西安华宇公司全面预算管理体系优化研究

第一章绪论

1.1 研究背景

从全中国本专科大学的后勤服务改革社会化开始，以几十载后勤改革作为前提，综合物业和综合后勤的综合校园管理理念慢慢的变成各个学校的规章。 2015年，xxx颁布了《促进世界一流大学和一流学科建设的全面规划》，通过加大推进高校建设的力度，对各所大学的物流管理服务有了较于之前更加规范化的管理制度：对人民进行专业化的教育，一定要大力支持后勤保障。在后勤改革需求的前提之下，各大高校的改革的效率和能满足的需求必须更加安全，更加实用，更加系统，更加专业，更加高效，更加直观，并保证各级的满意度。今天，伴随者各个大学后勤社会化的全面化推进，大多数大学后勤已经自最初的被淘汰的行政服务体系里逐渐独立，并形成了一个具有独立运作，个人核算，自己承受收益和亏损的系统化学校后勤组成部分。高校后勤社会化改革极大地提高了后勤人员的积极性，增加了后勤服务的效率，使得学校师生的需求得到应答。但是，在规则制定和严格规范管理上，因为综合预算管理体系不完善，绩效考核机制没有亦或是存在漏洞，职工权益与公司利益无法结合，物流服务的可持续发展。已受到影响。

怎样提高大学后勤单位的管控效率，提高收入资本在发展中的利用率，实行深度的预算管理，是一种有效的管理手段。深度的预算控制是一个管理机制，利用拆分和准备预算目标，进行合计和检查，行动和调控，评估和检验，规划和发展，行动协调，沟通和理解等方面，会在大学的智慧后勤服务里职能控制方面发挥作用和刺激高校后勤实体的绩效。于此大环境中，作为产业政策的核心执行单位，大学后勤服务公司认真解决综合预算管理中的关键问题，并在新的发展阶段中找到解决问题的方法。这是行业关注的下一步，需进行主要工作。

西安华宇有限公司是一家在2001年被创办的公司，现如今主要是对XJ学院的后勤服务工作进行全面的负责，他们以“师生至上，用心服务”作为公司发展新年，提供的业务除了水电和气暖的全天性提供和保障还有饮食、住宿的安全的依托，校园每个角落洁净环境的保证；校园内花草树木的保护和培育等。因其要配合市场经济进步的要求，西安华宇从2003开始就逐步地申请注了物业服务、地产服务、应用通讯、儿童培育、酒水售卖和纸业等从属他们的子公司。西安华宇如今存在一位总经理，五位副总经理和两千六百余个其他职工，每年的收入高达2.5亿元。

在西安华宇稳步上升发展和规格一直扩展的同时，由于诸如预算管理体系不完善，需要增强预算管理意识，仅靠监督没有其他途径的形式等问题，这些都说明公司存在着隐患。 鉴于此，此篇文章会把西安华宇当作研究主体，把金融理论，财务管理，部门行为学，制度经济学等理论和预算管理理论相结合，总体地探索大学的物流预算管理系统。以建立全面可行，高效的预算管理体系为目标，提高西安华宇大学后勤服务公司的管理水平，促进大学后勤公司的发展。

自全国启动高校后勤社会化改革以来，在数十年的后勤改革基础上，大物业、大后勤的校园综合治理的理念已经逐步成为共识。2015年xxx发布了《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，在积极推进大学的建设中对各个高校后勤管理服务提出了更高的要求：办好人民一流的教育，必须有一流的后勤保障做支撑。后勤改革在这种背景形势要求下，改革的效益和内需必须是更安全、更便捷、更规范、更专业，更有效率、更具效果，各层的满意度更有保证。如今，随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤大部分已从原先行政服务系统中规范分离出来，组建了自主经营、独立核算、自负盈亏、多元化式的学校后勤实体。高校后勤社会化改革极大激发了后勤人的经营热情，提高了后勤服务效能，满足了师生需求。但在制度建设、规范管理等方面，全面预算管理体系不健全，绩效考核机制缺失或不完善，未能将员工的利益与集体的利益相结合等问题，影响了后勤服务事业的可持续发展。

如何加强高校后勤实体管理，管好用好资金，实施全面预算管理是一种有效的管理手段。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解与编制、汇总和审核、执行与调整、评价与考核，将对高校后勤实体起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。在此背景下，高校后勤服务企业作为行业政策的主要执行单位，认真梳理全面预算管理存在的主要问题，在新的发展阶段寻找解决问题的办法，是行业下一步着重和亟待进行的主要工作。

西安华宇公司成立于2001年，目前承担运行着XJ学院的后勤工作，其服务宗旨为“师生至上，用心服务”，服务内容包括水、电、气、暖的正常供应保障；饮食、住宿的保障；全校环境卫生的保洁；全校绿化区域的养护等。公司现有总经理1名，副总经理5名，员工600余人。

虽然公司一直处于平稳发展状态，规模亦不断扩大，但预算管理体系不健全、预算管理意识尚待提高、监控流于形式等问题为该公司埋下了风险隐患。有鉴于此，本研究以该公司为研究对象，将经济学、管理学、组织行为学、制度经济学等理论与预算管理理论结合起来，对高校后勤预算管理体系进行系统研究，旨在构建一个可运行且行之有效的全面预算管理体系，从而提高西安华宇公司的管理水平，促进高校后勤公司的发展。

1.2 研究目的和意义

1.2.1研究目的

这个实验利用在MBA学习理论里面所领悟到的相关内容来求出西安华宇的综合预算管理系统的建造想法和建造阶段，务必求得自西安华宇这样的经典中找到通用的解释，以充分实现综合预算管理，为高校后勤提供服务服务。 为公司提供理论指导和指导，以改善集成预算管理实践，并指导公司改进各自的系统，以确保集成预算管理的有效实施。终极目的是让西安华宇的预算管理机制可以实现以下服务：

（1）和公司的适配战略目标；

（2）提升资源装备；

（3）加深与让责任观念深入人心；

（4）加强公司的各个员工和公司之间的沟通和协调，培养员工的参与性；

（5）把预算当成裁定结果的衡量基础，让业绩标准科学化。

1.2.2研究意义

（（1）理论意义

资源的缺乏和滥用其实为不少公司都亟待解决的一个麻烦，所以，怎样完完全全地把资源发挥它的价值与对二次资源怎样提高利用率重用则为所有企业面临的巨大问题。而因此也就需要每个公司对所属行业的市场情况和风向有最精准的判别，再根据这个来调整发展的方向和优化的目标，做出可以落地实施的综合预算管理计划，努力降低成本，提高资源的利用率，进行健全的管理。并分配资源以实现最大价值。这表明综合预算管理不仅可以帮助高管制定正确的决策，还可以帮助高管制定科学的管理计划。所以，这次实验的研究为理论上的改进提供了确定的基础。

（2）现实意义

文章全面掌握该企业的整体基本预算管理情况，确定了企业的当前预算管理系统中的致命缺点，进行了解释而且拿出了整改方案。首先，他的研究的重要性是让公司预算的全面管理能够战略把目标当作指导，力求长期发展并考虑长期和短期利益；其次，它对端到端预算管理进行了有益的探索，以便全面的预算管理可以在激励和控制方面发挥应有的作用。再次，在公司的经济背景下，建立公司的意识，即在假设风险降低的前提下，积极预防运营和财务风险并最大限度地提高回报。结尾，得益于向公司预算管理系统的全面分析，它还能够给行沟业预算管理系统里面别的企业的发展提供值得借鉴的基准。

1.3 国内外研究现状

1.3.1 国外研究现状

预算制度首先在十九世纪七十年代被英国的XX机关使用，但是起初把预算制度使用在企业管理里面的为X。泰勒在二十一世纪第二年发布了“科学管理”原则，然后X的大部分公司把这个原理加入了企业管理里面，管理水平上有了质的飞跃。差别理论与基础成本法等亦逐渐的出应用现并，对企业预算管理理论实现提高和发展到一个高度来说有不可估量的作用[1]。X管理会计（简称CMA）发起管理者麦肯锡在二十一世纪十二年创立了CMA，他曾说以控制论的方面来看，对预算管理结论和方式发飙了细致的解释，让预算管理的作用变得更加科学和系统，并有相关的理论支撑[2]。阿基里斯2013)声明的预算定义为“一类从人来管理成本的会计技术”[3]。小罗尔德.彼尔曼（2014）认为应当将预算划成预测和标准两种理解[4]。Fremgen（2014）觉得预算为一类用财务条件来表达的广泛且协调的计划[5]。Charls T H(卒于2015)将预算看成是一系列行动计划的数量表达[6]。Glenm A W (2015)认为预算是对企业未来一定期间内所有营运活动过程的一种计划[7]。维恩·刘易斯(2016)在《预算编制理论新解》一书中提到企业预算应该随着时间的推移来进行预算编制。这种新型方法也为后来的“零基预算法”奠定了一定的基础[8]。Robert（2016）指出随着计算机网络及通讯技术的飞猛发展，公司的预算管理工作亦会与之前有很的差别，公司特别需要制造出用处广泛的系统包括信息采集、作用、理解、保留为一体的信息化作业平台，以便加强信息沟通。企业会计及财务管理系统的信息化进程有利地推进了全面预算管理信息化的早日建设，提高了预算管理的效率[9]。Kaplan和Norton（2017）创造出基于战略的平衡记分卡，在原有的预算基础上，通过运用平衡记分卡使企业的预算与其战略、非财务指标等相联系，使企业的预算能够适应新的环境，创造出Kaplan预算模式。公司预算与公司发展方针的衔接，完全地做出预算的优势[10]。Shim和Siegel（2017）认为预算是一种对企业特定时期内经营计划和管理目标进行组织、提供指标和方向的现代管理工具。利用调控预算环境，帮助各部门掌握财务状况，防患未然，并在决策之前评估各种可选方案，为正确决策提供数字依据[11]。Jahangir（2017）认为ERP技术能将计算机网络技术与管理科学完美结合起来。而ERP项目不仅扩展了企业的信息系统，并将财务会计、人力资源管理、采购、制造、生产、质量管理等集成一体，为决策提供支持，最终将会使企业的全面预算管理变成一个可高效便捷运作的服务平台[12]。小林健吾(卒于2019)觉得公司的高层股东可以把各个部门的生产经营计划做出归纳和调整，制定出各部门的经营目标，然后通过全面预算管理将预算数与实际数进行比较分析，以此作为各级管理者业绩考评与激励的标准，实现利益管理[13]。杰罗德（卒于2019）表明全面预算管理体系既是企业会计系统的重要组成部分，亦为企业战略管理的关键信息。预算管理是在特定组织内将未来一段时间内有关的经营活动实施量化，以便对将要发生的事项进行提前预测。而且预算管理是财务管理里面重要的一环，还能够对经营活动起到做出结果、做出管理的功能[14]。Garrison(2019)认为施行全面预算管理是国外先进成功企业多年管理经验的一个总结。全面预算管理将系统、战略、人文完美结合在一体，是现代企业管理的一种新模式，而且对现代工商业发展起到无可替代的作用[15]。

1.3.2 国内研究现状

自从1918年改革开放之后，中国经济体制有了不小的改革，中国的预算管理制度被经济体制的冲击而逐步的丰富和改良。 在介绍了西方的预算管理理论之后，中国正在主动的发现符合自己国情的预算管理方法。

（1）综合预算管理研究。 刘晓超（2015）建议应详细执行全面的预算管理，以将企业划为不同领域这样的办法来实现公司的业务目标。 而且，有必要遵守安全系统的策略，以实现识别安全性和有效制定公司策略的目标。 16]。 扶群英和彭小平（2019）则是提出综合预算管理应着眼于公司的长期发展安排并形成战略管理。

（2）关于一般预算管理模型的研究。 Chen Ning（2016）建议，鉴于公司发展的不同阶段，可以在每个阶段执行公司的SWOT分析，以评估公司的绩效，外部环境等，并为此选择不同的预算管理模型。 [18]。梅刚（2018）结合现实，认为国资委推广的EVA评估体系不仅对公司发展具有长期影响，而且对公司的第一笔预算管理也有积极的影响[19]。梁来三（2018）认为，研发活动可以整合到预算管理中以塑造研发预算管理。还可以进一步提出动态多重预算的想法。这种综合方法丰富了预算管理，可以很好地控制研发风险，调动研发人员的创造力并提高研发效率[20]。王斌（2019）根据公司的生命周期选择和预算管理的起点，预算管理分为从资本预算开始的初始阶段模型，从销售开始的增长阶段模型和从成本控制开始的成熟阶段模型，衰退期模型，该模型从现金流量开始[21]。唐谷良和高晨（2019）认为，严格控制我国预算的传统管理模式与企业的生产经营活动不符。希望企业领导者可以借鉴国外的“预算外”管理技术以确保增长。预算管理在我国的关键作用[22]。王华成，罗岩和李勇（2019）在其《全面预算管理》一书中将预算管理模型分为以销售为基础，以利润为基础，以价格为基础，现金流量和基础为基础。为了更好地为公司服务，应该在公司发展的不同阶段使用不同的模型[23]。

（3）（3）研究建立全面的预算管理系统。李艳（2015）指出，为促进我国市场经济体制的完善，在预算管理部门充分发挥国有企业的功能优势，优化国有企业的盈利能力和竞争力资本，维持全民共享的经济基础，实施全面的预算管理至关重要[24]。邓子吉（2017）认为，全面预算管理方法的实施将有助于发挥国有资本投资者的监督职能，改善管理效率低下的状况，并使整个公司治理具有正当性[25]。徐卫军（2018）指出，事实上，以前很流行的预算管理系统尚未与公司的长期发展目标稳步整合。它应该使用工作分析和平衡计分卡来重建战略企业的综合预算系统[26]。魏春奇（2019）认为，公司应始终从制定自己的战略开始，以建立适合自己的全面预算管理系统。如何将预算管理与自己的战略统一起来并实现高度的一致性是公司应始终注意的问题[27]。何颖（2019）指出了全面预算管理的三个阶段，即第一阶段是企业提高内部效率，减少浪费;第二阶段是针对市场，基于市场需求；第三阶段是针对客户的，以公司战略目标为导向[28]。此外，邹志英（2019）提出了企业在不同发展时期的全面预算管理模式，并指出，即使在一个企业中，全面预算管理体系也不是一个单一的步骤，企业全面预算管理体系的构建是一个渐进的过程。从起步阶段到引领阶段，大致可分为以下五个阶段，即起步阶段、初步建设阶段、稳定阶段、提升阶段和引领阶段。每个阶段都有自己的特点，主要表现在：1.业务财务方面的衔接性；2.战略计划预算的整合型；3.作业过程的标准化；4.预算系统的自动化与集成性等方面[29]。（4）在预算编制方面，刘金明（2015）提出全面预算编制应包括自下而上、自上而下和自上而下相结合三个程序。编制预算时，首先确定基本数和定额数，然后汇总全面预算[30]。钟辉（2019）补充完善了企业预算执行机构。除成本中心、利润中心和投资中心外，还应设立结算中心和会计中心[31]，。

1.3.3 国内外文献评述

结合国内外关于前面的复杂预算管理理论的研究现状，能够观察得到，不少外国研究人员对综合预算管理的研究已经从概念部分转向了用于生活中的实践层面。中国学者对复杂的预算管理理论也作了许多解释也得到了很多的研究结果，中国企业实施的预算管理系统的特点引起了深入而系统的讨论和研究。但是，目前我国对综合预算管理的研究主要集中在理论基础上，企业综合预算管理的实际实施研究仍然有很多领域需要关注和改进。因为当前研究的不足，本研究清楚地研究了西安华宇的综合预算管理中存在的问题，并提出了改善公司预算管理以实现公司预算整体管理的对策和建议。同系列中的另外公司相关的信息和思考。

1.4研究内容与方法

1.4.1 研究内容

我们的实验提供了对西安华宇公司整体预算管理的深入了解，确定了该公司当前预算管理系统中的关键问题，进行了分析并提出了建议。主要研究内容为：

（1）引言，表明论文选题的背景和母的，概述国内外预算管理研究的定义，现况，内容和它的创新之处。

（2）理论基础，介绍了综合预算管理的相关理论，为下一篇文章奠定了理论基础。

（3）介绍了西安华宇公司的基本情况，目前的全面预算管理及其运作，并考察了公司的全面预算管理，分析了存在的问题和原因。

（4）在现有预算管理进行系统分析的情况之时，寻找到了可以改变西安华宇公司深刻预算管理里面的一些弊端的处理方法，完成公司的战略目标和预算指标，并建立了全面预算管理体系，涵盖了编制综合预算，行动和反映，调整和评估这些部分。

（5）效率保证，目的是在地执行全面预算管理制度上取得进步，在筹备工作和有关支助措施中已作了首要选择。

（6）结果与希翼，系统的归纳文章，突出研究中所有问题和研究的进一步方向。

　　图1-1 研究框架

　　1.4.2 研究方法

（1）理论作用于现实方法。

在撰写论文时把国内外相关的实验和研究进行深刻的钻研和探索，在有一定理解的基础上研究西安华宇公司的发展，对全面预算管理的现状进行了解释，探讨了其产生的原因和原因，并找到了解决的方法。

（2）问卷调查法

在实验进行时，可以用西安华宇公司的部分工作人员和管理层作为申请调查的数据，且向他们分发了申请表，以及从查询中获得的数据，以分析西安预算管理中的问题。 来对西安华宇公司进行分析。

文献探讨方法利用回顾文献获得理论帮助，以确保对公司的历史，现状和全面的预算管理发展策略有完整而准确的理解，比较文献和数据，并协调过去烟草业的全面预算管理。，预测行业未来的发展趋势，再结合以上来推测现在和将来的发展和稳定，都要考虑在烟草业中实施全面预算管理的前景，并为西安企业华豫公司实施全面预算管理提供理论依据。

（4）统计分析方法

该研究方法是收集需求数据的统计分析结果，对这些信息数据进行汇总和汇总，并引起对西安华宇公司全面预算管理问题的关注。

第二章全面预算管理相关理论

2.1全面预算管理概论及成熟度模型理论

2.1.1全面预算管理概论

管理是使用以人为本的行为宗旨，以促进与组织职能的内部整合，从而实现在履行社会职能中确立的目标，来达到人才的合理化利用。 所谓的预算管理是内部控制和业务计划的重要组成部分。 具体来说，预算主要基于业务的财务数据，并通过独立的管理功能来系统地监管业务流程。 借助公司预算管理，可以进一步阐明公司财务政策，并可以为公司制定战略目标提供指导和方向。

预算，指企业或个人将经济活动以货币和单位的形式表现出来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。预算的会计监督发生在整个预算环节的过程中，预算以成本为核心，包括事前预测和计划、事中的分析和核算、事后的考核和分析[33]。

预算管理，是管理会计中的一种方法，具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和组织内部经营过程的控制衔接起来的一种机制，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制、从而处于企业管理控制系统的核心位置。

预算管理组织，是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。完善组织机构、设置职务、明确职权，进行业务运转流程，对物资资源进行科学管理分配，从而衍生出行政、财务、研发等各种企业职能管理机构，从而实现组织目标活动并根据企业总目标，配置管理要素，确定活动条件、活动范围，形成稳定的科学管理体系[34]。

预算管理最基本的出发点是基于对企业的认识，实施预算管理控制体系，以预算管理带动企业管理组织结构和改革，完善内部控制管理体系，落实预算责任，分解预算目标，建立预算考评制度，将企业的战略规划分解到各个责任体系，落实到年度经营计划中，以预算的形式逐级分解形成各分院、职能部门的年度预算，从而使企业的战略行动计划得到落实。实现企业各项资源利用价值的最大化，促进系统效能和效益的全面提升，从而实现系统最优目标。

全面预算被称为总预算是企业的总体、综合性规划，是企业为保障整体目标的达成，通过企业内外部环境的分析，对预算内的经营决策所定的目标进行全面综合的财务描述。全面预算主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达，体现了预算的全员、全过程、全部门的特征[35]。

全面预算表现在战略管理、风险控制、成本控制、绩效考核、价值管理五个方面。全面预算体现了企业将企业发展的战略目标和预算编制的有效结合；在经营过程中进行风险防范措施，规避发展风险；以预算目标设置成本预算指标，可以在执行过程中得到有效地指引和管理，进行有效地调整；预算指标的执行结果往往是绩效考核的标准，不断地将修正后考核结果用于优化预算的执行，才能使考核充分发挥管理价值；价值管理是企业管理的一种方法，贯穿于整个经济活动各个环节中，体现了企业文化的信念和员工的工作之中，同样，全面预算管理贯穿于价值管理之中[36]。

全面预算的编制工作量大，涉及范围广、操作性复杂，其特点体现在“三全”：全方位经济活动、贯穿经济活动全过程、全员参与编制与实施[37]。

全面预算的编制方法根据基础不同分为固定预算、弹性预算；按基期水平为基准分为增量预算和零基预算；按预算期间不同分为定期预算和滚动预算[38]。

全面预算管理的组织机构，包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理工作小组及其他预算责任网络体系。

近年来，国家提出要建立现代财务管理体系，完善预算体系，为加强财务管理，提高会计信息的质量要求，增强会计体系的规范管理，不断的对会计制度进行变革。由于对成本的核算的重视，增强实用性和可操作性，要求各单位应对本单位进行全面且系统的核算业务，建立健全会计核算体系。对于执行高校会计政策的学校，应采用较完善的全面预算管理的制度，确认、归集各类相关的教育成本，划分各类费用，分析成本来源和动机，规划、控制整个预算管理系统[39]。将全部经济活动战略目标细化，分析和改进预算流程，按资源的需求量、供应量、使用量和战略目标相结合，以有限资源分配到更需要的地方去，以保证资源的优化配置，提高资源的使用效率。根据有效分配，增加预算系统跨部门处理能力。将战略分解目标融入集体成员的每个人，激发全员的参与度和主动性，提高预算的认知和有效性。同时可以确保经费结余的有效使用，避免资源的浪费。

2.1.2全面预算管理成熟度模型理论

经过作者对目前研究全面预算管理相关论文的梳理和归纳，发现大多只是介绍了企业实行全面预算管理的必要性以及企业全面预算管理的构建，但是针对企业目前实施的全面预算管理的水平，仍没有进行一个可以量化的评估和考量[40]。所以，本文在这里引入了CBMM模型，即全面预算管理成熟度模型，从而更好的解决西安华宇公司目前全面预算管理评估难的问题。

CBMM模型能够将年度总预算分为五个不同的因素，真实数据在线面图2-1所示。

根据内部控制五要素，该模型将预算管理成熟度的关键因素分为五个方面，分别是：预算环境与人员、评估与预算模型、流程与控制活动、信息平台与沟通、监督与评估。五个因素具体解释如表2-1。

表2-1预算管理成熟度的关键影响因素分析

关键影响因素	理论假设和基本观点描述
预算环境与人员	企业管理环境越好，预算管理的成熟度越高
1 预算定位	企业战略及其与预算关系越明确，预算管理的成熟度越高
2 预算前提	企业责任中心和制度规范越明确且具体，预算管理的成熟度越高
3 预算组织	企业预算组织结构越完善，预算管理的成熟度越高
4 预算人员	预算管理人员专业能力越强，预算管理的成熟度越高
评估与预算模型	企业预算技术方法越完善，预算管理的成熟度越高
1 预算假设和政策	预算假设和政策越合理，预算管理的成熟度越高
2 目标制定模型	企业预算目标越准确，预算管理的成熟度越高
3 年度预算模型	年度预算模型越符合企业业务特征，预算管理的成熟度越高
4 情景预算模型	预测能力越强，预算管理的成熟度越高
5 长期预算模型	长期预算模型与战略结合越紧密，预算管理的成熟度越高
6整体业务分析模型	采用整体业务分析模型的企业，预算管理的成熟度更高
7 滚动预算模型	运用滚动预算方法编制和调整预算的企业，预算管理的成熟度更高
8 预算分析模型	预算分析体系越合理，预算管理的成熟度越高
流程与控制活动	预算流程及执行过程越完善，预算管理的成熟度越高
1 预算目标	预算目标越清晰且分解越有效，预算管理的成熟度越高
2 预算编制	预算编制流程越完整且科学，预算管理的成熟度越高
3 预算控制	预算控制执行越到位，预算管理的成熟度越高
4 改进措施	对预算执行差异采取改进的企业，预算管理的成熟度更高
5 滚动调整	滚动预测能对业务提供指导的企业，预算管理的成熟度更高
6 预算制度	预算制度越健全，预算管理的成熟度越高
信息平台与沟通	预算信息平台和沟通越发达，预算管理的成熟度越高
1 信息沟通	信息沟通越畅通越频繁，预算管理的成熟度越高
2 预算管理工具	预算管理采用的工具专业化和自动化程度越高，预算管理的成熟度越高
3 预算系统集成	预算工具与企业工作平台的集成程度越高，预算管理的成熟度越高
监督与评估	预算监控与评估措施越完善，预算管理的成熟度越高
1 预算考核	预算考核与激励执行力越强，预算管理的成熟度越高
2 效率评估	预算工作效率越高，预算管理的成熟度越高
3 偏差率监控	预算偏差率越低，预算管理的成熟度越高
4 模型适用性评估	预算模型适用性越高，预算管理的成熟度越隋
5 预算参与和文化建设	预算参与程度越深和预算文化氛围越浓厚，预算管理的成熟度越高

参考软件能力成熟度集成模型（CMMI）构建方法及成熟度等级思想，设定CBMM模型中五个成熟度等级：初始级、扩展级、闭环级、优秀级、卓越级。结合全面预算管理成熟度关键影响因素，共同评定企业全面预算管理实施效果。CBMM模型中五个成熟度等级如表2-2所示。

表2-2CBMMI模型成熟度等级

等级预算	预算功能	预算环节	预算程度	预算文化	文化注释
初始级（1级）	计划、弱控制	目标、编制、执行	企业级	倡导阶段	管理者形成认知，通过一定手段和方法，让员工形成认知。
扩展级（2级）	计划、控制、弱评价	目标、编制、执行、评估	企业级、 部门级	泛化阶段	广泛推广，通过一定手段和方法让多数人理解，并使其接受。
闭环级（3级）	计划、控制、评价、弱决策	目标、编制、执行、评估、激励	企业级、 部门级、 基层	一般标准化阶段	将要求转化为明确制度，并与 企业员工切身利益挂钩，使管 理者要求体现在员工行动上。
优秀级（4级）	计划、控制、评价、中短期决策	同闭环级	企业级、 部门级、 基层、作业	深度标准化阶段	将要求转化为更加详细的制度，落实到每个人每一次的行动上。
卓越级（5级）	计划、控制、评价、长中短期决策、协调	同闭环级	同优秀级	习惯化阶段	变成员工自觉遵循的一种习 惯，形成近似本能的反应。

一级预算管理成熟度，它是预算管理的初始级，指企业的预算管理阶段处于刚开始的状态，二级预算管理成熟度，即扩展级，指企业运营中逐渐凸显预算管理的重要性，三级预算管理成熟度，是整合级，指企业的预算管理工作各个流程开始头尾连接，形成良性循环，为达到公司的经营目标和高效运营提供了很大的帮助，四级预算管理成熟度是决策级成熟度，指企业的预算管理工作已经基本能够主导资源配置以及运营的控制，实现公司各个流程高效运营。五级预算管理成熟度是战略级，是公司预算管理的终极目标。

2.2全面预算管理的内容和编制方法

2.2.1 全面预算管理的内容

全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，在预测和决策的基础上，利用预算为企业内各个部门设定细化的目标，并通过一系列财务预算报表反映未来某段期间内企业的营运能力，其主要内容主要包括四大部分：

（1）业务预算：是整个全面预算的基础，反映了企业经营策略的结果，包含与企业日常经营活动直接相关联的销售预算、生产预算、制造费用预算、人工预算、采购预算、期初和期末存货预算以及期间费用预算等。

（2）财务预算：是指一定时期内以组织单位战略目标为中心，对于资金的投入和收回、经营的收入和支出、利润如何分配等资金运作所进行的具体部署。

（3）资本预算：是企业为了获得未来现金流量对现在的资本性支出进行计划、分析的过程，着重于经营者权益的形成及其目标利润的实现。

（4）筹资预算：是企业在预算期间内资金需求的借入及偿还筹措的过程，反映企业的资金周转率和偿债能力，包括长短期借款、经批准使用的债券与股票以及对所有借款、债券的还本付息等[41]。

2.2.2 全面预算管理的编制方法

根据管理的不同要求，可将预算编制方法分为不同类别，常用的全面预算编制方法分类包括以下几种。

（1）按业务量水平是否固定可分为固定预算和弹性预算

固定预算也称静态预算，是指只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量)水平作为唯一基础来编制预算的方法。弹性预算是指企业在不能准确预测业务量的情况下，根据量本利之间有规律的数量关系以不同业务量水平为基础编制预算的方法[42]。

（2）按预算是否依据以前年度数据可分为增量预算和零基预算

增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业各部门的未来需求和成本[43]。

（3）按预算期间是否固定分为定期预算和滚动预算

定期预算是指编制预算时以不变的会计期间作为预算期的方法。定期预算的唯一优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。滚动预算能保持预算的完整性和持续性，使预算能适时反映实际经营状况，克服了固定预算灵活性差的缺点，且促使管理层对未来一定时期内的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，但预算工作量很大，和外部环境的协调性要求高[44]。

（4）按预算确定性分为定额预算和概率预算

定额预算是在编制预算时规定各预算单位材料、人工等要素标准，计算预算数额的方法。定额预算方法直接简单，但难以反映具有不确定性的预算项目。且预算准确性不高。概率预算是对不确定的预算项目，估计其可能的变动范围，分析该范围内不同点处出现的概率并计算期望值。该方法能提高预算值的准确性，但要借助数学模型，预算难度较大[45]。

2.3战略导向的全面预算管理

2.3.1.战略导向的全面预算管理的内容与特点

战略导向的全面预算管理结合了全面预算管理与战略管理，在公司今后发展战略下确定了全面预算管理的起点。在深入分析公司内外部环境的基础上，确定并选择有效的战略目标，然后通过运用多种分析方法和技术，提供并分析有关公司财务、客户、内部流程、学习和成长（员工）等方面的综合信息，并采用更合理的预算编制方法，建立更全面的预算管理制度[46]。

平衡计分卡可以把公司资金未来趋势与发展目标更切合的联系起来，并从公司的四个原因：财务因素，发展管理，内部运营和客户中选择公司发展目标，并把发展过程转换为量化模型，以方便管理和监控。通过结合财务和非财务指标来实现对公司绩效的实时监控。现在，平衡计分卡也就成为现在许多公司监视其绩效和实现其目标实时检测的好方法。

2.3.2 公司战略与全面预算管理的衔接纽带—平衡计分卡

依照对许多文件的归纳和分析，能够获得结论，大多数文件只是表明和解释了全面预算和建立全面预算管理系统的不可替代的必要性，然而仍然没有量化标准和标准。预算管理的定量模型。 因此，本文在优化西安华宇公司综合预算管理系统的过程中介绍了综合预算管理模块（CBMM）模型，并使用该模型评估了西安华宇综合预算管理系统中的问题。 公司。

CBMM模型能够将年度总预算分为五个不同的因素，真实数据在线面图2-1所示

第三章西安华宇公司全面预算管理体系现状及问题分析

3.1西安华宇公司概况及全面预算组织体系

3.1.1西安华宇公司概况

（1）公司组织结构

西安华宇公司成立于2001年，是一个自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤服务实体。该公司是具有独立法人资格的经济实体，全面负责XJ学院的后勤保障工作，承担着学校水、电、暖、通讯、监控、门禁、直饮水、电梯、锅炉、污水处理站等基础设施的运行保障；提供公寓住宿、餐饮、商贸、车辆、教学区物业、家属区物业、洗浴、修缮等服务；负责能源管理、节约型校园建设、卫生保健、爱国卫生运动、校园防汛、绿化美化、保洁等方面工作。

为了适应市场经济发展的需要，公司自2003年起陆续成立了饮食、物业管理、通信技术开发、幼儿教育、印刷厂等分公司。公司现有总经理1名，副总经理5名，员工600余人。公司组织结构如图3-1所示。

（2）公司人员结构

从华宇公司人员构成情况来看，公司人员构成相对较为复杂，公司虽然实行独立核算，但是在一定程度上承担了部分安置公司，例如公司人员中有部分土地征用安置人员。截止2020年年底，西安华宇公司员工数量为495 人。从公司员工的学历构成情况来看，公司员工中研究生学历、本科、专科及专科以下的员工数量分别为8 人、40 人、51 人和396 人。华宇公司员工学历的具体构成情况如图3-2所示。公司员工的整体文化素质相对较低。从公司员工年龄结构来讲，超过45岁的员工数量为有 309 人，年龄介于35 至到45 岁之间的员工数量为142 人，华宇公司年龄在35岁以下的员工数量为44 人。从总体上来讲华宇公司员工年龄偏大。

表3-1 员工年龄分布情况

	45岁以上	35至45岁	35岁以下
校编员工	43	6	0
企编员工	20	40	13
非编员工	246	96	31
小计	309	142	44
占总人数百分比	62%	29%	9%

3.1.2 西安华宇公司全面预算的组织体系

西安华宇公司全面预算组织机构由全面预算决策机构、全面预算职能机构和全面预算执行机构三个层次组成。全面预算领导组是全面预算管理体系的最高权力机构，是全面预算管理体系的决策机构。主要责任是确定公司年度具体经营目标，审批预算基本制度，对全面预算重大事项进行决策。

全面预算领导组下设全面预算综合办公室，全面预算综合办公室下设全面预算专项预算办公室，即生产预算办公室、销售预算办公室、采购预算办公室、产品成本及财务预算办公室，薪酬预算办公室、投资预算办公室及专项资金预算办公室。全面预算综合办公室是全面预算管理的职能机构，主要负责汇集各专项预算办公室的预算结果形成预算初稿、审核合理性、在领导组审批合格后进行预算目标的分解、下发等工作。全面预算专项办公室在综合预算办公室的指导下开展预算管理工作，是日常预算管理的组织者和执行者，负责专项预算的编制和审核并上报全面预算综合办公室，在全面预算执行时进行专项预算的监管、考核、反馈。

各二级单位是预算执行过程中的各责任预算执行主体，是预算管理执行机构。各单位财务处根据单位实际情况按照专项预算类别分别对本单位进行预算，主要负责本单位全面预算的组织、编制、执行、过程控制、分析考核。

华宇公司在预算管理中，成立了总经理领导下的预算管理委员会，主要负责公司的预算审核以及相关的决策。在预算管理的实施中，财务部门负责公司具体的预算管理工作。具体来讲公司目前所成立的预算管理框架如下图所示。

3.2西安华宇公司全面预算管理体系现状

西安华宇公司财务部门负责整个公司的预算编制。近年来公司逐渐加强了对预算管理的重视程度，以现代预算管理的理论为基础，逐渐探索建立了预算管理框架和预算管理体系。同时在信息化背景下，华宇公司积极引入信息系统，逐渐提升了预算管理的信息化程度。公司目前已经形成了以服务为导向的年度预算管理体系，为提升公司预算管理能力，公司制定了预算管理的相关制度，主要为《公司预算管理制度》和《公司预算管理实施细则》。在公司预算管理制度中对预算管理的编制、预算管理的执行、调整及考核等各个方面做出了较为全面的规定，为公司预算管理的实施提供了制度保障。

3.2.1西安华宇公司全面预算的战略目标

西安华宇公司作为XJ学院的后勤保障单位，财务管理目标其根本在于为学校提供后勤保障服务，让教师安于教学、科研，让学生有良好的学习、生活环境；而后勤的社会化又在于树立市场观念，竞争观念，引入企业经营管理机制。通过企业化的管理理念，从学校行政系统中分离出来，按照现代企业制度，建立自主经营、自负盈亏的后勤服务实体。财务管理目标的确立，落实各个环节的日常核算与监督，引入竞争机制，盘活资金，提高使用效率，注重防范风险，最大限度地减少资源的消耗。最终提升其服务质量和减轻学校负担，实现经济效益和社会效益协同发展，推进后勤财务整体事业可持续发展。

实施全面预算管理是实现后勤财务管理目标的重要途径，是健全财务管理体系的核心内容，将后勤全方位、全过程、全员纳入预算体系，明确岗位职责，合理配置和利用资金，加强内部控制，防范经营风险，增强市场竞争力，对后勤可持续发展具有极其重要的意义。

西安华宇公司全面预算管理的战略目标是提供一流的预算管理与服务，以激励，支持和协助业务发展，创造更多价值，减轻学校负担;具有创新，高效，具有前瞻性以及立志为企业创造未来的同事们是全面预算管理的基础。责任感，自主精神是对每一位全面预算参与者的基本要求。

3.2.2西安华宇公司全面预算的编制方法

以服务高校为目标，以现金流为核心，坚持量入为出、实行总量控制；坚持效益优先，控制财务风险，体现经营战略目标，确保财务预算指标的先进性与可行性是西安华宇公司全面预算编制的原则。西安华宇公司结合自身特点在全面预算编制上实行固定预算、增量预算相结合的预算编制方法。固定预算和增量预算的优缺点：

西安华宇公司在预算管理方面采取多元化的方式进行公司预算的编制，在预算编制管理方面结合采用固定预算、增量预算、概率预算等方法相结合的预算编制方法。

（1）预算编制原则

预算编制的目标为实现公司利润的最大化，在预算编制中以现金流为核心，在预算编制中实行总量控制的原则；在预算编制中坚持效益优先，对财务风险进行全面的控制，在预算编制中体现出战略目标的重点。

（2）编制程序

西安华宇公司在预算编制中形成了相应的流程和程序。在每年的月份，由公司预算归口部门召开有关预算编制的会议，将预先编制好的预算下发给各个预执行部门，各部门根据部门的实际情况对预算进行修正，进而得出部门的具体预算草案。公司要求各部门在10月底之前将编制好的预算提交个给预算办公室，由预算办公室对各部门所提交的预算进行审核。在预算审核方面按照拓宽收入渠道、严格控制成本的基本原则对预算进行审核。11月底之前根据预算审核的结果给出预算修改的具体意见和建议，将其上报给公司预算归口部门。在12月底之前由预算归口部门需要完成对公司预算草案的汇编工作，在经过公司预算管理委员会的审批通过之后下发正式的文件，要求各部门按照预算执行。具体预算编制流程如图3-4所示。

（3）业务预算的编制

在业务预算的编制中涉及到各个不同的经营活动，具体涉及到管理费用、营业务收支等。在业务预算的编制中，各部门需要结合部门职责和部门业务活动对预算进行编制，同时要求根据公司预算管理的制度将预算监督纳入到日常的业务工作中。

（4）财务预算编制

在财务预算编制方面，华宇公司主要对以下的内容进行编制。

a.现金预算。公司现金预算由公司财务部门根据公司的业务情况进行统一的编制和处理。

b.损益及利润分配预算。该部分编制也是由公司财务部门进行统一负责。

c.资产负债预算。公司财务部门需要根据公司的实际情况对资产负债的预算进行编制。

3.2.3西安华宇公司全面预算的编制流程

西安华宇公司预算编制程序按照由财务部编制在先，各部门修正在后，最后审批、下发。每年9月30日前全面预算综合办公室布置会议，将编制好的预算方案下放给二级单位，各二级单位结合自身条件和预测到的执行条件，修正本单位详细的预算草案，10月30日前上报专业预算办公室，各专业预算办公室审核上报的预算方案，总的原则是对收入要拓宽渠道，对成本费用要开支范围、标准、资金状况等进行审核。11月30日前给出修改意见，上报全面预算综合办公室。全面预算综合办公室与12月31日前完成预算草案汇编，经预算领导组研究通过形成预算方案，全面预算综合办公室将预算分解成一系列指标，以正式文件下发至各单位执行。

3.2.4西安华宇公司全面预算的执行与分析

（1）预算的执行和控制准则

华宇公司在预算的执行管理方面，根据年度预算利润的分解目标为基础，在日常的经营和管理中对各项业务进行合理的安排。各部门在预算执行过程中要根据部门业务的实际情况对预算进行管理，严格按照部门预算开展业务活动。在预算执行中结合业务管理和预算管理的基本原则，强化对各环节的执行和控制，目前华宇公司在预的执行和管理中，各部门的主要职责具体情况如表3-2所示。

表3-2西安华宇公司预算管理责任表

项目	责任部门	督查落实
生产预算	预算归口部门	预算办公室
销售预算	预算归口部门	预算办公室
采购预算	预算归口部门	预算办公室
成本预算	预算归口部门	预算办公室
财务预算	预算归口部门	预算办公室
投资预算	预算归口部门	预算办公室
薪酬预算	预算归口部门	预算办公室
专项预算	预算归口部门	预算办公室

（2）预算调整

各部门在预算执行的过程中，由于内外部环境的变化可能会导致部分预算与实际的业务情况之间存在排偏差，因此为了确保业务的正常开展，需要及时对预算进行调整。根据预算管理制度的要求，年度预算中按照正常流程安排的支出，在预算管理和预算执行方面不应该作为预算你调整的项目，也就是说现在预算执行中不追加预算指标。

按照目前华宇公司的规定，在预算执行中，由于重大事项或者是由于不可抗力导致的预算编制基础不成立，或者是在预算管理中出现预算结果和目标偏差较大，具体来讲偏差超过15%的，在经过公司预算管理部门的审核批准之后对预算进行相应的调整。如果在预算管理中出现连续两个季度偏差较大，例如如果两个季度连续出现预算结果和目标偏差在15%以上，则由公司预算管理委员会组织人员开展调查，根据调查结果给出具体处理意见。

（3）预算差异分析

公司在预算管理中，为确保预算管理目标的实现，公司在每季度对预算的执行情况进行检查和分析，对预算执行情况及时进行分析和总结，针对预算管理中存在的问题和不足及时提出修改意见和建议。并且督促相关部门及时根据意见和建议对预算执行情况进行改进，不断提升公司预算执行的效果，确保预算执行目标能够实现。

在预算执行中，要求各部门在每个季度的首月7日之前需要根据本部门预算的执行情况及时提交预算执行和预算分析情况。在所提交的预算执行报告中需要包含预算执行进度分析、预算执行的差异化分析和预算执行的改进建议。在预算执行的进度分析中，需要对预算指标的完成情况、本期发生额、累计实际发生额等指标与实际情况进行比较分析；差异分析则主要针对实际的执行情况与预算目标之间存在的差异进行分析；建议措施根据预算进度分析和差异分析提出改进意见和建议。华宇公司所制定的预算执行情况分析表的具体情况如表3-3所示。

表3-3预算指标执行情况分析表

控制指标	预计数	实际数	差异率	差异原因
营业收入
营业成本
期间费用
利润总额

3.2.5西安华宇公司全面预算的考评机制

预算管理办公室主要对企业的预算管理情况实施考核和评价。各部门将所下达的年度预算目标进行分解，将其分解为月度预算目标。在每个月4号之前由公司预算管理办公室编制《月份考核费用执行表》对上个月预算执行情况展开考核，在考核中针对预算执行的情况提出相应的意见，最后将其报送给公司预算管理委员会。由于预算管理办公室在每个季度按照1:1的原则对超出预算的部门进行工资总额的扣减。在每年年末，对各部门预算执行情况进行年度考核，根据考核结果实施相对应的奖惩。

3.3西安华宇公司全面预算管理体系现状调查

3.3.1访谈

在分析和研究华宇公司预算管理的过程中采用开放性的访谈对相关的人员就全面预算管理的情况进行访谈，通过访谈来分析和了解华宇公司预算管理的情况。本次参与访谈的受访者基本信息如表3-4所示。

表3-4 被访谈人员情况

样本特征	性别		学历
项目	男	女	专科	本科	研究生
人数	12	16	8	18	2
占比	42.90%	57.1%%	28.60%	64.30%	7.10%
样本特征	年龄			职位
项目	35岁以上	31-35	25-30	普通员工	管理层
人数	8	4	16	24	4
占比	28.60%	14.30%	57.10%	85.71%%	14.29%

从被调查对象的基本信息来看，年龄主要集中在25岁到30岁之间。被调查者的学历主要以本科为主。本次访谈的结果分析情况如表3-5所示。

表3-5 访谈结果分析表

序号	1	2	3	4	5	6	7	8
影响全面预算管理的因素	预算编制效果	预算组织结构	预算编制方法	预算差异处理	预算调整制度	预算考核制度	信息沟通	预算目标准确度
提及人次	22	18	22	24	26	16	26	26
比例	68.75%	56.25%	68.75%	75%	81.25%	50%	81.25%	81.25%

3.3.2问卷调查

（1）调查数据的分析

a.问卷信度分析

本文在华宇公司全面预算管理的调查中,采用SPP软件对本文所设计的问卷进行分析。在信度。在对本次调查问卷的信度进行分析时。分析中采用Cronbach’sAlpha系数测量,要求其必须要超过0.6,具体信度检验结果如表3-6:

表3-6可靠性统计量表

CronbacBD’sAlpBDa	项数	样本数
0.976	26	108

华宇公司全面预算管理的调查问卷信度检验中,所设计的所有变量的Cronbach’sAlpha系数为0.976,符合信度要求。

b.问卷效度分析

效度(Validity)主要用来衡量采用的调查问卷是否能够准确、客观真实的得出所需要测量的问题。本文在华宇公司全面预算管理调查问卷效度的分析中,采用巴特利球体检验的方式对本次调查问卷的效度进行检测分析,在效度分析中主要以KMO值作为衡量标准,如得出该值越高,则表明问卷调查的结果与所需要获得的信息契合度越高。通过检验得出如表3-7所示。调查结果显示对华宇公司全面预算管理的调查问卷符合效度的要求。通过对问卷效度的检验分析得出,KMO值为0.8,超过了一般要求的0.5, Bartlett统计SIP.为0.000.具有显著性。因此通过效度分析得出本问卷能够较好的实现对问题的测量,得出较为准确的结果。

表3-7 KMO和Bartlett检验表

Kaiser-Meyer-Olkin度量		0.937
Bartlett的球形度检验	近似卡方	2129.443
	df	120
	Sig.	0.000

（2）调查结果

本文在华宇公司全面预算管理的调查中,参考国内外学术界的研究成果,结合华宇公司实际情况设计了调查问卷。本文在华宇公司全面预算管理的调查中,采用便利抽样法的方法抽样进行调查。在本次调查中,总共发放120份调查问卷，回收到的问卷数量为108分。在完成对华宇公司预算管理调查之后，对调查数据进行了汇总分析，得出105份有效调查问卷。本次针对华宇公司全面预算管理的调查中,有效问卷回收率为91.78%。在完成问卷调查之后对所获得问卷进行了整理,对其进行了统计分析。

表3-8 西安华宇公司全面预算管理实施统计表

（1）预算环境与人员
			公司战略目标是否与预算目标挂钩）				是否制定相应预算管理体系）				预算组织结构是否足够完善）				公司是否有专门的预算人员）
不好			16%				1%				3%				6%
一般			53%				2%				5%				31%
合格			23%				62%				16%				40%
较好			3%				22%				53%				18%
优秀			5%				13%				23%				5%
（2）评估与预算模型
	公司是否制定相关预算政策）				公司预算目标是否准确）			公司年度预算编制是否科学）		公司是否展开预测分析）			公司长期预算是否与企业战略相合）				公司是否进行整体业务分析）
不好	13%				13%			16%		2%			16%				8%
一般	45%				64%			42%		71%			38%				12%
合格	28%				15%			38%		21%			40%				45%
较好	9%				4%			2%		4%			4%				20%
优秀	5%				4%			2%		2%			4%				15%
（3）流程与控制活动
	预算目标（公司预算目标是否有效）				预算编制（公司预算编制是否科有效）			预算控制（公司是否对预算执行过程进行预算控制）		改进措施（公司对预算差异是否进行处理)			滚动调整（公司是否进行滚动预测）				预算制度（公司预算制度是否健全）
不好	20%				0%			20%		4%			10%				32%
一般	56%				56%			30%		74%			50%				18%
合格	14%				32%			30%		9%			30%				10%
较好	7%				9%			10%		8%			5%				15%
优秀	3%				3%			10%		5%			5%				15%
（4）信息与沟通
				信息沟通（公司信息沟通是否频繁、传递是否快速）					预算管理工具（是否使用先进专业的预算工具）					预算系统集成（公司预算工具是否与IT平台相结合）
不好				0%					2%					2%
一般				5%					37%					46%
合格				7%					47%					39%
较好				57%					8%					9%
优秀				31%					6%					4%
（5）监督与评估
		预算考核（公司预算考核制度是否完善，执行力如何）				效率评估（公司预算工作是否高效）			偏差率监控（公司预算偏差率是否较低）			模型适用性评估（预算模型是否适合公司）				预算参与和文化建设（公司是否建立预算文化氛围）
不好		2%				2%			37%			19%				63%
一般		57%				73%			32%			52%				12%
合格		31%				11%			9%			20%				18%
较好		6%				10%			15%			6%				5%
优秀		4%				4%			7%			3%				2%

表3-9 西安华宇公司全面预算管理成熟度分析表

CBMM模型成熟度	预算功能	计划、弱控制、弱评价		占据比例为84%
	预算环节	目标、编制、执行、评估		占据比例为79%
	预算程度	企业级	部门级	占据比例为85%
	预算文化	泛化阶段		占据比例为75%
	预算文化注释	仅公司管理层有一定的认知		占据比例为91%

得出结果显示目前公司管理层逐渐提升了对全面预算管理的重视程度，全面预算管理处于管理级。公司各部门提升了对全面预算管理的认知程度。但事从华宇公司目前的实际情况来看，公司全面预算管理在各方面还有待进一步的完善和改进。结果分析如下：

（1）预算与环境人员方面

西安华宇公司根据全面预算管理的要求，在组织结构方面成立了专门的预算管理委员会，对公司全面预算管理进行统筹规划，负责预算管理的决策。全面预算管理委员会的成员由各个部门的负责人组成。针对预算管理中的各种问题进行分析和决策，针对预算管理的问题作出相应的决。

华宇公司在全面预算管理的实施过程中，成立了预算管理办公司对公司预算的执行情况进行管理。本次调查中，对预算组织结构的调查结果如图3-5所示。

调查结果显示，认为华宇公司全面预算管理组织结构不好和一般的比例分别为3%和5%。而认为公司目前所构建的预算组织结构优秀的比例为23%，认为较好的比例为53%，认为合格的比例为16%。因此通过调查分析得出，华宇公司所构建的预算管理组织的健全性较好，为公司实施全面预算管理提供了有效的组织保障。

（2）预算编制方面

从公司预算编制方面来讲，认为目前公司预算编制科学性优秀的比例为2%，认为较好的比例为2%，认为预算编制科学性一般、合格和不好的比例分别为38%、42%和16%。通过分析得出目前华宇公司在预算编制方面存在较大的问题。华宇公司在预算编制方法上，选择采用固定预算、零基预算和增量预算三种不同的预算编制方法，但是公司在预算编制方面没有结合公司的具体情况，及时对预算编制进行调整和创新，导致在预算编制的科学性方面问题较多。公司在预算编制中未选择采用较为先进的预算编制方法，导致所编制的预算对于业务活动的指导不足。在预算编制人员方面，华宇公司缺乏专业的预算编制人员，导致预算编制质量不高，严重影响到预算的执行。

（3）流程与控制活动方面

从目前华宇公司预算编制的合理性方面来讲，认为较好和优秀的比例仅仅为9%和3%，因此可以得出华宇公司预算编制的有效性存在较大的问题，预算执行的效果不佳。

在全面预算管理中，需要通过预算控制来充分发挥预算的控制作用和功能，通过预算控制和预算执行为公司业务活动提供相应的指导。但是目前华宇公司在预算管理和执行方面，预算控制的效果不佳，导致全面预算执行无法达到既定的目标。

在全面预算的执行过程中必须要对预算的差异及时进行分析和处理。从本次调查当中可以得出，认为公司在预算差异处理方面较好和优秀的比例仅仅为8%和5%。大部分被调查者认为华宇公司目前在预算差异处理方面存在较多的问题。虽然目前华宇公司针对预算偏差分析和管理出台了相应的制度和措施，但是在实际的执行中受到各方面因素的影响导致无法很好的对预算差异进行处理。预算差异处理效果不佳在一定程度上也表明公司预算调整没有得到应有的重视。

预算偏差分析是预算调整的基础，按照目前华宇公司预算管理制度的要求，公司财务部需要对预算执行情况及时进行分析，但是财务部门在预算分析中采用的分析方法较为简单无法有效的分析得出华宇公司预算执行中的问题。由于预算分析质量不高，无法及时针对预算执行中的问题提出有效的意见和建议。

任何公司在预算执行中，受到公司内部环境和外部环境的影响，均可能导致预算出现偏差，因此这就要求在预算执行中必须要及时对预算进行调整，否则会丧失预算管理的作用和功能。因此华宇公司在全面预算管理的实施中需要及时对预算偏差进行分析和调整。

（4）信息与沟通方面

从信息沟通方面来讲，大部分的被调查者认为公司在信息沟通方面较好。华宇公司在全面预算管理中较为重视信息沟通，确保预算管理中各个部门之间的沟通，为公司全面预算管理的实施提供了有利的条件和保障。

 

调查结果显示，60%的被调查者认为目前公司在预算管理中预算管理工具和IT平台的结合程度优秀。近年来随着信息技术的不断发展，华宇公司在发展中十分重视信息化的建设，因此在预算管理中借助于IT平台，使得公司全面预算管理的信息化程度和信息化水平得到不断的提升，为公司实施预算管理提供了良好的信息环境和基础。

（5）监督与评估方面

 

从华宇公司预算考核的情况来看，57%的被调查者认为公司针对全面预算的考核一般。表明公司在全面预算执行中，对全面预算的执行的监督不够。未能充分利用绩效考核来提高全面预算管理的效率。无法发挥绩效考核的激励作用，导致预算执行效果有待改进。

西安华宇公司在虽然针对预算执行情况制定了绩效考核机制，但是在全面预算执行绩效考核的过程中，考核机制的实施和激励机制的实施还存在很大的不足和问题。因此这就要求华宇公司在全面预算的执行和实施中需要进一步对绩效考核进行完善和优化。

3.5西安华宇公司全面预算管理存在问题的原因分析

3.5.1全面预算管理意识薄弱

全面预算管理是企业财务活动的重要部分，但不仅仅是企业的一种财务行为，而是站在企业全局角度，合理调配企业的全部资源，涉及整个企业的各个业务环节，重在企业全体员工全程参与。但是实际状况却是不少高校后勤公司管理层都未树立起正确的全面预算管理意识，认为预算仅是对财务数据的统计，简单将预算管理运用于财务方面，未将这些数字与企业真实经营情况相联系，更没有与企业经营管理水平及未来经营发展相联系，使得预算从编制起就不具有任何生命力，预算目标制定过高或过低，或只注重企业短期目标的实现，不具备长期的战略规划；一般员工也认为预算只要企业财务部门负责制定和控制就可以了，与其他部门无关；另外，高校领导意识上仍然还有“重视教学改革，忽视学校管理”、“重视资源分配，忽视监督利用”这种旧有观念。以上原因导致全面预算管理体系的建立及全面预算过程的实施困难重重，举步维艰。

3.5.2全面预算管理制度不规范

作者发现虽然西安华宇公司根据相关文件精神制定了一整套财务预算管理制度，包括预算的编制、执行、调整、监督和考核等环节，看起来很规范。但是揭开表象可以发现，一方面在预算执行环节，对于如何保障费用预算的正确使用，在防止预算执行中出现不透明支出方面缺少相关的文件和制度，造成在执行预算时无法做到预算的精准化管控，带来一些矛盾和问题；另一方面华宇公司全面预算管理制度没有及时更新，部分内容与企业现行的相关管理制度存在冲突，导致全面预算管理制度与实际操作相脱节，制度“流于形式”。

3.5.3缺乏专业的全面预算管理人才

在前文等全面预算管理的理论基础部分已经提到过，企业可以采用的预算编制方法有很多，其中包括：固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基础预算法、概率预算法等。

当前，西安华宇公司使用的仅是固定预算以及增量预算等，由于西安华宇公司高学历人员比例较低，管理员素质参差不齐，导致大部分人员对预算管理理论和实践认识不到位，重视程度不够，导致预算信息不对称，预算编制出现偏差，给预算工作的有效开展带来了不少阻力，由于接受能力的不同，财务人员对相同的问题要反复地培训，不断地提醒，耗费了大量的精力和时间。

由于人员的专业性不够，采用复杂的、多样化的预算编制方法明显不具有可操作性，只能选择较为容易理解的零基预算和增量预算。之前各单位在编著预算时，各预算指标是在去年指标的基础上结合今年可能出现的变化因素，相应调整部分指标，增加相应的内容，作为今年的指标。这种预算指标的确定方法实际上就是承认过去的是合理的，忽视了对预算数据的分析，导致预算脱离实际，进而形成预算编制松弛，不能有效的激励预算执行主体积极进取。这种方法虽然较为简便，但是过于固定，不够灵活，不能对市场的变化进行及时的预算反应，所以该方法较为缺乏准确性，也比较主观。

3.5.4预算依据不足导致预算管理松散

预算的准确性和合理性的依照是管理的基础工作是否扎实。若在实施全面预算过程中发展许多问题，很可能是由于预算依据不足，审批、控制和和合理的理论基础缺乏预算管理成本评估。

西安华宇公司要开展全面预算管理，重点是明确预算依据准确性。是否确定正确的预算依据，事关预算管理系统的实施以及执行，因此依据的准确性具有不可忽视的积极影响。根据公司发展计划确定合适的预算依据，确定公司战略和未来发展方向，选择正确的方案，对公司内部以及外部环境的变化进行高效反应。从根源上分析，预算依据成为公司战略目标的重要表现。公司在确定发展重点之后，确定预算依据的主要来源，全面预算管理计划不仅表现出公司主要权利部门的运作原则以及发展目标，也是不同管理者制定相关决策方案的财务信息基础，还是不同责任部门经济职责的主要分配依据。因此预算依旧的修订需要参考公司的发展计划。

3.5.5全面预算考核指标不全面

预算考核是全面预算管理体系的重要环节，关系到预算目标的实施和企业战略的达成。目前“重编制、轻执行、轻考核”是企业预算管理中普遍存在的现象。西安华宇公司考核不全面表现在如下方面：

（1）考核指标体系单一。预算考核应该有一个能综合反映公司当前价值和企业业绩的指标序列作为考评对象。西安华宇公司并未真正建立起完整、全面的预算考核指标体系。预算考核仍停留在主要以收入、利润、净资产收益率等综合性的财务指标为主，但财务指标的背后是大量业务指标的支撑，要做到从财务到业务指标清晰分解和责任传导。过度重视财务结果，造成生产和经营的盲目性，多关注短期效益而忽视企业的长远目标，对企业造成负面影响。

（2）预算考核未与西安华宇公司绩效考核与激励制度完全相联系。使预算作用减低，单位负责人对预算的关注度不高，影响了全面预算管理的效果，无形中也削弱预算的执行力，阻碍公司预算目标的实现。

第四章西安华宇公司全面预算管理体系优化方案设计

4.1西安华宇公司全面预算管理体系优化整体思路

预算管理体系必须要结合于企业的战略目标来构建和完善，根据公司所制定的愿景和公司所制定的发展使命，结合企业经营和发展中的内外部环境对公司的战略进行分析，借助于平衡计分卡的方法将公司所制定的战略目标进行各方面的分解，将其转换为西安华宇公司的年度预算目标。所确定的年度预算目标在经过各层的审批之后将其下达给西安华宇公司预算执行的各个单位，在战略执行过程中为了提高预算执行的效果需要进行及时的跟踪和监督，如果在监督中发现预算执行出现偏差，则必须要结合实际情况对偏差情况进行调整和优化。公司需要结合具体执行结果开展绩效考评，并且将其反馈给各个预算执行部门，实施制定的奖惩机制。具体来讲西安华宇公司预算管理体系的具体情况如图4-1所示：

4.2西安华宇公司全面预算管理体系优化目标和原则

4.2.1优化目标

优化西安华宇公司全面预算管理体系，建立一套符合集团持续发展的全面预算管理体系，该体系必须能够与公司的战略目标、财务管理相配套。预算目标的规划是企业预算编制的前提，全面预算管理的目标实质上体现着企业的目标、管理者的经营理念和价值观。企业预期目标的顺利实现依赖良好的预算管理，企业的所有经营活动都以预算管理目标为中心。预算目标的制定需要与企业长期目标和短期目标相符合，充分利用企业的内外部资源，实现企业的最大价值。预算应以战略规划为起点，与公司的财务数据和业务规划相衔接，体现资源的战略配置，作为业绩衡量和考核激励的基准。预算目标确定依据如图4-2所示。

4.2.2优化原则

预算管理组织是预算机制运行的载体，企业预算目标的实现依托于合理完善的预算组织架构。西安华宇公司要想建立完善的预算组织体系，必须遵循以下原则：

（1）全员参与原则

全面预算管理具有全员、全方位、全过程的特点，预算涉及到企业经营活动的所有领域，各个业务单位或部门的人员，都将参与企业的全面预算管理。由此看出，西安华宇公司的预算管理机构的设计要考虑到所有人员的广泛参与性。

（2）责任明确原则

全面预算管理的全员参与，体现了公司预算的广泛参与性，为了避免公司内部出现责任划分不明确和相互推诿的现象，西安华宇公司的战略目标应当按照一定的方法细分给公司的各个预算责任主体，分工清晰，这样有利于各个预算责任主体明确自己的预算目标，也有利于客观评价企业的业绩考评效果。

（3）协调一致原则

为了企业战略目标的顺利实现，西安华宇公司的各个部门在预算实施过程中应当保持消息的通畅性，各个业务单位和部门之间应协调一致，以公司大局为重，以公司的总体经营战略为指引，避免出现各自为政、矛盾冲突的现象，所以西安华宇公司在建立其全面预算管理组织体系应遵循协调性原则。

4.2.3平衡计分卡指标设计

华宇公司在未来需要通过全面预算管理的实施来推动和促进公司发展目标的实现。持续不断优化公司财务指标数据；深化市场经营，提高客户服务质量。

本文以平衡记分卡为基础，对华宇公司全面预算管理的指标进行设计。

（1）财务层面

表4-5 高校后勤集团的平衡计分卡-财务层面

项目	战略目标		考评指标		业绩动因	标准数据指标		具体措施	评分
财务方面	利润：	降低成本费用：	收入：	运营成本：	资产运转能力：成本费用水平	10%增长：	10%减少：	成本管理：	50

如图4-5所示，财务指标是反映公司经济效益的核心指标。同时改善财务指标也是全面预算管理实施的主要目标之一。华宇公司在发展中针对财务指标制定了相应的标准。例如利润的提升以及成本降低等2个方面。因此在全面预算管理中需要这俩项主要内容标准为基础，通过全面预算的实施，提高公司的收入水平和利润水平，降低公司的经营成本。权重评分为50。

（2）顾客层面

表4-6 高校后勤集团的平衡计分卡-顾客层面

项目	战略目标	考评指标		业绩动因	标准数据指标		具体措施	评分
顾客方面	教师学生满意：	老师满意度：	学生满意度：	服务精细化	90%以上：	90%以上：	提高业务水平：	20

如图4-6所示，顾客是反应公司经营内容的唯一，客户是上帝，顾客满意度是华宇公司全面预算管理的核心指标之一，华宇公司在全面预算过程中，对于核心客户群体教师、学生的满意度进行极致的关注，预算的动因是“服务精细化”，战略指标为客户服务质量满意度90%+，为了提升客户满意度，从提高业务水平着手。权重评分为20。

（3）内部流程层面

表4-7 高校后勤集团的平衡计分卡-内部流程层面

项目		战略目标	考评指标		业绩动因	标准数据指标		具体措施	评分
内部业务	流程方面	提高服务质量：	维修及时率：	饮食质量合格率	服务程序：质量标准	90%以上：	90%以上：	岗位程序规范：质量标准控制：	20

如图4-7所示，内部流程反应华宇公司在业务进展的精细化程度，通过内部业务流程的梳理，提升服务效率，从而提升服务质量，作为华宇公司全面预算的核心指标之一，华宇公司在全面预算的战略指标设计中关心维修及时率、饮食质量合格率，具体数据指标为及时率饮食合格率达到90%以上，从岗位程序规范和质量标准控制着手，权重评分为20。

（4）学习与成长层面

表4-8 高校后勤集团的平衡计分卡-学习与成长层面

项目		战略目标	考评指标	业绩动因	标准数据指标		具体措施	评分
学习与	成长方面	全体员工相互合作：	人员培训比率：人员培训程度：	人员的工作热情	第一年度70%	第二年度90%	人员储备：对人员的培训	10

如图4-8所示，为实现财务目标，提升客户满意度，完善内部工作流程，员工是必须关注的重点。要实现前面的战略目标，员工的学习和成长是必不可少的指标。对于华宇公司全面预算的重点之一，结合平衡记分卡，本文设计学习与成长权重评分为10分，战略目标是达到全员相互成长，通过员储备、对人员的培训的实现，提高人员培训比率、人员培训提升第一年度70%第二年度90%的目标。

4.3西安华宇公司全面预算管理体系的优化

4.3.1西安华宇公司全面预算组织体系的优化

对于西安华宇公司来讲，优化全面预算管理体系时需要组织体系进行支撑，从而贯穿执行的全过程。

（1）预算人员

从目前的实际情况来看，大量的公司在预算管理中主要由公司财务部门进行负责，对于西安华宇公司来讲，在实施和运行中需要建立相应的人员条件和人员保障。一方面要求在实施中需要及时转变观念，从公司长远发展的角度出发提高对全面预算管理的认知程度，通过全面预算管理实施来推动和促进战略目标的实现。执行相关部门和相关人员必须要具备预算管理的意识和预算管理的专业知识；另一方面西安华宇公司在战略实施中需要进行一系列的培训，通过培训使得全员能够了解预算管理的重要性，能够参与到其中。

（2）制度体系

西安华宇公司在管理体系执行和实施中需要建立相应的制度来推动和促进全面预算管理体系的执行和实施。制度的建立和设计是为了防止及时性预算，在制度保障方面需要从管理制度、管理办法和预算流程几个方面建立制度保障性措施，具体来讲西安华宇公司管理体系执行的制度保障具体情况如图4-3所示。

（3）机构及部门

西安华宇公司以公司发展战略为指引，完善预算管理体系，在实际的实施过程中，需要采取相应的措施和方法发挥公司预算归口部门的积极性和主动性。

全面预算管理体系的实施和执行需要调动公司全体员工的参与，也就是说要求公司对预算项目的归口覆盖到西安华宇公司的全部门，公司需要采用各种不同的途径和方法强化对归口部门负责人的培训，通过培训来提高预算管理的意识，进而带动全体员工的参与。要充分发挥归口部门在全面预算管理体系执行中的过程控制职能，需要充分发挥这些职能部门在费用控制方面的功能和作用。例如对于西安华宇公司的饮食中心来讲，在做好为师生提供食品安全的同时，将成本费用控制在一定的范围之内；而财务管理科在财务管理方面需要做好各项税费的控制和管理；各业务部门作为预算执行的主要主体，在预算管理过程中需要对各部门的费用进行控制，在预算执行的时候归口部门需要发现偏差，及时进行调整。

（4）资源保障西安华宇公司在执行全面预算管理的时候，可以借鉴采用“宽进严出”的方式对资源进行分配。其中 “宽进”主要是指申请相应资源的过程中必须要结合发展目标与整个公司发展战略之间存在的关系，在申请中详细列明重点的工作，提出所需要的资源，同时也要提出在获得相应资源之后能够达到的目标。 “宽进”必须要求公司以 “严出”作为基础，防止在预算管理中出现资源浪费。具体来讲 “严出”主要是指在预算管理的过程中对资源的使用效果进行动态化的监督和监控，定期评估资源的使用情况和资源的使用效率，及时防止出现资源的浪费，最大程度的发挥资源的功效。

4.3.2西安华宇公司战略目标的优化

西安华宇公司要根据发展战略目标，对发展战略目标进行细分，结合战略地图工具确定合适的发展目标。具体来讲在战略目标的分解中，借鉴平衡计分卡的方式，从不同的维度和不同的层面对公司发展战略目标进行分解。平衡计分卡的四个维度中，学习和创新维度是确保其他维度战略目标实现的基础。内部运营维度是确保产品质量和服务质量的基础，通过内部运营维度的优化能够为客户提供所需要的产品和服务，提高客户的满意度。客户满意度的提升有利于客户的开发和挖掘，能够为企业未来的发展做出更大的贡献，进而实现企业的财务指标。

战略地图是在平衡计分卡的基础上逐渐形成的，采用战略地图工具能推动和促进以平衡计分卡为基础的战略分解目标的实施。战略地图以公司所战略的战略为基础，以平衡计分卡的四个维度为主要的指标，分析各个各维度和各指标之间的关联性，进而总结得出公司战略因果关系图。本文在西安华宇公司战略地图的分析中，将公司战略和平衡计分卡结合在一起，得出如图4-2所示的战略地图。

从华宇公司战略地图中可以得出，财务和客户两个维度是华宇公司发展的基础，华宇公司在发展中需要以财务维度和客户维度为基础，逐渐推动和促进公司战略目标的实现。

从财务角度来讲，华宇公司以为高校提供高质量的后勤服务为主要目标。华宇公司在发展的过程中需要通过不断拓展公司发展业务提升公司的收入水平。同时华宇公司需要通过全面预算管理的实施对成本进行合理的控制，通过服务成本的合理控制间接为公司产生经济效益。因此对于华宇公司来讲，财务指标主要为成本指标，通过成本的合理控制来提高经济效益。

从客户的角度来讲，客户角度的战略目标就是要解决客户的问题，满足客户的需求。从这一角度来讲企业必须要为客户创造相应得到价值，为客户提供所需要的产品和服务，持续不断提升客户的满意度。华宇公司需要以教师和学生的需求为出发点，通过为教师和学生提供高质量的服务来提高教师和学生的满意度。

内部流程以财务维度和客户维度为基础。内部业务主要针对企业内部业务的开展及业务流程方面。企业需要确保产品质量能够满足客户和消费者的需求。产品质量涉及到需求分析、交互程度及需求完成程度等方面。从服务质量的角度来讲，要能够针对客户的需求做出快速的响应，要能够为客户及时提供相应的支持来解决客户的问题。华宇公司在内部业务角度上需要不断对流程进行优化，针对高校后勤服务的要求，积极进行内部流程的优化和内部流程的创新，积极探索未来高校后勤服务的发展趋势，建立标准化的服务流程和服务标准，进一步提高公司在高校后勤服务方面的能力和水平。

从学习与成长的角度来讲，学习和创新角度强调企业员工需要不断通过学习和创新来提升竞争力，进而确保企业在市场上具备较高的市场竞争能力，通过内部学习和创新为其他层面战略目标的实现奠定基础。具体来讲，华宇公司需要通过培训不断提升人员的能力，为高校教师和学生提供高质量的后勤服务。

4.3.3西安华宇公司全面预算编制方法和流程的优化

（1）编制原则

西安华宇公司在全面预算的编制中需要以公司所制定的发展战略和发展目标为基础，以公司业务发展的需求为基本的导向，在预算编制中需要遵循以下的原则：

①统一规划，明确各部门职责；

②量入为出，实现公司收支平衡；

③明确重点，兼顾各个方面；

④需求导向，合理控制成本。

⑤预算编制程序与方法

a预算编制程序

西安华宇公司在全面预算的编制中需要根据相应的流程和程序来完成预算的编制。在预算编制中坚持按照“从上到下、从下到上、上下综合、各层汇总”的预算编制流程。

首先，“从上到下”主要是指在预算编制方面，西安华宇公司上级需要向下级传递公司的发展战略目标和年度发展目标，根据发展目标对任务进行分解，明确各部门和各岗位的任务标准；其次，“从下到上”是指各部门根据公司下达的任务目标，结合部门的实际情况对部门的预算进行编制，在完成部门预算编制之后将其提交给相应的部门对预算进行汇总和审核；再次，“上下综合”是指上级部门对各部门所提交的部门预算进行校对和审核，在这一过程中需要积极与各部门之间进行充分的沟通，针对部分预算提出相应的意见和建议，各部门根据意见建议对预算进行完善和优化，进而形成最终的预算；最后，“各层汇总”是各部门在完成预算的优化之后，将定稿的部门预算进行整合，形成公司总体层面的全面预算。

b预算编制方法

结合华宇公司的实际情况，华宇公司主要采用固定预算、增量预算和零基预算对公司的预算进行编制。对于产品销售、营业外支持等相对较为固定的科目，在预算编制中采用固定预算编制方式，而对于资本性支持等相关的科目在预算编制方面则主要采用零基预算和增量预算的方式对预算进行编制。对于运营的各类型费用来讲，华宇公司充分考虑到其不确定性的因素，因此在预算编制中采用综合性的编制方法进行编制。目前华宇公司所采用的预算编制方法虽然具有较强的可操作性和适用性，但是在实际的操作中可能面临一系列的问题。考虑到预算执行的变动性，公司可以考虑在预算编制方法方面引入滚动预算编制方法，这样能够在很大程度上提高预算编制的质量。总体来讲西安华宇公司在预算编制方面需要结合具体的情况，选择采用多元化的预算编制方法对预算进行编制。

（2）预算指标的分解

西安华宇公司在全面预算管理中，需要对预算体系进行分解，通过合理的预算分解能够在很大程度上提高预算执行的可行性，使得各部门和各岗位能够明确各自的职责。

①预算目标的分级与分解

西安华宇公司在全面预算管理的实施中，需要通过对预算目标的分级更好的实现对资源的分配。具体来讲该公司系统性的目标为最高级别的预算目标，可以将公司最重要的预算目标确定为系统级的目标。根据华宇公司的实际情况，可以将预算目标划定为不同的层级，具体如表4-9所示。

表4-9预算目标的层级

预算目标的层级	对应的组织体系
系统级	公司整体
部门级	各部门
岗位级	各岗位

首先，系统级预算目标是根据西安华宇公司发展战略所确定的预算总目标，系统级的预算，目标必须要与公司发展战略目标相适应。其次，各部门公司所下达的系统级目标，结合本部门的工作职责和发展目标制定部门级的预算管理目标，然后由部门将公司系统预算目标和部门预算目标一起下达给个岗位；最后由各岗位结合岗位职责制定岗位预算目标。

②预算目标分解中的非财务资源问题

西安华宇公司在对预算目标进行分解时，除考虑财务资源的问题之外，还必须要充分考虑到公司非财务资源的问题。各部门在预算执行中并不是总是占用公司的财务资源，为了确保预算的执行也必须要占用相应的非财务资源。因此在进行预算分解时就要求西安华宇公司考虑非财务资源的问题。在预算目标分解中需要确定财务资源和非财务资源的权重，例如结合公司的实际情况可以将财务资源和非财务资源的比例分别确定为75%和25%，在确定非财务资源的比重之后采用量化的方法进行分解。

在非财务资源的配置中，编制人员需要将其采用文字的方式表达出来。例如编制人在非财务资源的编制中，针对某项服务明确完成的具体时间。以时间资源和人力资源为例，按照表4-7的方式进行资源的配置。

表4-10步骤配置的资源

步骤	资源
整理XX区的工作任务	例：后勤赵经理3月中的两天时间

（2）收入预算编制

高校后勤社会化改革成为近年来我国高校改革的重要内容之一。在改革的过程中需要改变传统的经营方式和经营模式。对于西安华宇公司来讲，各部门的业务涉及到不同的类型，因此在收入预算编制方面需要根据不同的类型进行编制。

①服务保障型。服务保障型主要涉及到公司餐饮服务部、绿化保洁部以及修缮部。这些部门作为服务保障型的部门，其为公司带来的经济效益十分有限，甚至在部分情况下还需要公司提供相应的补贴。

②服务经营型。这类型的服务部门主要涉及到公司的车队，校园超市等。这些部门在经营和发展中能够为公司带来较好的经济收益。

③经营型。经营型的部门以招待所为例。但是经营部门在经营和发展中面临较大的市场竞争，因此其利润率相对较为有限。

西安华宇公司在预算收入的编制中，需要根据不同类型的部门采取不同的方法对收入预算进行编制。在收入预算编制中需要改变笼统的收入标准，对收费标准进行细化，确定合理的收入预算。

在后勤服务收入预算的编制方面，公司需要根据后勤服务的实际情况及公司制定的收费标准对后勤服务收入进行科学合理的预测，在预测的基础上对各部门的服务收入预算进行编制，然后将各部门所编制的服务收入预算合并在一起形成公司后勤服务收入预算。在各部门后勤服务收入与预算的编制中分别针对公司修缮收入、绿化服务收入、学生公寓服务收入、餐饮服务收入和交通运输服务收入进行合理的预测，编制合适的收入预算。

①修缮收入=建筑面积*修缮标准。西安华宇公司修缮收入具体情况如表4-10所示。

表4-10房屋小修费用预算表

工作任务	工作要求	小修费用核算标准					小修费总计			收费方法
							（万元/年）
1、房屋建筑物及附属设备 （给排水、卫生洁具、电气等）的局部损坏按原样修复。 2、公用教室的桌椅、讲台、黑板等的维修。 3、单项维修材料费在500以下的维修项目。	1、完成报修和检修任务及时率达到100%。 2、要保证房屋及附屈设备的正常使用功能。 3、加强维修自来水管网，防止发生跑冒滴漏。	建筑面积（M2）			小修费标准		学生宿舍	其它建筑	合计	服务费按季度收费，即在每季度第一个月的10日前收本季度的90%,其余10%留作质保金。如本季度末未发生问题，此质保金可做下季度质保金，依此类推，年底结清。
					（万元/M2•年）
		学生宿舍	其它建筑	合 计	学生宿舍	其它建筑
说明	维修费标准是按照西安市物价局文件而定的。

②绿化服务收入=绿化面积*绿化费标准。西安华宇公司的绿化服务收入预算具体情况如表4-11所示。

表4-11绿化服务预算表

工作任务	工作要求	绿化费核算标准		绿化费 总金额 （万元/ 年）	收费方法
1、负责校内绿化工作，及时种树、种草等。	1、绿化、养护工作要及时，防止出现花草、树木、绿地大面积枯死。	绿化面积 （M2）	绿化费（元 /M2・年）		服务费按季度收费，即在每季度第一个月的10日前收本季度的90%,其余10%留作质保金。如本季度末未发生问题，此质保金可做下季度质保金，依此类推，年底结清。
2、做绿化养护工作，及时浇水、修剪、打药、防	2、按时完成摆花工作。
3、负责温室养花工作，做好学校重大活动和重大节日的摆花工作。	3、安排学生公益-劳动要保证安全，对学生管理要严格。
4、做好学生的公益劳动安排和评定成绩工作。

③学生公寓服务收入=学生人数*服务标准。西安华宇公司公寓服务收入具体情况如表4-12所示。

表4-12 学生公寓服务预算

序号	项目	内容	备注
1	校舍面积	全校总建筑面积：（）M2；其中：学生公寓（）M2,其他建筑（）M2	由学校相关职能部门提供。
2	卫生保洁面积	全校室外卫生保洁面积（）M2：室内卫主保洁面积：（）M2
3	绿化面积	全校绿化面积（）M2
4	学生人数	学生住宿人数—人：其中：应届毕业生人数—人，新生人数—人。

④饮食服务收入=食堂营业额*管理费标准。西安华宇公司的饮食服务收入具体情况如表4-13所示。

表4-13饮食服务预算表

工作任务	工作要求	结算方式	管理费核算标准	管理费总金额（万元/年）	备注
1、膳食管理和加工制作。	1、保证师生按时就餐。	独立核算，以收抵支，节余留用，超支不补	按营业额的
2、设备运行和管理。	2、保证饭菜花样和质量，不准乱涨价。		—%核算
3、卫生与消毒。	3、卫生与消毒符合《食品卫生法》要求。
4、成本核算	4、严防食物中毒事故的发生。
	5、服务态度好。
说明

⑤交通运输服务收入=运行行程*单价。西安华宇公司的交通运输服务收入的具体情况如表4-14所示。

表4-13交通运输服务费预算表

工作任务	工作要求	结算方式	管理费核算标准	备注
1、汽车运输管理。	1、保证车辆处于正常完好状态。	独立核算，以收抵支，节余留用，超支不补	1、校内用车运输价格二同类型出租车公里价—%.
2、检查、检修车辆。	2、服务态度好，按时出车。		2、其它用车，按市场价格计。
3、安全教育。	3、遵守交通法规，不发生交通事故。
说明	车队应交纳的一切税费自理，发生的违章、交通事故、人身事故、火灾等造成的一切损失和责任自负。

根据公司的业务数据和收费标准，对公司的业务进行合理的预测可以得出西安华宇公司具体的预算收入。

表4-14公司预算收入情况表

序号	部门	服务费预算收入	经营预算收入	预算收入合计
1	动力修缮服务部
2	绿化卫生服务部
3	学生公寓服务部
4	饮食服务部
5	交通运输服务部
6	………
	小计

（3）支出预算编制

西安华宇公司在预算编制中，按照运行支出和经营支出对公司支出预算进行编制。

①运行支出预算编制。

西安华宇公司的运行支出主要涉及到人员支持和公务支出两个部分。

人员支出主要是人员工资及其他方面的支持，具体来讲人员支出主要涉及到人工工资、职务补贴、绩效奖金、福利及保险等方面。在人员支出的编制方面需要根据不同部门业务进行编制。以车队为例，西安华宇公司车队实行单独的核算，车队人员的支出主要包括基本公司、运营公里数提成、节油奖金及保险等。公司在人员支出的编制方面，需要充分考虑部分员工的积极性和主动性，通过人员支出的合理编制来调动各部门在预算执行中的积极性和创造性。

西安华宇公司公务支出主要包括办公费用支出、交通费用支出、修缮费用支出、专项支出等。公司在公务支出的编制方面，需要针对不同支出项目的特点选择采用不同的预算编制方法进行编制。例如办公费用和交通费用支出相对固定，变动幅度不大，因此在这部分的支出预算编制中采取固定预算编制方法，而对于绿化卫生费用支出和修缮费用支出来讲则可以采用固定预算编制方法。对于专项支出来讲，则可以考虑采用零基预算编制方法。

②经营支出预算编制。

西安华宇公司在经营支出预算的编制方面需要根据公司的经营情况进行编制。

表4-15集团预算支出表

资产类	年初数	期末数	负债及所有者权益类	年初数	期末数
现金			应付及暂存款
银行存款			应付工资
应收及暂付款			事业基金
材料
合计			合计

（4）预算报表的编制

预计资产负债表能够在很大程度上反映出西安华宇公司的资产负债情况，在编制中需要涉及到公司预算初期、期末资产状况、负债情况以及所有者权益等相关的信息。

表4-16预计资产负债表

资产类	年初数	期末数	负债及所有者权益类	年初数	期末数
现金			应付及暂存款
银行存款			应付工资
应收及暂付款			事业基金
材料
合计			合计

预计收支结余表能够在反映出西安华宇公司在一定的经营时期之内，收入和支出的结余情况。具体情况如下表所示。

表4-17预计收支结余表

序号	部门	预算收入合计	预算支出合计	结余
1	动力修缮服务部
2	绿化卫生服务部
3	学生公寓服务部
4	饮食服务部
5	交通运输服务部
6
	合计

表4-8西安华宇公司全面预算编制流程

4.3.5西安华宇公司全面预算的执行与反馈调整

没有预算时，公司的各类项目处于摸索阶段，每一笔支出都在认真核查，尽量保证不出问题。而时代的进步让财务管理也有了质的飞跃，财务管理不断改进，预算的出现也避免了很多问题。但现如今，现行的预算方案竟然比以前更加损害公司利益。究其原因，竟是制度的进步给了管理人员和各级部门肆意挥霍的理由和机会：被高估的预算根本不打算节省返回，肆意挥霍，直到花完；而超过预算的部分也毫不节制，继续透支。管理人员只是每年例行审核了解，日常生活中毫不留意，更不会去仔细分析。虽然己经有了让负责人员绩效考核和预算执行相关联的方法，但这种关联并未与薪酬挂钩，因此执行效果仍无保证。现在，最好的方法便是设立一个监控的岗位，实时监控，保障预算执行的每个关卡都不出问题。

预算反馈是预算执行者对其预算执行情况经过分析后书写在报告里，而后将报告提交给上级的过程。在这个报告中，需要切实地分析预算为何会产生差异，并且找出几种不同的解决方法供领导选择，让领导能够快速方便地调整各部门的经营活动。预算执行的报告能够切实反应出预算执行中的各种突发问题和相应的解决方式，这有利于上级更好地了解基层的财务信息，是一种自下而上的信息汇报过程。预算报告有基本报告和特别报告两种形式，基本报告是定期对预算执行部门的正常执行过程和结果进行记录与分析的报告。特别报告的编制特点在于非定期，因为预算执行部门在执行预算时遇到的特殊情况并不会定期出现。预算报告的内容和样式，要体现出过程和结果同样重要的原则。预算报告编制上报的频度应该有实时性和灵活性的特点，并且注重成本效益原则。预算报告频度表如表4-9所示：

表4-9预算报告的频度表

预算反馈报告	日报	周报	月报	季报	年报
销售收入		√	√	√	√
采购成本		√	√	√	√
贡献毛益			√	√	√
经营活动现金流量	√	√
管理费用			√	√	√
利润表			√	√	√
现金流量表	√	√	√	√	√

在当下的预算管理工作中，西安华宇公司还没有订立出一定时间、一定方向的用以反馈的制度，因此各单位、各职能部门及员工都不能够快速的了解全面预算在实际执行时的情况。鉴于此，在目前的预算管理体系中，出现了许多漏洞，严重影响了预算效果，其中最明显的问题便是在预算执行时的懈怠。在之前导向的全面预算管理体系建设途中，确立完善、适当的反馈制度，让预算决策机构能够快速有效地理解预算的实际执行情况。

根据“月度分析、季度反馈、年度报告”原则，实行以月度为周期的滚动预算。每月预算执行情况分析，发现问题及时解决；季度召开预算执行分析会，对预算执行偏差较大的原因，分析责任，督促整改；年末，在年度工作会上通报本年预算执行情况。

每年7月前，进行年中预算调整，预算调整按照业务预算调整在先、财务预算调整在后的原则逐级申报，经预算领导小组批准确认。

4.3.6西安华宇公司全面预算考评机制的优化

（1）预算考评指标设计

①全面预算目标体系的指标设计

对于预算执行结果的考评主要依据预算目标的完成情况，对各项目进行打分，百分百完成目标值的项目为100分；超额完成目标值分数则为110分；不能完成目标值的，按完成程度打分，比如完成百分之八十，则该项目得分为80分。

②全面预算管理运行体系指标设计

公司全面预算管理的运行情况主要通过以下七大方面进行评价：预算编制类、预算执行行为类、预算执行结果类、预算调整类、预算分析类、预算监控类、持续改进类。

分数由上级领导根据实际情况打出，满分为一百分。如表4-10所示：

表4-10全面预算运行指标类型层次表

一级指标	二级指标	权重	评分
预算编制类	预算编制依据	3
	预算编制数据	5
	编制申报预算	2
	预算执行态度	4
预算执行行为类	预算人员培训	4
	预算执行时间	5
	执行过程	5
预算执行结果类	财务业绩指标	7
	非财务业绩指标	7
预算调整类	预算调整顺序	3
	预算调整理由	5
	预算调整方案	5
	预算调整结果	5
预算分析类	差异分析时间	5
	差异分析质量	5
	差异处理意见	5
预算监控类	执行与监控权	5
	监控过程	5
	监控结果	5
持续改进类	持续改进程度	5
	持续改进情况	5
	总得分	100

两种评价体系的总得分按照1：1的比例得出最终的评分，根据得分确定等级范围，继而确定奖惩比例。

（2）预算考评过程设计

①核对并修正组织架构及岗位说明书。因为在一年的考评过程中，有些岗位的人员会有变动，相应的考评会根据他的工作内容发生变化。所以到了年底，人事部门需要将绩效考评相关内容梳理一遍，看整个公司的组织架构和岗位说明书与实际情况是否相匹配。

②设定被考核岗位的考核指标及相应的权重，一定要与岗位说明书中的权重比例相一致。

③编写考评指标说明书，要为指标做一个解释，在实施考评的过程中，能有效抓取数据。

④确定被考评岗位的绩效工资比例。可以将文职和非技术岗位的绩效工资比例控制在5%~10%，而公司贡献岗位的绩效工资比例可以为10%~20%。

⑤确定被考评岗位的绩效得分区间等级及奖惩比例，比例最好在1.5-2倍。如表4-11所示，在绩效考评中设置五个档位一一A，B，C，D，E。90-100分为A级，奖惩倍数为2倍；80-90分为B级，奖惩倍数为1.5倍；70-80分为C级，奖惩倍数为0；60-70分为D级，奖惩倍数为-1.5倍；60分以下为E级，奖惩倍数为-2倍。比如绩效工资为1000元，考评结果为A时，此时绩效工资为2000元；如果考评结果为D，绩效工资则为500元，扣了500元。

表4-11绩效得分区间等级以及奖惩比例

等级	A	B	C	D	E
分值	90~100分	80~90分	70~80分	60~70分	60分以下
绩效奖惩 倍数	2倍	1.5倍	0	-1.5倍	-2倍

⑥建立一个绩效考评小组，来做绩效的培训、推动和监督工作。一个绩效完善的公司，整个绩效考评措施的制定、修正，或者在实际过程中碰到有员工对某个岗位有疑义，都是由这个绩效考评小组来处理。

⑦当所有东西整理好以后，公司要与被考评员工签订绩效考评备忘录，签订次数视公司的考评周期而定。

第五章西安华宇公司全面预算管理体系优化的保障措施

5.1提升管理者及员工对全面预算管理的认识

5.1.1管理层要推动全员参与预算管理

预算管理各方面的最终要求是建立一个充分发挥公司投资者利益，在管理理念、管理方法、管理行为、内部管理决策等方面加以运用的预算体系，实现股东价值最大化。西安华宇初步全面预算是一种非常常见的预算方法，可以理解为一种传统的预算管理方法。不过，如果实施优化后的全面预算管理方案，西安华宇将在预算编制、监控和考核等方面对组织进行重大变革。有些人是无法理解和不适应的。如果不能得到公司管理层的倡导，势必与传统观念发生冲突，导致误解和不执行，直接影响公司整体预算的执行和考核。因此，管理者需要了解并激励全面预算管理的实施。

5.1.2加强公司员工全面预算管理知识培训

要真正整合到公司的运营和管理中，就需要将全面的预算系统整合到由西安华宇公司领导的企业文化中。在公司文化，公司价值观，公司管理体系，公司员工素质，公司组织方面，建立起来需要很长时间。如果不能将全面预算管理的概念真正地整合到公司文化中，那么就不会实施全面预算管理，而强制实施全面预算管理系统肯定不会起作用。因此，为了将包容性预算的概念整合到公司文化中，第一步是系统地培训和培训员工，以便公司中的所有员工都能理解包容性预算的原理和功能，从而使所有员工可以通过理论手段思考。学习和实际应用。放在一起实施全面预算是一项艰巨而艰巨的任务，这项任务不可能在很短时间就可以完成，而必须一步一步的来。

为了实现与公司领导层和管理层的真正融合，鲜活需要将更广泛的预算体系整合到企业文化中。公司的文化包括公司的价值观，公司的管理体系，公司员工的素质，公司的组织等，而且要花很长时间才能形成。如果不能将广泛预算管理的概念真正地融入组织的文化中，那么广泛预算管理将不会有效，并且强制实施广泛预算管理肯定不会产生任何效果。因此，为了将综合预算的概念整合到公司文化中，第一步是定期培训和教育员工，以使公司的所有员工都了解广泛预算的原则和功能，以便所有员工都可以思考通过理论学习和实际应用。实施庞大的预算是一项艰巨而艰巨的任务，这不可能一下子就完成了，而需要慢慢完成。

5.2运行前的准备工作

5.2.1全方位、多层次的全面预算管理知识培训

在建立新的全面预算管理系统之前，应进行全面预算管理知识的常规培训。该培训分为几个级别：

（1）对全体员工的培训集中在全面预算管理的基础知识上。培训全体员工的目标是全体员工。目的是提高员工对全面预算管理领域的基本了解，了解要实施的全面预算管理新系统的基本框架以及对每个员工日常工作的影响。让员工了解在实施新的全面预算管理系统后应该做什么以及如何进行。

（2）对公司高层管理人员进行战略管理和现代业务管理知识的培训。在引入新的全面预算管理系统后，使公司主管能够理解管理模型和需要适应此系统的管理方法的变化。

（3）对部门负责人的培训。培训的主要内容是对全面预算管理的全面了解。让部门负责人了解在日常运营和管理活动中使用全面预算管理的情况，并邀请他们考虑针对环境变化导致的预算问题的紧急解决方案。

（4）培训职能部门预算管理部门的从业人员以及各部门的兼职预算管理人员。此级别的培训包括更多的技术知识和综合预算管理方面的操作技能培训，以便特定的经理在该系统的操作中可以完成高质量和高效的日常管理和控制活动，并改善财务报表的功能。全面的预算管理系统。全面了解流程，加强预算分析技能，掌握绩效沟通技巧。

（5）培训当地员工。使本地运营人员能够了解全面预算管理指标的制定，反馈和实施与其工作之间的关系，从而他们可以在对全面预算管理系统有所了解的基础上，在预算实施中发挥积极作用。

5.2.2组织结构及岗位设置的调整

（1）统一设立综合预算管理委员会

根据新系统的组成，在调整广泛的预算管理委员会的成员之后，将重申综合预算管理委员会的成员，并明确委员会的具体职责。根据公司管理惯例，为促进委员会职责的履行，也可以考虑在委员会下设立专业委员会，以进行投资预算管理，工资预算管理，预算监控，预算调整，预算评估和分析。与预算协调。在设立专业委员会的情况下，应明确每个业务委员会的具体工作职责，并且职责之间不应有任何重复或重叠。确定综合预算管理委员会的工作程序和议事规则。

（2）调整经济运行部门的部门设置和人员

调整经济运行部和财务部的部门职责，并相应地调整经济运行部和财务部的人员配置，并通过公开竞争或观察选拔等方式完成经济运行部的预算管理职位。同时，将安排其他职位的工作人员。

上述职位安排完毕后，将根据每个职位的职责明确补充新增加的职位说明，并根据安排安排经济业务和财务部的预算管理职能以上两个部门的帐户职责。此外，还将向经济业务部负责全面预算管理特定任务的雇员提供特殊职业培训。

（3）调整各部门兼职预算经理的工作职责

在新的综合预算管理系统中，仍保留了原系统中各个部门的兼职预算管理者的配置，但是根据新系统的要求，必须调整其功能和要求。因此，在新系统正式实施之前，必须召开一次由各个部门的兼职预算经理开会的会议，以解释其工作职责的安排。

5.2.3单位和部门考核指标体系的改进与完善

根据综合预算管理制度的要求，将完善和完善现有的单位和部门考核指标体系。在评估指标体系中输入彩色的综合预算指标，创建相关的单位和部门，删除与预算综合管理相抵触的其他指标或不重要的指标，以揭示预算管理的完整性。在这一过程中，应特别注意改进原始非专业机构的评估指标。审查中应考虑通过内部审计和预算审计来评估总体预算管理系统的合规性和有效性，以此作为评估管理工作质量的重要基础。

5.2.4修订公司全面预算管理制度

根据新的综合预算管理系统的设计，对公司现有的综合预算管理系统进行了部分整改和修订。 已根据新系统的设计更行了相关内容。 原始系统的缺失部分已根据新系统的设计完成。 让它成为涵盖整个管理系统特定要求的一个企业管理系统。

5.2.5预算监控过程中预警线的设置

在所有系统的运行里，在预算过程中创建的运营预算外，还有十种预算类型，还将使用许多表格来链接到工作。 重要的是要检查是否已创建这些表格。 对于最初使用的各种类型，根据新机器的要求，它们能够在继续使用或修改中做出选择，并且可以复制原始版本中未使用的表格来进行新的研发。

5.3运转中的配套措施

5.3.1预算编制环节的财务指导

尽管经济运行科也被认定为全面预算管理的职能机构，但它也需要财务部的辅助，以准备和执行整个预算。 这些包括由于总体预算执行情况而改善了预算编制，并改善了财务系统的稳定性。 特别是在预算编制的情况下，由于部门的申报表是影响支出的主要因素，因此每个部门都无法理解预算所针对的财务状况。 要求财务部门在预算批准后，在计划或更改项目清单以及科学和经济合作方面提供适当的专业知识。 发布，审阅和评估的各种数据可能是相关的。

5.3.2会计核算中的业务摘要规范

预算管理和财务管理的算法和要求全然不同，涉及到的相关资料将会关系到很多核心数据的详细支出情况。该项目的标准数量之比列为：驱动器，在前进的要点上，可以很容易地将它们拖出执行的惩罚性数据分析。 例如，在对待车辆燃料费用的操作系统中，可以将摘要填写为“运行车辆燃料费用的汽车——XX号车”

5.3.3预算控制环境下的财务报销审批权限设置

全面预算管理系统实施后，企业的大部分管理活动将在该系统的控制下进行，日常管理活动将更加详细。如果原始的相对复杂的财务报销审批系统仍在使用，则会增加麻烦的程序，从而影响绩效。其次，员工更容易质疑预算管理的有效性和有效性，并影响员工积极参与预算管理的动力。 ，应是批准原始财务补充的授权机构；要进行重新配置，应简化批准预算项目各种支出的程序，并适当分散批准的级别。经常性支出项目可以由预算指标控制。现有的金蝴财务软件和由金蝴预算管理软件创建的控制功能也为此类控制提供了条件。在确定年度预算指标的情况下，一旦部门的支出项目超出预算，财务系统将无法进行相关业务调整，这意味着支出无法满足，必须得到批准。预算管理部准备预算后，财务系统将下达支出。因此，简化财务批准程序和适当的授权不会导致成本控制的损失。

在财务报销审批机构的框架内，只有大笔支出项目，非日常支出项目和敏感支出项目才由财务负责人集中管理和批准，其他支出负责人也可以批准。财务系。了解预算控制和财务控制对共存的影响。

5.3.4岗位绩效考核指标体系的改进和完善

绩效考核指标体系是人事管理系统的重要一部分，目的是对每份文件中的每个员工实施全面的预算管理计划，一定要加强和完善现有的工作评价指标体系。每个部门的工作评估指南可以由部门根据部门的预算指标和工作类型制定，并在人事部审核批准后实施。在此过程中，还应注意改进非全职职位的评级指标。通过内部审核和预算审核评估预算管理系统的合规性和总体有效性，应被视为对全面预算管理委员会成员进行质量管理预算评估的重要评估。相关阶层预算的执行和控制将用作评估不同部门兼职预算经理预算管理工作质量的重要基础。

5.3.5预算审计与质量标准体系中的内审检查

由审计部门连续进行的当前预算审计对新系统的运行依然具有不可替代的事后监督作用。通过预算审核，我们还可以发现系统功能方面的主要问题，这可以方便地及时进行改进，并且通过预算审核，还能可以及时评估系统的性能。

对标准标准系统的工作进行的内部审核是及时发现系统默认值和偏离标准功能并及时纠正的最佳选择，这是按规范运行的有力保证。

因此，在新系统的运行中，应更加注意这两个监视过程的使用，凭借这样来确保按照设计要求正常且有效地运行系统。

第六章结论与展望

6.1 结论

全面的预算管理被当作公司内部控制的一种手段，以公司的战略目标为最终发展指导方向，是如今发展中的公司和企业实现管理的不可或缺的重要途径，也是公司管理的不能忽视的中心点。虽然缺乏全面的预算管理有一些缺点，但是往前看的半个世纪之内来的经验在实践中表明，这是一项管理控制措施，并且在降低成本，改善绩效和基准方面具有不可否认的积极作用。 本文以西安华为公司为研究对象，对其全面预算管理进行分析研究，提出持续优化措施，以帮助公司提高目前的全面预算管理水平。 这篇文章的研究的主要结果如下：

（1）文章介绍了西安华宇公司预算管理的目前条件，并以问卷调查和个人一对一访谈的方法发现了该公司在经营中的问题，主要表现为：总体预算组织不合理； 总预算与公司战略不符； 编制总预算的方法不可取； 总预算的管理和监督尚未生效； 评价和奖励制度不规范。（2）经过更深入的研究，可以看出过程中的相关问题的结论，西安华宇公司全面预算管理隐含着忧患的主要原因是：缺乏全面预算管理的认识； 预算基础不够导致管理不善； 不合理的综合预算方法； 绩效评估和激励机制不完善。

（3）联系合理广泛的预算管理理论，这次调查自预算指标和集团计划，预算编制，执行动力和预算报告等方面综合考虑了西安华宇公司广泛预算管理存在的问题来制定了可采用的一系列解决问题的策略，并提出了有效的执行计划。预算管理评估和动机。 而且我还设计了特定的实施策略来管理全面预算管理，运营前计划和运营支持措施中的管理问题和员工理解。

6.2 展望

论文总结西安华宇股份有限公司内关于全面预算管理和其他相关的业务。通过实施全面的预算管理，并就公司预算的全面预算管理进行一场持续的辩论。虽然我在进行论文写作的过程中查询到的资料不一定完整，很多与子相关的地方因为我个人能力的限制无法做到十全十美，依旧还应该进行深入研究。关于西安华宇股份有限公司预算管理系统的重组方面，由于我本身的知识水平的限制，应该无法进行深入的探索和精确的计算。对西安华宇股份有限公司总预算管理的一些浅薄看法不能说是万无一失，然而文章研究重点介绍西安华宇股份有限公司的预算管理工作并且弄清了他的关键。希望这对加强西安华宇有限公司的全面预算管理具有帮助作用。同时，我希望本文中的一些思想可以为其他正在探索项目路径并为进一步改善管理工作做出贡献的其他作者提供参考。