苏州A银行个人金融业务数字化转型策略研究

第1章绪论

1.1研究背景、研究目的和意义

1.1.1研究背景

2020年，新型冠状肺炎病毒来势汹汹，席卷了包括中国在内的世界大部分地区。各地生产和生活秩序被破坏，失业率急速上升，金融市场遭遇大萧条以来最严重的衰退。面对新冠疫情的危机和挑战，人们的生活方式、企业的商业生产模式都发生变化，隔离催生了“零接触服务”。在新冠肺炎疫情冲击下，商业银行同样面临“线上数字化”、“支付触新媒”、“贷款触新媒”的困境。就支付媒介而言，三方支付微信和支付宝下载率和平均使用率远超银行APP，已成功抢占移动支付的首席。根据艾瑞咨询发布的2023年上半年《中国第三方支付行业数据发布报告》显示[]，我国第三方移动支付交易规模约288.1万亿元，见图1-1。2023年上半年第三方移动支付交易规模增速达到15.6%，见图1-2。第三方支付平台成为客户新的消费习惯。除了占据首席地位的支付宝和财付通，其他支付企业例如“壹钱包”、“联动优势”、“快钱”等也在各自的细分行业领域持续发力。不断提升C端客户服务体验，提高移动支付市场占有率。在贷款媒介方面，互联网巨头如“借呗”、“花呗”“白条”等产品，通过平台大数据准确抓取客户发展线上信贷业务，不断侵蚀传统银行的“奶酪”。种种迹象都表明，线上金融的进程不断加快，传统商业银行普遍面临客户流失、收益下降、规模萎缩等严峻的发展挑战，商业银行面临数字化转型的困境。

图1-1 2013-2023年第三方移动支付交易规模（万亿元）

（数据来源：艾瑞咨询，2023年《中国第三方支付行业数据发布报告》）

图1-2 2013-2023年第三方移动支付交易规模增速（%）

（数据来源：艾瑞咨询，2023年《中国第三方支付行业数据发布报告》）

“零接触服务”并不意味着服务主体远离消费者，而是指通过数据和技术的结合来准确抓住客户的需求。商业银行虽然面临客户流失、效益收入整体下降、资产质量持续受压的挑战，但也是发展“零接触”金融服务、实现数字化转型的战略机遇。相对于商业银行公司金融业务，个人金融业务由于客户庞大、业务需求相对集中、金融产品标准化程度高、科技体系依赖明显，适合率先开展数字化转型。

可见，商业银行数字化转型势在必行，个人金融业务数字化转型是未来银行业发展的重点领域。互联网技术推动传统银行进行变革，AI时代也促使各大银行发挥技术动能弯道超车。商业银行作为金融服务业的主体，应该是“零接触”服务变革的先锋。通过技术与业务的深度融合，实现业务流程和运营管理的数字化动力，以数字化转型的方式实现银行业务模式的敏捷转型，使银行业务完美融入生产、生活和社会。

商业银行数字化转型势在必行，个人金融业务数字化是未来银行业发展的重点领域。互联网技术促进了传统银行的变革，AI时代促使各大银行发挥技术动能弯道超车。通过技术与业务的深度整合，实现业务流程再造，以数字化的方式实现银行业务模式的敏捷转型。商业银行作为经济服务业的主体，应该成为“零接触”服务转型的先锋，使银行业务完全融入生产、生活和社会。

1.1.2研究目的和意义

（1）研究目的

本文希望通过苏州A银行个人金融业务数字化转型案例的分析，总结出商业银行个人金融业务数字化转型的有效策略，为我国商业银行个人金融业务转型提供一些参考。并由此找到新经济常态下个人金融业务进一步转型的对策建议，对数字化转型升级提出具有指导意义的研究方案。

（2）研究意义

论文的撰写以苏州A银行个人金融业务数字化转型为研究对象，通过剖析苏州A银行个人金融业务的发展现状和存在的问题，根据所学理论知识，提出符合苏州A银行个人金融业务数字化转型的策略，以实现苏州A银行个人金融业务的良性可持续发展。

从理论上看，随着数字技术在各个领域的深度应用，“蚂蚁金服”、“财付通”、“京东白条”等互联网金融的数字化、智能化转型引起了众多学者的关注，相关研究也在不断深化和拓展。然而，多数研究的出发点侧重于商业银行的整体发展思路，研究也多是商业银行整体的数字化转型策略。鲜有针对个人金融业务领域阐述商业银行的数字化转型。本文从苏州A银行个人金融的主营业务出发，在相关理论进行了分析的基础上，提炼出个人金融业务战略改进的重点方向。本文结合笔者从事商业银行个人金融业务的经验和相关理论，从技术、组织、环境等方面对个人金融业务的数字化转型进行了深入分析，设计出符合苏州A银行数字化转型的发展策略，同时辅以相应的内部保障措施，为同业数字化转型提供理论依据。

从实践来看，本文的研究目的在于通过数字化转型提升商业银行个人金融业务的竞争力，形成产品和服务优势，提升苏州A银行在苏州金融市场的地位。近几年，A银行依托在苏州地区的品牌优势，通过互联网技术与数字化转型的结合，推动了存贷款等其他业务的发展，重新获取了当地区域市场的一定流量。但随着互联网科技进步、金融脱媒以及经济增长放缓等宏观环境变化，商业银行的转型发展仍存在问题。因此，本文希望通过对苏州A银行个人金融业务数字化转型策略的研究，使个人金融业务的转型能够实现持续健康的发展。并为个人金融业务的未来发展提供可行的转型策略，为商业银行的良性持续发展提供参考。

　1.2 研究内容和方法

1.2.1研究内容

本文主要从以下六个部分进行研究：

第一章，绪论。介绍本文的研究背景、目的和意义，通过阅读国内外商业银行数字化转型策略相关的文献，提出具有实际意义的研究思路。

第二章，商业银行数字化转型策略的相关理论和文献综述。相关理论中包括著名人物、流派和专家学者的理论成果。

第三章，苏州A银行个人金融业务数字化转型现状。包括A银行基本概况和主要同业数字化发展概况。采用了问卷调查的方式对客户偏好、数字化渠道、产品的满意度进行调查，明确了A银行个人金融业务的转型现状，为下一章分析苏州A银行个人金融业务存在的问题做铺垫。

第四章，苏州A银行个人金融业务数字化转型存在的问题及成因分析。主要从技术方面、组织方面、环境方面三个维度对个人金融业务数字化转型存在的问题进行分析，并分析了问题产生的原因。

第五章，苏州A银行个人金融业务数字化转型策略设计。主要对苏州A银行个人金融业务数字化转型提出优化对策，从数字化转型体系建设、数字化转型组织建设、数字化转型个人金融场景建设三方面提出优化方案及内部保障措施。

第六章，结论与展望。得出研究结论，对未来苏州A银行个人金融业务数字化转型策略做出进一步的研究展望，见图1-3。

图1-3 论文框架

1.2.2研究方法

（1）文献分析法：本文通过阅读数字化科技和商业银行经营发展的相关书籍，筛选学术界数字化技术与商业银行数字化管理发展的最新信息。并且检索中国知网、万方数据库、百度学术等期刊资源库上与论文研究内容相关的文献。参考现有的研究成果和实践经验，并以此为本文提供理论依据，更加科学的对苏州A银行的个人金融业务数字化转型策略分析研究。

（2）案例分析法：借鉴目前相关研究领域较为典型的案例，对研究的相

关内容进行佐证。本文通过研究国内外先进的数字化技术，结合国内外银行数字化转型策略的相关理论，学习管理理念、创新方法和成功经验，为苏州A银行个人金融业务数字化转型策略的设计研究提供参考和依据。

（3）问卷调查法：问卷调查法是通过调查问卷的设计、发放和收集，对调查结果进行定性和定量统计分析，形成研究依据的研究方法。本文借鉴国外商业银行问卷调查的理念和方法，设计了一套了解苏州A银行数字化转型现状的问卷。选择苏州A银行不同的客户群体作为调查对象，通过纸质问卷走访调研和“问卷星”小程序线上收集调查数据，分析苏州A银行数字化转型方面存在的问题。通过对这些问题的解析，对比不同的解决方案，结合商业银行数字化转型的特点，提出苏州A银行个人金融业务数字化转型的策略和建议。

第2章 理论基础与文献综述

　　2.1理论基础

2.1.1商业银行零售业务理论

商业银行按照客户和服务对象，将业务划分为个人业务和公司业务两大范围，其中个人金融业务主要是指为个人、家庭客户等提供的业务。按照业务种类细分为贷款业务、存款业务和中间业务三大类。从收入范围来看，前两者提供的是净利息收入，中间业务提供各类手续费和增值服务收入。随着我国利率市场化的进程，净利息收入不断被压缩，商业银行需要通过传统线下网点细分客户精准服务和新兴线上互联网服务双管齐下，进一步维系现有零售业务客户群体，更好的拓展中间业务收入。

（1）客户细分理论。Wedel（2000）提出的客户细分理论认为企业受到客户个体需求差异影响，必须对市场和客户进行群体划分。从而择取合适的客户进行营销，通过合理的战略营销提升自身盈利能力[1]。对于商业银行而言，客户细分主要依靠企业的账务体系获取客户的消费情况、个人信用情况等消费行为。客户细分让企业就高价值的顾客关系和对企业将来获益的客群展开量化探究，给公司决策带来一定的根据。在就究过程中，客户细分的方法也包括了：确定具体数据指标的方向和内容、数据的收集途径和手段、实现收集数据行为所依靠的信息技术设施等，通过数据收集、数据存档、数据分析、传达数据分析成果，可以看出客户细分其实正是营销数字化关键的一个环节，是实施数字化分析的基础。

图 2-1 客户细分与营销数字化

（2）长尾理论。长尾理论又名“二八效应”，即20%的人群把控着80%的公共物质要素和金融财富，指出大多数的公共财富集中于少数人的手中。针对管理人员来说，为了通过有限的资源实现该项目标，可适度放弃所占比率达到 80%的消费者群体。但是X学者Anderson（2006）经过探究得出，结合当下互联网传播技术，低门槛受众度高、成本较低的产品总体取得的实质利润高于20%的高端产品，其看法和长尾理论截然相反[2]。目前关于长尾理论的研究主要是结合互联网技术研究其传播作用，首先，包括手机、电脑、平板电脑在内的各类智能终端的使用成为潮流，应用于以上设备的内容产出成本较为低廉；其次，基于互联网这一媒介的信息传播，具备传播速度快、消费频率高、营销成本低的特点；互联网平台成为企业产品和用户需求之间的流通桥梁。针对以往的银行市场而言，各种金融产品间的收入成本差距十分之大。在成本较为有限的基础上，传统性商业金融机构尽量选择一些高净值、高回报率的顾客作为重要的业务对象，制约了银行产品的宣传度和选择率。而互联网金融凭借其营销成本低、普及度广、传播速度快的优点，其仅需进行好交易平台的维持工作，以及构建良好的征信与风险控制系统，就可以最高限度之内减缩公司的金融交易成本费用。以技术措施实现利润小但销量高的目标，抢先占据了被传统银行所忽略的“长尾”部分的市场比重。需要明确的一点是，商业银行并不可由于数字化经济覆盖面广而完全否定“二八定律”对本行业的影响，而应当在继续运用长尾理论通过传统线下网点细分客户精准服务，进一步拓展潜在客户群体。

图 2-2 长尾理论运用

2.1.2金融创新理论

熊彼特在《经济发展理论》中首先指出，创新是生产的动力，是众多生产函数之一。通过各种生产力要素的组合可以实现生产模式的优化和创新。金融创新理论主要包括以下五个方面：应用创新技术，创新产品，拓展市场销售，资源成本管理，组织创新。熊彼特在研究中探讨了经济增长过程和经济周期的运行机制，提出创新不仅可以推动经济增长，而且可以调节经济周期活动[3]。此后金融创新理论主要发展为以下观点：（1）约束诱导创新理论。企业创新的本质目的是追求利润最大化，对抗来自外部环境的威胁。而外部环境的威胁一方面来自政策管控，另一方面来自内部制度的挤压。企业利润的缩减诱导企业进行金融创新。（2）回避金融创新理论。又称作“逃避创新”，指企业为回避各种金融控制和管理行动产生的动力和行为。这种创新力促使企业将外在市场力和内在机制相结合。（3）交易成本创新理论。成本创新本质上是利用科技进步来降低交易成本。事实上，金融机构开展机制创新、产品创新、渠道创新等都是为了降低交易成本，提高最终利润。

金融创新理论广泛应用于学术界研究经济问题，是一种常用的理论依据。本文应用金融创新理论，从技术创新、制度创新、组织结构创新和业务产品创新等方面来分析苏州A银行金融业务的数字化转型战略。

2.1.3数字化营销理论

数字化营销可以将其理解为“经营销售手段+新型数字化知识和信息技术手段”相互配合，最终实现企业组织的经营销售战略目标的一种途径或方案。因此，数字化营销是以现代新型的互联网信息技术方式作为建筑基石，搭建出最适合企业组织便捷、快速且成本花费更为低廉的市场份额挖掘及目标客户维护体系。麦肯锡认为互联网行业领域为近年中国国民经济的快速增长做出了最为卓越的贡献。受到世界经济不断融合、相互促进、共同发展的影响，人们的消费行为和习惯偏好也逐渐向线上倾斜，以此为基础产生了相对应的新产业、新业态也就不足为奇了。互联网这一新兴产业得到了快速且蓬勃的发展与扶持，高新技术也得到了广泛运用，从现有效果来看，企业机构对此的投出产出是最为合理的甚至超出预期的，大大拉动了运营管理和生产等方面的效率。根据以上的分析研究，如果企业组织能够在营销数字化的方向上实现精准、均衡且成效良好的变革发展，那么该企业组织的业绩效能将会呈现出上扬趋势。营销数字化转型成为金融企业实现转变和突围的有效手段，具体的营销数字化体现在以下四个方面：

营销数据和分析管理。从目标市场、产品是否能满足目标客户需求、各种促进销售业绩的手段活动以及其他影响经营销售效果的可能因素等角度作为切入点细分客户群体，预测目标客户的购买决策。营销活动管理。建立覆盖售前、售中及售后全部阶段的服务管理理念，制定营销管理机制，维护存量用户、激活睡眠用户、寻找潜力用户。营销内容管理。根据企业的品牌定位和盈利目标，从制作、投入、宣传都需要企业全程参与，及时改进优化营销创新内容。营销运营管理。营销数字化需要运营、市场等多部门配合，全员参与，降低成本，提高效益。

图 2-3 营销数字化分析框架

2.1.4 分析工具

PEST分析法是企业管理中做宏观环境分析时常用的方法。PEST分析法四个英文字母分别代表政治(Political）、经济(Economic)、社会文化(Social)、技术(Technological)。政治环境包括国内政治和国际政治，国内包括政局、政治制度、政策、国民意识等，国际包括关系、利益、冲突等方面。经济环境包括经济规模、发展阶段、经济结构、通涨率、汇率、外汇储备、收支平衡等方面。社会文化环境包括民族、宗教、习俗等方面。技术环境包括产品技术、流程技术、新科技、机械化等方面。PEST分析框架，如图2-4所示。

图2-4 PEST 分析框架

　2.2国内外文献综述

2.2.1.国外文献综述

近年来，商业银行数字化转型的理论研究和综述受到国内外各行业的重视和推广。整理他们的理论和研究成果对本课题的研究有很大的帮助。本文从以下三个理论方面对国外文献进行了论述。

（1）商业银行个人金融业务理论

随着互联网技术的发展和客户不断变化的金融需求，X、英国等西方发达国家银行更加重视数字技术在金融领域的应用。20世纪90年代国外个人业务开始迅速发展，个人金融业务领域的研究也不断推进。Sonono ，Ortstad（2017）表示，商业银行出现从批发业务回归个人零售业务的趋势。在相关研究中，个人客户服务是商业银行研究的重点领域[4]。Francis，Gloria ，Collins ，Daniel (2023)认为，银行的个人金融业务要持续良性发展，关键是要准确理解客户的兴趣、偏好和要求，细分客户群体，提供适当的产品和服务[5]。商业银行要提供可预测的金融产品和服务，以提高顾客粘度，减少顾客损失。通过对个别顾客阶层的细分和顾客行为模式的有效分析，以及判断不同年龄段顾客生活方式和需求的变化趋势，可以提供可预测的产品和服务。Filotto，Caratelli，Fornezza(2020)指出，商业银行在开发互联网数字金融业务时，必须做好网上渠道和线下渠道的联合开发，使客户能够通过多个渠道获得与银行相关的信息和业务[6]。波士顿咨询公司在《2020年全球零售银行业报告》表示，银行必须具备数字开发和分析功能，通过高级数据分析了解客户、深化产品开发和提高收入价值[]。

Pierluigi(2019)指出，在商业银行零售产品销售过程中，所涉及的渠道是影响市场竞争优势的重要因素之一[7]。随着金融市场上个人业务的激烈竞争，监管环境的不断放宽，对金融服务、客户体验等的要求越来越高，创新机制受到更严格的监管。银行要通过产品的改革和升级，不断开发能引起客户关注的产品。金融业才能高效稳定地发展。Krivosheya(2020)认为，对客户偏好、需求和行为的分析有助于实现银行业务的技术创新[8]。但是商业银行个人金融业务的发展不仅要考虑科学技术，还要考虑消费者和股东的价值，研究他们的需求趋势，思考如何加强创新和改革。

（2）商业银行金融创新理论

国际机构金融稳定委员会将金融技术革新定义为“金融领域的数字技术革新”。金融机构的创新模式包括基本产品，也包括整个系统后台技术。随着国外金融创新理论在金融领域的逐步深化和应用，金融结构受到了一定的影响。国外金融科技创新理论认为金融科技主要集中在科技部分。Zamaslo，Kovalenko, LozYnSka(2023)认为，金融结构演变的原因是交易成本的发生和交易伙伴信息的不对称[9]。一方面，技术进步降低了交易成本，新的金融服务不断出现，市场容量不断扩大。另一方面，科技进步改善了信息不对称，使金融中介能够从原来不知道的投资者那里获得更多的融资机会，增强金融市场的流动性。金融系统的效率通过减少交易成本和信息不对称逐渐提高。Abdulazeez ，Emmanuel，Tai (2023)强调利用技术进行业务创新、向客户推荐满足更多要求的产品、吸引网上银行客户和提高吸引客户的能力[10]。Syed,Zhao，Mohammad (2020)从支付便利性、支付技术、支付普遍性等技术角度创造性地瞄准了传统银行支付地区[11]。Mayovets，Sokhetska (2023)表示，商业银行必须重视客户的需求，通过多种渠道与客户群体保持联系，及时回应客户的反馈，为顾客提供超出预期的产品和服务[12]。Ana，Dragan（2018）还强调了顾客忠诚度，即一家商业银行的顾客群体对商业银行提供的商品和服务的忠诚度[13]。忠诚度越高，商业银行的营销成功概率就越高。另外，提高银行职员服务水平有助于培养更多忠实顾客。

Cristina,Raquel (2020)认为，全球经济已经逐渐从投资驱动转变为消费驱动[14]。零售商品是商业银行实现经济发展的重要机会。许多商业银行积极实施零售业的变革和发展，并不断完善相应的营销战略。Zhou，Tu(2020)认为，未来的零售产品与传统营销策略完全不同，它颠覆了客户来银行找服务的传统思维，转变为一种积极进取的理念[15]。利用技术创新实现产业多元化，打造了一个能够主动与客户互动沟通的平台，从而满足了各级消费者的金融需求和多元化需求。

（3）商业银行数字化转型理论

国外学者对商业银行数字化转型进行了大量研究，涉及多个角度和维度，本文将其中几个作为代表性结论进行综述。Chris，Nicolas (2018)指出，在经济全球化趋势下，金融业数字化转型是必然趋势[16]。早在2014年，西班牙第二大银行BBVA就成立了大数据公司BBVA数据分析系统，从交易数据中深入挖掘金融行为与人类社会活动的关系。这对集团数字化具有重要意义。Kreitstshtein (2017)认为，数字技术的进步增加了传统商业银行的经营压力[17]。商业银行正在向基于平台的数字银行生态系统过渡，以便为客户提供个性化服务和更安全的互联网技术环境。Frolova，Bilousova，Stoliarov(2019)表示，金融业在数字化方面不断发展，其特点是在客户界面和后台进程中扩大连接，加快信息处理速度[18]。数字化的发展重点转向为金融服务公司引入新的商业机会和模式。Barrdear，Kumhof (2023)表示，客户不断变化的金融行为习惯催生了新的金融服务方式，大型金融技术公司不断创新金融技术，与商业银行展开技术竞争[19]。这两个因素的重叠迫使商业银行进行数字创新。银行数字化的进程分为三个阶段。一是开发新的渠道产品，二是新的基础设施，三是组织结构改革。Maxence ，Michael (2019)认为，为了发展安全便捷的移动支付业务，必须明确移动金融技术支付业务的安全挑战[20]。多种形式的移动支付服务，通过简单的密码、生物特征等便捷的支付方案，为客户提供个性化的支付服务。但是支付服务与客户资产和个人信息直接相关，因此移动金融技术支付业务的安全保障至关重要。

2.2.2.国内文献综述

商业银行个人金融业务的研究，相对国外我国略逊一筹。但是随着国内商业银行个人金融业务的快速发展，这一领域的研究也取得了一定的成果。

（1）商业银行个人金融业务理论

易宪容,陈颖颖,位玉双(2019)认为，商业银行个人金融产品的概念是指为个人或家庭提供合适的金融服务或产品[21]。通过对我国商业银行个人金融业务现状的分析，发现我国个人金融业务存在三大问题。产品结构单一，营销战略不科学，运营机制不完善。梁涛,刘昊虹,李石凯(2020)研究了国外零售业务发展良好的三家银行，分析结果显示其战略的共同点是重视顾客体验，重视现代新信息技术研究的发展，重视企业内外风险的控制管理[22]。王诗卉,谢绚丽（2023）根据银行业务分类，从资产、负债、中间业务三个角度分析了我国商业银行个人金融业务的现状[23]。他指出，受经济下行压力的影响，银行资产质量下降压力仍然很大。存款和贷款差距窄，产品创新竞争激烈，但还有进一步发展的空间。在客户管理方面，黄浩(2018)银行建议在客户细分的基础上推进体验集团营销，从客户细分、营销系统化、增值服务和资源共享四个方面分别进行细分[24]。在竞争战略方面，裴平,傅顺（2020）对国内15家上市银行进行了探索性的案例分析，设计了基于金融科技的商业银行战略转型模型[25]。认为金融技术的发展推动不同的资产规模和资金实力的商业银行在挑战中谋求生存，走差异化发展战略。根据邱晗,黄益平,纪洋（2018）商业银行在进行大数据技术业务流程再造时，可以通过与互联网企业的平台合作，提高客户体验，在竞争中取得优势[26]。高一飞(2019)关于银行的个人金融问题，他指出：第一，银行对个人金融事业发展的重要性认识不足。第二，营销思路和营销渠道相对落后。第三，个人金融商业产品缺乏竞争力[27]。

（2）商业银行金融创新理论

国内对金融科技的研究，互联网金融部分占很大比例。马连福,杜善重（2023）通过对互联网金融模式的研究，发现互联网金融模式可以扩大交易集合，分散现有金融市场的各种风险[28]。在新的资本资产定价模式框架下进行分析，消除系统风险的影响，有效地稀释个别资产的非系统风险。赵越强(2020)全面研究了金融科技的潜在风险及其监管，认为金融科技可以进一步提高现有资源的有效配置、增强银行业的风险控制能力，使得金融业整体风险得到稳定[29]。但是在新技术的影响下，也会出现更多更加隐蔽的金融业务风险。个人信息及企业商业机密泄露风险更加突出信息，因操作不当引发的潜在的系统性风险也不容忽视。姬旭辉（2019）通过对互联网金融模式的研究，发现互联网金融模式通过扩大交易集合来分散现有金融市场的各种风险[30]。在新的资本资产定价模型框架中进行分析，消除系统风险的影响，从而降低个人资产的非系统风险。郭品,沈悦（2019）认为金融技术的潜在风险限制不容忽视[31]。虽然金融科技可以提高资源的有效配置，增强银行业风险控制能力，稳定金融业整体风险。但是，在新技术的影响下，出现了更多隐藏的金融业务风险。信息技术和操作风险被黑客利用的风险更加突出，潜在的系统性风险不容忽视。

刘一（2020）从数字经济的产品特点和形态分析认为，金融科技是数字科学发展的进一步产物[32]。由于边际成本在商业银行最初研发时占比很高，但随着用户量的增加，边际成本占比会递减并将趋于零，而边际报酬会一直增加。金融创新产品具体应用在特定金融领域通常投入成本较高，但如果具体实施应用于生产，初期投资成本将逐渐减少。在基于信息技术平台的网络虚拟化运营过程中，大量的信息交易数据减少了信息不对称，降低了金融活动的交易和信息成本。低成本高效的资源配置，可以聚集更多非主流需求零散的顾客，形成数字化规模的经济效益。

（3）商业银行数字化转型理论

穆杰（2020）认为，商业银行的数字转型应该借鉴欧美银行的先进经验，以客户需求为导向，提高研发技术，简化业务流程、实现渠道自主化、多样化发展[33]。潘爽,叶德珠,叶显（2023）认为数字银行源于直销银行[34]。它基于强大的互联网的数据库，依托移动通信技术实现在线业务，并且不需要实体网点。唐浩丹,蒋殿春（2023）相信我国零售银行数字技术风险评估系统仍处于空白阶段[35]。随着数字技术在银行的广泛应用，银行工作人员是否可以及时更新，适应技术应用的发展。这也是一个未知数。胡坤（2023）提出大数据应用的关键是如何改善数据分析效率，商业银行必须将现有的业务数据整合以获取更多外部数据[36]。韩璟,时波,金玉兰（2020）指出，为避免未来的数字银行同质化，商业银行必须在数字转型期间非常重视差异化发展策略[37]。林键,范从来,蔡欣磊（2020）认为，商业银行积累了大量客户交易消费行为数据，并可以根据客户交易数据设计新的社交网络图数据处理流程[38]。宋鹭（2020）提出，在大数据的背景下，商业银行应加强与社交网络的合作，培养大数据时代的数据集成和数据分析能力[39]。大数据可以有效地提高商业银行在客户管理、商业模式、风险控制中的竞争力。

彭绪庶（2023）指出，商业银行转型发展首先要考虑数字化升级和智能化转型，明确全新的发展方向[40]。金融领域零售产品数字化转型的本质是根据顾客为中心的目标，依靠金融技术和数据驱动，大大提高商业银行自身的业务运营效率和社会服务能力。王鹏虎（2018）认为，商业银行数字化的前提是建立互联网、手机银行等多种数字平台，这是转型价值提升的关键[41]。这是能够展示转型或提升价值的核心过程。易宪容（2017）通过国内外代表性银行大数据实践的案例分析，认为商业银行数字化转型必须以大数据为主导，打造信息驱动战略，同时将打造“智慧银行”作为主要发展方向[42]。

2.2.3.简要评述

总结上述文献表明，数字技术影响商业银行运营。商业银行为了应对这些变化，需要提高用户体验感，进行数字化转型。无论是国内还是国外，目前对商业银行个人金融业务数字化转型的研究多数在大方向上提出数字技术对商业银行的影响，没有进行细节的研究和分析，鲜少进行定量的实证分析。为此，本文在此基础上仔细分析数字技术对我国商业银行的影响现状，选取部分代表性变量进行实证分析，并在此基础上提出相应的对策。

　第3章苏州A银行个人金融业务数字化转型现状

　　3.1 A银行发展基本概况

3.1.1 A银行基本概况

A银行是大型国有银行之一，是我国金融体系的重要组成部分，也是主要的综合金融服务提供者。自2014年以来，A银行连续五年被列入全球系统重要性银行名单，为客户提供各种公司和个人业务。截至2023年末，苏州A银行拥有220多个营业网点，5200多名在职员工，本外币“存款+贷款”规模在同业中率先突破1万亿元。截至2023年末，个人掌银累计注册用户突破700万户，达708.1万户，当年新增注册81.7万户，新注册活跃率94.8%，总量、增量四行份额达34.3%、55.3%，均居首位。早在2001年，苏州A银行作为总行创新试点银行就积极探索金融科技创新，率先在固定电话上加载金融支付功能，研发转账电话将自助结算渠道延伸至商户专业市场。2013年，A银行建成江苏省首家新概念体验银行，到点客户可以全方位、多维度了解各种金融产品功能。2014年，A银行在建设农银智能营业厅、实现全覆盖的同时，还配备了触摸超级柜台、远程签约机、网银体验机等多种智能设备。2018年，A银行利用生物识别、语音交互、虚拟现实、融合支付等技术，开发了智能机器人、智慧掌上电脑、裸眼3D广告机、全息贵金属等在线产品。

2019年，A行总行正式发布《科技引领数字化发展战略》，紧紧围绕“坚持科技引领、创新驱动、求实转型、强力变革”的战略目标。明确了科技引领、创新驱动的发展战略，确保了相关政策的全面落实和执行。目标是通过科技引导提升银行竞争力，最终实现全面数字化转型。同年，A银行江苏分行提出加快个人金融业务转型发展的指导意见，即坚持“数字化转型”原则。始终围绕“技术引领、创新驱动”，加快个人资金数字化转型，全面推进产品数字化、营销数字化、风险管控数字化，提升个人金融服务能力、服务效率和服务体验。在总省行的指导下，苏州A银行积极开展个人金融业务数字化转型。2023年底依托数字化智能财务管理平台，成功办理全国系统首笔数字人民币发薪业务；积极推进数字化转型和大数据应用，联合苏州电信、天翼数科共同研发的多方安全数据分析平台与金融反诈骗应用，成功入选2023年度大数据“星河”优秀案例。

3.1.2 A银行个人金融业务发展状况

2019年，A银行总行将个人零售中心、财富管理与私人银行中心、网络金融部合并重组为“个人金融部”，新增“数字平台”和“财富管理团队”。变化的关键点在于个人数字金融中心完全包含了个人金融中心的零售和负债产品，同时也吸收了网络金融部的具体职责和业务。2020年，苏州A银行落实省行要求，重组个人金融业务条线组织架构，成立以数字化转型为重点的个人数字金融部，推动个人金融业务发展。随着互联网金融的蓬勃发展，各大银行纷纷制定互联网金融发展战略，加大对网银、掌银、移动支付、微银行以及各种线上线下平台的投入和创新，努力打造具有竞争力的互联网金融产品。国内一些传统商业银行在资产规模、研发等方面走在前列。并且都开发了自己的数字互联网产品。从前面两章的研究可以看出，数字化转型已经成为国内外商业银行零售行业的发展趋势。由于国内外新兴金融技术的发展，国外个人金融服务的数字化发展起步较早，与金融技术相对结合。国内商业银行个人金融业务转型虽起步较晚，但是数字化进程也已进入快车道，各大银行的数字化发展路径也因其具体发展情况而不同。

目前苏州市银行业数量已达70家，其中国有银行8家，股份制、城商行19家，外资银行20家[]。面对激烈的市场竞争，各个银行纷纷从手机银行、网上银行、智慧银行、开放银行等多方面入手，打造各具特色的科技金融和数字化产品。对于国有四大行，他们在资产负债规模、科技研发投入、风险管控能力等方面都投入了巨大资金，走在发展前列，也相继开发了符合各自文化理念的互联网金融产品，详见表 3-1。

表 3-1 商业银行互联网与数字化创新产品

3.2 苏州A银行个人金融业务数字化转型现状的调查

3.2.1问卷的设计

（1）调查对象

调研问卷设计的思路主要针对不同的客户群体进行，问卷采用随机发放的方式。其中，受访者的客户主要是随机来银行办理业务的客户，以及周边企业员工、小区住户，以确保客户和员工样本选择和统计分析的代表性和普遍性。

(2)调查内容

本次调查问卷采用选择题的方式，为提升调研的全面性，个别选题增加其他选项，由客户自行填写。在对相关问题满意度和认同度调查方面采用李克特量表形式，即5个选项，分别是非常满意计为5、满意计为4、一般计为3、不满意计为2、非常不满意计为1。每个被调查者的问卷总分就是他每题得分的总和，分数越高，代表满意度或认同度越高。

调查问卷主要分四部分，第一部分是对客户信息的采集，包括性别、年龄、学历及职业；第二部分是对苏州A银行服务渠道满意度调查及改进建议，充分了解客户对手机银行的体验度及未来更新方向；第三部分是对苏州A银行业务产品优劣势及与他行优劣势对比的调查，以此明确数字化转型的实施方向；最后一部分是对客户收益实绩及风险偏好调查，充分了解客户在财富管理方面的需求，为数字化转型过程中，财富管理体系建设提供参考。

（3）调查目的

采用问卷调查的方式是想与被调查者能够现场实际互动和有效沟通，通过这样的方式对苏州A银行目前的营销数字化真实现状和存在的问题进行调查，找到苏州A银行数字化转型的重点，从而有针对性地提出优化策略。

3.2.2问卷的发放

此次的问卷调查，主要采取线上线下相结合的方法，线上利用“问卷星”微信小程序进行问卷的推广，线下通过各支行网点发放问卷，主要的调查对象为来苏州A银行办理个人金融业务的客户，比如办理理财、转账等业务，有使用过智能柜台或手机银行的客户，此次调查共发放问卷300份，回收有效问卷275份，问卷回收率91.6% 。

3.2.3问卷的结果

（1）问卷年龄分布

年龄情况分布为: 7%的客户年龄为18-29岁，39%的客户分布在30-49岁年龄段之中，29%的客户年龄为50-59岁，60-69岁人数35人，占总人数的13%，而70岁以上的客户33人，占总人数的12%。统计调查数据显示，苏州A银行30至49岁的客户群体最多，29岁以下的客户最少。

图3-1客户年龄分布图

（2）客户职业分布

如图3-2所示：被调查的客户职业企业主和个体工商户占48%，公务员和事业单位员工占16%，公司职员占24%，其他职业占12%。调研结果显示，苏州A银行的客户中企业主和个体工商户最多，占比也最高。主要原因是A银行的营业网点位于该市开发区工业园周边，企业办理日常结算业务较多。

图3-2客户职业分布图

（3）客户了解渠道分布

如图3-3所示：在客户渠道方面，来自电视广告的客户有9%，手机线上推送获客30%，银行网点宣传占比38%，朋友推荐的顾客占受访者总数的18%，其他5%。银行网点宣传和线上推荐的顾客最多，说明苏州A银行在当地市场有一定的品牌影响力，客户信任度较好。

图3-3客户了解渠道分布图

（4）客户满意度调查

在收集275份顾客问卷的基础上，将影响顾客满意度体验的指标映射到客户满意度调研的设计中，共分五个标准:网点的智能环境，网点的服务态度，业务办理速度，在线客服的专业性，以及在线业务类型。对应统计分值：非常满意对应分值5分、满意4分、一般3分、不满意2分、非常不满意分值1分。

表3-1客户满意度调查表

从表3-1中可以看出客户对苏州A银行服务态度满意度最高为301分，其次是网点智能化设备方面，得分为285分。客户对于线上业务类型满意度最低为210分，其次是线上客服专业性，表明A银行应进一步优化或开发线上业务模式，提高业务便捷程度和办理速度，提升客户满意程度。

（5）资产配置情况分析

在持有产品的客户调查中，仅有23%的客户持有理财、基金、保险等资产配置类产品，大部分客户只开通了网上银行或手机银行这两种最基本的产品，显示受调查客户中间业务较少，客户的交叉营销率不足。苏州A银行需要加强各类客户群的交叉营销，通过理财、基金、保险等精准营销，促进客户资产配置，增强客户粘性。

图3-4 客户资产配置情况

（6）客户维护服务

在客户维护方面，重点调查苏州A银行客户经理在通过微信聊天、电话联系或上门拜访等方式维护客户的频率。从问卷调查的结果来看，超过半数的客户全年没有得到银行的维护。

图3-5 客户线上业务指导情况

图3-6 工作人员维护客户频率

通过此次调查问卷的数据结果可以看出，苏州A银行在手机银行方面仍有很大的空间可以挖掘，大部分未使用过A银行手机银行的客户是愿意接受邀请的。在对手机银行的优化方面，需着重在操作便捷、生活服务功能方面和个性化服务方面进一步提高。通过本次调查，不论是与国有银行还是股份制银行，服务、专业化程度和网点数量，A银行优势己不明显。在网点数量上，苏州A银行近几年逐步在加快渠道建设，对部分低产网点进行撤并，对原网点周边的客群带来一定不便。通过对客户偏好的调查，受调查者在银行选择偏好上，倾向于能带来较高产品收益的、办事效率高、专业程度高的银行。而这些受调查者们在苏州A银行所获得的资产配置产品的收益仍有较大的提升空间，他们对理财方式的选择也相当具有多样性，相对来说，是比较开放的。苏州A银行需要在个金业务的数字化转型过程中，思考如何为客户提供更专业、更高效的服务、如何为客户推荐更好的产品、投资组合，从而帮助客户获得利益最大化。

3.3 苏州A银行个人金融业务数字化现状

经过多年的发展与推进，在科技引领的指导下，苏州A银行初步构建了数字化互联网格局。一方面，通过网上银行、微信、手机银行等多种线上渠道，让生活服务、理财管理、投资产品、自助贷款等多种柜台业务线上化；另一方面，在与第三方支付平台，如支付宝、京东等的合作中，满足客户日新月异的个性化需求。苏州A银行数字化转型现状主要体现在平台建设、综合服务、网点建设、场景生态、风险防控五个方面：

3.3.1平台建设

为了能够为数字化发展提供有力支持，该行以大数据、人工智能、云计算为基础，让该行技术机构由主机资源集中的集中式向程序同时运行在众多服务器上的分布式转型。在云计算平台方面，对分布式应用系统完成了改进和扩建，推进主机查询交易向下迁移和小型机平台应用迁移。在大数据平台方面，建立客户画像标签、外部数据应用管理和数据沙盒多方面服务体系，为全行提供全方位数据挖掘分析服务，让系统内和系统外的数据资源实现一体存储和共享。

3.3.2综合服务

重点围绕手机银行媒介，构建属于苏州A银行的特色移动金融服务平台。在新产品、新技术、新模式的不断改进中，基于人工智能、大数据分析等技术，A银行优化手机银行服务场景，让客户体验“只要有手机银行，一切金融服务都可处理”的便捷。推广手机银行付款码、人脸识别开锁、语音导航业务办理流程等一系列功能，提升服务水平，提升客户体验。截至2023年末，苏州A银行个人掌银累计注册用户突破700万户，达708.1万户，当年新增注册81.7万户，新注册活跃率94.8%，掌银月活跃客户278.2万户，净增97.6万户，整体保持良好发展势头。

3.3.3网点建设

推广智能专柜，助力网点智能化转型。苏州A银行智能柜台首创客户自助操作、银行后台审核新业务流程，覆盖33类全方位服务场景。随后，A银行丰富了柜面设备形式，推出了金融专业柜面、现金管理柜面、移动柜面，丰富了对公、对私业务的全场景建设。

3.3.4场景生态

与第三方平台合作，主动融入场景生态建设。在A银行开放平台的构架上，提供嵌入式服务、专线接口服务等，推进与天天基金、手机微信、携程、京东等多个第三方合作项目，让服务场景进一步丰富。

3.3.5风险防控

通过坚持科技创新战略，苏州A银行正在走一条高质量发展道路。目前该行正在持续推进科技兴行的理念，颠覆部分金融产品的传统销售流程，伴随着新的产品营销流程，新的风险随之产生。实时优化风险防控手段和系统，加强员工的风险意识和风险培训。在持续丰富客户权益，优化客户体验的同时，做好风险防控，杜绝不良发生，实现全行高质量发展。

综上所述，数字化转型己成为我国商业银行不可或缺的重要发展途径，站在国外新兴技术发展的这个巨人的肩膀上，国内商业银行数字化发展己进入快车道。如何通过数字转型实现“弯道超车”，走出属于自己的发展路径，推动银行的可持续发展，也成为下阶段商业银行发展的重中之重。

第4章 苏州A银行个人金融业务数字化转型存在的问题及成因分析

近几年，苏州A银行落实个人金融业务数字化转型的发展策略，取得了一些进展。但是，由于外部环境的不断变化，A行基于地域、规模等多方面因素，数字化转型过程中存在较多问题。根据对客户的问卷调查，以及对A银行员工的访谈情况，总结出相关问题如下：

4.1 存在的问题分析

4.1.1技术方面

（1）支撑转型的资源不足。

按照2023年麦肯锡中心报告的《中国银行业CEO季刊》披露，全球著名的外资银行对数字化转型和创新，平均每年投入税前盈利的百分之十七到百分之二十[]。A银行2020年信息科技投入为123.54亿元，同比增长16.15%，占营收的2.8%。国内，以招商银行为例已将每年营业收入的3.5%用于科技投入。A银行为苏州市一家二级分行，自主掌控能力不强，所能获取的科技投入更加稀缺，比如用于场景建设的费用需提前与总省行争取，总省行根据项目的可行性、每年度预算等多方面因素分析，决定是否批准。在人力资源方面，金融科技技术人才缺乏，A行信息科技部共13人，从事专门科技开发员工仅5人，面对分行员工提出的系统开发、改进需求，分身乏术。

（2）数据资源的价值未发挥。

金融机构拥有的海量客户信息为自身的数字化转型提供了基础性的资源保障，对海量数据的充分挖掘和利用是数字化转型的关键。苏州A银行凭借着上百年的经营历史，拥有着海量的客户信息，但是由于历史原因，不少客户留存在银行里的信息存在不规范、不完整等问题，部分数据的真实性有待考量。近一两年，苏州A银行把客户信息的治理问题提升到更高的要求，不论是从前台的录入，还是后的监控，都更加的严格。但数据治理工作并非短期即可完成，是一项日积月累的工程，这就会让银行在实施数据整合的时候面临挑战，数据的价值难以得到充分发挥。同时，银行所获得的数据信息还是比较有限，不像互联网公司，能够将客户社交、消费等多方面的数据进行融合，能得到更全面的客户信息。鉴于客户信息的不全面，个人客户经理表示较难精准捕捉客户，普遍采取广撒网的方式，如微信营销、站街这类比较粗放的营销方式，这种方式往往在时间和精力上消耗较大，收获却较小。

（3）科技创新的动力不足。

就A银行而言，传统的“总—分—支”层级管理机制会导致决策互动、信息交流的耗时提升，底端金融科技的应用现状、科技发展趋势等不能第一时间反馈给最终的决策方，这必然会导致一些重要的商机被错过。横向来看，银行内部为了满足实际工作及自身利益等方面的要求，无法高效协同实施金融产品改革与创新，同时，银行科技部门原本属于发挥后台支撑作用，并非创造盈利的核心部门，造成银行对科技创新的关注度减弱，投入精力少，创新热情缺乏。A银行由信息科技部牵头组织创意评选活动，员工可以对目前的操作系统、工作方式、营销方法等方面提出大胆设想，信科部组建创意评选委员会每月对创意进行评选，对入围的个人实行奖励，但是真正能孵化成功的寥寥无几，创新绝大多数体现为思维上的突破，未真正落实到工作中。

4.1.2组织方面

缺乏数字化转型相配套的组织模式。数字化转型需要商业银行内部各部门、各条线、前中后台的全面融合。苏州A银行各部门分割和条线分工特征较为明显，部门之间、各管理条线之间，缺乏协同沟通，对数字化转型的开展带来一定不利影响。数字化转型还需要相应的组织支撑。目前，A银行由信息科技部牵头，设立创新工作小组，制定分行创新方案，对员工创意进行评选、孵化。不过，商业银行目前的组织管理体系对数字化升级的试错容忍性并不高，同时，现今的内部资源配置效率并不满足数字化升级过程中高效开发、不断创新的基本要求，所以加强项目的孵化创新存在很大难度，无法真正地实现数字化战略创新。

缺乏数字化转型相关的传导培训。目前，苏州A银行将个人客户管理团队进一步细分，有消费金融贷款经理、综合服务经理、理财经理、产品经理、个贷经理。细分之后，更有助于客户经理加强专业技能提升，但随着大数据时代的深入推进，大多数从业人员仍然停留在概念和操作层面，缺乏对数字化转型的认知与思考。相关培训更多的是在产品层面、营销技能技巧方面，但对于为什么要推广这个产品，营销技能为什么需要改变，这方面的培训比较缺乏，导致大部分客户经理，知其然而不知其所以然，在工作中缺乏创新意识。除网点客户经理外，个金条线管理部门人员，更多的疲于应付行政性事务，缺乏实战经验，对客户及数据的分析严重不足，极大的影响了苏州A银行个人金融业务长期的发展及管理效能。

（3）缺乏数字化转型相匹配的个金营销机制。

随着数字化转型的不断深入，银行针对个金产品及业务的营销渠道、营销方法应当及时调整，以此适应市场的需要。但苏州A银行无论是在产品创新上，还是在营销手段上，均有所欠缺。由于整个营销团队的专业性缺乏，导致部分的客户经理在向客户推荐产品时，抱着跟风推荐产品的心态，没有去真正了解客户，更无法为客户量身打造一套理财方案。在营销手段上，A银行官方的推销方式，主要采取报纸刊登、电视台广告投放、宣传折页的发放，或者客户经理在朋友圈推送广告。相比其他银行而言，推销方式较为陈旧。据调查，苏州市的工商银行、建设银行、江苏银行等多家银行均有当地的公众号，公众号里不定期的更新最新活动、最新的产品及增值服务，A银行在这一方面的建设较为落后。

4.1.3环境方面

（1）数字化生态场景构建不到位。

目前国内各银行已意识到构建生态圈的重要性，加快场景建设，将金融与非金融市场无缝对接，满足客户端到端的综合化服务需求已是各银行未来发展趋势。根据之前对苏州A银行手机银行的调查，大部分调查者对A银行手机银行体验感较好，但在操作便捷方面、手机银行功能方面都有待提高，如生活服务功能不全、缺乏人性化的产品。对比一下A银行于江苏银行的手机银行APP，在首页中间的功能栏，A银行APP根据客户需求可自行定制，江苏银行不可自主定制，客户可点击全部进行其他功能使用。但通过对所有功能的对比，江苏银行首页的城市服务、饭票、影票等功能，客户可以在江苏银行APP上快速找到A地区的银行卡活动，使得便民服务更加的本土化、个性化，如图4-1。

图4-1 手机银行界面

（2）数字化产品创新力不足。

由于国际化程度的持续提升，对于银行的个人金融产品而言，已设计了一些适应新时期的新产品，例如：“智付+”、“快E付”、“快E贷”等。同时这些产品的更新升级普遍较难，在众多商业银行剧烈竞争的背景下，新产品的创新是企业核心竞争优势的关键力量。从问卷调查结果，可以看到，A银行传统的公司结算、国际业务优势己不在，A银行需要在个人金融业务上寻找新的突破口。

图4-2 苏州A银行个人金融业务数字化转型存在的问题

　　4.2存在问题的成因分析

4.2.1管理部门重视程度不足

尽管A银行个人金融数字化转型的举措有所落实，比如在智能柜台建设、实体网点和ATM的精减、场景建设方面等等。但这一系列的举措更多的是基于对考核的考量，总省行在哪方面加强考核，A行就往哪个方面努力，只要考核指标完成，转型与否不重要，这就导致个金难以真正落实全面的数字化转型。管理层其实对个金数字化转型的重要性有深刻认知的，但至今并未形成分行系统的数字化转型策略。同时，管理层对个金数字化转型宣导力度明显不够，大部分员工只知道这是一个必然趋势，但旧的理念仍然根深蒂固，在日常工作中，仍然采用老方法，未能真正跟上数字化潮流。

4.2.2条线部门职能缺失

条线管理部门在管理职能上有所欠缺，部门员工更多的忙于事务性的工作，缺乏对整个条线全局性、系统性的思考。同时，也缺乏对支行网点员工在个金数字化转型方面的引导，导致工作思路和方法悟守成规，整体工作氛围趋于呆板，不够活跃。

4.2.3员工创新意识不足

数字化转型本身是对原来的工作方式、营销渠道、获客活客方法的颠覆，需要足够的创新来驱动，因此数字化转型实施的深浅，很大程度上取决于创新意识足，创新氛围浓不浓。目前，就苏州A银行而言，不论是条线管理部门的员工，还是网点营销人员，大部分人都疲于完成指标计划，缺乏创新意识。A行2020年由科技部牵头创建了一个创意平台，员工可以在平台上大胆的提出创意，以此来激发员工的创新意识。该平台创建以来，员工确实提交了许多的奇思妙想，但更多的是围绕如何简化工作流程，对数字化转型方面的创新寥寥无几。

图4-3 苏州A银行个人金融业务数字化转型问题的成因分析

第5章 苏州A银行个人金融业务数字化转型策略设计

通过以上章节对A银行个人金融业务数字化转型过程中存在的问题及成因分析，发现A银行在技术、组织、环境等方面存在诸多问题，主要是管理层重视不足、条线管理部门职能缺失、员工创新意识缺乏等原因造成的。本章对策设计主要是基于银行创新和数字化营销理论，对银行的转型策略、组织结构、管理机制、技术条件等方面的优化来实现转型成功。同时，通过在科技体系建设、组织建设和生态场景环境建设等方面优化推进数字化转型，最终辅以相应的内部保障措施，为数字化转型优化战略的有效实施提供有效的保障机制。如下图5-2。

5.1加强数字化转型技术体系建设

5.1.1建立客户信息综合分析平台，提高数据分析的准确性

个人金融业务数字化转型的最终目标是银行在新形势下守住市场，持续赢得市场。赢得市场的关键是赢得客户。因此，对客户的信息进行全面的收集、处理和分析，并最终加以利用就显得尤为重要。目前，A行有“高额代发工资客户分析”、“大账动账客户行为分析”、“中高端客户流失预警”等一系列大数据分析项目。但这些系统项目分散，尚未形成全面、综合的客户分析体系。一方面多个系统不利于员工掌握客户的综合数据，另一方面增加了员工的工作量。因此，除了加快原有数据分析项目的实践之外，A行还应考虑合并现有大数据分析项目，完善客户画像建设，形成综合客户分析平台，为个人金融业务的发展决策提供有效参考，也为员工在客户群维护方面提供有利的分析平台。

5.1.2通过社会招聘和内部培训，加强科技队伍建设

目前苏州A银行科技人才整体队伍比较薄弱，人才是数字化转型的重要基础。A银行需要从以下两个方面加强科技人才建设：第一，在人才招聘方面，要加强科技人才的竞争。除了每年春秋两季的招聘，还应根据需要从社会上招聘人才和填充科技团队，提高科技创新的整体水平；第二，完善科技人才机制。人才的招聘更重要，留住优秀的科技人才更重要。这就需要建立和完善相应的奖惩机制，以及人才培养的晋升通道。同时从系统中挖掘和培养大数据人才，逐步充实到科技后备人才的中，成为A银行大数据转型的坚实后盾。

　5.2完善数字化转型组织建设

5.2.1建立试错容错机制，鼓励创新项目的有益尝试

数字化转型与创新机制密切相关，创新具有一定的风险。但金融机构不能为了规避风险而停止创新，也不能为了追求绝对安全而错失大量创新机会。因此，在积极推动和鼓励创新的同时，A行应探索建立“试错容错机制”，提高员工积极性，激发活力，鼓励大胆改革创新的有益尝试，营造制度创新的良好氛围。“试错容错机制”要区分创新经验不足、新产品设计不完善、工作态度不严谨等明显错误，建立技术部门尽职免责的容错试错机制，系统消除制约一线管理部门行动的顾虑。

5.2.2注重员工分层培训，提高个人财富团队专业素质

人力资源是商业银行可持续发展的生命线。商业银行需要加大特殊需求人才倾斜力度，多渠道引进金融科技复合型人才，形成完整的人才储备，注重员工分层培养，打造一支敢为人先、能打硬仗的高素质人才大军。目前，苏州A银行需要建立一支专业团队，以应对快速变化的市场，紧跟市场需求，大力完善创新机制，培育创新文化，推动产品组合创新。从本文的问卷调查看，调查者更倾向于通过理财、保险、基金的方式与银行实现财富管理，客户选择银行进行财富管理最重要的是收益、效率和专业化。因此，A银行应组建专业团队，做好产品和服务创新。对于A银行来说，生产新产品的可能性很小，在产品组合上要多下功夫，也就是说在对客户的资产配置上，要更加多元化，努力让客户的资产收益最大化。因此，有必要加快专业团队机制建设，尽快推进团队的专业能力，让专业团队成为营销团队的坚实后盾，加强对营销团队的指导，对营销团队的投资决策给予指导。

营销团队方面，A行需要打造现代化、专业化的复合型营销团队，培养不同层次的客户经理。现在A行的客户经理主要按照级别分为初级、中级、高级。建议将相应级别的客户经理放在合理的岗位上，比如初级客户经理，主要需要刚进入营销序列的员工或者业绩不佳的员工。这些客户经理适合普通客户。中层客户经理一般经验比初级客户经理丰富得多，对整体市场和经济形势也有一定的了解。这些客户经理主要接待金融客户，而财富和私人客户则需要高级经理来维护。他们有更先进的投资理念和更全面的认知。同时，在培训方面，需要对不同层级的客户经理进行培训，不同层级的客户经理要进行不同类型的差异化培训，提高培训质量，增强培训效果。

5.2.3加强获客手段创新，完善个人金融营销体系建设

目前A银行个人金融转型的发展主要围绕两大主题，一是深挖以科技突破为代表的基础客户，二是以“壹私行”为代表的财富管理吸引大客户。A银行需要围绕这两个主题，加强产品、渠道、营销手段创新，推动个人金融业务向更深更广的方向发展。

（1）产品策略

A在实施数字化转型的过程中，银行个人金融业务需要根据新战略优化调整产品策略，聚焦目标市场需求和以客户为中心的产品优化创新。A银行可以从两个方面着手。一是优化现有产品。A行应积极参与总省银行产品研发工作，加强客户需求收集，坚持以客户为中心，强化产品创新研发思维，满足客户需求。比如在信用卡上，可以积极争取总省银行的新型信用卡，比如苏州园林旅游联名卡，里面包含了对各方的优惠，比如吃住行等。这样才能吸引客户，打造A银行的特色产品。二是优化产品结构。就A行而言，自行开发新产品的可能性很小，但分行可以通过加强营销团队的培训，提高营销团队的综合素质，为客户提供差异化的产品组合策略，满足客户的个性化需求。根据调查问卷可以发现，客户对银行的选择有一个非常重要的影响因素，即年化收益率。每个客户对投资收益的要求都不一样，包括保守型、稳健型、进取型和激进型。因此，A银行需要制定个性化的组合策略、优化产品组合，在全面了解客户后，才能在市场中找到竞争优势。

（2）价格策略

商业银行的收入大部分来源于息差收入和中间业务收入。苏州A银行的产品定价比较透明，一般来说收费模式比较简单。部分产品价格通过服务价格表公示，要求按照上级行要求合规收费。然而，随着央行市场利率的逐步放开，银行拥有定价权。在贷款利率和部分中间收入项目上，A银行可以采取差异化定价策略，即根据不同的客户类型或客户需求采取差异化定价，比如对资金存款较大的高端客户给予较高的存款利率，对高评级企业给予较低的贷款利率，满足高端客户的差异化服务。此外，在当前金融市场中，产品同质化现象较为严重。差异化服务和个性化价格策略必将成为客户选择银行的重要依据。除了银行自身产品的定价，A行还可以加强与其他服务机构的合作项目，如法律事务所、会计师事务所、旅行社等。为客户提供更多非金融服务。当然，不同层次的客户所享受的非金融服务也是不同的。根据A分行的客户层次，高端客户享受更优惠的待遇和服务。为了吸引客户增加在A银行的资产规模，实现双赢。

（3）促销策略

促销策略与银行的营销效果密切相关。随着数字化转型的逐步推进，推广策略需要不断提高其灵活性，增强推广方式的创新性，需要根据市场情况和客户需求不断变化，以保证推广效果。

一、完善营销体系。苏州A银行应同时加强大厅营销、外联营销和网络营销，在中心支行层面建立“外联营销中心”，配备专职外联人员，组建灵活的外联营销团队；在外包营销管理模式方面，进一步推动获客模式转型，从源头项目拓展客户，如加大政企合作，抓住政策窗口加速ETC和电子社保卡项目；比如在移动支付方面，要加大财富聚集的拓展力度，聚焦企业客户目标名单和本地行业特点，做好中银智慧支付在酒店餐饮、教育医疗、百货零售、交通烟草、公用事业、娱乐旅游等大中型业务的产品拓展。

二、丰富营销活动。所谓丰富的营销活动，就是为客户提供更多的增值服务。客户经理应加强对客户的日常管理和维护，如定期在相关系统中整理客户的情况，如产品近期是否到期，是否有较大金额的资金变动，是否有资产配置的调整等。个人金融部门要定期组织相关的客户回馈活动，对客户进行细分，针对不同的客户进行不同的营销活动，如插花、品酒、烘焙、化妆等。拉近银行与客户的距离，有利于银行与客户的长期合作。

（4）渠道策略

面对A市商业银行产品同质化严重的局面，苏州A银行如何在市场上赢得最好的方式，即高质量和差异化的服务，以获得客户的依赖和信任。

全面完善个人客户分层服务体系。个人金融数字化转型如何实现新突破主要聚焦获客、活客、留客。苏州A银行要细分现有客户，实施分层营销。首先要从各个角度加大客户数据的开发。目前，苏州A银行主要根据客户的金融资产，将客户分为：潜力客户、贵宾客户、财富客户和私人银行客户。但这种分类已经不能反映客户的具体需求，分类标准过于单一，银行容易忽视价值客户，导致客户流失。因此，苏州A银行需要整合各类信息，运用工具和模型，全面覆盖客户，深度挖掘客户价值，多角度实施客户分类，便于个人金融业务在数字化转型过程中提供有针对性的营销解决方案，从而更精准地捕捉客户，更有效地留住客户。 是创新服务渠道。苏州A银行可以充分利用社交媒体，让社交媒体成为苏州A银行的形象窗口和与客户沟通的桥梁。比如微信微信官方账号、微信小程序、微信视频的快速发展，为苏州A银行带来了大量的服务平台。中国互联网信息中心发布的第48个《中国互联网络发展状况统计报告》数据显示，截至2023年6月，中国网民规模达到10.11亿人，比2020年12月增加2175万人，其中在线视频(包括短视频)用户近9亿，互联网普及率达到71.6%[]。超10亿网民接入互联网，形成世界上最庞大、最具活力的数字社会。因此，我们可以充分利用视频平台，用更通俗易懂的语言和幽默的方式介绍和解释相关产品，吸引客户的注意力和关注。同时，增强与客户的线上互动，让客户随时随地感受银行的贴心服务。此外，还可以开发自己的小程序，如预约功能、排队呼叫功能、产品查询及活动介绍功能、商务咨询功能等。尤其是业务咨询功能，有问题的客户通过去网点或在百度搜索银行电话咨询业务，但这种方法效率低下，让客户感到畏难情绪。有了这个小程序，在高效地为客户提供专业的解答的同时可以收集客户信息，成为营销新客户的新手段。5.3健全数字化转型个人金融场景建设

在数字化转型的战略背景下，苏州A银行的个人金融业务在以过去的方式开展个人金融业务时，还需要将数字化融入日常业务。

5.3.1立足本地客户，提升本地化服务

根据之前的问卷调查，苏州A银行在本地化客户维护方面较弱。建议加强基于本地客户的数字化运营，比如创办苏州A银行的企业微信官方账号。据调查，苏州市工行、中行、建行、江苏银行等各大银行均设有二级分行的微信官方账号。微信官方账号不定期更新，不仅在产品推荐、产品活动预测方面，还在预约排号、企业文化宣传等方面让当地居民很容易了解银行的各项业务，进一步拉近了银行与客户的距离。

目前苏州A银行正在努力打造线上场景金融，聚焦苏州市餐饮、娱乐、超市、旅游等快速移动行业。以手机银行嵌入本地化商圈服务为例，苏州A银行2023年全年开展各类掌银营销活动22场，带动掌银活跃40万户，其中“苏e行”1分钱抽地铁券、食行生鲜线上促销活动使用人数达183.3万。

5.3.2加强衣食住行等场景建设，构建银行生态圈

数字时代，在互联网的冲击下，生态圈建设成为各大银行的必争之地，生态圈建设不是简单的数字外部合作，而是通过场景金融服务于客户端到端的需求。如图5-1为苏州A银行的数字化生态圈。据麦肯锡预测，2025年全球12个传统产业将出现新的生态系统，总收入池约60万亿美元，而在中国，与生活密切相关的衣、食、住、行4大领域存在大量机会。因此，要抓住市场和政策机遇，以客户为中心，加强大场景建设，实现用户、场景、产品、渠道、客户经理之间的互动。比如交通场景方面，以ETC业务为突破口，扩大客户群；2023年发行的二代社保卡，苏州A银行要加强市民卡的宣传和功能拓展，消除市民在体验中的摩擦，让市民真正感受到市民卡的便捷性和全面性；在养老场景方面，要尽快加强对养老的调研，力争成为养老场景建设的领跑者，做好为老年客户提供服务，深化养老全产业链；在校园场景方面，从师生需求出发，开拓学校各个领域；在社区场景方面，打造集物业、住户、商户、水电缴费等多元化功能于一体的无线城市服务平台。居民不仅可以通过手机银行直接缴纳物业费、水费、电费、天然气等日常费用，还可以购买日用品、蔬菜等商品，让人们的日常生活能够得到最大的便利。

图5-1苏州A银行的数字化生态圈

5.4内部保障措施

苏州A银行个人金融业务的转型，应该是前台、中台、后台全过程的重塑，几乎涉及所有部门和组织机制的变革。因此，个人金融业务要成功实施数字化转型，制度、组织结构、人才、风险控制和资源等内部保障措施的实施至关重要。

5.4.1制度保障

一是全面落实A银行总行个人金融组织架构整合方案要求，积极推进二级分行、中心支行个人金融组织结构合理化。二是完善内外合作机制。建立个金条线统筹管理机制，横向协调板块内各部门，统筹各金条线的发展规划、数据管理、风险管理和制度建设。三是领导垂直二级分行个人财务部，协调团队管理、资源配置、绩效管理、业务协调等。建立内外联络协调机制，协调行内跨线部门，协调业务联动、交叉销售等。牵头个人客户统一营销，协调客户管理、营销管理、品牌管理等。四是完善业务与技术的融合机制，尝试建立敏捷灵活的跨部门项目团队，灵活聚合资源，加速技术向现实生产力转化。完善各金条线评价机制，突出结果导向，保持对个人客户、金融资产、收益指标的评价为主权重。突出市场导向和贡献提升，突出战略重点，继续保持对手机银行等战略业务的考核。

5.4.2组织架构保障

苏州A银行个人金融结构重组后，部门间分工更加细化，对于数字化转型的认知更是难以在短时间内达到同一水平。在这种背景下，很容易看到步调不一致、相互制约的现象。只有在系统设计中强调战略协同，在资源配置和机构间职能上进行合作，才能确保转型的有效性。比如，最高管理层要成立专门的统筹部门，设计实施联席会议制度，整合各部门反映的问题，通过持续的咨询、调研、分析进行集中管理，提出以总牵头的发展规划，并据此向各部门分配任务，形成具体解决方案，确保数字化转型方向和措施的一致性。

5.4.3激励机制保障

我们应该认真对待考核和激励。细化分解目标，强化滚动考核、阶段考核，实施精准考核。建设一支适应XXX的高素质、专业化的年轻干部队伍，为发展注入活力；加快建立干部上下能力用人机制、管理者任职前素质评价机制，探索实施管理团队胜任力评价和结果应用。确保激励措施到位并激励团队。完善考核与薪酬激励机制，鼓励工作效率与多劳多得挂钩，在宽带薪酬框架内建立更加科学、合理、灵活的薪点晋升、考核和绩效奖金分配激励机制。同时，要加强荣誉体系建设，每季度表彰优秀员工和团队，激励年轻员工。

5.4.4风控保障

（1）提升数字化转型风险管理水平。苏州A银行构建了完善的业务覆盖机制，同时可以对互联网、技术、数据等不同流域进行一体化风险管理，并明确相应的治理结构，确保每位管理人员承担不同的风险管理责任，构建科学完善的考核问责体系。而且需要将与第三方机构的合作项目纳入风险管理体系，积极开展合作方的全面调查、管理、控制和测试活动，确保整个过程的管理更加严谨高效。在与第三方机构合作的过程中，应合理分配整个项目实施过程中的职责和权限。第三方机构更多参与模型开发、测试评估和优化过程，不允许将银行核心业务环节外包，防止银行机密文件和数据泄露。

（2）加强金融消费者保护平台。大数据时代，银行对消费者数据的掌握更加全面。与此同时，消费者越来越关注自己的权益。因此，在实施数字化转型的过程中，苏州A银行应加强对金融消费者的信息保护和权益保护，及时查处侵害金融消费者合法权益的不当行为，切实承担起消费者保护主体责任。引导全行员工树立责任金融理念，搭建专业的业务咨询和投诉解决平台，分析设置风险预警、信息宣传、金融知识教育、预付款、保险补贴等策略。从而真正从源头上保护金融消费者的财产安全，保障隐私，保证数据安全和完整，防止数字升级和金融科技改革带来的风险成本不断增加。

5.4.5资源保障

资源投资是现代商业银行有序发展的必要补充。对拟实施的重点项目，要从财政支出、固定资产、技术开发、人力资源等方面积极推进，给予专项支持。此外，应加强对新金融技术的研究和创新。个人金融业务是典型的投资回报周期长的业务。只有多投资、持续投资、提前投资、专注投资，才能释放红利。重点加强考核、财务、人力、科技、固定资产、制度、风险控制等方面的常态化投入。根据最新省级银行要求，全省个人金融业务年度资源投入不低于全行的50%。

目前，品牌的作用越来越突出，拥有一个好的品牌和口碑对营销影响深远。在之前的问卷调查中，在“选择银行办理业务的影响因素”调查中，品牌影响因素的认可度最高。苏州银行应注重品牌建设，提升品牌价值，吸引客户。在品牌建设过程中，要做好自身品牌的定位，树立良好的品牌形象。除了整体品牌建设，苏州A银行还可以打造自己的品牌代言人和品牌产品。新媒体浪潮下，涌现出一批网络名人，可以充分利用社交网络平台打造品牌代言人，提升客户对企业文化、企业产品等的认知，最终实现个人金融业务转型的突破。

图5-2苏州A银行个人金融业务数字化转型策略设计

第7章 结论与展望

　　7.1 研究结论

本文通过苏州A银行个人金融业务数字化转型的实施过程和成果进行分析，认为数字化转型已经取得一定进展。但是随着金融科技与金融服务愈来愈高度地融合，各银行都已认识到转型的必然性。不论是行业内还是跨行业，竞争形势越来越激烈。苏州A银行的个人金融业务面临着存款贡献度下降、新客新增缓慢、信用卡市场被三方支付蚕食、中间业务收入下滑等现象。苏州A银行在总省行的带领下，积极落实数字化转型的战略，但在转型过程中，仍然存在人财物资源投入不足、体制不健全、培训不到位、创新不足、生态圈建设不完善等问题。苏州A银行需进一步反省，将数字化转型真正的落实到位，从而逐步赢回市场，提升个金市场份额。

通过问卷调查，了解到苏州A银行在数字化转型过程中，手机银行等数字化渠道的体验感仍需进一步加强，苏州A银行传统的产品的优势己不明显，苏州A银行在人员的专业度方面需要加强，在产品的综合收益方面需进一步提高等问题。通过行内专家访谈，进一步得出A银行在人才培养、机制建设等方面的问题，如科技人才薄弱、创新偏于形式、数字化转型理念缺失、营销人员缺乏创新意识等。

对苏州A银行个人金融业务转型过程的问题提出一系列对策建议，分别从科技建设、营销体系建设和生态圈建设这三方面提出优化建议。从制度、组织架构、人才、风控、资源这五方面入手，对内部保障措施的实施提出建议，从而为苏州A银行实施个金数字化转型提供保障。

　7.2 进一步研究的展望

商业银行业务转型发展是一个宏大的课题，本文只研究了苏州A银行个别商行的情况，存在疏漏、不够全面，调查问卷样本分析本身也具有一定的局限。在今后的工作和学习中，将不断将所学理论知识结合具体工作实际继续深入分析和研究，力争能学以致用。

苏州A银行个人金融业务数字化转型策略研究

价格 ¥9.90 发布时间 2022年12月9日

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