四川电信人力资源管理中问题与对策研究

　　摘要：人是生产力非常重要的的因素，人力资源是企业的各种资源中最关键的资源。这一种观念在信息经济的今天，特别是在信息产业企业里面显得非常的突出。，信息经济经营的规则和物质经济不同是便在于此，其价值的增加更多的是通过知识与信息的资源应用，而不是劳动或者资本投入去实现的。四川电信对人力资源开发和应用以及管理的水平，就决定了四川电信在竞争中现实的地位与未来发展的空间。

　　关键词：人力资源；信息经济；未来发展

　　中国电信，作为一个家喻户晓的国有企业，作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。同时也是为广大民众提供信息服务的公共部门，其人力资源管理具有强烈的公共部门人力资源管理的特征。随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。从2005年开始，中国电信开始实施战略转型，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。

　　本文将以四川电信为研究对象，运用公共部门人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。伴随着经济的全球化与市场竞的争化挑战，人力资源管理理念与方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。人力资源是第一资源，不仅是电信企业的管理核心，也是电信企业的核心竞争力标志。为了提高电信业核心的竞争力，四川电信不得不将人力资源管理提到了一个新的高度，不得不去面对例如协调管理、沟通管理、激励管理、绩效以及薪酬管理和员工的职业生涯管理等一系列的新课题，不得不去利用人力资源工具与方法，对人力资源做出全面开发与规划。

　　四川省电信有限公司2003年12月在X和香港上市，2004年1月12日正式的揭牌成立。公司下辖21个市州分公司和2个直属单位及2个控股公司，注册资本为82亿元。作为当今世界高新技术信息产业重要的组成部分与四川省主体电信的企业，四川省电信有限公司的主要经营是四川省内的国内固定的电信网络和设施业务，基于固定的电信网络数据、话音、图像以及多媒体的通信信息服务，如按国家的规定进行的国际电信业务对外的结算，开拓国际通信市场，经营与通信及信息业务的相关系统的集成、技术的开发、技术的服务、信息的咨询、设备的生产、销售与设计以及施工。四川电信有限公司是目前四川省唯一可以承担普遍电信服务业务和应急通信等重要的任务公众通信的企业，是推动四川省国民经济快速、持续、健康的发展，是一支非常强有力的生力军。四川省电信有限公司在xxxx建设有XXX理论的指引下，全面贯彻“三个代表”重要思想，在省委、省XX和中国电信集团的领导下，与时俱进，转变观念、深化改革，坚持发展不动摇。在新的形势下，四川省电信有限公司深刻理解国家深化电信体制改革的重要意义，正确处理改革、发展、稳定的关系，以强烈的事业心、责任感，按照集团公司总体战略目标要求创造性地开展工作。四川省电信有限公司坚持把发展作为公司第一要务，通过不断深化各项改革，实现公司持续、健康发展。

　　目前四川电信人力资源中存在着三种用工的形式：合同制、劳务与业务委代办，其中合同制用工指的是直接和四川电信有限公司签订的劳动合同，劳务工是和四川电信有限公司签订的劳动合同，第三种的用工模式是业务委代办的用工，即和社会上规范的法人主体外部的公司来签订的劳动合同，委派到四川电信有限公司工作的员工，这种用工的模式是四川电信这两年来为缓解人力资源的不足，又不增加人员的管理负担与工资的总额来尝试的用工制度。

　　虽然国有企业的人事管理传统的色彩比较明显，但是四川电信有限公司的领导己经较为清晰的认识到了人力资源管理的重要性，并在组织与政策上予以重视和支持，各部门员工认同人力资源部的工作，人力资源部相对的制定企业人力资源管理初步工作的目标和规划，在原本的较为规范和健全的人事管理制度基础上，也相对补充了人力资源管理相关的体系与制度。

　　四川电信自创立伊始，便高度的重视企业文化的建设，建立了以诚信、务实、勤奋和创新为核心价值观的企业文化，员工对企业有着较强认同度和忠诚度以及荣誉感，企业有着较好社会的形象与凝聚力。企业的编制规范员工的言行举止，有明确员工的行为为准则，在OA上开放bbs与建设网站，鼓励公司员工及时的反映大家的心声，有较健全面的员工申诉的制度与开放沟通的渠道，有一定内部的宣传的手段与鼓励让员工去参与管理合理化的建议制度，通过内外的媒体宣传，基于中国电信的整体CI的公司企业的形象比较的明确、清晰和完善。

　　员工的异质性特点决定了员工滚利的差异性。四川电信有限公司员工的异质性不仅是表现为工作人员自身秉赋的各不相同，更表现的是他们在价值、需求和能力等各个方面差异。因此，员工对四川电信激励的期望也不同，对同样激励的手段与措施所给予的效价评估也是不一样的。这要求的就是四川电信对拥有着较高的人力资本管理与技术人员的一般业务操作的人员，采取差异化人力资源管理的策略。

　　四川电信的薪酬体系是岗位的薪酬体系，是以岗位作为基础，基本的薪酬体系更容易操作。在薪酬的体系中缺乏着以技能和能力薪酬的体系。由于工作人员工作的特性不相同，素质的要求也是不一样的，一般业务的操作人员的工作内容是相对的固定，职位的分析相是比较的的容易，职位的价值确定起来也比较方便，在外部的市场可以找到相应的参数，采用的岗位薪酬的确定比较合适。而对技术与管理人员，他们工作的灵活性比较大，个人的主观的能动性发挥的程度相对工作的业绩影响是比较大，薪酬的确定也必须按岗位来定薪，缺乏合理性。

　　衡量人力资源的效率变量可以分为以下五项工作满的意度、组织的忠诚度、生的产率、质量与服务。其中共走的满意度、组织的忠诚度变量反映人力资源管理对员工的个人效果，成产率和质量及服务的变量反映了人力资源管理对组织的效益贡献。人力资源的效率评价是个难题，而四川电信头衔公司的人力资源的效率评价比较复杂。首先，个人工作效率与业绩评定的存在着复杂性，难以做出比较客观的评价，对员工个人生产的效率与服务的质量难以准确的量化。其次，人力资源效率的评价存在着复杂性。影响到四川电信运营质量因素非常多，例如国家的政策变化和监管政策调整以及社会信用的状况优化等，因此可确定四川电信人力资源管理的措施效率难度比较大。

　　人力资源总体质量偏低，四川电信总体人才的现状是，传统固网的运营人才比重有所偏高，新兴的3G、IPTV等一些方面运营人才的稀缺，网络型与技术型人才的比比较高，业务型与经营型的人才比较偏低，执行型的人才非常高，战略型与规划型的人才非常低，专家型的人才稍微偏高，复合型的人才稍微偏低。而四类的短缺人才是中国电信可以来实施战略的转型和未来的发展3G及推进业务竞争的所必需的具备，四川电信当然也存在这样人才的危机。就转型的重点发展的增值业务和系统的集成业务以及数据业务，对无线的通信业务来讲，目前人员的存量与今后的三年内员工的需求量，从中可反映出四川电信的转型业务的人才匮乏。公司人才的来源主要是两种渠道，外部的招聘和内部的培养，但是，由于转型了重点的业务，如3G业务等，是全新技术的体系，国内和国际上普遍的缺乏相应技术型的人才以及经营的人才，因此，从外部的招聘渠道引进来的人才讲，肯定会面临比较激烈的人才争夺，而且人才的数量也是杯水车薪，在一定的程度上也导致企业从外部的引进人员规模上受到了限制，目前的四川电信薪资在高级的人才市场上仍然缺乏比较有力的竞争优势，高级的人才却望而止步，加上内部的薪酬体系与缺乏的激励性，无法的平衡传统的业务与引进人才薪酬的标准，这些都会成为人才引进的障碍。

　　几年来，四川电信为应对市场变化和竞争的需要，对组织结构、职位设置和人员不断在作相应的调整，但一直未认真的进行科学岗位的分析与职位的说明，这个基础性的工作和各部门之间职位的描述、岗位的职责、入职的条件都不是很明确。岗位任职的资格与其配套员工的甄选评价的标准不为明确，导致人员的规划、招聘、配置和甄选的过程中有着主观性与随意性，而使人力资源的规划和员工的招聘、甄选缺乏的针对性和有效性的下降，由于主管的人员普遍的缺乏专业招聘的知识和技巧，不能对候选人潜在的能力与综合的素质进行有效着鉴别，发掘和录用的高潜能的员工，影响着人员的招聘质量，目前公司的员工主要的来源是限于应届的毕业生，招聘渠的道比较单一、选择面的狭窄，导致企业在业务的发展中急需专业的技术人员与管理人员得到了比较及时补充。关键的岗位空缺的现象在加剧，拉了相关的工作后腿，长远的看将会直接的削弱了四川电信竞争力，从而制约了公司持续发展。

　　由于受国有企业分配政策的限制，员工总体收入不如其他运营商，四川电信目前的薪酬制度虽经改革而有所改进，但仍然不能很好地发挥应有的激励功能。主要表现在两方面：一是工资过于依赖绩效系数等级，而绩效系数又无法合理拉开差距，不能体现根据岗位的责任、贡献的大小确定的报酬等原则，容易造成优秀的员工心理上非常的不平衡，人力资源管理中薪酬的体系比较的单一，缺乏科学性和管理者对薪酬的理解，对薪酬的工资分配原则与分配的模式等理解的不够透彻，导致薪酬的体系没有比较好的发挥出激励的作用。员工工资的水平只是由管理者自己主观的判断决定，难以吸引与留住优秀的人才，也没有对各层级的岗位与职位等来进行分析，评价的体系不够完善，实行的平均主义，没有体现出劳酬对等的分配性原则，薪酬作为物质手段也就发挥不出激励作用，调动不起员工的积极性。另外，人力资源管理的薪酬体系单一，只是狭义上的工资、津贴、奖金等，很少员工会有成就感、满足感，以及感受到培训机会、带薪休假和良好的工作氛围。员工自身的知识特点，决定了其成就激励和精神激励也同样非常重要。因此，单一的薪酬体系结构已经不能调动人力资源的激励性，造成人力资源的流失和人才队伍的不稳定。据统计，离职的人员中70%是柜台人员，15%是安保人员，10%是一线的管理人员，5%是中层的管理人员，从比例上看，柜台人员的流失率比较高，员工离职的原因主要是四川电信薪酬的原因。

　　人力资源管理体制僵化，管理方法单一，随意性大，科学性不足，创新性少，一般注重政策自身的技术改进和方法更新，而漠视政策执行主体的整合，缺乏现代化的绩效管理方法及技术，激发人力资源的潜能。只是以考勤、奖惩、工资等制度对员工进行限制，而不注重考核政策执行的情况和政策执行的结果，导致绩效评估只是流于形式，缺乏灵活性和激励功能，不能充分调动员工的积极性和创造性等。这种公共人力资源的僵化的管理体制造成人力资源的浪费，最终影响到对其他资源的整合和人力资源管理的效率。

　　1.人力资源管理择优录用机制不健全

　　只有建立在公平、平等、择优基础上的人力资源选拔机制，才能真正做到唯才是举，用人唯贤。但在我国，山于亲缘、地缘等复杂的人情关系网的存在破坏了人才录用原则，导致不公平、不公正的现象严重存在，严重影响了人力资源的积极性、主动性和创造性的发挥与提高。因为人情关系网的近亲繁殖，使传统的观念和思维方式也沿袭了下来，所以组织的人力资源管理也因真正优秀人才的流失而缺少活力与适应性。加上专门的人力资源管理者没有配置到位，人力资源规划也就成为一句空话，在人力资源配备上，并没有完全按照组织结构和部门发展的需要来配置，造成了公共人力资源录用的随意性、人才选拔程序的不合法性、竞争上岗的用人机制的不健全性以及人才积压和人才私有制并存等现象。

　　2.人力资源管理绩效机制不健全

　　绩效管理已经成为现代人力资源管理中一个非常重要的组成部分，并逐渐受到XX组织的重视。但逐渐建立起来的绩效管理系统没有与政策战略目标很好的结合，也没有根据员工的具体情况来制定，更没有对战略目标进行层层分解，由此为根据来制定绩效考核的指标与标准，因此还只是一个孤立的系统。没有及时把绩效考核的结果反馈给员工，使实行与不实行绩效管理工作的区别不大，不利于激发员工的积极性，对员工绩效的提高和政策目标的实现也起不到什么作用。当然，绩效管理工作如果没有与人力资源管理的考核、培训等方面相结合，也就达不到提高员工的绩效和满意度的目的，人力资源管理整个体系也不完善。因为绩效管理与人力资源管理工作的其他方面有机结合，不能脱离其他组成部分而独立进行。比如，没有同福利、薪酬、激励制度结合的绩效管理不但得不到员工的重视，还会召来他们的抱怨。因此，绩效管理只有有效结合人力资源管理的培训机制、薪酬机制等，才能发挥出绩效管理的作用。此外，绩效管理的考核一般是由公共政策主体来评价，同一个考核标准，由于受公共政策主体的个人素质和综合分析能力影响，考核人不同，其对绩效考核的标准的理解也一样，考核结果也会不一样。现有的人力资源管理绩效考核由于没有对考核者进行专门的培训，使他们不能按照政策目标来理解考核标准，对被考核者也不能做出客观真实的评价。

　　随着四川电信有限公司的经营战略的不断变化，企业人力资源的职能就必须发生相应的变化，切实落实人事管理到人力资源管理角色的转变，才能充分发挥管理的效力，实现组织的目标。改变人力资源的管理观念，首先要从企业高级管理层做起。四川电信的高级管理人员对于人力资源管理的认识不足，在外资企业云集、经济发展快速的中国，若不能通过开明的市场的观点来了解、认识人力资源管理，无疑将会让企业在面临那些来自人力资源管理理念比较先进且又具有吸引力的欧美企业的竞争之中处于劣势地位。人力资源的管理理念对企业至关重要，人力资源相关工作的具体实施又是对先进管理理念的具体表现。随着管理层对人力资源管理理念认识的变化，要加强人力资源部门相关从业人员的职业素质。通过相应的人员更换，培训等措施，促进人力资源管理水平的提高。

　　对于绩效管理，要树立科学的绩效观，绩效考核是实现四川电信战略的一项重要手段，提高企业对员工的绩效对企业实现其发展的目标战略变得日益重要。绩效考核是培训和晋升工作的重要依据。通过实施定期考核，能够让员工自己知道在哪些方面自己已有提高，在哪些方面还存在不足。绩效考核为相关人员提供了一个能够畅所欲言机会，使其有机会去对工作中的低效率行为进行揭露，同时还能帮助员工不断强化其正确的行为，绩效考核还可作为奖励的一项合理依据。

　　1.建立科学考核制度

　　首先，四川电信可以通过制定详细的岗位说明书，确定薪资的结构等，对员工所在岗位实施有效、全面的分析，这是有效考核的前提。第二，确定四川电信的工作目标，借鉴新的科学考核方式，如整合绩效管理IPM、平衡计分卡BSC等方法的借鉴，建立起科学适用的考核评价制度，把员工的目标和企业的战略目标有机统一起来，每一职位上的工作人员，特别是经营管理者，所制定的工作要对公司的策略、目标、发展等有所贡献，把“员工个人绩效提升和激励”与“组织绩效提升”有机的联系起来。再次，考核周期系统化，将平时考核与年度、季度考核相结合。加强对平时的考核，不能忽略平时的绩效考核对于企业员工的工作评价所起的重要作用。为了更好的发挥目标管理导向下绩效考核制度的效果，企业的年度总评除给员工合理的绩效评价结果以外，更加重要的则是针对员工的工作能力和工作成果，建议其应该接受的训练与发展目标，进而有效的提高其工作能力和发展潜能。

　　2.提高员工对绩效考核的支持度

　　确保实施的绩效考核体系紧密的围绕着四川电信的发展战略，使员工明确地知道自己的工作和四川电信的整体目标的关联性。个人目标紧密的联系部门及公司的目标，在年初确定，在一年内进行跟踪管理，并且在年中和年底给以员工反馈。通过这一过程，员工可以明确自己对公司的贡献及公司对自己的期望，进而形成良好的归属感和明确的发展计划。四川电信的各级业绩指标的产生是由上而下、由下而上的互动过程，在总体的业绩指标确定以后，最终会逐级地分解到每个员工的身上，员工的薪资、发展以及奖励都跟其业绩相挂钩。

　　四川电信的组织架构是事业部制，业绩指标应分解到事业部，对于各层级的业绩指标都有专门的部门对其实施监管控制，以密切关注指标的运行是否健康，这样就能够保证四川电信各部门一年的经营及业务成绩会更加与最初的战略目标相符合。四川电信强调的绩效管理不只是经理一人的责任，而是经理和员工应一起承担的责任。每年年初，经理要和员工进行工作的沟通，把未来的工作目标达成一致，然后再输入绩效的个人管理系统；到年底，经理与员工再拿出年初的目标，进行年终的评估工作。在此过程中，依据绩效管理的各项要求，员工和经理之间要定期进行沟通。每年的七、八月份，四川电信的人力资源部门都会通知所有的经理开展年终绩效目标的相关回顾工作。因为一年之中可能会有很大的变化，员工有可能换了工作，目标有可能发生了变化，人力资源部希望各部门的经理与员工可以坐下来认真的审视在年初时制定的目标，并且酌情进行调整，不至于在年底时因为制定目标产生了变化而对员工出现不公平的对待。

　　员工每年绩效评估的结果都会直接对员工第二年的晋升以及薪酬的调整产生影响，即小考核的结果在一定的程度上会影响一个人薪酬的涨幅，但此不只是唯一的因素，还要取于决四川电信当年的实际业绩情况等。对员工的提拔与晋升，除将绩效考核的结果作为基础之外，还会根据公司的能力模型，通过专业的测评，最终确定如何晋升。

　　1.加强人力资源规划

　　人力资源规划指的是企业为实现其战略目标而进行的人力资源计划管理方式。因为现阶段四川电信存在的引不进、留不住、淘汰不了的不良现状，更应做好人力资源的规划工作。尽可能准确地预测企业发展过程中人力资源的需求及供给情况，并且采取相的应措施，保证四川电信在需要的时间和需要的岗位及时获得需要的人力。即明确近期和远期需要的人力资源要求。坚决杜绝象以前那样盲目地引进人员，为企业造成不必要的负担。

　　2.优化人力资源结构

　　改变观念，进而让人员的淘汰机制完全市场化，有效地解决四川电信内存在的人员情况。使人力资源结构更加合理。坚决分流出富余的人员，只有“有进有出”，才可以保持国有企业人力资源的持续性优势。内部培养企业需要的人才，为新员工需要实践、老员工学习新知识创造机会。提供优越的条件引进企业迫切需要的人才。提高人力资源的整体规划，避免多头、分割领导情况下，降低人员的使用效率。为四川电信内部员工的流动提供机会，确保人尽其用。在原有的体制之下，职工就业参加工作一般适用组织安排的方法，并且以大批量的集中投入为主，很难考虑职工的个人所长和爱好。尤其是在上岗之后，基本是一“上”定终身，存在着许多学非所用的不良现象。

　　人才储备是建立在企业发展战略基础上，贯穿于企业整个发展过程中，为企业提供所需的人力资源，保证企业顺利发展和变革。目前正处在电信业大变革时期，各类转型人才的市场竞争异常激烈，加上转型的重点业务，如3G，是全新的技术体系，国内乃至国际上普遍缺乏相应的技术人才及经营人才。因此，从外部招聘渠道引进转型人才将给企业带来较大的成本支出。

　　目前，前端市场的营销人员提升的机会比较多和相对的待遇比较好，维护人员的大量向前端去流动，再者是设备大多是由供应商来维保，维护人员去处理故障的机会而减少，技术的水平提高速度相对变慢，这样是非常不利技术的人才储备。应该给予技术维护人员与前端的营销人员相同物质的待遇，并且要为他们提供更多培训和技术交流的机会，建立分专业的虚拟团队来进行故障的排查，增强员工实际的操作能力。而对技术骨干奖励上，要避免学而优则仕作法，目前比较盲目做法一般是将他们提升成为了管理的人员，但是技术高的员工，时常不能去胜任管理的工作，让他们离开了熟悉的技术领域，到了陌生的行政的管理部门，不但造成技术部门的优秀人才流失，而且还在管理的工作中，一些琐事也会经常带给技术骨干一种失败感，造成了双输的情况。这样的情况下，应将这类型的技术骨干用于在总工程师和高级专家及资深专家的岗位上，享受同级或者高于同级的行政管理者的工资和福利的待遇，留住高端的人才，以全面的支撑业务的发展需要。加强各个部门经理对待内部人员的培养重视，使优秀的员工在实际的工作锻炼中可以快速的成长起来。

　　四川电信要学习和借鉴外企的先进技术、经验。随着世界经济环境的不断变化、发展，外资企业为了吸引大量的人才，增强竞争力而采取了一系列的措施，其人力资源管理也出现了新的发展趋势，如实行能上能下的用人机制，建立有效全面的企业内部交流沟通渠道，实行人才捆绑式与滚动式的发展策略，也就是许多公司为了让员工能全心全意地为公司发展出力，实行了对不同层次的人才配发不同的股票或着通过发行的内部股票促进员工们努力工作，进而实现人才捆绑式与滚动式的发展目的。四川电信可参照外资企业人才使用的模式，逐渐摸索出一些有着行业特色的用人制度。然而，我们必须明白，规范化只是基础。对国外的企业而言，对建立在科层制组织基础之上的组织构造、信息采集、薪酬制度、评价过程直至设计方法已经是众所周知。我们建立起来的规范化的管理体系，虽然能使我们获得在国内管理上的优势，但和国外同行企业相比却无丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已是相当成熟。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是其制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠其制度。对企业微观层次的人力资源管理的各项运作策略，国内企业是为最欠缺的，同时四川电信也要注意，不同的业务与不同的企业组织形式在这些领域中的管理策略是不一样的。现在国内的企业很崇拜许多西方企业的管理，也喜欢模仿那些西方企业的管理模式，因此也付出了相关代价，但结果不少是因为水土不服。这不表示我们不需去学习西方的管理，而是我们学习的方法存在问题。在硬管理方面，有的是我们是可以直接采用的。至于涉及到和人有关的因素上的管理就要辨证地进行分析了。比如，“西方企业搞ERP，但是中国企业的ERP成功项目就不很多”，主要就是我们的人员对新的流程很难去适应以及长期建立的“关系”很难被这些程序所替代，所以四川电信要成功的实施ERP，就需要先经过大量的管理培训和辅导活动。

　　传统的人力资源管理已不再适合四川电信的发展要求。四川电信在面对移动和联动企业的冲击时，必须改变原有的片面的对人的理解，彻底转变思想观念，树立以人为本的人力资源新理念，将人力资源管理提到战略的高度来认识，实现由传统向战略的过渡，并最终在四川电信内部构建战略性人力资源管理体系。从构建新形势下的人力资源管理体系出发，坚持解放思想，实事求是，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，从基层做起，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与四川电信的共同发展。

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