高星级酒店人力资源管理存在的问题及对策研究

　　内容摘要：二十一世纪是我国经济蓬勃发展的时期，酒店服务业在全球经济发展的热潮中的得到了迅猛的发展，特别是我国的高星级酒店的发展成为推动我国国民经济又快又好发展的重要力量。在近十年以来，国际高星级酒店品牌进驻我国，国内的高星级酒店数量不断增加，同时酒店产业规模也在不断的扩大，酒店业在我国呈现出良好的发展趋势。高星级酒店在迅速发展的同时，各酒店之间的竞争也随之越来越激烈，酒店属于劳动密集型的行业，酒店的正常运营需要投入大量的人力资源，员工的服务质量直接影响着酒店的经济效益。因此，酒店内部的人力资源管理是整个酒店发展的关键。但是，酒店在快速发展的过程中也凸显出许多的问题，主要体现在酒店人力资源管理的问题上。例如，酒店人力资源开发苦难，酒店人力资源管理理念落后，缺乏专业的管理人员，薪酬与激励制度不合理，晋升机制不完善以及人才流失严重等等。针对高星级酒店人力资源管理中存在的问题，管理者需要建立一个适合现代化高星级酒店发展的人力资源管理机制，以有效的解决人力资源管理中所存在的问题，使得酒店能够在良好的环境中更加快速地发展。

　　关键词：高星级酒店；人力资源管理；存在的问题；对策研究

　　进入21世纪以来，经济全球化的趋势越来越明显，随着经济全球化的不断推进，世界进入了信息与知识相结合的高速发展时代，同时科学技术创新明显，信息技术广泛应用，网络逐渐普及，知识不断更新，世界范围内的各行各业不断地调整自身的产业结构，以适应全球化经济的发展。随着世界整体经济水平的提高，各国的竞争日益激烈，科学技术与知识发挥着越来越重的作用，知识是社会发展的重要资源，信息对加快社会发展起着关键作用，而人力资源作为知识的创造者和信息的传播者，早已在悄然中得到世人的重视，与此同时人力资源正在慢慢地变成一种被抢夺的资源。如今人力资源的重要性已经超过物质资本与自然资本，逐渐成为社会中最重要的生产要素以及社会财富，成为推动全球经济一体化的主要动力。

　　企业都是由人力资源而组成的一个团体或组织，因此，人力资源可以说是整个企业的最核心部分。人力资源的开发与管理关系着企业未来的发展，能否制定有效的人力资源开发和管理体系，直接决定着企业的国际竞争力的强弱以及在未来发展中的兴衰。在企业的竞争中，关于对人才的培养是企业发展的关键，然而酒店业属于服务业，同时属于劳动密集型产业，人力资源竞争是酒店健康持续发展前提，所以，重视高星级酒店人力资源管理与开发，着力解决高星级酒店人力资源管理中存在的问题，对我国高星级酒店的快速具有非常重要的意义。

　　1.研究的目的及意义

　　1.1研究的目的

　　当今经济全球化又进入了一个新的发展阶段，各企业不断进行结构调整、制度改革以及创新发展运营机制，以适应经济全球化的潮流。在世界整体经济发展不断加快的趋势中，各个企业之间的竞争关系越来越紧张，同时企业之间的矛盾也日益突出。在这个发展形势复杂的情况下，企业想要稳定并保持较快的速度来发展，必须以人才发展为中心。如今的竞争中，不仅仅是单纯的企业间硬件设施的竞，不再是技术高低或市场份额的竞争，而是人才的竞争。在劳动密集型的酒店业中，加强人力资源的开发与管理，重视对人才的培养，是在竞争激烈的酒店行业中取得绝对竞争力的关键，同时可以使得高星级酒店在未来的发展中立于不败之地。

　　1.2研究的意义

　　目前，随着越来越多的国际高星级酒店品牌进驻我国，我国的高星级酒店数量不断增加，酒店业在我国属于比较具有活力与竞争力的产业，高星级酒店的发展更是有着非常广阔的发展前景，但是就目前来说，我国的高星级酒店在发展的过程中还是存在着许多问题的。在大部份的高星级酒店中，硬件设施与软件设施严重不相符，对于人力资源的管理问题更是存在着这样或那样的问题。在现代的企业发展中，人力资源是整个企业发展的核心部份，人力资源的开发与管理关系着企业的经济效益以及市场的占有份额。酒店业是服务行业，也是劳动密集型产业，服务业的特点就是以人来提供服务，员工服务质量的高低和专业程度，顾客的满意度，都取决于员工素质的高低。对于高星级酒店来说，服务质量可以决定酒店未来的发展趋势，提高的员工服务质量，稳定酒店的正常运营，是保障高星级酒店健康及长期发展的关键。

　　企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，传统的酒店人力资源发展模式已经难以适应当前的高星级酒店的发展，在如今市场竞争和人才竞争都如此激烈的情况下，加强人力资源的管理显得尤其的重要，高星级酒店的竞争力在很大程度上取决于对人力资源的管理。高星级酒店人力资源管理中存在的问题，是导致高星级酒店发展受阻，业绩不佳，员工忠诚度低和顾客不满意的根本原因。因此，探究高星级酒店人力资源管理中存在的问题的原因，并提出相应的解决对策，可以在一定程度上解决目前高星级酒店的发展问题。

　　1.3研究方法及技术路线

　　1.3.1研究方法

　　本论文在研究高星级酒店人力资源管理存在的问题及对策研究的过程中，主要运用相关人力资源管理理论和相关高星级酒店的实际情况和实践相结合的方法，具体的研究方法如下：

　　一是调查法。调查法可以对酒店内各个部门或岗位的员工进行调查，对所研究的问题有更全面的了解，不同岗位的员工有不同问题发现，这样可以收集到更多答案，对于本课题研究更有针对性。笔者到了一些具有代表性的高星级酒店进行实地调研，通过有目的、有计划和有系统的方式来进行资料的收集，并对是搜集到的资料进行分析、比较和归纳等来突出所研究问题的本质。除了实地调研以外，笔者还通过电话咨询邮件发送给相关人员，然后进行答案的收集和整理分析，并对答案进行统计和研究分析。

　　二是文献研究法。笔者通过在中国知网、万方和维普等网站内下载的相关的论文，认真阅读并总结和分析所研究问题的研究程度，然后深入发现探讨更深刻的问题。另外到图书馆查阅有关的书籍和期刊，收集更多的案例资料，对所收集到的资料有条理地进行归类分析。文献研究法可以更清楚地了解到当前学者对本课题的研究程度，了解还有哪些方面没有研究，从而从更深层次和更广的范围进行研究，突出本课题的研究性意义。

　　三是访谈法。笔者为了本课题能更深入地研究高星级酒店人力资源管理中存在的问题，通过与导师或从事高星级酒店管理人员等进行访谈，了解更多的关于酒店人力资源管理方面所存在的问题以及应对策略方案，通过预先设置的问题与导师和酒店相关管理人员进行沟通，详细记录访谈内容，并深入地分析问题，全面地深入了解专业人士的态度和看法。运用访谈法，所收集到的答案更具真实性和可靠性。导师是资深学者，具有渊博的知识基础，对于当代高星级酒店的发展有着独特见解。而相关的酒店管理人员则有丰富的经验，对于酒店行业的发展也比较熟悉，所访谈法对于课题的研究有着非常重要的意义。

　　四是比较分析法。通过分析国内外高星级酒店的研究观点理论和数据，进行横向及纵向比较，在国内外高星级酒店不同的发展现状中找出其中的差异，然后借鉴国外先进优秀的理论及经验。

　　1.3.2技术路线

　　如图所示：

　　1.4研究现状综述

　　1.4.1国内研究现状综述

　　酒店行业竞争非常激烈，对于高素质、复合型和有创新性的人才需求量很大，人力资源管理是高星级酒店管理中的一项重要内容。目前，我国高星级酒店人力资源管理和研究取得了显著成绩。

　　周锡力（2009年）出版的《酒店人力资源》一书，最早对酒店人力资源管理进行了研究，讨论了酒店人力资源的概念、存在的问题及对应的管理办法等。余丹（2006年）研究了高星级酒店人与组织匹配的机理及意义。

　　郭建（2011年）主要研究了高星级酒店人力资源配置方面存在的问题：人力资源结构不合理、数量不够以及缺乏人力资源规划等。陈培玲（2011年）研究了影响高星级酒店人力资源配置的因素。

　　学者梭伦（2013年）在《新编酒店人力资源管理》一书中主要研究了高星级酒店人力资源管理中人力资源计划的制定、员工招聘与录用、员工教育培训及员工考核激励等问题，认为只有在酒店确立了经营管理目标和制定了酒店经营管理计划后，才能制定酒店人力资源计划，从而保证酒店经营管理计划的实施。针对高星级酒店人力资源管理存在的问题及原因，许多专家学者提出了解决对策。

　　唐秀丽（2013年）在《现代酒店管理概论》一书中对酒店人力资源管理的概念做了新的详细的解释。对于酒店员工招聘与培训制度不完善问题，作者建议酒店设置相关的培训原则和主要的培训内容。

　　罗旭华（2012年）在《酒店人力资源管理》一书中首次提出了人力资源管理工作的自我诊断法，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断、确保劳动力诊断、考核诊断和薪酬管理诊断等等。

　　同时，沈为林（2014年）在《有关高星级酒店人力资源管理探析》中针对人力资源管理存在的问题也给出了相应的对策，强调建立完善的招聘制度、完善员工的绩效考核机制、建立优秀的酒店企业文化等。

　　综合起来，国内学者在研究高星级酒店人力资源管理存在的主要问题及原因是：第一，对高星级酒店人力资源管理的理念理解不够透彻。普遍认为高星级酒店人力资源管理只是针对基层员工的管理和调动，绝大部分仍然停留在表面的对员工的配置和薪酬控制。实际上，高星级酒店人力资源管理应包括酒店基层员工以及部门经理等管理层的人员。高星级酒店人力资源管理的概念理解过于狭窄，造成酒店员工结构管理和配置存在诸多问题。第二，酒店员工的招聘和培训制度不完善。首先，酒店行业是劳动密集型的行业，特别是高星级酒店需要更多高素质的人才。然而大多数高星级酒店在招聘过程中没有严格的考量标准，招聘的人员素质参差不齐，导致酒店内的员工结构不稳定，常常因为岗位工作的能力需要与自身所掌握的技能不符，使得很多员工无法胜任岗位工作，这是高星级酒店在发展过程中面临的一个难题。其次，在人员培训方面，只是进行简单的形式上的简单技能培训，培训时间很短，且没有考虑到长远的员工职业生涯规划，员工对实际工作中的服务技能熟练掌握程度不够，大大影响了高星级酒店的服务质量，从而导致顾客对酒店的总体印象下降。第三，高星级酒店员工的薪酬差距大，晋升困难。大部分高星级酒店员工之间的薪资水平差距明显。一线城市的高星级酒店与二三线城市的高星级酒店相应薪资水平差距更加明显，且酒店内部基层员工与高层管理者的薪资水平更是相差悬殊。例如北京、上海等等地高星级酒店基层员工月均薪酬达到四千多元，同等酒店员工在其他一些城市只有两千多元。在一些高星级酒店内部，高层管理者月薪达到了一万多，甚至是几万，基层员工的月薪却只有三、四千元之间。

　　1.4.2国外研究现状综述

　　国外许多学者对高星级酒店行业人力资源管理有着非常深入且成熟的研究。著名的管理学家彼得.德鲁克(Peter.F.Drucker)（1945年）在《管理的实战》一书中就提出了人力资源的概念，认为“人”是具有创新、生产、和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；“力”是这一高级生物体的智慧力和作用力。

　　关于酒店行业人力资源管理研究最早见韦特（1946年）出版的著作《当顾客和员工相遇在产业和社会》。本书探讨了饭店业中员工和顾客的关系。在接下来的几十年里，许多国外学者发表了大量关于高星级酒店人力资源管理的论文、著作和专题研究。

　　戴瓦纳（Devanna）（1981年）在《人力资源管理：一个战略观》一书中提出了人力资源管理的概念，主要分析了企业与人力资源的关系。

　　比尔（Beer）（1984年）在《管理人力资本》一书指出，使得人力资源管理转向了战略人力资源管理。在酒店的发展中，人力资源的战略管理主要研究的是人力资源的计划、组织、协调和控制等问题。针对高星级酒店人力资源管理存在的问题及原因，许多专家学者提出了解决对策。

　　X心理学家亚伯拉罕.马斯洛在（1943年）《人类及激励理论》中将人类需求分为五个阶段，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在高星级酒店企业中，管理者应该注重员工的发展需求，在不同的组织和不同的阶段中，根据员工的差异性，管理者应该清楚的知道员工需要的是什么，然后尽可能地满足员工，实现激励的作用。

　　X心里学家赫兹伯格（1959年）提出了著名的“双因素理论（twofactortheory），又称激励-保健理论”。双因素理论即保健因素和激励因素，那些可以给员工带来工作上的满意感的因素就是激励因素，相反，那些导致员工对工作不满的因素称为保健因素。赫兹伯格认为，酒店员工对待工作的态度在很大程度上决定其工作任务的成败，因此需要时刻关注对员工的激励与保健作用。赫兹伯格的双因素理论对于酒店人力资源管理具有很大的实用性，而高星级酒店的员工激励问题是人力资源管理战略的核心问题。

　　笔者通过对书籍和文献等资料的分析，综合并总结出国外对高星级酒店人力资源管理的研究主要为以下内容：第一，关于高星级酒店人力资源的战略性管理。酒店行业属于典型的劳动密集型产业，酒店中员工流失率和员工不满意度很高，这是酒店行业难以避免且普遍存在的不正常，原因可归属于很多高星级酒店缺乏系统完善的人力资源管理规划。外国高星级酒店非常重视人力资源管理，并能科学运用先进的理论对人力资源进行有效的开发和利用，全方位地对员工进行针对性培训，全面提升员工的综合素质和职业能力，优化人员结构，提高员工的满意度和忠诚度。再者，国外高星级酒店非常注重酒店内部企业文化建设，形成了具有文化特色的和创新性的管理战略。第二，关于酒店人力资源的理论实践性管理。在长期发展中，国外高星级酒店已经形成了一整套成熟且行之有效的人力资源理论管理体系。国外高星级酒店管理者一贯重视员工的招聘、考核、激励和晋升等基本人力资源管理业务，重视对员工职业生涯发展规划，积极提升员工的满意度和忠诚度以调动其积极性。

　　1.人力资源管理的概述

　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即:1.对人力资源外在要素–量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素–质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

　　2.高星级酒店人力资源管理的含义

　　人力资源是指酒店所拥有的能为企业的发展运营带来一定经济效益劳动者的能力，它反应了整个企业拥有的总的劳动能力，管理的意思是让每一个人都能按照拟定的规章制度进行有效的工作，从而达到管理者预期的效果。另一方面，管理是把酒店内的全部人力资源通过特定的方式进行整合，使其每一位人员都能融合到企业组织中，然后再通过一定激励方式和手段，使每位人员长期保持着对企业较高的忠诚度、满意度和积极性。

　　从人力资源开发方面来说，酒店人力资源管理的实质不只是协调和控制人员，而是充分挖掘潜在的人力资源，不断为酒店注入新的活力。酒店的人力资源管理直接关系着一个酒店人力资源的开发和利用，从而影响了酒店本身的发展速度和未来的发展前景。

　　现代的高星级酒店发展迅速，在发展的过程中也存在着许多的问题，如何解决酒店在人力资源管理方面所存在的问题，如何实现高星级酒店的资本、物资和人资之间的整合，是高星级酒店能否顺利发展的重中之重。因此，总的来说，高星级酒店人力资源管理即依据酒店制定的管理方式和确立的目标，综合调整和管理酒店的所有人力资源；再制定出全酒店适用的各项管理规章制度及政策；最后按照相关的制度进行人员招聘、考核、约束、协调、激励和控制等，通过高效的管理方式和先进的管理理念来调动员工的自信心与积极性，使每位员工充分发挥自身的潜能，热爱岗位工作，努力提高服务质量，并增强团队协作意识。最终促使高星级酒店持续健康、快速、更好的发展。

　　1.战略人力资源管理理论

　　关于战略人资源管理管理（Strategic Human Resources Management），最早是在20世纪80年代的X学者提出来的，相比于传统的人力资源管理模式，战略人力资源管理模式发挥着明显的作用。在20世纪80年代的中后期，战略人力资源管理理念不断被各个学者深入探索和研究，当时并被许多西方国家的企业所应用，经过企业的实践证明，战略人力资源管理实践是取得长期竞争优势的有效途径。

　　战略人力资源管理相对于传统人力资源管理具有更先进的管理理念，是一种新的人力资源管理形式，它在提高员工工作效率、促进组织绩效、提升企业综合竞争力，加深管理者对人力资源管理最本质的认识，而建立的一种具有战略性的人力资源管理手段。战略人力资源管理的特点是：战略人力资源管理是企业的核心、以“人”核心、灵活根据国家法律制定各项人力资源管理政策、要求人力资源管理上升到企业发展战略的高度。关于战略性的界定是具有多样性的，目前。战略人力资源管理的方法主要有三种。第一，关注战略人力资源管理对组织绩效贡献和资本流动的影响。第二，关注企业或组织关于战略人力资源管理在竞争激励环境中的运用。第三，关注企业战略和企业战略人力资源管理实践之间的匹配程度。

　　2.马斯洛需求层次理论

　　马斯洛需求层次理论最早出现在马斯洛发表的（1943）《人类激励理论》一书中。他认为，每个人的需求都是从低层次到高层次发展的，需求层次理论从低层次到高层次分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当底层次的需要得到满足时，人们就会发展更高层次的需要，因为人的成长发展是一种内在的需求动机，而动机是根据个人的不同需要而组成的，各种需要之间都存在着先后发展的顺序。从马斯洛层次需求理论的观点来说，酒店员工在满足基本的生理需求和安全需求后，同样也会期待更高层次的需要。酒店的员工多数直接对客服务，如果长期存在不满意的情绪则会影响服务质量，从而又会导致顾客满意度下降，因此，在高星级酒店中，对人力资源的管理必须重视员工的激励需求，但同时也要处理好激励需求与约束机制之间的关系。

　　3.双因素理论

　　双因素理论又称激励保健理论，是X心理学家、管理理论家、行为科学家佛雷德里克.赫茨伯格于195年发表的《工作的激励因素》一书中提出来的。赫茨伯格与他的助手们进行一次调查研究，主要研究的问题是，员工在工作中，哪些因素是可以让他们感到满意的，并估计这种满意的情绪可以持续多久；同时又有哪些因素是让他们感到不满意的，并估计这种不快乐的情绪会持续多久。赫茨伯格在研究中发现，员工的满意或不满意情绪都是有由工作和工作内容或工作环境所造成的，于是他把影响员工这种情绪的因素分为激励因素和保健因素，激励因素包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途和责任。激励因素可以消除员工的不满意情绪，但并不能让员工产生积极的作用。保健因素包括企业的政策和管理制度、技术监督、与上下级的人际关系、薪酬、职业保险、个人生活、劳动条件和职位等。当保健因素的保健作用发挥到最大作用时，员工就不会感到不满意，但并不会起到提高积极性的作用，这是员工的态度会处于一种既不是满意又不是不满意的中立状态。当保健因素的保健程度达不到员工能加收的最低水平时，员工就会产生不满意的情绪。

　　4.期望理论

　　期望理论又称激励理论或“效价-手段-期望理论”，最早是北美心理学家和行为科学家维克托.弗鲁姆（1964年）在《工作与激励》一书中提出来的。维克托.弗鲁姆认为人总是为满足自身一定的需要而设立一定的目标，并为这个目标而付出相应的努力。这个目标在实现的过程中被称为人的期望，人在期望这个目标实现的过程中会产生一种动力，被称为激发力，而这个激发力则等于目标价值与期望值的乘积。为了能是人的激发力达到最高值，维克托.弗鲁姆提出了期望模式，即：个人努力-个人成绩-组织奖励-个人需要。期望模式包括了四个关系，第一，努力和绩效的关系，第二，绩效和奖励的关系，第三，奖励和个人需要的关系，第四，需要的满足于动力之间的关系。组织需要正确地处理好四个因素之间的关系，才能使员工的激发力量达到最大值，从而实现更高的目标。弗鲁姆的期望能够理论能够很好激发人的积极性，可以使得员工自愿地位组织和企业进到最大的努力。但是在设定实现目标的大小时，应当注意设定的目标不宜过高或是过低，如果目标定的太高，员工可能会感觉压力太大无法完成而产生挫败心理从而失去斗志，如果目标定的太低则无法激起员工干劲。因此，期望理论的应用一定要考虑每个员工的不同需要，还要考虑设定目标的合理性、科学性、阶段性与可变性等，这样才能发挥员工的最大动力。

　　随着我国改革开放的不断深入，我国整体的经济发展水平不断提高，人们更加注重生活的质量，更加重视精神上的体验和享受，因此，我国的旅游业和服务业在改革的浪潮中得到了充分的发展。旅游业的发展必定带动酒店行业的发展，自1990以来，我国酒店业经历了高速成长，快速扩张，动荡发展，到竞争激烈，再到不断向多元化发展的历程。目前，我国的酒店业仍然向着良好的趋势发展，根据STR显示，2016年和2017年合计，酒店的月度需求增速分别提高至7.0%和8.1%。据统计，2017年，我国的星级酒店一共有9975家，其中五星级酒店有822家，占总数的8.24%，且高星级酒店数量保持着稳定增长的趋势。因为我国有着良好的酒店业发展前景，越来越多的国外高星级品牌酒店进驻我国。虽然说我国的高星级酒店正处于高速的发展壮大时期，但是在关于高高星级酒店人力资源管理方面还存在着巨大的问题。

　　高星级酒店的运营发展，其核心是人力资源，然而人力资源招聘是酒店引入人才的第一步。现在很多的高星级酒店的人员招聘制度还存在许多的缺陷，比如招聘流程不完善，从员工投递简历、背景调查、考核，再到办理入职之间并没有严格的界限，招聘流程模糊不清。再者，在招聘的过程中，高星级酒店招聘者往往过度重视员工的外貌、身高等条件从而忽视员工的工作态度和职业认知；过度重视员工的工作经验以及专业是否对口等问题。在招聘的时候不善于挖掘具有发展潜力的员工，对员工的综合素质考察更是不到位。

　　酒店管理者对酒店员工培训管理意识不强，并没有给酒店内的不同部门员工制定相应的培训计划，甚至还会错误地认为，进行员工培训活动就是在浪费时间或浪费成本，因此，高星级酒店会为了节约成本，减少对员工的培训次数，或者仅仅进行全体员工培训，没有针对不同部门的员工分别培训，导致培训效果不佳。培训是加强酒店员工服务技能、服务意识、培养团队合作意识以及责任心和自信心的重要途径，酒店对员工培训管理体系的不完善，直接导致员工的服务质量下降。员工培训管理制度包括入职培训、岗前培训、岗位技能培训、岗位跟踪培训以及反馈和评估培训等一系列流程，重视对员工的培训，才能更好地给酒店带来更高的经济效益。

　　高星级酒店的基层员工普遍存在受教育程度偏低的问题，因为酒店的准入门槛较低，加上酒店是劳动密集型行业，酒店的员工流失非常严重，常常存在劳动力不足的情况，因此酒店的人力资源在招聘过程中，一般对基层员工的学历不会有非常严格的要求，所以造成高星级酒店基层员工的受教育程度参差不齐，且普遍偏低。基层员工的受教育程度较低，整体服务意识不强，常常会把情绪带到工作中。基层员工是直接对客服务的人员，员工的不良情绪会影响到对客的服务质量，从而直接影响客人对酒店的整体印象。

　　经过调查研究发现，员工流失严重问题几乎是大多数高星级酒店所面临的难题，无论是大城市的高星级酒店还是二三线城市的高星级酒店，员工频繁离职或跳槽是非常常见的现象。基层员工多因感觉工作压力大，付出与回报不符，晋升希望渺茫等原因而选择离职。而一些管理者，特别是学历高、工作经验丰富、各方面技能较突出的管理者也出现频繁跳槽的下现象，在酒店行业中，许多管理者嗯、的升职途径都是通过跳槽来实现，这是在酒店行业中普遍存在的一个现象。高星级酒店的员工流失现象给酒店的正常运营带来一定的阻碍，人员结构不稳定，在岗员工工作任务增大，出现抱怨的情绪，酒店某些部门更是因为离职员工数量过多而出现无法正常排班的情况，从而直接影响了酒店的服务质量。

　　高星级酒店中所出现的一些无法正常运营问题，多是因为酒店内缺乏健全的管理人力资源管理规划。人力资源包括基层，中层和高层三个层次。其中基层包括邻班和普通员工等；中层包括部门主管和部门经理；高层包括部门总监及酒店的副总经理和总经理等。酒店人力资源管理规划的内容有：第一，预测酒店组织结构随外部环境变化而变化的情况；第二，制定合理的人力资源供求规划；第三，制定人力资源招聘、晋升、或调动制度；第四，制定员工培训以及深造学习计划；第五，合理设置岗位结构及全责分明。高星级酒店在发展过程中往往忽略了对人力资源进行规划，造成酒店内各组织结构混乱，责任不明晰等问题。其次，人员分配不合理，有些工作岗位人手紧缺，而有些工作岗位却过度空闲。权力不明确，管理者专断独行，基层员工缺乏决策权，决策不能够广泛征集基层员工意见。

　　薪酬代表着员工的劳动成果，薪酬是否合理关系着员工积极性的高低，员工对待工作的责任心和热情在很大程度上取决于薪酬。薪酬包括工资、奖金、津贴补助、奖励等。许多高星级酒店在薪酬设计上存着在很大的问题，高层管理者与底层员工的薪酬差距非常大，员工对薪酬的计算公式不了解。基层员工的付出与收入不合理，因此员工对工作存在懈怠的情绪。除此之外，高星级酒店中的职位晋升途径与奖励方式也不明确。

　　职业晋升关系所有员工的职业生涯规划，据调查发现，一个员工在同一酒店得到晋升的机会是很难的，很多酒店选择外聘职业经理人或是在其他姐妹酒店调动过来，因此酒店的员工只能选择通过跳槽的方式来获得更高权利的岗位。酒店的激励政策也是提高员工积极性和留住员工的一个有效手段，但是多数的酒店中，关于员工的激励政策是很模糊的，并没有制定清晰的奖惩制度，甚至还存在一些基层员工不知道酒店内都有哪些基本奖励方式的情况。酒店的奖励方式多样性和有效性在很大程度上可以吸引更多的人才留下，但是很多的高星级也同样不重视对员工的激励，对表现优秀的员工没有更多的奖励，对于犯错的员工的惩罚力度也不够，这样就大大挫伤了员工的积极性。

　　国内高星级酒店非常重视对客人的服务质量，酒店内的硬件设施以及各种无产品都非常的奢华，同时运用各种规章制度要求员工提高服务质量。但是酒店在期望提高顾客满意度的同时却往往不够重视酒店内部的文化建设，忽略了企业文化建设对酒店长期发展的作用。高星级酒店通常经过降低客房的销售价格，或者通过创新推销活动来拓展市场份额，运用各种营销手段以获取快捷的短期利益，但是每个企业都希望可以永久持续地发展下去，想要在竞争激烈的环境中立于不败之地，就需要发展壮大酒店的文化建设。酒店的文化是酒店的核心灵魂，是每个酒店不可被模仿的特色，是一个酒店凝聚力与创造性的体现，它包含了重要的内涵和外延，想要在就能够争激烈的酒店行业中获得胜利，加强酒店的文化建设是必不可少的手段。另一方面，酒店的每个员工都是独立的个体，有着不同的性格特点、工作经历、学历层次及文化背景，因此，每个员工都会有不同的价值观，酒店员工的价值观会影响员工对工作的态度和积极性，或者对待同一件事情的态度存在很大的差异，因此会造成员工之间产生不满意的情绪。

　　酒店员工对本工作的认同感是指员工在酒店中工作一段时间之后，在心理、思想、行为，态度及情感上对酒店行业产生的一种认同感，安全感，成就感和信任感等感觉，这一系列的情感反应综合起来就形成了员工的归属感。当酒店的员工对本工作的认同较强的时候，他就会对工作充满热情，并用积极的态度来对待自己的工作。但是在研究的过程中发现，酒店的员工普遍对本身的工作的认同感不强，酒店中大概有百分之八十的基层员工是需要直接面客的，或者通过电话和邮件等其他方式与客人进行交流，在工作的过程中，很多员工会遇到比较繁杂的事情，需要很大的耐心与毅力，且酒店的员工大部分需从基层做起，因此，大多数的员工都会对工作产生抱怨的情绪。根据多年的员工流失数据统计来看，也可以表明，酒店员工对自身工作的认同感是偏低的。

　　酒店员工的满意度是指员工在工作一段时间之后，对酒店及工作本身所产生的满意程度。酒店员工的忠诚度是指员工在酒店工作一段时间之后，对酒店及工作本身所产生的依赖感和成就感。当前的经济发展环境中，酒店行业发展速度极快，但是酒店的服务质量依然赶不上酒店的发展速度。酒店行业虽然是比较有发展前景的行业，但是就现在的社会观念来说，社会对酒店业的认可程度并不高，由于社会地位较低，基层员工的薪酬水平普遍较低，工作本身的繁杂等因素的影响，加上工作过程中上下级之间的不友善关系，同级员工之间的不和谐关系，造成员工产生很大的抵触心理，从而就会导致服务质量的下降，顾客满意度也会随之下降，员工的满意度和忠诚度也会逐渐降低。

　　酒店属于劳动密集型产业，酒店的发展运营需要大量服务人员，人力资源是酒店内的最核心最重要的部分，管理者对酒店的人力资源进行有效的管理可以使得酒店的日常运营更加顺利。一个成功的高星级酒店的管理层应该充分认识到对酒店人力资源管理的重要性，应当认识到提高员工满意度和提高员工的工作积极性是管理成功的标志。但是在实际的管理正当中，高星级酒店的管理者，无论是基层管理者、中层管理者或高层管理者都没有充分认识到人力资源管理的重要性，管理者多数不善于激发员工对岗位工作的热情，没有考虑员工的真实感受。管理者过于重视权利力，缺少人情味。一些高星级酒店的的种地层管理者同样没有经历严格管理培训，对酒店人力资源的管理理解不透彻，管理观念落后，造成酒店人力资源的管理中存在一系列的问题。

　　高星级酒店的发展运营都是建立在利益追求的前提下，随着酒店行业的发展速度越来越快，在利益的驱使下，许多的管理者都把酒店的经营效益放在发展的首位。高星级酒店的管理者对人力资源管理成本理解狭窄，许多的高星级酒店过度追求自身的利益问题，只考虑酒店的经营是否盈利，严重忽视了对酒店员工的情感关怀。在当代的社会生活中，薪酬是员工看重的一部分，但是越来越多的员工需要的更多是生活上和精神上的关心，这才是员工内心真正的需要。酒店的基层员工也同样需要得到尊重，渴望展示自己的价值，更渴望得到酒店对个人的重视，并能够获得平等的发展机会。但是事实上，许多的管理者在工作上利用职位上的权利处处来压榨基层员工，更不会懂得适当的授权于基层员工。管理者与员工之间缺少沟通，总是以高高在上的态度来对待基层员工，造成员工情绪上的不满意。每个人都是有情感和情绪的高级动物，都希望得到关心和发展，若管理者与员工之间拥有足够的了解和沟通，员工就会在工作中获得快乐，从而会投入更多的热情到工作中去，但酒店却往往会忽略了对员工的情感关怀。

　　1.高星级酒店人力资源总量不足

　　高星级酒店的规模一般较大，每个部门都需要大量的员工，但是从整体上来看，大部分的高星级酒店都存在员工数量不够的问题，酒店所拥有的人力资源总量远远不能满足酒店发展的需要。在实际的调研中发现，多数酒店的基层员工都是非常紧缺的，酒店在不断地扩张，但是酒店的员工却依然远远地不够，基层员工工作量大，工作时间长，压力过大，因此员工流失很严重，整体员工的数量要求与酒店发展要求不匹配。

　　2.高星级酒店人力资源组织结构设置不合理

　　高星级酒店中人力资源组织结构不合理，很大一部分原因是酒店没有制定人力资源管理的战略规划。在许多的高星级酒店中，组织结构设置混乱，中低层管理者与基层员工的设置比例不合理。甚至还有些部门之间的员工分配数量严重失衡，造成类似酒店前厅部与客房部的员工严重不足，工程部与防损部等员工过多。人力资源组织结构设置的不合理，造成员工不断流失的恶性循环中，从而导致酒店无法正常运营。

　　我国的高星级酒店发展是比较迅速的，但是关于酒店人力资源管理依然相对落后，酒店人力资源管理对酒店的长远发展发挥着越来越重要的作用，与传统的据点人力资源管理理念相比，现代的酒店人力资源管理倡导的是一种人性化的管理模式，而非是一种控制员工的行为。新型的高星级酒店人力资源管理强调“坚持以人为本”，激发员工的积极性，增强自信心，培养员工的责任感与归属感等。酒店的管理层应当转变陈旧的人力资源管理观念，努力树立科学的人力资源管理新理念，使得每个员工都能发挥最大的创造力，保持一颗积极热情的心。着重培养员工的职业素养，要从利益为中心转向以人为中心，激发员工的激情，发挥每个员工最大潜能，提高酒店的服务质量，提高员工满意度和忠诚度。

　　人力资源的招聘是酒店寻找优秀人才的主要方式，人力资源的招聘包括外部招聘和内部选拔两种。高星级酒店在进行外部员工招聘时，应当按照严格的招聘流程进行人员招聘，并制定适合本酒店发展的人力资源开发战略。人力资源开发战略是指酒店根据一定的规章制度，制定的用来选拔优秀员工的一套具有系统性的机制。高星级酒店的人力资源部管理者应当参与酒店发展规划的过程，充分了解酒店人员的动态变化过程，以便及时对酒店员工的供需做出合理的调整。在进行酒店内部的人才选拔时，应当给每位应当员工提供平等的晋升机会，同时严格地对员工进行考核，依据标准原则筛选出有能力的人才。

　　目前高星级酒店的专业人才还是非常短缺的，传统酒店的人才结构比较单一，很少有综合型的人才，难以适应酒店的快速发展的需要。因此，酒店应当加强对员工的培训，制定行之有效的培训管理方案。培训的内容包括专业知识、操作技能、言行举止和服务态度等，酒店通过制定短期、中期和长期的培训计划，使得酒店内的所有员工都能够及时更新知识和提高服务或管理技能。在进行培训的同时，对不同岗位的员工进行有针对性的培训，可以挖掘员工的最大潜能，提高酒店员工的工作热情。因此，加强酒店员工的培训管理是高星级酒店在人力资源管理中非常重要的部分，可以让酒店的员工在提高工作能力的同时永远保持着学习的态度。

　　1.建立科学合理的薪酬制度

　　薪酬水平是员工最看重的部分，同时也是是每个员工基本的生活保障，还关系到员工对待工作的积极性。广义的薪酬制度包括基本工资，还包括奖金、补贴、和其他福利等。通过问卷调查发现，绝大部分的员工对薪酬制度是不满的。我国的高星级酒店中，虽然总体的薪酬水平有所提高，但是还严重地存在着薪酬分配不平衡的问题。

　　建立科学合理的薪酬制度，缩小员工之间的薪酬差距，灵活地采用多样化的薪酬措施，激励员工投入更多的精力到工作中，使得薪酬水平可以充分体现出员工的工作业绩以及对工作付出的努力程度。薪酬制度的建立应当把员工的收入和酒店的利益联系起来，在满足员工物质需求的同时也要关注员工精神方面的需求，有利于调动员工积极性。

　　2.完善职位晋升体系

　　酒店的员工除了对薪酬水平比较看重以外，另一个会严重影响选择去留的因素就是职位晋升的机会，员工渴望通过努力工作而得到平等的晋升机会。然而在很多的高星级酒店中，基层员工却是通过对上级阿谀奉承来获得上升的机会，与公平公正的原则完全相背离。为了提升酒店员工的个人素养和提高酒店的综合竞争力，充分调动全体员工积极主动，提高责任感和自信心，实现酒店的可持续发展和保证员工的职业生涯规划，就必须建设完善的职业晋升体系。依据标准的考核流程和标准，提供给每个员工平等的竞争机会。

　　绩效考核是对酒店员工的工作业绩进行评价，是评价员工工作有效性和员工潜力的依据，同时绩效考核也是员工晋升的重要参考标准。高星级酒店在建立绩效考核机制的时候，一定要严格遵守“公平性、科学性、适用性和有效性”的基本原则，建立完善的工作绩效考核机制能够有效的提高酒店在市场中的竞争力以及员工的工作效率，可以提高员工对工作的热情并端正员工的工作态度。

　　高星级酒店在发展的过程的中，要使得员工团结协作，尽职尽的工作，共同为实现酒店的发展目标而努力，就必须重视对员工的激励，充分了解员工需求并尽量满足其合理要求。积极引导员工树立主人公的意识，培养更高层级的需要，充分激励员工的积极性和创造性，给予员工足够的鼓励和关怀。

　　1.多层次的激励策略

　　多层次的激励策略是指将起到不同程度的激励作用的激励方法结合起来，在酒店的人力资源管理中，对员工的激励方法主要包括物质激励和精神激励两种。物质激励是指通过提高薪酬水平、发奖金或奖品、增加各种福利待遇等方式来提高员工工作积极性。精神激励是指通过给予鼓励和生活上与情感上的关怀，对员工起到一种精神上的激励。当员工在工作中表现突出时，管理应该根据员工地付出给予相应程度的激励。

　　2.多样化和可调节的激励方法

　　随着市场经济的不断发展，人的价值观念不断受到冲击，员工的各种需求也在不断变化之中，酒店的管理者需要不断探索和创新员工激励方法。目前，许多高星级常用的激励方法有：目标激励法、榜样激励法、晋升激励法、奖金激励法和荣誉激励法等。星级酒店应当采取多样化的激励方法，根据员工的不同需求进行有针对性激励手段，使得激励作用发挥到做大值。酒店的激励方法中需要具有一定的可调节性，可调节性是指激励的频率、时间及方式能够灵活变化。

　　1.引入国外先进的高星级酒店管理理念和模式

　　如今，国内的高星级酒店业虽说发展迅速，但是从发展的周期来看还是处理初期阶段，关于高星级酒店的管理，无论是人力资源的管理理念还是人力资源的管理模式，与国外的相比还是比较落后的。由于我国的文化背景和社会因素等的影响，酒店业暂时还没有的得到大众的认可，从事酒店行业高星级酒店的管理者受传统观念的影响，对于酒店人力资源的管理观念依然比较陈旧。就国外的高星级就带你发展情况来说，我国的管理者因该引用国外高星级酒店发展经营的优秀经验，再结合酒店自身的优势，不断更新酒店管理理念。另方面，我国的高星级酒店人力资源管理模式单一，层次模糊，结构设置不合理。国外的高星级酒店发展比较成熟，管理理念较先进，人力资源管理也比较优化，是非常具有借鉴意义的。

　　2.重视创造有特色的酒店文化，营造良好的文化氛围

　　酒店文化是由物质文化、行为文化、观念文化、制度文化以及精神文化等综合构成的文化体系，酒店文化是核心灵魂，优秀的酒店文化可以熏陶员工的情操，能够增强酒店在市场上的竞争力，为酒店将来发展提供推动力。

　　文化建设是酒店能够在竞争激烈的环境中生存和持续发展很关键的一部分，同时也是酒店重视人本管理的重要体现。建设酒店的特色文化，营造良好的工作氛围，使得员工能够在文化氛围浓郁的环境里工作，有利于提高员工的服务质量。创造酒店特色文化，同时也是为酒店的总体目标服务，积极鼓励全体员工参与到文化建设中去，形成良好的组织气氛，共同为实现酒店的目标而努力。

　　随着我国市场经济的不断发展，高星级酒店业在经济全球化发展的潮流中迅速发展壮大，关于高星级酒店人力资源管理的问题，成为酒店行业竞争激烈的主题，人力资源管理问题越来越受到各大酒店的重视。因此，本文致力于探究国内的高星级酒店人力资源管理中存在的问题，运用战略人力资源管理理论、马斯洛层次需求理论、双因素理论和期望理论等，进行调查研究，力图找出国内高星级酒店人力资源管理的缺陷和不足之处，依据问卷调查的数据结果和访谈结果，总结高星级酒店人力资源管理存在的问题，并提出有效的解决措施。

　　人力资源管理在高星级酒店发展中具有非常重要的意义，想要做好酒店人力资源管理工作，就必须认识到人力资源管理的目的、要求及其管理的复杂性等，深入分析问题存在的原因才能找到有针对性的对策。运用合理有效的方法，使得高星级酒店的发展和运营能够更快速的转型和升级。

　　参考文献

　　[1]盖勇,孙平.人力资源战略与组织结构设计[M].山东人民出版社,2004.

　　[2]徐文苑,贺湘辉.饭店人力资源管理——21世纪高职高专规划教材·旅游酒店类系列[M].北京交通大学出版社,2005.

　　[3]罗旭华顾群.现代饭店业人力资源管理[M].经济日报出版社,2007.

　　[4]王珑.酒店人力资源管理[M].广东经济出版社,2007.

　　[5]王文燕,石宝生,张俊枝.星级酒店人力资源管理[M].广东经济出版社,2012.

　　[6]梭伦.新编酒店人力资源管理[M].江苏美术出版社,2013.

　　[7]徐锦屏,高谦.酒店人力资源管理[M].华中科技大学出版社,2015.

　　[8]沈为林.有关星级酒店人力资源管理探析[J].旅游纵览月刊,2014.

　　[9]高雅洁.以某五星酒店为例——本土星级酒店基层员工人力资源管理问题探讨[J].旅游纵览月刊,2015.

　　[10孙静.酒店人力资源管理存在问题及应对探析[J].知识经济,2015(2):151-151.

　　[11]阮秀梅.浅析酒店人力资源中存在的问题及完善对策[J].人才资源开发,2016(22):117-117.

　　[12]梁成龙,郭雪.我国酒店业人力资源现状分析及对策[J].人力资源管理,2017.

　　[13]HoqueK.HumanResourceManagementintheHotelIndustry:Strategy,InnovationandPerformance[J].EmployeeRelations,2000,22(22):423-428.

　　[14]HuminG,KavanaughRR,CongY,etal.HumanresourcesmanagementinChina'shotelindustry.[J].ChinaTourismResearch,2006,2(3):209-245.

　　[15]LiX,JinL,ZhenY,etal.InnovationPointsAnalysisofHumanResourceManagementofInternationalBrandHotel[J].2014.

　　[16]Al-RefaieA.Effectsofhumanresourcemanagementonhotelperformanceusingstructuralequationmodeling[M]//Effectsofhumanresourcemanagementonhotelperformanceusingstructuralequationmodeling.,2015.