时间 作者 成果及论著 侧重点
理论研究	1997年 汤湘希 事前、事中、事后控制 三阶段控制
理论研究	2005年 覃晓艳 目标成本管理在房地产开发企业中的应用 目标成本管理
理论研究	2005年 李秉祥、许丽 供应链成本控制方法研究 供应链管理
理论研究	2006年 杨东 全过程成本控制 各个阶段控制要点
理论研究	2015年 王延魁、张倩 基于BIM的房地产成本控制 基于BIM成本控制体系
实践应用	2019年 刘佑清 《浅谈房地产开发项目的成本控制》 全方位成本控制
实践应用	2020年 魏雅雅 《论全过程工程造价咨询在建筑经济管理中的重要性》全方位成本控制
实践应用2020年 张萌 《企业成本管理与控制思考》 目标成本控制
实践应用 2020年 付杰 《甲方工程项目管控中存在的问题及解决办法》 动态成本控制
实践应用 2020年 李华 《微利时代房地产企业成本管理的竞争力研究》 具体案例分析

（1）成本控制理论研究

自从20世纪80年代中国改革开放政策实施之后，对于成本控制的研究最先是出现在房地产行业的，当时的学术界一时之间成果颇多。根据资料的查阅和汇总不难发现，我国在成本控制上的研究表现为深层次、与实际项目相结合，大部分标志性成果都具有这两个特征。

以中国实际国情为基础，发现中国的研究的关注点在以下几个方面：最初的目标成本、BIM成本控制体系、对材料和资金供应链的管理、项目全过程成本控制、项目开发过程中的动态成本控制等。2005年，覃晓艳在《目标成本管理在房地产开发企业中的运用》一书中，以房地产开发成本为研究对象，得出企业应该根据需求，对项目的目标成本进行相应的管理；[8]2005年，李秉祥研究出一种适用于房地产开发企业的供应链式的成本管理，即搭建一个供应链式的系统对成本进行控制，主要实现的是逆向控制和动态管理项目的整个生命周期。2006年，杨东相对具体的介绍了全过程成本控制的具体应用和实际效果，并结合项目各阶段的关键性工作，提出了相应的控制要点。又因为BIM技术的兴起和普及，王延魁、张倩根据实际需求，结合BIM技术提出了BIM成本控制系统， BIM成本控制系统的开发，不仅为优化房地产成本控制提供了一种新的方法，也为成本控制的发展指出了一条新路。

（2）成本控制实践应用

房地产成本控制的具体案例研究是中国成本控制实践的主要选取目标，基于我国成本管理理论的兴起，成本控制在中国的实际应用主要在于项目全过程的成本控制研究，成本控制系统的建立和实施，目标成本的编制与应用，项目过程中的动态成本管理以及根据项目的实际情况制定相应方案。

所谓的全过程成本控制，意思是指在整个给开发过程中运用健全的成本管控系统，对项目的整体设计、前期的资源整合、实际的施工过程、最后的项目运营和产品销售进行全方位的成本控制和管理。要想实现该系统的真正应用，就要求整个项目从始至终的干系人能够承担责任、相互合作、内部协调，要求实现信息的公开透明。[9]2019年，刘佑清在《浅谈房地产开发项目的成本控制》指出在项目的成本管理上应该增强对目标成本的管理，首先要对目标成本进行清晰的确认；其次在施工过程中要根据实际情况进行动态控制；再是加强项目的结算期间的目标成本的核算；最后是对项目进行相应的目标成本评估阐述，在项目的全过程中分阶段的进行目标成本管理。而后魏雅雅在《论全过程工程造价咨询在建筑经济管理中的重要性》以刘佑清的理论为基础，更深层次的探讨了动态成本中的目标成本，她认为动态成本管理的理论对于目标成本来说是最有效的管理办法之一，动态成本管理根据目标成本控制动态成本，以确保不超过目标成本，二是满足目标成本的实现。[10]2020年，张萌在研究中与具体的工程案例相结合，对项目在成本管理中面临的各种问题提出了相应的解决方案和有效措施加以改善。成本控制理论在大量的实际研究得到了很好的实践。

2.2 市政项目管理与控制的概念和内容

2.2.1市政项目管理与控制的概念

物业工程造价管理，就是运用科学、经济、技术等规律和措施，解决与物业工程运营管理有关的各种问题，比如可以开发和利用诸如计算、控制、经济、技术和管理等流程来提高整体经济效果和投资效果.预测项目成本在项目的不同阶段并采取行动加以控制和控制吸烟。具体工作包括项目不同阶段的成本管理，例如项目可行性的验证、项目整个过程的决策、土地出售（包括拆迁）、前期资源整合的费用，设计成本计算和控制、拍卖与实施、工程结算与建设、房地产转让这个项目。房地产项目管理分为四个阶段：项目启动之前的决策阶段、项目前期的整体规划设计阶段、工程实际执行阶段和工程施工结束之后的结算阶段。

2.2.2 市政项目管理与控制的主要内容

城市中的项目管理有多个阶段，其中项目投资和开发成本大致可以分为六类：开发成本、间接成本、管理成本、财务成本、销售支出和营业税。在这六个成本中，开发成本是最关键的，也是企业最关注的，毕竟项目的开发成本直接影响项目的总体成本，在项目的价格上也有比较大的决定权。尤其是如果出现市场形势不好的情况，开发成本的高低甚至能够直接决定企业的延续期。除此之外，融资费用也是企业能否生存的关键性指标，由于篇幅关系本文不予进行过多阐述。

开发成本是包括了许多费用，例如土地使用权出让金和拆迁补偿费、项目的前期费用、建筑前期的安装工程费用、基础支持设施的建设费用、其余公共配套设施建设费用、开发税费和其他意外支出费用，这些费用都是成本中比较主要的部分。其中占比最大的是土地和建安的支出，在一二线城市的项目中，这两项的支出分别占据了开发成本的40~60%、30~50%。因此在项目成本的管理和控制上，会尤其的注意到土地成本和建安成本。

在实行土地资源招拍制度的地区，经济计量和市场能决定土地成本中的大部分，企业能否摘牌需要根据成本的推导和分析结果去看，同一时间里企业还要参与到竞争中。如果面对的是一、二级联动开发的区域或城市时，企业还需要完成对土地的征收和拆迁，所有的工作也土地整改方案为标准。拆迁的过程中，因为民俗文化的不同，可能会遭遇很多问题，至少目前为止在拆迁方面没有一个较为适合我国国情的理论，因此笔者不展开对土地成本的讨论和研究。

项目的策划过程中对于成本的管控包括两方面，其一需要以项目的整体规范为基础，编制预算计划表，并且在获得相关管理部门的批准后，才形成了该项目的目标成本；其二是选择合适的投资方案时，需要分析和评估每一份可行预案的成本，以支持决策。

在项目设计阶段，需要进行管理和控制的成本有很多方面，除了规划阶段的成本之外，最需要控制的项目成本是在方案优化和定额设计的基础上完成项目预算和施工预算，并进行必要的审计。限额设计的优化是现阶段项目成本管理的关键，优化结果对项目的总成本有直接的重要影响，本研究将集中在这部分工作上。

成本的管控牵涉到项目最初的招标、工程量清单的编制和表格审验、控制招标的价格设置、合同价格的计算，最终根据企业承受力做出签订采买或承包合同的决策，这属于项目的前期准备阶段，这个阶段的成本管控需要环环相扣。

项目施工阶段对成本的管控主要是在项目整个工程量的计算和项目进度款项的审查上，与此同时还要根据工期的不同对项目成本进行动态监控，正确处理项目变更签证、索赔和罚款，完成项目结算表格，并且最后需要对表格进行审计和最终的项目决算。此阶段成本管控中的另一个关键点是设计的变更、索赔和罚款，这将直接影响项目的目标成本。

在项目建设的整个过程中，每个阶段的成本管控要做的工作在内容上是不同的，但是无论如何，所有成本管控的目标都是优化项目规划，实现有效地控制项目的实际成本。

本研究侧重于设计和施工两个阶段的成本管理和控制，即从施工和设计优化两个方向出发，同时，优化设计变更签证、动态管理等过程，并建立合适的案例分析项目成本管理的科学体系。

2.3 市政项目成本控制理论

2.3.1 全过程成本管理

全过程成本管理（WPCM-Whole Process Cost Management）出现在1985年左右，是中国研究项目成本管理的学者提出的理论，改革开放以来，该理论已在中国各种建设项目中得到了广泛的应用。所谓全过程成本管理，就是利用科学的管理成本理论思想，建立涵盖整个项目人员和过程的成本管理体系，以促进项目团队主动通过优化工作来降低成本。此时所有部门和管理人员的目标都是降低项目成本，并在项目实施的过程中合理使用各方资源，将项目成本降至最低，为了完成项目的运营和管理，需要随时调整项目成本纠正偏差，以有效实现项目目标，争取更高的利润。该理论是基于过程和项目活动的成本管控的科学理论，被应用在项目建设的成本管理过程中。

全过程成本管理贯穿项目的各个阶段、涵盖项目所有干系人，并且要求所有项目相关人员具备主动性和一致性，管控体系具有科学性。开展此项管理工作，必须集思广益，调动项目相关人员的主动性和积极性，广泛吸收项目相关人员的意见和建议，使全体员工可以采取积极措施节省项目成本，确保运营部门的一致目标是最低的成本运营项目[11]。

依据市政项目开发的特定程序进行全过程成本的管控，即在项目的六个主要阶段实施有效的成本控制。对于项目的总成本，每个阶段的成本管理都是非常关键的，过去传统的造价管理模式已经不适用于当下的业内环境了。当下，建筑行业的政策正在渐渐收紧，竞争也是越来越激烈，因此每个阶段的成本都开始凸显其重要性，如果忽略小阶段内的成本管控，尤其是关键节点，那都将影响企业的资金链，甚至吞噬企业的全部利润。要想在艰难的竞争阶段脱颖而出，如何做好成本管理已成为所有施工单位应注意的问题。流程图2.1是市政项目全过程成本管理流程：

2.3.2 目标成本

目标成本是指在特定项目的具体实施之前，通过项目成本核算获得的成本管控的目标价值，即企业希望的项目成本的最大范围，所以目标成本对项目成本来说是有效控制和调整的杠杆。会对核算造成影响的因素包括以下几点：项目周期内的外部市场情况、经销的规划、公式对产品的预售价、预期利润，目标成本的计算中，上述所有因素都需要综合考虑和分析。成本管理的基本目的是以经济合理的成本提高项目的竞争力，争取项目的优势，这也是目标成本特征和成本管控的目的。

目标成本在建筑业的施工单位的管理和运营中起着重要作用，也是企业在项目开发过程中追求的主要目标之一。目标成本的设定必须同时满足严肃性和先进性这两个原则。简单来说，目标成本包括三部分：总成本、产品单位成本目标和目标削减，三者之间有着密切的联系。

在设定目标成本时，不仅要以市场为导向，还应关注项目的分期、规模、指标、建设和项目竣工之后的交付标准。图2.2是分阶段的目标成本。成本的分类一般是以经营目标作为区分点，共分为工程和非工程两大类。其中，工程类的成本包括有施工用地、前期工程、建筑安装工程、基础设施和公共设施的建设配套，这部分费用称为是项目的开发费用；非工程类成本包括管理、营销、财务、税费、物业和招商投资成本。

目标成本的设定和计算包括以下步骤：

步骤一：设定项目的总收入目标。这一步骤的关键在于目标利润值的设定，因此设定之前，必须进行科学有效的市场调查，以项目的亮点和特点为基础，合理科学的计算出不同类型物业的平均价格，平均价格和可销售面积的乘积就是项目的总收入目标。

步骤二：设定项目总利润目标。以上一步总收入目标为基础，对项目利润设置合适的目标值。此时需要充分考虑开发周期、具体的市场周转情况和现金流量，减去相应的管理费和税费，得出项目的总利润目标。最后，采用上述方法进行论证和调整，得出该项目的最终总利润目标。

步骤三：设置项目成本总目标。完成上述两个步骤后，使用了“成本倒逼”的对基本原则进行相应的分析，以上面两个步骤的结论作为基础，加和各项费用，获得项目的总成本目标。

步骤四：分解成本总目标。也就是说，以项目计划的总体目标和每个时期的安排为基础，结合项目的实际情况，将总体成本目标分配给每个执行部门，给每个部门设置需要实现的目标，找到关键点后采取合理的管控方式。

在制定项目成本目标的过程中，需要根据项目各个阶段的特征，找到控制各个阶段项目成本的要点，如下图2.3所示。

2.3.3 责任成本

根据市政工程的经济责任，对工程进行分配，并完成各级预算，然后对责任成本进行总体分析，并对项目分解结果进行综合预算，最终得到责任成本。对于项目而言，责任成本制度的建立就是对与项目和产品相关的各种成本进行综合性的测算，然后将其分配给责任主体的具体实施的过程。建立项目成本责任制的是为了提升项目干系人的成本意识，提升相关人员管控成本的水平，确保项目实施过程中涉及到的所有人都能进行有效及时的沟通，确保有效执行项目预算责任和成本责任制度，建立响应的项目成本管理和控制体系，提高项目和产品质量，只有这样才能对过程和结果同时把控。在建立了项目责任成本系统之后，每一项成本的具体责任主体和响应的审计部门都非常清晰明了，此时的企业可以使用技术和经济指标来设定目标，实施项目管理并评估管理结果，这也是为了项目的总成本就达到先进合理的水平。建立责任成本体系的主要目的是使所有职能部门和工作人员了解项目责任成本，设置较为明确的经济指标是为了评估和考核其工作的执行情况[12]。

简而言之，在项目设计过程中，设置一些与项目成本相关的控制指标，在项目成本的责任分配上以负责项目与成本之间的关系密切水平为基础，即每个业务部门或个人都要负责相应的成本。将项目成本控制的职责分解为多个级别，然后分配给不同部门，以确定每个级别的最终责任人，并建立与之对应的责任成本中心。其中，项目经理的主要职责是减少开支提高项目利润，成本中心相关人员的主要任务则是控制项目的实际成本，确保实际成本不超过预算分解成本。这样，就能够确保项目所有干系人都清楚自己的经济责任，明确需要负责的目标，之后根据目标选取有效的方法使之实现，每个阶段都不放松，项目就能获得预期收益，进而员工收益就不会出现损耗。就项目而言，负责人同样也是受益人，两者之间是呈现正比关系的，责任越大，收益也越多。

接下来将简述根据项目责任成本建立管理体系的方法优于传统成本管理的几个方面：首先，可以提高项目所有相关人员的成本意识；其次，可以阐明企业与项目质量成本之间的关系；第三，可以梳理出项目定位与项目成本之间存在的关系；第四，可以清晰工程设计效果与工程造价之间的关系；第五，可以明确所有员工控制和提高项目效率水平的目标方向[13]。

为了收支的平衡，项目的开发过程中可能会经常出现计划变更、设计修改的情况，这就会导致需要变更的阶段的实际成本分配，和预定的成本分配出现一定的差额。在变化的时间段内或在随后的过程中合理分配，不调整已完成金额的分配，即无先前转移就是差异的处理原则。如果差异太大并且以前的费用还没有结清，则在部门允许的情况下可以特殊处理[14]。

2.3.4 动态成本

在项目的开发和建设过程中，项目成本都是动态变化的，因此对项目成本的控制要是动态进行的，即关注每个阶段的关键性因素建立相应的动态成本控制。动态成本指的是项目的实际执行成本，包括了已生产成本和还未产生成本。其中已生产成本又被细分成合同成本和非合同性质成本，如图2.4。非合同成本在项目的总成本中占的比例很小，意思是该项目尚未签约的一部分成本，其中主要是管理和建筑成本；为了确保总成本控制，需要有效地管理非合同性质的成本。动态成本有效地掌握了项目中的实际成本，如此能及时与预定成本进行对比，发现偏差，然后及时纠正。图2.4是单个项目的动态成本构成：

2.3.5 价值工程

价值工程是以价值工程理论为基础提出的，意指在总成本最低的情况下，要实现可靠的劳务活动和产品生产所必须的功能，关注于对功能的剖析。在前期的决策阶段，这一方法多在不同预案对比时使用，主要的评判指标是产品功能的优化状况和成本降低多少两个方面。因此，价值工程的理论和方法必须集中在经济和技术方面，不仅要优化功能，而且要实现成本不变，甚至是削减成本的情况下保持功能不变。这种理论方法已经在国际的各种项目研究中使用，广泛用于控制项目成本中。

价值工程分析的常用方法有：第一保证功能的情况下尽力削减成本；第二显著提高功能，微微提升成本；第三是优化功能，削减成本；第四功能微微下降，成本显著减少；第五功能优化，成本不变。

项目成本形成的关键阶段在于规划和设计阶段，与价值工程理论相结合会出现两个方向：一是选择成熟的设计来降低成本；二是增加成熟商品的附加值，以满足消费者的需求，增加产品的价值，并增加项目的利润。

此外波特提出差异化、专一化、总成本领先三大策略，差异化和总成本领先在价值工程中体现的淋漓尽致，只要将这两个策略结合起来，就能实现利润得最大化，在当前不景气的市场中占得一席之位。

因此，在设计阶段，有必要通过充分考虑项目中客户的需求，运用价值工程理论，通过上述方法来考虑和控制成本。

2.4 本章小结

对于所有施工单位而言，项目成本的总体流程是分成很多小环节实现得，例如一开始对项目得定位、招标，项目开始动工之后的实际执行，项目完成之后的产品销售等，因此总成本的有效管控需要先实现多个小环节中对项目成本的管理和控制。通过构建相应的项目成本管理系统之后，可以获得多个小的成本管理体系，例如目标成本、、责任成本、动态成本和价值工程，实现项目利润的最大化。

市政项目的全过程成本管理就是要在项目的整个生命周期进行全方位成本管理，从早期投资决策阶段、设计、招标，到项目的实际建设和最后的项目竣工阶段，都有必要对各项开支成本进行科学合理的安排，设法将整个项目的投资控制在前期的预算范围内，尽力实现投资目标，使得项目利益达到最大化。

最初的对成本进行策划阶段、中期控制和管理成本阶段以及最后对成本进行核算阶段是市政基建的成本管理工作的三个不同时期，主要有以施工图纸为基础对项目成本进行精算（要保证高效、准确），项目开发的中期每隔一定时间对比实际成本和预算成本，进行及时的修正，整个项目的成本管控要涵盖项目所有阶段、包括所有干系人（着重于投入的产出比、策划的规范性和重要性）。

第3章 环球影城Y路地下综合管廊项目成本管理问题及原因分析

3.1 北京环球影城简介

北京环球度假区位于北京市通州区文化旅游区内，是全球第六家和中国第一家环球主题公园。该度假区的主打景点是内部的顶尖景区，其中的娱乐设施在世界环球主题公园里最受欢迎的，融入大量中国元素。其项目一期还包括集零售、餐饮、娱乐为一体的综合商业体——北京环球城市大道和全球首家环球主题度假酒店。北京环球度假区正式宣布中国的七大主题景区即将进驻，分别是功夫熊猫盖世之地、变形金刚基地、小黄人乐园、哈利波特的魔法世界、侏罗纪世界努布拉岛、好莱坞和未来水世界。在各个主题景区中，都将生动的展示观众喜爱的电影故事和角色，同时还可以享受到不同的游乐设施、娱乐表演、主题特色商店和来自世界各地的美食。

3.2 环球影城Y路综合管廊项目概况

3.2.1 环球影城Y路管廊项目概况

文化旅游的处于北京的通州区的东南部、通州新城的西南方向，南边接近京哈高速，东边与东六环路相邻，是通州新城市规划的四个重要核心区域之一。既是通州新城提高文化旅游质量的空间载体，也整合了城市的文化，完善了城市的消费功能。综合管廊为旅游区周边交通市政配套工程。

环球影城Y路地下综合管廊位于文化旅游区内，长355m，电力水信两仓管廊，钢筋混凝土结构，内设电力桥架及电缆水管相关管线，北与环球酒店相连接，南接萧太后河南街，管廊结构采用明挖顺做法施工。主要工作流程：施工准备→基坑开挖及支护→地基验槽→底板垫层施工→底板防水施工及防水保护层→底板结构施工→侧墙及顶板结构施工侧墙及顶板防水施工→顶板防水保护层施工→土方回填→机电及附属构筑物施工。自2018年3月开工，至2020年11月主体及附属全部工程完工，共历时32个月。园区整体效果见下图3.1：

环球影城Y路地下综合管廊工程,其中综合管廊标准断面结构外尺寸为5.05米×3.7米(结构内尺寸4.35米×3.0米），分为两舱，水信电舱1舱，燃气舱1舱，综合管廊的消防、通风、排水、监控、照明等附属工程以及招标图纸所示范围内所有内容，同时包括了竣工验收、交付使用、质量保修等需要的的全部任务。管廊舱内结构见图3.2：

3.2.2 公司项目成本控制组织架构

一开始本项目的成本管控只由工程部一个部门负责，而且部门内没有设置主体责任人的。部门员工包括了部长1位、工程师4位、资料员1位，对于成本的管控并没有设置专职的工作人员。项目成本的在早期的管理上采取的是粗放型的管理模式，项目的成本和执行由工程部门和咨询公司沟通，因此管控的及时性和有效性较低。运营和管理部门负责项目设计管理，即垂直管理，这就造成项目管理与项目成本和项目管理严重分离的结果。图3.3是组织架构：

当项目持续向后期推进直到完成之后，管理人员因为全程跟踪项目成本，所以对其会有更深刻的认识的。特别是，公司过去缺乏可靠的成熟的行业发展经验，常常出现前期结束，后期还有很大一部分的工作滞留，又因为牵涉的环节过多就容易导致整个项目需要花费的时间大大增多。加之市政工程项目深受当地产业政策和宏观经济影响，如果每个阶段的成本无法得到有效控制和管理，那么不仅难以实现工程运营目标，还可能会出现地方财政的赤字。因此，公司通过增加成本管理和规划设计部门两个部门，优化和调整原有的组织结构，且这两个部门由集团总部直接管理。同时，对集团所投资的每个项目配置专业人员或部门负责成本和规划的管理和控制，以确保项目成本和设计管理有具体的责任部门或是责任人。以本项目为例，成本管理部负责项目开发全过程的建安成本，设计部负责设计成本的管控，市场部负责项目竣工之后的销售价格和运营。图3.4是优化之后的组织架构。

图3.4公司修改后组织架构图

经过上述优化框架的运用，总体上可以实现对项目成本的初步控制和管理，但考虑到项目管理分为两个层次，因此总体效率是不太高的。而且，每个部门都有自己的管理工作和任务，并且不同部门、公司和项目分公司之间的交流和沟通成本较高，各方面经常因为进度差和成本差额出现冲突。此外，由于企业的总部和负责项目的分公司总经理不了解项目管理的细节和实际工作，因此很难妥善处理摩擦和矛盾，最终导致管理成本的极大增加，尤其是在在商品设计和规划过程中，常常出现沟通成本的显著提高。

3.3 公司项目成本控制制度现状

显而易见，近十年来，建筑企业经历了非常激烈的国内调控和市场竞争，过去企业主要受益于传统的成本管理，因此近年来行业受到了严重的震动，国家规章制度趋于规范，行业之间的竞争越来越激烈，对于成本的管理和控制又没有成熟的体系，所以在比较长的一段时间里，集团的对于成本管控不仅是没有完善的管理体系来控制项目的总成本，而且在项目成本的预算和动态的监控上也是马虎了事。因此企业若想在激烈的竞争中继续生存下去，甚至是脱颖而出，那就必须逐步建立适合企业自身的全过程成本管理体系，并且在今后的发展中逐渐的修缮和添补。

3.3.1 公司项目成本管理制度

环球影城Y路地下管廊项目成本管理工作可以说是贯穿了整个项目，从最初的招标到最后的竣工结算。但是该项目的成本管理主要是事后管理，主要集中在施工阶段的成本管理上，主要项目是工程造价和建安成本，因此是没有实现全方位、全过程的成本管理。表3.2是汇总了本项目成本管理情况：

阶段细分	管理任务	现状	管理成果
项目可行性研究	投资预算	委托咨询机构完成，无管理	无
项目定位	目标成本确定 限额设计	缺少目标成本 缺少限额设计	无 无
项目规划设计	概算	没有参与，未予管理	无
项目招标	招标 成本预算	超过500万规模由中心招采部全权负责；不足500万项目由成本部负责	《定标记录》 《合同审批单》
项目施工	支付管理 审核项目变更签证	项目成本部和集团中心成本部分别实行一级、二级项目审核工作	《付款审批单》 《变更洽商单》
项目竣工	项目结算 成本评估 建设成本数据库	项目成本部和集团中心成本部分别实行一级、二级项目审核工作	《结算审批单》 无 无

表3.2 项目开发全过程成本管理情况一览表

环球影城Y路地下综合管廊项目在对成本管理上还是传统的关注于施工阶段的成本，可以说是较为落后的，当下新兴的管理制度有：

（1）工程招标采购管理制度

集团设置招采部门，该部门不仅要负责项目的总招标（包括对项目战略发展的招标），还要负责完成招标规模超过500万的招标计划，对于规模小于500万的招标，由其他对应的部门负责。此外，还组建了一个招标采购专业决策委员会，负责的任务主要是制定项目策略有关的招标决策和其他相应的工作。

（2）工程合同管理制度

为了给公司的合法利益提供有效的保障，并确保与项目相关的每份合同都整齐划一，该集团建立了专门从事项目合同相关工作的管理体系。集团内部设立的中心成本部主要负责项目监督和战略合同的签订，此外还包括与项目有关的所有其他合同的二次审查，而其他所有其他合同的初级审查由项目公司负责。

（3）工程款支付制度

在项目公司内部，有一个合同总部来管理项目款项的支付，其他相关部门与之协调合作共同完成完整的支付工作。相应制度要求在7天内支付工程款项，如果未按照财务预算计划付款，则可以通过特殊事项批准流程进行审批之后付款。

（4）工程结算管理制度

环球影城Y路管廊项目工程的结算阶段分为工程结算和保修金结算两部分。项目公司设立的成本部门主要负责项目的结算工作，集团内设立的中心成本部门负责项目结算的二级审核。总包结算时，两个部门都需成立了工作团队对此进行同一时间的审核，如此就能节省时间成本的消耗。

（5）变更洽商管理制度

根据变更洽商管理制度的规定，变更洽商一般是以“一月一清”和“一单一算”原则为基础开展工作的，并且所有变更必须经由严格的流程审核，之后再经过成本部和工程部一起的现场确认，然后才能将其提交审批流程。如果出现超过500万元的项目变更，经项目公司内部的成本部在一级审计之后，报送集团内部中央成本部进行第二次审核，待批准后实施。

我国的经济和市场的发展都还没有到定性、定型的程度，所以国内在市场竞争上还是比较激烈的。环球影城Y路管廊项目公司的发展不仅面临挑战，其中也有机遇，如果想进一步发展公司，就需要改善管理和成本控制方法，采取更加科学有效的手段来加强项目成本管理工作。

3.3.2 公司项目成本管理现状

建设单位要想进行科学的有效的管理企业成本，就必须在全过程中实行成本管理，也就是说必须要保证成本，管理工作要进行全员覆盖，并且还要确保所有与成本有关的人员，他们都能够在自己的岗位上各尽其力，以此来充分的发挥企业的成本管理体系的作用与功能。只有公司的全体员工和企业一起同心同德，目标一致，这样才能够给企业带来更大的效益[15]。

环球影城项目，对于这个项目的成本管理，采用的模式还算是比较传统的（见下表3.3）。由于整个行业发展的是比较好的，所以项目的利润也比较高。可是自从在2013年，这个行业被国家实行了严厉的调控之后，集团的发展也开始渐渐的不好起来，面临着越来越多的恶劣的环境。与项目相关的管理人员，他们已经逐步的意识到了管理工作和成本控制，这两个方面对项目的重要性；不过在具体的管理方面，依旧存在着一些管理的时候不够系统化的现实问题。在当前的项目，全员都还没有完全的掌握和了解在这个全过程中这个项目所需要的相关知识和成本管理理论，对成本的管理进行系统性的分析是尤其缺乏。在全过程的成本管理工作中，要求在全过程要全面的覆盖和贯穿这个项目，要求所有的部门和责任主体要共同携手来完成。

表3.3 开发成本的比重表

项目名称	费用的估算	备注
土地的成本	土地费用=土地出让金-农业用地费用或安置费
建安的工程费	也就是建筑建造期间的所有工程费用，包括工程安装和采购费用，通常根据项目结构和楼层计算。
前期的工程费	可以按照特定比例对前期规划阶段、设计阶段和科研成本进行分别估算，在三通一平部分的成本，通常是用真实的工程量进行核算。这一部分的费用通常是用建安费中的3.5-6%来进行计算的
基础设施的建设费	在建筑物的外部2米范围之外，用地规划红线内部的全部道路和管线施工建设费：通常用真实工程量进行估算，在建安费中占比通常为15%左右。
公共设施配套的建设费	在社区内可以为居民提供配套的服务，多种非营利性的公共的配套服务和设施建设工程的费用：通常根据规划的要求和真实的工程量进行分析核算的，或者是根据项目的配套建面以及建设的单价来进行分析计算的，还可以用建安费3-5%来进行简单的计算。
开发期间的税费	各区域的税费税率标准不同，通常为按建安费的8-15%
其他的费用	按照区域部门要求估算，通常为建安费的3%。
不可预见的费用	建安费的2-5%
管理的费用	开发成本的2-3%
销售的费用	一般销售收入的3-5%

环球影城Y路地下综合管廊这个项目基本上没有参与对设计阶段的项目的成本进行控制的工作，相关的管理人员和领导，他们并没有意识到在设计阶段的成本控制，它有着重要的影响，对于整个项目的成本控制来说，前期并没有与设计单位充分进行沟通，导致在项目的后期，为了迎合市场的需求，对前期设计的方案进行了多次的调整；而且在前期设计中，设定的标准和指标，也没有考虑到项目执行的经济性问题，这也导致了项目设计的质量比较低；在整个设计中，侧重于美观性的设计，在结构方面的设计还是比较保守，而且在涉及到的各施工专业，都很难的实现进行统筹的控制，结果导致了在现场的施工过程中，有大量的变更和洽商，而且也出现了很多的返工，因此成本指标是很难达标的[16]。最终就会导致设计方案的开发成本偏高，而且经济性还差；在设计方案的回报率与投入成本很大程度上不相符；在设计的选材上，也是不符合工程的实际情况，造成工程具有很多的隐患；设计单位的服务工作也是不到位的等问题。

多数的建设单位，他们都非常的重视，在施工阶段对项目的成本进行控制的工作，这一点在国内的建筑行业是非常普遍的，这也是在整个行业中，成本控制存在着滞后性和重心偏后问题产生的主要原因[17]。

对于项目的成本管理来说，施工阶段的成本管理在整个项目中，显然是非常重要的一部分工作。尽管在这一阶段的成本管理存在着前文所述的滞后性和重心偏后的问题，但是也并不是说，在这一阶段的成本管理不重要。事实上，在这一阶段的成本管理的工作，是每一个建设单位都应该高度关注的问题。只有做好了这一阶段的成本管理，才能够避免概算、预算和结算等超出前期的预算[18]。

3.4 环球影城Y路地下综合管廊项目的成本管理中存在的问题及分析

在环球影城Y路地下综合管廊项目的全部成本体系中，基建部分的额费用、土地的成本、前期开发的费用、开发过程中的费用以及设施配套的费用是几大主要的费用。对本文研究的项目的开发过程和各项费用的成本进行分析发现，本项目的费用成本从总体上来看是较高的，而且项目的进度的推进速度太慢。在施工作业过程中，存在着严重的浪费现象，没有进行系统性的成本管理等诸多问题，导致在整个项目中，开发成本严重的超支，项目的利润值也远低于前期的预期水平。

3.4.1 前期缺乏精准的成本估算

环球影城Y路地下综合管廊项目，在设计投标阶段没有详细考虑现场条件与所用工艺的匹配性，做不到相应做法有理有据，导致该标段在国审阶段大量工程量被削减，例如其中部分高差过小，但设计依然采用土钉墙做法，国审审定为不合理做法，改为价格更低的放坡，导致概算数缩减。而且在企业的前期，没有针对目标管理进行设定一个成本目标值，这样就导致了在项目的启动阶段，没有形成一个目标成本的概念。在项目设计过程中，对成本没有进行限制，也导致了在整个项目进场以后，陷入了特别被动的境地。

3.4.2反索赔工作不到位

考虑到前期报建时间就已经存在一定延误，因此在后期建设过程中就存在严重的赶工期抢工现象。项目在开发过程中，尤其在施工过程中存在诸多成本管理漏洞，例如桩基施工过程中约定施工降排水由总包单位负负责，由于土方单位为甲方直接分包工程，总包单位不及时降排水直接导致土方变成泥浆，直接影响甲方桩基检测的时间，耽误了工期，后期向总包单位进行反索赔，总包单位以合同没有约定管理土方单位为由拒绝费用补偿。

造成这样的结果，主要的原因是，各个部门在成本控制方面的意识是非常薄弱的。部门是根据部门所设置的部门职责、工作制度和工作范围来进行开展工作的。但是由于各部门和各员工在成本方面的意识淡薄，而且在各部门之间，缺少了统筹和必要的沟通，因此就导致了整体团队的协作力是不够的，项目的管理人员，还包括所有的施工人员，他们都只顾着在自己的职责范围内的效益，把它进行最大化，都没有对项目的总成本的影响进行考虑。项目工程部只追求进度，为完成领导交代给的尽早提供给总包工作界面，催促土方单位尽快运完淤泥，忽视成本因素，导致土方增加补偿费用。

3.4.3施工过程中成本浪费严重

在施工期间工程部门通常认为成本工作是财务部和成本部的工作，自己只需要保质保量完成施工就行，因此就导致现场施工粗放式管理，现场只考虑如何快速完工，而不顾成本的浪费。而事实上项目成本管理是不可能仅靠远离项目施工过程的财务来完成的，毕竟项目成本构成的全过程主要由工程部门执行，而且相关管理工作和利益权衡也要求相关人员掌握专业技术。

在本项目施工期间，工程部为赶进度还需要及时开展项目洽商，或者是对设计变更进行审核和签署。本项目中变更设计和洽商产生的主要原因是前期对于图纸的会审不够细致，编制的项目进度计划不细致不周全，没有全面预测到项目可能面临的施工风险，项目施工组织不科学不合理，结果导致了原本可以避免的工作内容，建造过程成本也就明显提高。对于城市基础设施建设项目来讲，对设计变更的有效控制也会有效影响成本管理。项目变更通常很难避免，但是由于本项目对于变更没有进行有效的管理和分析，尤其是重视项目变更的动态管理，也没有设计动态预警制度，更没有高度关注项目周期长，过程不可逆的项目特征，实行有效的动态跟进和控制，同时对项目资金使用开展有效管理，导致整个项目缺乏动态管理，因此建造成本居高不下[19]。

3.4.4 成本管理系统性不强

本项目在前期规划阶段没有对项目进行严格的审核和科学研究就仓促定案，而且也没有对项目成本开展系统性研究，仓促审批项目设计规划方案之后给后期调整带来了很大困难，结果导致项目在建设过程中的建安成本明显增加。

本项目在设计阶段，本应该对通风系统、消防系统、排水系统、监控系统、照明系统实行充分技术论证对比，在全面分析本项目产品特征的基础上，有效对比使用成本和项目建设成本，进行科学权衡后选择最佳方案。导致前期方案中存在很多问题，这些问题在施工建设过程中暴露出来之后，又不得不调整，而一旦方案进行调整就会产生很高成本。这样一来环球影城Y路管廊项目在后期施工建设过程中对前期设计方案，尤其是档案资料进行了多次调用和调整改进，项目建设困难重重走了很多弯路，不仅效果不佳，而且给整个项目带来了很高成本。

成本管理工作是一项系统工作，应该全面贯穿于整个项目，从前期投资到最终运营管理的全部过程，除了财务部之外，还需要工程部、前期相关部门、设计部门、营销部门以及成本部门等多个部门紧密配合，通力协作，才能够达到较好效果。市场供需关系和建材售价也会时常发生大幅变化，继而严重影响该项目的建安和配套基建部分成本，给整个项目的成本控制和管理工作造成很大困难[20]。

就当前状况分析，基础设施项目成本控制责任，虽然从理论上看来很容易明确划分，可是在实际工作中操作起来往往会遇到很多困难。其中根本原因是企业在开发整个基础设施项目过程中都需要开展成本控制工作，而项目成本涉及许多专业，成本控制工作专业性有较高要求，而相关人员的能力与之有较大差距。譬如，成本控制工作人员不仅要掌握设计技术知识，而且还需要掌握财务经济知识，并且要求全面了解现场管理工作，再加上多个部门的配合与沟通等等因素都导致项目责任划分存在困难[21]。

第4章 公司项目成本管理与控制改进措施

成本管理与控制体现的是企业管理的思维、方法和能力。考虑到环球影城Y路管廊项目在前期就没有建立比较科学有效的组织结构，也没有设定明确的成本管理目标，所以要想解决这一项目成本管理和控制工作中存在的问题，就必须与项目真实运营状况密切结合制定出适合其项目特点的整体方案，也就是要建立完善的管理和控制体系。

在与本项目的相关人员和企业的相关人员进行访谈和沟通之后，通过对该项目的成本管理的现状的研究及问题进行分析，按照在全过程中的成本管理理论、价值工程和目标成本管理理论，结合当前整个行业以及集团未来发展的方向和目标，提出了下述两大改进方向：第一，围绕成本管理目标为核心明确整个管理体系中相应部门的成本管理职责；第二，对于项目全过程各阶段的成本管理问题提出改进建议和管理保障措施。

4.1环球Y路管廊项目成本控制整体改进思路

4.1.1 建立健全全过程成本管理体系

全过程成本管理理论的概念是包含全体成员、所有方位、全链条的贯彻项目始终的整个过程的成本管理，然后通过对项目每个阶段的管理，不断的降低所需的成本，实现定下的目标，从而达到保证利益的最大化。

在建立一个健全的全过程成本管理体系种，充分的利用全过程成本管理理论，建立从目标成本管理进行到动态成本控制管理，然后到达工程结算管理，最后到达工程后评估及归档管理的一个动态闭合成本管控完整体系，把对成本控制的工作在整个项目全过程贯彻出来，从而来保证成本一直都是属于受控的状态。

（1）将成本控制贯彻于项目的全过程

成本控制工作在项目的整个过程都要体现出来，其中还包括设计阶段和施工阶段，以及结算阶段，每一个阶段和环节所要做的重点是不一样，这就必须对项目的每个阶段和环节进行成本控制，不能够对某一个阶段进行忽视或忽略，而且越是项目前面的工作阶段，越要重视，最后让每一个阶段都互相联系起来，形成一个有机的完整的一个整体。

（2）明确各部门成本控制职责

整个过程的成本管理体系建立都需要明确成本控制的责任主体是谁，每个部门根据签发的部门相关责任目标成本表，来制定成本控制的相关保证措施，保证是按照目标成本来完成每一项的工作任务，说明每个部门所需要承担的相关管理职责，一定要做到责任是明确的，落实到人身上去，增强不同部门和不同专业以及不同流程之间的相互协作配合和沟通，使其形成有机协调、分工明确的一个责任成本体系。

集团成本部及财务部可以对责任部门进行月度考核，对每一个部门责任成本形成月报，这个月度核指标里面包括作业目标的完成率和单项目标成本差异率以及目标成本相对变动率。

经营部可以对这个月考核排名最后的两个部门或者与上月进行对比排名上升或下降最大的部门以及有异常波动的部门进行一定的事前沟通和分析，对他们提出需要改进方向。

建立一个有效的成本管理奖励机制。用评价激励作为对成本控制的一道保护线，增强成本目标的协调性，然后制定一个有一定挑战的成本目标。

根据建设成本费用的构成，建立一个目标责任体系，按照成本构成确定成本责任见表4.1 。

表4.1 按成本构成确定成本责任

序号	费用名称 责任部门 责任人
1	土地费用 前期部、财务部 分管副总
2	前期费用 前期部、设计部 分管副总
3 建安费用 工程部、成本部 分管副总 4 基础设施费用 工程部、成本部 分管副总
5 间接开发费 工程部、营销部 分管副总 6 管理费用 办公室、成本部、人事部 分管副总 7 销售费用 营销部、成本部 分管副总 8 财务费用 财务部、成本部 总会计师 9 税金 财务部、成本部 总会计师 10 不可预见费 各部门 分管副总 11 投资费用合计 项目经理 项目经理

（3）制定一个整个过程成本控制的内部流程

写出项目整个过程成本控制的流程，明确规定项目开发整个过程种每一个阶段的成本管控工作的重点，对每一个阶段工作的开展更加的清楚，做到整个项目所有和项目成本有关系的部门和人员进行全面覆盖。成本控制的流程是贯穿于项目开发的一个整体流程，在每一个控制体系的环节，对项目开发的整个过程的每一个业务成本进行前期、施工以及结算的动态闭合管理，从而来确保项目开发每一项业务成本都是属于受控状态，保证项目运作的时候在计划规定的成本控制范围以内，以此来达到预期经营的目标。如下图4.2成本管控内部的流程。

4.1.2开展成本的全员、全方位管理

（1）增强内部成员成本的参与度

人在项目管理中是非常关键的一个因素，因为不管你多么先进多么完善的制度，最后都是要由人来执行和运用的，“一个人是打不过一个团队”在一个项目开发的过程中，需要成本管理人员参与进来，还要让这个项目的其他成员也参与进来，发挥他们的作用。在这之中，成本管理人员必须要“跳出成本来讲成本”，换一个更高的项目管理角度，来提升成本管理的绩效；加强对分级的管理，纵向的上下层之间和横向的每个部门同一层级之间的协同和合作；加强对团队的改造和建设，培养员工形成一个良好的思维和工作习惯，增强内部成员之间的配合，强化全体员工的成本意识，最后达到提高项目成本管理工作的集成性和系统性的目的。

（2）建立内部信息共享平台

伴随着项目的一步步变多，业务量的提升，成立一个快速且高效的信息传递系统和协同工作平台是非常有必要的，建立一个完善的信息共享平台，可以有很多用处，它可以减少重复劳动，提高项目管理的效率，降低信息的成本，强化信息沟通，促进每个部门之间的协同发展，而且通过发达的网络技术和电脑技术可以将信息资源进行全部整合，这样就可以做到更好的资源共享，这是进行全员成本管理的一个“纽带”。

（3）扩大干系人对成本管理的参与

作为一个对城市基础设施建设的项目，这个不仅仅是对信息资源整合的一个过程，还是对社会资源整合的一个过程，这个两个过程需要施工和设计以及供应商等每个部门的紧密配合和协作才可以做到更好的控制项目的成本。以“共赢”目的来扩大干系人对成本管理的参与度，将它拉进成本全员管理的范畴，然后经过经济措施和合同措施等一系列措施来激发它的主观能动性，用更有效更便捷的作业方式，来降低项目的成本。

4.2全过程成本控制优化措施

4.2.1加强前期阶段的成本控制

在设计阶段，项目的建安成本可以占比达到整个可控成本的70-80%，因此它被认为是整个成本管理中最为关键也是最核心的阶段。这个阶段控制的基本理论应该是应用价值理论也就是经过分析后找到对产品价值影响最大的关键要素，对它进行有效控制的理论。还有就是考虑到施工图的设计决定了层高和建筑结构以及设备管线布局铺设等非常影响成本的关键内容，所以对设计参数展开科学有效的验证。与此同时，产品设计的过程中还应该采取一下措施，如改善景观绿化品质何增设健康新风系统等，然后为项目盈利带来比之前更大的空间。

（1）设计优化路径的一个选择

在正式设计的阶段开始之前，可以通过审核的可行性研究报告和投资估算以及和项目相似的数据经验结合来设定限额设计目标。通常情况下，成本总监首先可以给出一个限额的设计目标，然后通过由规划设计部采取设计任务书的方式送到这个项目所委托的设计单位的手中。通常情况来说，控制指标一般约为总额度的90-95%，这样做的目的是为了给后续调整留出一定的调节指标。设计单位可以根据做的进度来安排把限额指标分到相应的部门，需要注意的一点是不同专业部门间节约的单项费用指标如果没有经过同意是不得随意相互之间调用的。

当与项目相关的数据或批准文件不是很完善的时候，不应该太早的来实施设计工作，这样非常容易出现返工现象的发生。在这个设计的过程中，应该将设计产品(说明书、设计图纸等)的数量控制在一个比较合理范围，同时还应该使用标准的图表。组织每个方面的人员都要认真的对设计图纸进行分析审查，并在这个基础上发现设计中可能存在的一些问题，特别是对于部分和当地工程特点不一样的地方应该及时的去优化它，这样可以降低后期变更设计的一些风险。

在完成施工图纸的设计以后，应该对主体的施工图进行一个重点管理，这是由于这个图纸的设计周期比较短，而且工程量是比较大的，发生变更的可能性也是较高且变更成本比较大。所以，只有是必须要变更的，才变更，否则不应该随意对设计进行一定的更改。如果预期到会发生变更，那么越早发生更改所带来的损失就会越小，如果在设计阶段就对图纸进行一定的变更和修改，损失相对而言是比较小；倘若变更是发生在采购阶段，这个就有可能影响到采购（需要变更材料或设备）；如果变更发生在施工的极端，还有可能会导致项目工程的返工，进一步对整个项目造成非常大的损失。

（2）采用合同措施的形式，控制设计费用和风险

风险奖励机制是建设单位用来设计科学合理项目方案的一个很基础的条件，同时还需要将相关的内容在合同里面体现出来。从这个阶段情况来看，目前国内建筑项目的设计收费标准还是根据投资额的一定比例来计算的，换一种说法就是项目的造价越高则总的收费额度就越大。在这种收费的模式下，设计者为了获得更高的额外收费而不愿意去思考如何节约投资成本，必定对造价控制是不利的。此外，设计者还可能为了自己的私利，而忽视了方案的执行成本，使得整个设计方案的质量不过关。

对于上面所说的问题，建设单位在建设的过程中可以对设计合同进行一定的绩效评价和考核，比如可以设定一定的计费标准（每平方米），同时还设定5%的一个合理的浮动范围，在这个范围里面完成基本费的一些核算。如果没有超过上述的范围，设计单位就可以在保证安全和项目功能的这个前提下，用科学的方法和技术手段来节约成本资金，对于设计单位和设计人员所节约的资金可以按照一定的比例返还或者奖励，用这个来激发相关人员和部门主动降低工程造价的积极性。但是如果是由于设计的问题的出现，从而导致有较大经济损失的发生，在这种情况下，相关设计人员和部门承担经济损失的同时对他们进行一定处罚。通过这种奖励措施，可以使设计阶段的项目造价成本控制在一定的合理范围内。

（3）制定严谨公平的招标制度

在环球影城Y路管廊项目中，招标工作主要由项目成本部负责开展，同时还可以组建一个招标委员会来配合成本的管控。成本控制部全部免费负责招标和采购工作的任务，这个由招标委员会直接领导。招投标工作在开展的过程中，应该严格遵守公司所规定的相应流程和公平竞争的原则，优先选择承包合作的单位，控制好发包的成本。制定招标文件的过程中还必须认真的分析和研究各项数据指标，并且做好预判，在这个过程中还要做好相关的保密工作，以此来保证项目实施过程中可以对成本进行一定有效的控制。公司财务部还应该加强对项目的招标和采购活动的监督，同时保证整个招标过程是合法的。

（4）运用合理的编制招标控制价

在编制招投标控制价格的时候，应该对环球影城Y路的管廊项目招标的特点进行一定深入的分析，在这个基础上制定一定能够更好实现项目目标的成本价格。开发标底对于整个项目的成功与否有着很关键的影响作用，这个是企业发包项目进行总投资的一个底线，如果发包项目的规模是比较大的，这个时候企业就会选择聘请一些专业的咨询机构来编制招标控制的价格。在编制控制价格的时候要充分考虑到市场现在的状况，在这个基础上来编制出一个科学合理的和质量过硬同时还不会突破目标要求范围内的实行控制价格。

项目在正式进行招标前的时候，应该将写好招标的信息在企业的内部发布通知和公告，每个员工都有一定的权力推荐供方，公司可以在对这些信息进行处理的基础上组建一个专门的考察小组进行观察，并且在经过公司招标委员会的审核通过后，可以将符合条件的供应商放到到公司合格供方的信息库中。但是如果是项目建设过程中所需要的专门维护社会关系所推荐的供应商，就应该看相关情况然后做出具体的说明，当事人本人是不可以以个人的名义向成本控制部提交资料的，这个是由办公室负责管理的。

4.2.2减少变更及签证数量

（1）重视设计施工图交底会审，规范变更签证管理

在这个项目的计划开始实施之前，由相关项目的负责的组织带领下对项目组织的设计部门，监督部门、负责施工部门四个方面的项目参与方对改项目在实施前很多次的、详细的项目工程的图纸审核，并且各个部门方对项目图纸的内容提出了宝贵性的意见。经历次程序后，再由设计单位根据建议来对项目的图纸进行修改，以达到各方要求和施工的标准，这样不仅可以提高效率，还减少了项目的成本支出。

政策的环境是不断的发生变化的，并且再项目进行的过程中会有很多不可抗力的情况发生，这些因素推动着设计的图纸要适当的作出调整。项目工程的友好协商以及项目工程得以进行的许可证是施工的相关负责单位向建设单位增添的项目运行成本。

这种情况发生的情况，该公司正在开展一个项目，但是环保局要求其必须减少对环境的污染，而且要布置密目网，相关的施工方和土方单位要对该公司支付这一项成本。

设计方案适应项目运行而发生改变，要进行一系列的作业程序来进行工程的协商、工程运行许可的执行操作，变更设计方案。如图4.6所示：

2万元及以下

2-5万元

5万元以上

图4.2 设计变更、工程洽商及工程签证审批流程

（2）认真审查施工组织和技术方案

施工单位在项目运行之前要为此项目作出相关的施工安排和实施的技术方案，尤其是要对组织内部的工程部门实行严格的管理办法，技术方面要进行相关的测算，对其可行性进行深度的分析。在相关工程安排的组织中要着重考虑施工的程序规范，相互重叠的工程内容要仔细梳理，适应施工环境的需要，从而建立起一个有序的项目运行机制，提高效率，减少成本。

（3）实施技术创新，挑选最佳施工工艺

国家的政策不断发生变化，政策环境的变化要求承建项目的建设单位要适应这一变化作出调整。必须要满足国家所规定的作业标准，维护安全的前提下，坚持以技术开发，拓展新领域，并且支持施工的单位大胆的应用新事物来对项目进行承建。保证质量的同时找到更新的技术领域，更好的培养出相关方面的人才。

例如：施工过程中由于技术水平、新材料的高效利用不足，项目的推进效果不显著所以要坚持技术领域的创新，和施工建设的新材料运用。

4.2.3提高内部成员成本的参与程度

对人才的运用是做好项目运营的重要因素，因为技术的先进，管理方法的先进，制度的先进，归根到底都是需要人来运营的。一个项目的运用，不论是开发还是承建不仅需要负责人是参与，项目负责各个环节的部门和相关入员也要配合，才能在项目中发挥团队是作用。对项目负责人有一定的要求，要适应环境变化，需要有跳出理论成本的思维来灵活的对成本把控的思维，对自己的管理水平按照标准评估出绩效，再作相应的改进。部门之间，上下级之间的管控要合理化，加强协作。做好组织文化的管理和培训，大力的打造具有高效率，严纪律的团队，培养其之间的协调合作能力强化全员成本意识，从而提高项目成本管理工作的系统性和集成性。

4.2.4成本管理模式规范信息化

一般来讲，施工的过程中需要投资比较大的资金量才能支持其运转，因为施工建设的环节是价值创造的重要环节，在项目不断建设的过程中，各种工程的推进需要资金量转化为物资来建设。并且转化过后物质具有价值，被认定为固定的资产，并且不断的累计，由于固定资产的折旧性，导致对其管理的水平要求有所难度，所以要加强施工各个环节的成本把控，平衡项目利益关系主体的利益。加强环节的把控不仅可以降低成本，还可以促使施工的作业规范化、标准化。

所以要从以下几个方面来进行施工过程的成本控制：

（1）健全施工阶段管理制度

经济措施是成本控制的重要手段，其中包括了销售代理的费用和营销宣传的费用，适当的减少资金在项目施工阶段的比例，将其转化成物质材料和设备设施的投资，这样可以降低造价成本。

在项目施工之前订立的合同，不论是总合同还是分包合同，都要按照签订的要求履行所明确的责任，这样可以对签订合同的利益关系主体有一定的维护，会减少变更合同的问题出现。

项目的负责人要全面熟悉合同的具体内容，包括签订的所有合同，以便清楚明了主体责任，履行合同规定，并且推进承建项目的相关部门的职责履行。

在项目运行的过程中，其中工程部的主要责任是对签订合同所涉及的利益关系各方的监督履行各个各方主体的责任，并且对各方责任履行状况做好记录，方便结算。①每一年度为标准要对合作的主体做好评价分析，以方便项目合作以最优化选择合作方。除了主要负责人，其它相关负责人要对评价的文件汇总，将不合格的合作商筛选出来，并将整理好的文件报送给集团成本控制部。在施工过程中如果遇到了甲方没有很好的管理绩效或者甲方所供给的物资材料及设备有一定问题时，要求工程部要及时的维护改过程正在进行的现场，记录在案以作凭证，并且在可能的条件下找到具体的原因，维护其所对应方的利益，在解决问题时要合理的采用措施，及时对所出现的材料，设备等问题给予解决。

为了更好的的对项目运行阶段的人员和相关负责单位人员进行管理，就需要负责人对各个部门的人员的信息资料有一个充分的了解和掌握。尤其是针对施工人员中的

农民工要在其秋收时节和春耕时节准备好工程款，及时支付，避免出现资金不足无法支付工程款，而导致承建项目不能有序进行，但是要对恶意讨要工资的状况给予解决。

要做好对工程签证的严格的管理，对承建项目的各个环节进行严密的监督控制，要在问题状况之前做好预防措施，减少损失带来的影响。在此期间要对施工图纸有一个严密的审核制度，尽量的在项目实施前发现问题，尤其是关键重要的设备的和全局室内外管网等设计方案要仔细分析评估，不断的完善方案。在项目运行期间若有突发状况发生，要及时的处理，若项目工程和设计变更，要着重的处理。为保证签证的必要性需要实行分级审批。

（2）规范动态成本管理，建立预警机制

环球影城Y路管廊的工程项目由于具有一定的复杂性，所以对其的开发具有很长的时间，其发展的成本有一定的变化出现，所以在此期间针对项目的各个环节的建设都要做好质量把控，严格防止问题的发生，只有这样才能推进项目建设的良好进行，实现预期目标，完成业主方的工程[26] 。工程部需要对项目资金的支持系统制定一个完善科学的计划，不拖欠工程款，项目支出需要工程副总以及总经理的统一指导。

项目的各个环节是把控是一个动态的，灵活的，操作性强的过程，公司应该建立一套成本控制的便于监督的系统，实时检测项目运行各个环节的成本控制，若出现意外状况要及时采取措施，并为项目营销提供有益保障[27]。

环球影城Y路管廊项目在运行过程中要注意以下注意事项：

1，项目相关的负责部门要对自己部门的资金流量的收支做好记录，及时将情况交与到相关负责人员审核核实，也便于主要负责部门的实施动态成本管理监控

2，管理的方式要多样化，灵活性运用，实行“目标成本监控+超标预警(包括措施建议)+成本动态管理台帐”监管方案[28] 。

4.2.5结算阶段

最后的结算是整个项目实施的收尾环节，这个阶段要根据签订好的项目，以及法律关系和利益主体的要求，来结合各个部门的综合评价来有系统的，规范的对项目进行收尾工作的审核，严格的管理附属项目施工的费用支出的有效性，最后结合了多方面因素才对工程作业量和总造价进行最终认定。最后得出的项目结算结果交于顾客之后还有要进行工作的成本管理评估，认真的分析在项目运行的过程中各个环节的成本情况和组织管理的状况，与制定计划的预期方案作对比，相比较后得出分析，得以得出经验，规范化现有程序，促使职能部门的程序完善，为后期的项目成本管理工作提供更好的支持。这个工作贯穿始终在项目运行上，所以建设的部门要严格进行成本管理，不断提高成本管理和控制能力[29]。

（1）项目竣工结算原则

成本控制的相关负责部门的人要根据已经结算的竣工图纸、承建项目工程文件材料和在施工过程中的具体状况，来针对现有的项目作出调整。签订合同所涉及到的重要内容，要仔细的审核，如果有不同反馈的声音出现，要及时协商，最终要在合同利益方所认可的条件下统一核算，最后要汇总整理出“项目竣工结算单”。经过一系列的程序，最终将得到审批的结算清单发送给相关部门留存。结算原则见表4.2：

表4.2项目竣工结算原则一览表

（2）建立项目成本后评估制度

对项目的完成的情况评估，再对其进行分析，只有在不断的深挖每个策划的管理程序的成本控制的内容，才能不断的修正完善作业的程序，为之后所承建的项目做好准备。完成项目结算这个环节之后，要制定事后评估报告[31]。做好这一个环节需要做好以下几个方面的措施.

1,比对实际的结算成本和预期成本的估算相互作比较

2,在城建项目的过程中有系统制定了《目标成本指导书》,将其与最后策划呈现的结果相对照分析.

3,项目在城建时候会对各个环节的动态过程进行评估。

4，项目建设过程中发生的变化状况以及相关部门在这个过程所付出的工作时间成本深挖分析。

5，对关键材料系统化检验，并且做好相关重点材料的成本分析。

以上对各个环节的具体描述就是建设单位所要进行的系统化管理体系，这个体系的形成需要不断的对所承建的项目进行分析总结，才能做好更加科学合理化的评估，并且将之汇聚在一起建立好一个相关的数据分析库，使得承建项目可以有序地科学的进行下去，不断的总结经验，提高能力和综合水平[32]。

4.2环球影城E路管廊工程实施效果

在对环球影城Y路管廊项目完成后进行数据的分析评价，集团对园区内另一条结构与长度相同的环球影城E路地下管廊建设，要对成本加以控制和程序的规范化推进，现在对改进后的效果评估分析状况分析如下：

4.2.1 加强设计阶段的成本策划工作

在项目前期设计阶段对整个设计工作进行了规划，并加大了成本控制力度。针对E管廊的设计设定了包括管廊舱高，节点位置，防水做法，钢筋措施筋布法，支护工法等关键指标作出明确的规定，并且对于前期勘察提高了重视程度，减少了后期由于标高大幅变化引起成本增加。E管廊长180米，两舱结构，通过前期阶段的充分准备与论证，减少了不必要的两个人员出入口，优化后成本减少了307万。并根据相关规范在满足安全要求的前提下减少了措施筋根数及主筋根数，优化后成本减少了75万。综上分析，相比于初设，E路管廊成本减少了382万。

4.2.2降低预算外的费用

项目的开发要对其制定出合理性的方案，规范化标准作业。对项目中的E管廊部分的环节的成本控制加以明确衡量，同时为此设定相应的预期工程目标，在项目承建的团队组成之前由相关公司的总经理为主要负责人领导专门的成员为成本管理设置相应的职能部门，明确职能范围，在辅助制定出相适应的制度和文件规范，将理念、文件告知全体员工，并且对员工展开相应的培训。这样设置的过程可以推进项目建设出成本控制，强化项目团队对节约成本的意识，从点到面全面的落实好每个环节的成本控制。项目的招标会有相应的变化产生，但是项目的预期的成本期望不能改变，并且要以此为中心，全面的规划对项目的施工图，在招标之前，对项目的设计安排呈现出最优化的测算方案。在Y管廊项目的成本控制从8%下降到3.5%，表明了成本控制的规划具有显著效果。

4.1.3 实施全员责任成本绩效考核体系

对目标成本进行科学细致的分解形成能够具体落实的责任成本。在项目E管廊的承建过程中对业务条线规划情况明确此分项目的职责范围，以便以后项目发生问题明问责主体。在开展项目之前要制定一套有效的责任考核体系，加强对承建相关的主体的控制，具有一定的督促作用，可以提高效率促进成本减少。公司的管理层面要进行制度的制定，并且在不断积累经验的过程中将其完善，效率可以得到显著性的提高，减少了支出的成本。本项目合同外预算支出率5%，以Y管廊（11%）减少了6%，达到了较好的管控效果。

4.2.4加强成本动态管理

信息技术在企业管理的作用越来越明显，公司在不断发展过程中跟得上信息化的步伐，引进了新技术ERP信息系统，这个信息技术的系统关联了公司组织内部的人员。这样的结果可以促进对项目的相关人员进行动态的成本管理，还有一个重要的作用是能够将公司的分析结果可视化，便于及时掌握成本波动情况，及时解决问题。

4.2.5优化成果

在不断加强成本的管理措施并且执行后，逐渐实现了项目的标准化和规范化。首先，因为E管廊项目有了精准定位，业态设计布局合理，项目成本支出又明确，因此E管廊收入比Y管廊提高了12%；在成本分析后，E管廊虽然目标成本高于Y管廊，但通过全员成本意识的提升，过程中资料的及时签认。E管廊销售利润达到了25%，经济收益提高。

下表4.3为环球影城E管廊项目的结算成本与目标成本对比分析表。

　　第5章 结论

5 .1结论

在研究项目建设的真实情况之后，对环球影城Y路管廊项目的成本管理情况进行分析。其中存在一些问题，深入探讨了覆盖项目全过程的成本控制并给出了改进措施和保障建议。本研究综合运用了多种方法分析总结了我国建设单位开展项目成本管理和控制的方法和成效，总结经验教训。

本文选择环球影城Y路管廊项目为研究个案通过分析这一项目工程成本管理中存在的问题，结合相关理论提出优化方案，得出的管控经验应用于其他管廊工程，本文研究主要形成了下述结论：

、建设项目的成本控制过程要求覆盖全员和项目全过程。、项目执行期间应该设置清晰明确的成本科目和科学合理、明确的成本目标。、项目规划设计阶段需要实行有效的项目评价和控制。通过利用限额设计和设计优化方法保证项目的规范性，实现最优化。

、招投标过程中应该确保项目目标成本不被突破。（5）、控制好工程变更

施工阶段项目成本控制中最重要的是控制洽商变更，必须针对项目设定变更最高限额和严格的项目变更审批管理流程，避免各部门无原则随意变更。

（6）、结算阶段需要实行二审制。

在项目成本管理工作中，结算阶段是最后一个环节，强化项目成本管理控制。

、保证内外畅通有效的信息交流管理控制项目成本要保持信息的畅通，尽可能的加强对先进管理理念的引入，深化成本意识，灵活运用管理方法。在和合作方沟通谈判时，应该建立双赢思想。

本文研究还主要在理论阶段，后期还需要进一步完善发展。由于本人粗浅的理论和经验，本文研究还有许多纰漏甚至错误，希望诸位教授、专家 、老师和同仁们指正批评。

5 .2 展望

我国相关的建设部门有很大的潜力，现在市场的竞争状况虎视眈眈，企必须在市场中有明确的目标才能占领市场，要积极主动适应环境，并且根据潮流不断的改进，制定一个能符合实际状况的目标，并且不断朝着更加先进的方向进步，提高自身的实力。尤其是对先进的信息技术的应用，以及促成设计、造价分析以及施工建设的科学结合，提高管理效益和效率水平。通过市场的数据研究分析，我国的项目的可行性的分析还不够全面，企业也意识到这一点，并且不断的改进，对外引进先进的管理思维，做好项目前的可行性研究为项目决策和后期控制做好相应的计划准备。第三，建设项目的成本管理是企业能够持续发展的需要。要全面培养管理性思维中的成本管理概念，有利于实现企业最初的战略目标，并且企业还可以引进新理念，积累经验数据，才能对成本有一个很好的控制。

第四，各个城市基础设施项目在一些方面是相同的，可以从各个项目中总结出成本管理的经验来完善对成本控制的方法，对现有的项目也要做好评估工作，积累数据。

对项目成本控制的具体方案要进行优化升级。

譬如可以及时搜集同行业或本企业其他项目的经济技术指标，构建项目设计、造价和施工等共享信息数据库，提高项目决策、设计、采购、施工以及销售等各不同阶段的项目成本分析效率，为相关项目决策提供可行依据；和合作机构应该建立协作、共享模式，提高社会化经营合作效益，降低风险，提高项目管理的效率和效果。

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