呈美公司跨文化管理问题及对策研究

　　摘要：在世界经济一体化趋势下,公司跨国经营已变成经济发展中常见的经济模式,但是大多数跨国公司在在开展跨地区以及跨国活动的时候都面临了同样的难题——跨文化管理。调查证明公司在跨国家并购中，超过八成的并购未达到预期目标,其中七成的跨国并购失败于并购后的跨国文化整合。本文中呈美公司是一家典型的中美跨国公司，中美两国都有研发销售团队，在公司运营和管理过程中出现了很多文化冲突与管理问题，导致公司效率低下，跨国合作进展困难。跨文化管理的为企业对多元化文化的管理，即怎样对企业里各异的文化进行科学的处理以及看待，怎样让跨国企业内部各种形式的文化都可以相互融合，协调合作，如此实现最好的增值效应。跨文化管理是公司取得成功的必要条件。公司必须充分发挥和利用不同文化的优势；引导促进企业文化的发展。本论文通过对企业跨文化管理的概念剖析、案例分析及策略探究,为跨国企业开展有效合理的跨文化管理提供建议。

　　关键词：跨文化管理；文化差异；文化冲突；策略研究

　　如今，世界经济一体化的进程发展迅速，企业国际化成为了必然的趋势。跨国公司是指在多个国家有经营，通常规模很庞大的公司。它们在不同的国家和地区设有工厂、办事处、分公司等，通常还设有一个总部用来协调各个跨国子公司的管理工作。截止2017年，全球跨国公司超过十万个，它们拥有大约一百万个跨国子公司。跨国公司通过建立合资企业、独资、战略联盟以及其它合作形式，几乎渗透到各个国家和地区的所有产业领域和部门，遍及全球各个领域，对世界经济的发展起了非常重要的影响和作用。跨国公司借助多种合作模式，基本渗入到了全部地区以及国家的部门以及产业领域，包括独资、战略联盟以及合资等类型，这些都极大地促进了全球经济的进步以及发展。

　　跨国公司在跨国经营中由于地理环境与文化背景的不同，企业不可避免的会面对与本国文化截然不同的异国文化以及由文化差异带来的文化冲突，这种文化差异对跨国企业来说不仅是一种机遇，也是一种挑战。几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。

　　跨文化管理是文化多样性的管理，是如何正确理解和对待不同的文化，如何使跨国企业在不同形式的企业文化、和谐、协调与合作之间相互适应，从而产生更积极的增值效应。跨文化管理的目的是利用跨文化优势消除跨文化冲突，从而成功地经营跨国公司。德鲁克是一位杰出的X管理科学家，他认为国际商业管理“基本上是将文化和政治多样性融入统一管理的问题”。

　　因此，企业必须因地制宜地采用创新的跨文化管理策略。建立跨文化管理的概念;理解文化差异;了解不同文化的个性特征;让不同文化之间的交流与交流变得顺畅;利用不同的文化;促进不同文化的发展。本文通过分析跨文化管理的概念、案例分析和战略探索，为跨国企业实施有效合理的跨文化管理提供了建议。

　　跨文化是指交叉文化，指的是两种不同文化背景之间的相互作用。企业跨文化管理是指文化团体之间的差异与企业之间的交互过程中冲突和矛盾,在管理公司的各种功能加入相应的文化整合措施,有效解决冲突和矛盾,从而有效地实现企业的高效管理跨国。从以上的定义可以看出，跨文化管理是一种跨国管理模式，在跨文化的条件下有效地实现了企业管理的各种功能。企业跨文化管理的对象是不同的文化背景,这可能是国家XX、民族、企业消费者,经理,员工,等。跨文化管理的目的是不同的文化团体的冲突和矛盾出现在相互影响的过程中,发现解决问题和文化融合的跨文化企业管理条件下的有效方法。

　　文化是丰富多彩的。它是行为准则、价值观、习俗、艺术、知识和其他特定成员形成的习惯的集合。它是人们与社会生活的基础，来自不同的国家，不同的民族，不同的民族，不同的地区，甚至是不同性别的人，都是由于不同的文化差异造成的沟通障碍。文化因素对跨国公司的影响是整个系统、整个过程和全方位的。多文化的协调和冲突渗透到跨国公司的各个方面。东西方文化的差异是跨文化问题的根源。例如，东方崇尚集体主义，西方崇尚个性。东方注重人际关系，西方促进科学管理;东方伦理，西方法律制度;东方是要规范的，西方的管理要防止等等。这些不同的特点给了中西方管理者一个鲜明的品牌，突出了组织、领导、决策、管理、人事管理等方面。其中，不同于一般的人力资源管理，跨国公司人力资源管理中的跨文化冲突尤为重要。

　　跨国企业必须重视并采取有效措施来解决跨文化管理的问题。一是意识到文化差异对跨国企业的跨文化管理有非常重要的影响,因此企业管理模式和价值取向的民族文化,民族文化的多样性决定了管理模式的多样化,导致不同国家的企业经营管理模式是不同的,形成了独特的管理文化。第二，加强企业文化整合能力，企业文化是支持跨国企业成功的催化剂。良好的企业文化是成为企业进入全球化交流平台的市场竞争，在传播过程中的跨国企业文化也是文化不断融合的过程，从而树立企业的共同愿景。第三,提高人力资源管理水平,大量的企业管理理念和管理方法尚未完全建立一个完整的现代人力资源管理体系,和仍然是从事简单的人事管理事务,和企业的总体发展规划和目标缺乏接触,缺乏跨文化管理的理解。为了提高跨国企业的人力资源管理水平，应在人事政策、征聘制度、激励考核制度和跨文化培训机制等方面进行完善。

　　由于不同的文化背景，人们有不同的价值观、思维方式和行为方式。跨文化模式、政治制度、经济发展阶段的差异和文化差异必然导致文化偏见和排斥，因此在跨国公司内部肯定有文化差异，文化差异处理不好往往会导致文化冲突。由于文化冲突会直接影响公司的经营效率，影响到跨国企业生产经营活动的整个过程，跨文化管理自然成为影响跨国公司经营管理的重要原因之一。数据显示，超过80%的跨国并购交易未能达到预期目标，70%的并购案例在并购后的文化整合中失败。由于跨文化管理的失败，82%的跨国企业倒闭。目前，由于跨文化管理的弊端，三分之一的著名跨国企业面临着内部紧张的局面。跨国企业要想成功经营跨国企业，实现预期的经营目标，就必须实施合理的跨文化管理战略。

　　具体来说，一方面，由于文化差异带来的文化冲突，可能会导致企业内部信息的沟通、误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本，影响公司的经营效率。随着业务区位的多样化和员工的国籍的多样化，企业内部管理和外部管理将出现这种日益加剧的文化冲突。在内部管理上，不同价值观、不同生活目标、行为准则的人必然会增加组织和协调的难度，导致管理成本的增加，甚至导致组织效率低下;在对外贸易中，由于文化冲突的存在，跨国公司不能很好地融入当地的社会环境，很难准确把握当地市场，在竞争中往往处于被动地位，甚至失去了大量的市场机会。因此，文化冲突是导致跨国公司市场机会流失、组织效率低下甚至失去市场机会的重要因素之一。另一方面，文化冲突也会使企业的全球战略变得困难。全球战略是国际企业发展到产品的先进阶段，是世界各国企业提高效率、提高全球经济竞争力的重要举措，为跨国企业管理提出了更高的要求。为了确保全球战略的实施，跨国公司必须具有相当大的规模，作为全球组织和科学管理系统的载体。这要求企业作为符合国际公约的国际组织和管理制度的典范。但是，如果企业不能解决文化冲突的问题，就很难适应上述要求。这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。

　　跨文化管理对企业具有指导作用。跨国公司形成了自己的母公司和企业文化，每个子公司都应该通过跨文化管理，形成员工的价值观、信念和行为准则。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的目的,目标,最高的跨国公司,如共同愿景和价值观的母公司和子公司,和所有的员工的价值取向和行为取向的指导作用,使其符合确定的总体目标。本指南是通过跨国公司模式来指导企业员工行为心理的一种常见企业文化，使人们在渗透中接受共同的价值观，有意识地把企业目标作为自己的目标。

　　跨文化管理对企业具有凝聚力。跨国公司跨文化管理的文化是一股强大的凝聚力。企业文化是一种粘合剂,各个方面,各个层次的人一起在企业文化,对企业产生一种凝聚力和向心力,使职工个人思想和命运与企业的安全紧密联系,让他们感到个人的工作、学习、生活等任何没有集体企业,和企业分享,铸造。只有通过跨文化管理，跨国公司才能有效地将不同国家和地区的各个子公司整合在一起，共同为公司的长远发展而努力。

　　跨文化管理对企业具有约束作用。跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化，对母公司和子公司员工的思想、心理和行为进行约束和规范。这种约束不是制度、外部的硬约束，而是内在的、软的约束、文化的氛围，是通过企业的行为规范和道德规范来约束的。由于跨国公司的母公司和子公司位于不同的国家、地区，其经济、政治和文化背景不同，员工的生活方式、行为方式、思维方式也不尽相同。在不同的国家和地区，以外部和强有力的方式限制员工是不现实的，也是无效的。只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能有效地约束和控制员工的思想、心理和行为。

　　跨文化管理对企业具有激励作用。跨国公司可以通过跨文化管理，从内心产生高度的情感和精神效应。通过跨文化管理形成的共同原则,最高目标、共同愿景、价值观等激励的员工不是一个向外推动而是一种内在的指引,它不是一个被动的满足实现自我价值的心理需求,而是通过企业文化塑造的内心深处,使每个员工为企业奉献的斗争。

　　2.1.1国内相关文献综述

　　（1）跨文化管理的总体研究

　　陈媛(2017)提出了在北方经贸报纸在世界经济一体化的推动下,跨国企业逐渐成为当今世界经济发展的企业普遍的经济行为,但70%的跨国并购中并购并未达到预期的商业价值,其中70%在并购后的文化整合失败。跨文化管理的实施是国际企业成功的基本条件。企业必须采用基于不同文化背景的创新跨文化管理策略:树立正确的跨文化管理理念;识别文化差异;尊重不同文化的个性;促进不同文化之间的沟通和交流;充分发挥和利用不同文化的优势;指导和促进不同文化的发展;实施本地化战略。

　　白南南(2017)提出了如何理解和客观的处理国家和地区之间的文化差异,对跨国公司跨文化冲突的表现和内容分析,深入挖掘跨文化管理的有效路径,对于跨国公司在东道国的操作和整个世界经济的进步,具有十分重要的理论意义和实践意义。这是因为，随着跨国公司加快跨国经营的步伐，企业在经营模式和管理方面的文化差异和冲突，正面临着亟待解决的问题。通过跨文化管理和跨文化融合的企业文化整合，是企业和管理界需要系统思考的一个重要课题。在这篇文章中,文化的冲突和跨文化管理,企业管理思想的差异,文化特征和实践中国跨国公司管理、跨文化管理和对接的思维方式和中国对外经济的未来发展战略框架等进行综合分析,对跨国公司在中国的健康发展提供有价值的参考为国民经济的发展。

　　李晓蓉(2017)在《中小企业管理与技术》中基于跨文化管理分析的概念，案例分析，探讨机遇的挑战与政策，为跨国公司实施有效合理的跨文化管理建议。

　　月美丽（2017）随着经济的发展，特别是跨国企业的发展，跨文化管理逐渐发展成为一个新的领域。在此基础上，对跨文化管理的一些合资企业进行了研究，分析了其发展阶段和管理模式，以期为今后若干合资企业的发展提供咨询。

　　李颖(2015)提出，全球化背景下企业档案的跨文化管理研究将为企业档案信息资源的有效管理和利用提供新的思路和方法。在跨文化管理的视角下，尊重不同的文化和不同的企业档案管理行为和价值观，通过沟通、合作、整合、创新，有利于企业档案价值观念的实现和行为准则的实现，是企业档案跨文化管理的基本原则;通过建立跨文化传播策略的企业档案管理，依靠跨文化培训促进档案管理业务能力，加强跨文化管理的信任领导者，跨文化管理是实现企业档案的具体战略。

　　黄卓(2011)在跨国经营中指出，由于不同的地理环境和文化背景，企业必然会面对自己的文化，外来文化是文化差异造成的非常不同的文化冲突。这种文化差异不仅是一个机遇，也是对跨国企业的挑战。跨国经营的成功主要取决于企业进行跨文化管理的能力。本文讨论了如何看待文化差异带来的机遇与挑战的国际运作，以及如何跨文化管理，以实现中国企业“走出去”的战略，提供一些参考和借鉴。

　　让娜(2013)说经济全球化正在增加跨国企业的数量，跨文化管理的研究正在变得越来越好。本文的目的是提出他对跨文化管理研究的看法，首先是对企业文化的界定，以及企业本身的差异和背景的民族差异，这两个方面探讨了跨国企业的文化差异;然后从需求、管理和环境三个方面探讨文化差异对跨文化管理的影响，以及现有的跨文化管理类型。最后，提出了跨文化管理的建议。

　　李源泉(2013)在经济与技术合作中指出经济全球化的加速，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理成为关注的焦点。本文主要从文化与管理的内涵、跨文化管理、跨文化管理研究、国内外研究现状等方面，对跨文化管理的期望进行回顾和总结，具有更系统、更全面的认识。与此同时，作为一个新的课题，它也期待着跨文化管理研究。

　　杨建霞(2009)与世界经济一体化的到来,越来越多的全球跨国公司,该公司世界各地每一个国家和地区均有分支机构,合资公司和控股公司,该公司将从不同文化背景的员工,公司的管理层将会面对不同的国家和地区的文化差异。不同领域的文化背景差异、跨文化管理、制定企业跨国经营发展战略，已决定成为企业成败的关键因素。

　　薛璐(2013)综述了西方跨文化管理理论在主要内容领域的介绍，包括跨文化管理的概念，如背景、代表研究视角、本文针对中国国情提出的跨文化管理研究的未来发展方向。

　　（2）跨国公司跨文化管理出现的问题分析

　　王庆军(2010)提出，西方现代体育以其雄厚的经济基础、先进的媒体技术和成熟的管理模式，率先实现了传播的全球化。这种情况变成了一种“马氏效应”，“穷人越穷，富人越富”，“了解沟现象”的积累，从而使中华民族的文化承载基因、情感、审美、中国传统体育的价值，如近在家中，变得陌生“另类”。在“我”和“他者”的跨文化交际在地平线下,通过文献研究和使用方法的归纳、演绎、比较和逻辑分析,分析传播的全球化的时代,国际交流在中国传统体育所面临的环境差异,文化误读,选择媒体,文化产业化,和其他障碍,并提出了国内第一,相互尊重,与国际合作、创新内涵的具体对策。

　　陈麦池(2010)在《跨国酒店集团管理的人性分析发展》中，跨文化障碍与冲突的跨文化管理，跨文化管理的要求，有效地避免了商业风险的文化差异。本文认为跨文化交际应通过跨文化理解和跨文化交际来实现。

　　屠彦刚(2017)提出了企业管理的改革中研ShiWei政策烟草有限公司(云南)有限公司是由外资集团公司和中国烟草公司共同设立中外合资股份制公司,在实际开发过程中,国内外文化差异的影响,经常出现一些管理问题,影响企业的长远发展。在此基础上，分析了中外合资企业的文化差异，并就跨文化管理提出了一些建议。

　　王威(2014)分析了中法合资企业的跨文化冲突，合资企业的成败与跨文化冲突和管理密切相关。本文分析了广州跨文化管理的失败和大亚湾核电站跨文化管理的成功，并提出了合资企业应注意的相关问题。

　　李子姝(2016)指出，跨文化管理是大型酒店集团国际化进程中需要解决的问题之一。文章总结了国际酒店跨文化管理的成功经验，分析了跨文化管理实施过程中存在的主要问题，提出了更好实施跨文化管理策略的建议。

　　（3）跨国公司跨文化管理问题的对策研究

　　侯建军(2006)提到，随着新经济时代的到来，跨国企业和跨区域商务活动中几乎所有跨国企业都遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理是多元企业文化的管理，是如何正确理解和对待不同的企业文化，如何使跨国企业在不同形式的企业文化之间相互包容，和谐、和谐的合作，从而产生更积极的增值效应。跨文化管理的目的是成功地经营跨国公司。

　　黄晓晔(2006)说，跨文化交际中实现有效跨文化交际、克服交际障碍是关键因素。本文分析了沟通障碍对跨文化管理的影响及其产生的原因，并提出了消除跨文化管理沟通障碍的对策。

　　杨柳(2010)提到，跨国经营是当今世界经济发展中企业普遍存在的经济行为，而跨国经营的成功往往很大程度上取决于各种文化的企业管理能力。因此，跨文化管理的实施也是国际企业成功的基本条件。但这种跨文化管理仍然是企业面临的最大挑战之一，能够克服文化差异导致的文化冲突，有效的跨文化管理，是企业跨国经营成功的关键。

　　吴昊(2009)强调研究的技术经济和管理与经济全球化的到来,许多企业的开拓精神将瞄准海外,进行了不同程度的跨国经营和管理活动,在此过程中,民族文化和企业文化冲突成为企业管理正面临一个大问题,选择合适的文化整合模式为企业跨文化管理具有重要意义。目前学术界对跨文化管理模式的选择和实施步骤进行了较为深入的研究，但前者对文化差异的处理过于笼统，试图用一种方法解决所有问题，忽视形式的文化差异可能会随着时间而改变;虽然后者将跨文化管理问题放在一个时间序列中，但它被认为是一个需要管理的过程，但是在每个阶段如何做是没有理论依据的。本文综合了两种类型的研究，引入时间因素模式选择，指出文化差异和趋同性在不同的融合阶段会起作用，跨文化管理的第一阶段应该选择隔离模式，第二阶段是融合模式。

　　刘宏(2006)在商业时代描述了随着中国越来越多的合资企业，合资企业的好处变得越来越有趣。因此，合资企业必须创新管理，以适应世界经济的发展。本文主要研究辽宁合资企业跨文化管理创新的问题和策略，以期提高辽宁合资企业的跨文化管理水平。

　　2.1.2国外相关文献综述

　　（1）对市场拓展的整合研究

　　BarryGerhart（2008）在InternationalJournalofCrossCulturalManagement的论文CrossCulturalManagementResearch–Assumptions,Evidence,andSuggestedDirections中指出民族文化被普遍认为是管理实践的制约。然而，这种观点与经验证据越来越不一致。本文在前期工作的基础上，阐述了必须满足的跨文化管理研究的关键假设，运用国家文化(平均)分数，如Hofstede和score，向全球提供了合适的，并可以解释结果。这些假设既不符合现有的经验证据，也不完全是实证的。例如，国家之间的文化差异应该相对较小，而国家之间的差异是管理的限制。然而，证据表明并非如此。由于缺乏对这一假设和其他假设的支持，本文指出跨文化管理研究在未来需要以不同的方式进行，并提出具体的建议。

　　EphraimOkoro（2013）在JournalofBusiness&Management里指出，全球商业环境正变得越来越复杂，越来越多的企业和民营企业家竞相扩大市场份额，在世界市场上建立品牌。全球化提高了消费者的意识，创造了新的需求和标准，使成功的国家更加相互依赖。为了从21世纪国际贸易的增长中获益，各国迫切需要增加对彼此文化的敏感性和尊重。研究表明，高效的跨文化管理、沟通和谈判应以高增长为重点，强调跨国公司的全球扩张。公司采用了适当的文化适应策略，采用了有效的文化认知模式，在扩张中避免了种族中心管理风格，在成长过程中取得了成功。其他的研究已经确定了全球企业的主要原因死亡的原因,原因是他们缺乏跨文化交际能力,失败的经理参与跨文化交流,跨文化交际,在全球市场进行有效的沟通是不可接受的商业道德和礼仪的实践,以及缺乏妥协。全球管理者应在其设施中建立跨文化培训，以提高不同文化的有效性，成为有效的跨文化谈判者，并对同行的价值敏感。该研究提供了一个分析框架和一个战略，以适应目前在全球可持续商业竞争力战略经济中的跨国管理。

　　DiwakarSingh在IOSRJournalofMechanicalandCivilEngineering里关于ManagingCross-culturalDiversity:IssuesandChallengesinGlobalOrganizations的文章中提到它已经变成了现实。信息和技术的进步和贸易和投资自由化增加了企业管理其全球业务的便利和速度。由于全球化，许多公司现在在多个国家运营。这些公司跨越地理界限，使多文化组织成为多元文化组织的诞生，来自多个国家的雇员共同工作。企业可能确实将这些扩张视为有吸引力和利润丰厚的业务，但管理和管理全球业务往往比管理本土企业困难得多。全球商业受到社会、经济、文化、法律和政治环境等诸多因素的影响。全球企业也容易出现政治风险、汇率风险、跨文化风险等风险……需要在全国和全球所有业务部门的所有业务部门执行人力资源。在这种情况下，跨文化差异的风险是不可避免的。本文的目的是找出这些差异，并提出一些有效的解决方案，有效地管理人力资源的跨文化方面，从而实现全球商业的成功。关键词:跨文化、全球化、全球化、扩张、多元化。跨文化管理理论基础

　　2.1.3克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论

　　克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征。这六大问题是：

　　1.对人性的看法；

　　2.人们对自身与外部自然环境的看法；

　　3.人们对自身与他人之关系的看法；

　　4.人的活动导向；

　　5.人的空间观念；

　　6.人的时间观念。

　　下面就这六个问题进行解读。

　　第一个是关于人性的观点。不同的文化对人性有不同的看法。就中国而言，有“人类的开始，自然的美好”和性恶的理论。这反映在管理上。我国的制度建设倾向于假定人们不会做坏事，所以制度不够健全，漏洞百出。X人对人性的看法比中国人更复杂，中国人认为人性是善与恶的，人是善与恶的混合体。这反映在管理上，也就是说，X的制度相对健全，设计系统尽可能多的考虑到人性恶的不良行为。

　　不同文化对自身和外部自然环境的看法也有很大差异。作为一个农业大国，我们的祖先对自然有着特殊的感情，既尊敬又害怕。然而，我们国家的行为是尽可能与自然相结合的，这反映在建筑中。在X文化中，人类的行为可以减轻自然灾害，他们认为人类需要科技来抵御灾难。

　　不同的文化对自己与他人的关系有不同的看法。我们的国家是典型的集体主义，我们倾向于把人放在群体中而不是个人身上，我们更加关注群体中的人，忽视个体。X文化恰恰相反。他们强调个人的作用，突出个性，每个人都是独一无二的。

　　一个人的活动取向指的是文化中的个体是否倾向于继续运动。在我国，人们倾向于“使用静态制动”和“不断变化”，我们不会在出现问题的时候就解决问题，而是等它发生变化，找到合适的时间来解决问题。另一方面，X人倾向于对问题采取行动并迅速做出反应。

　　不同的文化对空间的概念有不同的看法。中国人的集体观念决定了我们视空间为公众，个人隐私是罕见的。X和其他西方国家视空间为个人，特别强调个人隐私。在中国，父母打开孩子的信是违法的。在西方家庭，每个房间都有锁，有些孩子在门上放“STOP”。

　　最后，不同文化背景的人对时间的看法大相径庭。时间观有两个方面:一个是时间的方向，即一个国家关注过去、现在和未来。另一个维度是时间的使用，不管它是线性时间做一件事还是不同时做多件事。

　　一般来说，这六个问题可以帮助我们理解不同文化背景下的人们的行为。

　　霍夫斯特的文化维度理论

　　从1967年到1973年，gilthofstedt对著名跨国公司IBM的文化价值观进行了一次大规模的调查。他的团队对不同国家的IBM员工进行了两轮调查，在72个国家的24种不同语言中有超过116000份问卷和答案。调查和分析的重点是员工价值观的国家差异。

　　霍夫在1980年出版了一本书《文化的影响力:价值、行为、体制和组织的跨国比较》，然后将彭姆的学者们运用到他的理论中，总结了六个维度的测量值:

　　(一)权力距离：社会或组织中地位低下的人在社会或组织中对权力不平等分配的接受程度。不同的国家对权力有不同的理解，在这个维度上有很大的不同。X人和欧洲人不太看重权力。他们更注重个人能力。亚洲国家由于制度的原因，注重权力的约束力。

　　(二)不确定性的规避：它是指一个社会在面对不确定的事件和非传统的环境威胁时，是否能够通过正规渠道避免和控制不确定性。避免高度的文化比较重视权威、地位、资格、年龄等，并试图提供更大的职业安全，建立更正式的规则，不能容忍极端的观点和行为，相信绝对的知识和专家的评价方法来避免这些情况。低回避文化是对不正常的行为和观点的容忍，很少有规章制度。在哲学和宗教中，他们允许不同的观点同时存在。

　　(三)个人主义/集体主义：维度是衡量一个社会是否关注个人利益或集体利益。在个人主义社会中，人与人之间的关系是松散的，人们倾向于关心自己和他们的小家庭。集体主义社会关注的是族群与大家庭的关系。强大的民族关系可以提供持续的保护，而个人必须绝对忠于民族。

　　(四)男性化与女性化：维度主要是代表一个社会更多的男性特质，如竞争，任意性，或代表女性的品质，例如谦卑，更多地爱他人，以及对男性和女性的功能定义。男性指数越大，社会越男性化，男性化程度越高。相反，这表明社会女性的气质是突出的。

　　(五)长期取向与短期取向：维度指的是文化的成员能够接受他们的物质、情感和社会需求的延迟。这个维度显示了道德生活值得追求的程度，而不需要任何宗教来证明它。长期导向指数与经济增长有着密切的关系。20世纪末，东亚经济发展迅速，学者认为，长期定位是促进东亚经济发展的主要原因之一。

　　(六)自身放纵与约束：维度是指一个社会对基本的人类需求和享受生活的乐趣的程度。放纵的次数越多(自我放纵)就意味着整个社会对自己没有约束力，自我放纵的容忍度越大，人们就越不受约束。这是新增的维度。

　

　　2.1.4强皮纳斯的文化架构理论

　　1.通用主义和特定主义

　　通用主义——好的管理模式的特征总是可以界定的，可适用于世界各地。特定主义——强调某种特定情景的独特性。

　　普遍性与特殊性的区别在许多方面产生了影响。对于一个从事国际贸易的商人来说，他不会信任一个崇尚个性的人，因为这样的人总是过于情绪化和非理性。他也不会相信一个普世的人，因为他甚至连自己的朋友都不会帮助。

　　就合同而言，在提倡普遍性的文化中，法律合同很容易起草。社会越是提倡普遍性，就越需要维护普遍真理的组织。在个性文化中，法律合同常常被篡改。如果你在合同中引入严格的要求和处罚，这意味着一方可能会欺骗另一方，如果该合同没有法律上的禁止。此外，契约不像关系那样灵活和持久。因此，值得信赖的人是尊重环境变化的人。

　　在高度重视普遍性的西方国家，企业总部倾向于控制全球市场、销售全球化产品和管理全球人力资源。然而，在人格文化环境中，企业总部的指挥在该地区的运作模式中并不起作用。每一组都建立自己的标准，建立一种基于此的有凝聚力的关系，反对上级的命令。在海外的分支机构经常假装服从指挥总部，当印第安人一起跳仪式“雨舞”现象时，只要他们受到严格的监控，他们就会跳出“统一舞蹈”，其实并不是每个人都相

　　信真的可以祈祷下雨。一旦重心转向别处，他们就会恢复过来!

　

　　2.个体文化和集体文化

　　集体文化和个人文化主要讨论个体与群体之间的利益冲突。个人不仅指自己，也指有归属感的人，对待个人和群体之间的关系是认真的。不同的国家和地区在处理集体和个体差异的关系上，如日本人倾向于认同公司，爱尔兰人会同意罗马天主教会，对法国人来说，群体就是家庭和我的国家。

　　在国际贸易中，个人文化和集体文化可以用来调和个人与群体之间的关系。个体文化以个人目标为最终目标，以集体的方式实现目标。集体主义文化以群体目标为终极目标，以个人能力为实现目标的手段。如果这种关系实际上是一个循环，那么其中一个因素就是端点，而另一个则不合适。因为这个循环永远不会结束，任何目的都是达到另一个目标的手段!参见图2。优秀的跨文化管理者认为，当集体的目的对个人非常有价值的时候，如果这些人参与了目标的建立和实现，他们就会进入到服务集体自我满足的过程中。个体文化与集体文化的和谐并不容易，但也并非不可能。

　　3．中立文化和情感文化

　　在中立性和情感的问题上，人的理性与感性起着一定的作用。理性和感性的主导地位取决于所采取的态度是中性的还是感性的。

　　在国际贸易中，中性和感性的文化会导致一些问题。避免仅仅基于情绪或缺乏情绪的决定。但我们如何才能平衡情感化和中性文化之间的差异呢?

　　成功的跨文化管理人员通过以下推理直观地进行调整，如图3所示。情绪必须被控制，这样才能客观地看待他们，而不是被压抑。因此，我们必须能够清楚地表达我们的想法，同时确保我们表达自己的情感而不妨碍我们实现目标。所以你必须控制你的情绪，但前提是你的情绪是可控的。

　　中性——倡导谨言慎行，藏而不露，不动声色，自持不偏。情绪性——感情坦露，不掩爱憎，率直性情，喜怒外显。

　

　　4.扩散型和具体型

　　具体型——管理者将其与下层间工作关系与其他感情划开，经渭分明，不可混淆。扩散型——认为工作为其他生活层面互为表理，盘根错节，结成网络，牵一发而动全身，不可能也不宜划分开来。

　　特定类型的极端是将业务与生活分开，这可能导致对事物表面的理解。只有认识到一个人性格的不同方面，才能加深人与人之间的关系，促进事业的成功。有效的国际管理必须不惜一切代价避免这两方面的冲突，并使之公开化和公开化。

　　5.成就型和因袭型

　　成就导向价值观——根据每人成就的大小而给予相应的地位和关照；成就大则地位高，应无异议。

　　因袭异向价值观——主张地位的授予应根据人们年龄的长幼，社会阶级的尊卑，性别男女，学历高低等条件而因袭地位，与现所获成就无关。

　　成功与归因的比较是如何评价他人的地位和地位。所有的团体都给予他们的成员比其他人更高的地位。有些群体是根据成绩来衡量自己的地位，而其他群体则是根据年龄、阶级、性别、教育条件和喜好来决定分类的，也就是说，可以把人们的评价基准分为两类。第一种状态称为成就类型，第二种称为攻击类型。成就类型是指“做了什么”;攻击类型指的是“什么是它”，也就是说，我的想象是基于我是谁而不是我做什么。

　　成就文化和文化文化是可以调和的。在取得成就的文化中，人们确信他们需要确信并奖励他们所做的事情，并根据他们的技能和知识获得成功。但他们也会同意，评估最新的结果将导致不稳定。所以他们试图理解文化文化中的规范，在这种文化中，人们通过过去的经历和记录来评价人们。但是归属感文化也应该理解“我们不能被成熟所困扰，而不是挑战最新的标准，我们也应该考虑通过人们的行为来回报他们。”国际管理人员必须了解谁值得尊敬，这样我们才能更好地激励他们，并从他们的成就中获益。

　　6.与时间的关系

　　为了协调业务行为，需要一些常见的时间期望，例如会议时间可能是近似的或准确的。时间的统一对于完成任务是极其重要的，或者起主导作用。时间的概念表明了过去、现在和将来的重要性。X人似乎不那么关心过去，现在和将来更重要。日本人对这三种时间的期望大致相同，但更多的是作为一个整体。

　　如果你认为时间是有序的，或者如果它发生在同一时间，你会把时间看作一系列事件。时间学家认为每件事都有它自己的时间和空间，任何变化都将使持续的生活变得更加不确定。按时间顺序排列的人往往会把时间排得很紧，两件事之间的时间非常小，甚至几分钟的延迟都会影响一整天的安排。在按时间顺序组织任务的文化中，特别强调完成的最后期限。因为截止日期标志着链条的结束，下一环的开始意味着一切都安排好了。

　　在阿姆斯特丹当地的肉店里，店员叫了一个号码，把食物撒了出来，把它切好，然后把它包起来，然后再拨下一个号码。他们被告知:“当你剥下香肠时，你可以给我切一磅。”客户和员工都很惊讶，固有的过程可能是低效的，但是他们不需要让一个“明智的”人改变它!

　　然而，这种同步方式要求人们同时进行各种活动，就像玩杂耍的人同时玩六个球一样。对于没有这种文化背景的人来说，这是不容易的。

　　时间是同步的。

　　如果时间被认为是同步的或重复的，过去、现在和未来是相互关联的，那么对未来的想法和对过去的记忆将会影响当前的行为。时间被认为是一种商品，在一个“时间就是金钱”的社会里，迟到意味着占用别人的时间。

　　这种同步文化并不遵循时间顺序。一次只做一件事的人会冒犯那些同时做很多事情的人。

　　7.与自然之间的关系

　　对待自然的两种态度

　　内向型文化

　　持内向型态度的人总是相信他们能够，而且也应该通过把他们的意愿强加到自然上的方式来控制自然。拥有这样观念的企业就像一台机器，按照操作者意志运行。

　　外向型文化

　　持外向型态度的人认为人是自然的一部分，必须与自然法则和自然力协调一致。这种文化倾向于把企业看作自然的产物，他能够从自然中吸收养分并达到有益的生态平衡。

　　内向型与外向型文化的差异

　　对命运的看法

　　许多国家几乎都是内向的。X77%的经理认为他们掌握着自己的命运，而61%的德国经理认为是这样。另一个极端是像日本和委内瑞拉这样的国家，只有38%和35%的人认为他们可以控制环境。所以，对于X人来说，死亡是一个选择，如果你不喜欢整形手术，就像拥有一张干净的脸一样。对于比X人更外向的英国人来说，他们认为命运不是一种选择。

　　语言能力

　　语言能力与环境问题有很大关系。内向的人控制环境，期望外部世界能适应他们的语言。例如，X人或英国人不会说日语，但日本人会说其他语言。他们是外向的人，所以他们认为他们应该适应环境。西方国家的人们觉得，东方人窃取了他们的想法，园艺师这些人认为源自于思想深处的想法理应是他们西方人的。东方人把欧洲等西半球的先进手段当成环境的组成元素，就和稻田的稻子一样，而聪明的人把这些稻子收割下来，把它们当成自己的粮食。在与自己的环境不同的环境中收获知识或者技能，接着用自己的方式提升它，这并不是简单的“拷贝”行为，而是一个“优化”行为

　　拳击手面对对手时的作风

　　封闭型即内向型，和开放型即外向型，的不同也会表现在运动员比如拳击手在面对对手的作风上。一个运动员这样说到，无论我的对手是谁我都能够把他打败。实际上这种相反是封闭型的想法，有这种想法的人会觉得，打败别人的力量是来自自身的力量。可是在东半球民族的文化里，最强大的角色往往是懂得如何让敌人的力量变成为自己服务的力量的人。

　　如何使得封闭型和开放型的文化相互融合一位跨文化管理人员，若觉得封闭和开放皆为排外的，则这是一位失败的管理人员。任何文化都应当将封闭方和开放方区别开来。封闭的文化导致一场浩劫是十分简单易行的。可是封闭型的管理人员倾向于让他人屈服于自己的看法。这些管理人员觉得所有人都需要发展自己的特长，并且不断的改变环境，让它更加迎合自己。这样就叫做用手段发展。然而，市场需要对现有条件以及目标群体给到应有的回馈，特别是针对用品应用的市场。此类行为就叫做：市场驱动。除了发展和驱动外，市场不能由环境操作，而应当引导这些环境区域制造一个循环，这个循环不仅需要“驱动”也需要“发展”。而且这个循环的关键点在于管理人员运作已有的机会和资源的技能，并非使他们发生对抗性竞争。最具竞争力的国际公司可以将“推”和“拉”结合起来。

　　呈美公司属于护肤品一级代理公司。呈美公司于2010年成立于X，在上海和福建都有分公司，我们主要是把国外的一些牌子的护肤品引进国内，让更多的消费者了解和体验并喜欢上。但这过程很艰辛，从一开始的发传单打广告和每天各种渠道找客户，渐渐地我们的产品被接纳，经过公司销售人员的努力现在销售量可达千万每月，历经这几年的打拼和努力后把一些产品的知名度打响，销售量逐渐增加。一直抱着“以人为本，品质保证，客户满意”为宗旨来经营和管理。不为了利润而不务实，不求真，真正做到为人名服务、为品质服务。

　　呈美公司运营和管理过程中出现了很多文化冲突与管理问题，导致公司效率低下，跨国合作难。其中我们员工就有价值观念不同，价值观的多元化增加了公司管理难度和管理成本。导致了呈美公司共同的企业文化在短时间内难以形成统一。即使企业文化统一了，由于名族文化背景的差异在行为方式上也会有所不同。呈美公司的领导层也不太重视文化管理，忽略了这个问题的存在，另外X的同事会有一种文化优越感，越发的膨胀以自我为中心，缺少为他人着想的中国文化。呈美公司的员工还会有语言沟通障碍，通常X同事会觉得中文晦涩难懂一词多意，经常会出现错误沟通和无效沟通让人很无奈。由于宗教信仰不同外国同事非常注重隐私权，这让一起聊天的同事出现的尴尬的一幕。

　　3.3.1公司规模小，领导层不重视

　　呈美公司属于中小型公司，人数比较少，呈美公司从护肤品代理随着时间、经验逐渐累积到一定数量的人脉，转变为一级代理公司，随着业务量的提高，公司人员整体壮大。但是公司的企业文化要深入，不能因为人少就不重视跨文化管理，要明白其管理的重要性，公司有好的管理才会发展更好。

　　3.3.2宗教语言文化不同

　　每个不同的区域、每个不同的种族在其自身的历史文化的改造之下，都有着异于其他的习俗，这些习俗在许多方面都会有体现。这家企业的其他国家的员工对于隐私特别在意，拒绝提及有关个人私密信息的话题，在每年的聚会上，国内的员工有着“感情深一口闷”的传统，当时国外的员工不接受这种做法，而且喝酒从来不喝醉。

　　3.3.3发展模式的冲突

　　因为传统想法，思维习惯的不同，态度强硬的管理层不熟悉民风民俗，不体谅他人，没有调查清楚就运用中方规则，把那些曾经成功的处事方式不经调查、更改就用在不同的地方，即使这些地方的工作人员与之前的大大不同，这样的行事方式将会引起文化冲突，让公司的效率降低。

　　决策的冲突

　　此公司在开会过程中常常会在决策中出现困难，国外员工直接不会避让地说出他们的计划以及思考结论。他们不会等着所有人说出想法之后，考虑下再做出决定，他们觉得那就是在做无用功。因此开会过程常常会被打断。中国的工作人员更加倾向于同意上级的计划，像这样的向强势力量屈服的现象比较常见。可是非高层管理者的管辖范围常常比西方企业中同类人的范围小很多，这样导致了国内的非高层管理人员在做决定的能力较弱的特点。如此等等都让公司的效率变低。

　　思维方式的冲突

　　西半球人在思考时表现得更加科学性客观性，同时他们十分在意公平，这些在国家层面上的体现就是，依据法律来管理国家，而在公司管理中的体现就是利用规章来管理企业。因此来自不同企业的工作人员由于想法各异从而使得困难难以攻克。

　　本章节根据呈美公司出现的跨文化管理问题，提出了以下具有针对性的对策，尝试解决这些棘手的跨文化问题。

　　由于文化冲突是文化差异带来的，我们应深入分析文化差异。该公司需要让两国的工作人员都能够各自了解到对方国家的习俗以及思维习惯，让双方充分了解到对方文化的异同所在，让他们都能相互理解。文化可以被拆解为三个部分：正规、非正规以及技术范围。“正规”指的是人们的世界观，是非观，这可以用来保持它自己不受外界影响，所以它所涉及到的问题常常是难于调解的；“非正规”指的是居民的风俗一类，由于风俗造成的文化冲突能够用时间和沟通来得到处理；“技术范围”是人们的后天习得技能等，这些能被十分快地被影响。这样来看不同的文化冲突带来的文化差异和文化冲突的严重性是不一样的。管理人员一定要先了解清楚文化之后再来采用具体的解决方案。

　　对不同文化的认知有两步：

　　首先，认知其他文化历史，该公司必须针对两国风俗差异开展教育活动，这些活动需要达到让员工了解自己国家的文化的同时还要了解到同事国家文化的效果。在成为员工之前的入职培训必须包括到认识本国文化历史，其长处与不足。这样能够让员工在理解同事文化的过程变得更加容易高效，从而达到理解对方的目的。

　　第二，呈美公司的管理者应该找到中美文化的衔接点，而且需要呈美公司管理层拟定一个“文化差异最弱化”的处理工作，呈美管理者能有规划的在企业内创立多样化的跨文化传播或跨文化交流形式。著名跨国企业因为跨文化管理不到位所以面临内忧外患的事例也不断出现,同样在中国跨国企业内部,由于文化差异企业出现了很多管理问题,将很容易带来互相误解、不信任以及工作效率低下等问题。行为规范和决策样式会遭到文化的不同程度的影响。如呈美公司的X同事来说，X文化重视法制社会，为了公平,建立一整套的规章和制度,并以此严格监察执行,决仪的行为和方式都受此规章制度的约束;而呈美公司中国人的传统管理思想是主人治,重视等级观念和人际交流。目前大部分跨国公司普遍选用的组织机构是矩阵式,职员大多由来自多样化的文化背景和不同的职能部门,如果缺少集体意识,会产生各部门职责不分,呈现内忧外患的局面。

　　因此,充分感受文化差异,会降低呈美公司职员对企业目标管理的不相信和反感,加强公司职员的工作效率和拓展市场竞争力，因此跨国公司文化冲突的原因就在文化差异。如果要解决文化差异疑问，当先我们必须知道文化差距是客观存在的，并且要了解到文化没有高低贵贱之分，对于不一样的文化要用客观和公正的想法，不应该戴着有色眼镜来看。还有，要正确了解文化多样化，在理解文化多样化的基础上选用相对的举措。

　　1.1适应文化差异和利用文化差异

　　“适应”是指在设计企业组织构造、制定管理战略、确认激励对策时要考虑到呈美员工的不同文化背景，认识、尊重并积极利用呈美员工的不同态度和行为，因此可以增加呈美员工满意程度，实现很有效的现代化跨文化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极影响，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机切合，并可以为其所用。比如，海尔公司采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+X管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓的管理模式。

　　1.2加强企业文化整合能力

　　企业文化是使跨国企业不断壮大的内在原因。企业文化作为企业进军全球化市场竞争的挑杆,跨国企业的文化进程也是一个不断进化的过程,这样才能建立企业的共同意愿。呈美公司企业文化进程中将会不断融合，不断地完美自身。呈美公司将面临的文化融合困难,就是上海和福建公司的企业文化内涵十分浓郁的中华民族文化色彩,并跟着企业经营区域和员工国籍的多样化,呈美企业职员对待工作和生活的思想、受激励感受、处世方法等全部由他们的文化与价值观背景做基柱的,使X公司的企业文化定然和国内企业有所不同,附带东道国文化色彩。呈X内文化与X文化的差距使双方在共同意愿和营销决策多方面发生了剧烈矛盾。呈美企业的监管者要看到跨国企业的进展不光是分公司业务扩大的进程,同时更是一个企业文化和建设完美融合的过程;要感受到多样式文化在企业内存在的合理之处,实行合适的跨文化管理制度,并采取本土化战略模将不良的企业文化原因淘汰出去的模式,最大限度的降低文化差异造成的文化冲突,使之形成多样化和整体化的统一,形成了一个与以往不同的呈美企业文化。在新的融洽式的企业文化下实行跨文化管理,不知容易,并且还可以式,让呈X内公司的管理更适应于东道国的思维模式,对企业文化实行有效融合。能对各样文化的优秀因素进行融合、为呈美企业带来更好的发展,由于文化差异所表现的文化价值,从而增加跨国企业的全球竞争长处和影响力。值得一看的,在呈美企业文化融合进程中,要提取两国企业文化的精华,侧重于发挥呈美公司的优秀企业文化,吸收东道国企业优秀的文化组成,多样化文化相互摩擦与融合,从而吸取双方文化中的精髓,提 取出相同的有利价值和思维文化。呈美企业文化的融合并不是完全丢失文化差距,因更加有效的处理这种多元化差异,找到适用于双方共利文化模式,它是呈美跨国企业文化蜕变的一个过程,增加呈美企业的应对文化差异管理的能力。

　　1.3合理实行跨文化培训工作

　　莱恩与德斯特法诺在回想了有关全球国际商务战术思想管理和国际营销领域中急于在改变的人力资源能力问题，加强国际人才管理必备的能力涵盖的是：发展和运用国际商务技能的能力、管理变化和过渡的能力、在多样化文化下进行管理的能力、在各组织模式中设计与运作能力、人际合作的能力、与人沟通的能力和在组织中学习与转移知识的能力。显然，良好的跨文化管理技术能让跨国公司管理者有效的完成平常管理任务。

　　跨文化管理才能主要突出显现在顾全大局的特殊优秀才能。当某个跨国企业跨国投入资金进行管理时，这些公司通常要把三种文化汇合在一起：本国文化、投资对象国家文化、企业文化。跨文化管理才能对于国际性的运营不可或缺。国际性经营才能涵盖几个方面：具备国际视角的商业才能、在跨国交易经营时调和有差异文化的才能，以及在跨国交易时恰当分配劳动力的才能。优秀的跨国经营人员必须拥有：全球化的视角、针对当地状况敏捷反应、互助学习、改变以及顺应、跨文化交往、互助和国际经验此类的能力。

　　1.跨文化学习培训的不同阶段

　　能力发展曲线将跨文化能力发展分为六个阶段。

　　发展的第一阶段被看成为“质疑”或“无知”阶段。受训者被称为“本地专家”。也就是说，受训者具有较表层的文化差异的认识，而他们行为方式以本国文化为标准。

　　在“观察”阶段，学习者逐渐意识到跨文化差异的存在，同时他们也开始意识到自身的优势和弱点及存在跨文化技能差距。

　　到了“理解”阶段，学习者开始深入的了解跨文化差异的内涵以及跨文化技能发展的性质和纬度。

　　在“合成”阶段，学习者开始将本土文化和异国文化进行融合，这些“二元文化专家”开始掌握了以技能为基础的跨文化能力。

　　接着学习者自然的过渡到了“选择”阶段，这时他们又被称为综合者，能够自如的融合两种文化，并结合技能方法构建跨文化能力。

　　到了最后的“能手”阶段，学习者能够利用跨文化能力管理国际贸易项目，达到了一个多元文化“领导者”应具有的能力水平要求。

　　2.跨文化能力培养的教学方法

　　深入到培养学生跨文化能力的具体教学策略，我们可以从人力资源培训项目中汲取经验。下面以Clackworthy的跨文化能力发展曲线为基础，结合不同发展阶段的不同培养任务提出具体的教学建议。

　　从教学的模式来说，我们可将教学分为事实教学、分析教学、实践教学。

　

　　事实教学通常情况下对同学们跨文化才能的刚开始有用，此时同学们就会对不同地区文化产生疑虑，会慢慢发现文化差异的出现，很可能把了解的本国文化强加到不同国家的文化中。教学者在教学生的过程中必须适合的传授差异的文化，而且简洁的说明有关的文化理论，让同学们不但能学到很多与跨文化相关的内容，而且还能建立基本的理论结构。详细的执行办法包括授课、给出有关的著作、放映影片、有关主题知识讲座此类方法。

　　分析教学表示的是把比较辨析为切入点，深度剖析跨国经营执行中获胜及败北的事件。同学们把不一样的事例进行剖析，把理论和实践融汇在一起，深度了解明白国际经营的办法。在这一时期，以事例解析为基础的教学方式效果立竿见影。教师需要采用多种办法教学生，例如课堂交流锻炼、对比训练、多媒体互相学习等等。

　　实践教学需要用在跨文化才能训练的末期。这个时期内教学者需要培养同学们的各类不同文化的才能，训练同学们善于运用已存在的跨文化本领，建立良好的文化观，开始涉及并运用已存在的跨文化技能来运营试验。实践教学主要是参加活动，能使用的活动包括：国际小组活动、文化锻炼独立侦察、角色饰演、跨国经历此类办法。这个时期的主要是培养同学们的文化认知水平，每当某个活动开始前，令同学们清楚的计划好：原因是什么，应该干什么，应该怎样去做。结束之后思考：已经做了什么，做的事情是否成功，从中知道了什么，怎样可以做的更完美。

　　当下跨文化训练是处理文化冲突最便捷且有作用的办法，训练的阶段既学习的阶段。通常情况下，跨文化训练的关键涵盖这些方面：学会语言；另一方民族文化的学习和理解；文化感知、顺应的培养；跨文化交流和矛盾的解决才能锻炼；异域情况模拟等等。经历过此类的学习，能够降低由于文化差异而带来的人员文化冲突，调节领导人员和地方人员的关系，稳固工作人员对跨国公司运营方针的支持和认可，促进企业之间的讯息传播以及计划制定效率的进步，对企业团结力的养成有帮助。除此之外，跨文化训练彰显了跨国企业对工作人员长久性发展诚恳的态度。同样的显著增加了和别国合作对象、顾客和竞争者商谈胜利的概率，促使领导人员更迅速的顺应不同的文化和环境。

　　1.1提高人力资源管理水平

　　因为本国很多跨国运营企业的经营理念和经营办法依旧止步于经济方面，还没有整体构造一个完备的当代人力资源管理框架，大部分的企业依旧进行简易的招聘、训练、人事管理此类政务，和企业全面进步的打算和方向脱节，对跨文化经营的理念不了解。若要抬高本国跨国企业的人事管理程度，需要把人力资源管理制度、用人制度、鼓励考评制度以及跨文化训练制度这些层面进行调整完备。

　　1.树立完好的人力资源制度以及用人制度。恰当的人力资源制度，除了能够提升工作效果，还能够促进工作人员对整体的看重及喜爱，反之就会对工作造成损失，降低工作人员对企业的信心及热爱，把企业推到危机的边缘。我国的国际化企业要切实彻底实施适于自身的人力资源管理制度，须使他国工作人员涉及亦或承担重任，令我国文化与他国文化适合的汇聚在一起。防止出现高层领导员工全部都是中国人的现象，导致把我国的经营制度和办法强制性加入他国文化内。身为中国这个多元文化汇聚的国度，企业注重应聘者的信誉度、忠实度以及与工作人员的相容性，领导乐于任用稍微认识的人，就像公司员工周围家人朋友。然而个人主义理念的公司就与此不同，他们会选择任用具备独立工作能力或者经历的人来为自己效力，并且支持找工作的人把自己的简历投到公司。5􀀁所以，中国企业处于两类差异的文化环境国家内，需要使用适于他国文化的用人制度，应该使用就像技能测评或者结构性测试此类正式方法减少异国员工的矛盾，对于企业而言，这是一类快速有效的运营模式。在企业用人的制度上，需要更加看重工作人员的专业技能、管理技能以及对跨国公司的了解深度等等技能素质，看重海外工作经验，并不是经历及素质。由此在人才开发这个层面，需要把本国道德教化以及外国能力培训想融合。

　　2.制定合理、有效的鼓励考评规则。在本国的传统观念里，感性的考虑方式升为主体，所以所说的通人化在企业的运营模式中由始至终。然而此类形象来讲是人治，此关键的体现是成绩考评比较主观，许多考评的结局通常是被高层管理人员独断，企业很少会有客观的成绩考评体系。在跨文化的运营阶段内需要合适的运用客观思想，凸出公正认知，使用量表式的成绩考评办法，此类方法就避免了许多主观原因。在鼓励制度方面，人力资源管理需要看重人的必要性，树立恰当合适的技能考评制度以及有效的鼓励规则，同时存在许多不同的鼓励机制，彰显人的多方面需要。

　　3.完备跨文化训练制度。本国在跨文化训练的开发以及使用层面还远远达不到市场的切实需求，其因素是许多企业并无成立全面的训练机构，训练行程散漫随便，仅存的部分训练是有关语言及才能工作上面的；从全部层次看，本国在跨国文化管理这方面的探究较少，事实性探究不够，跨国公司在跨国文化管理执行层面能力不足。对于跨国工作者而言，整体训练应当制定一个详细的行程，同时全身心投入计划和组织有联系的训练内容、训练方法，而且需要具备较大的谋划性及全面性。对于工作人员实施跨文化训练涵盖文化基本知识训练、文化差异矛盾训练、文化顺应性训练这些。

　　4. 人力资源作为企业资源的一部分，只有在合理配置和管理的前提下才能给企业创造最大效益。人力资源是企业内的先进设备和技术发挥作用的主体，如果企业没有对应的高科技人才，所购置的设备和引进的技术不会带来任何价值。而且企业要顺着社会潮流和根据现实情况的变化不断完善人力资源管理体系，对员工进行有目的的培训，这有助于企业实现国际化经营的目标。在企业内统一人力资源管理理念，这减少了薪酬管理制度在制定和执行的过程出现冲突和矛盾的情形，也能避免员工感觉到不公平而出现对工作懈怠和同事之间关系恶化等情况。

　　因此，中国企业首先应该建立起完善的人力资源管理体系，用先进的管理理念指导健全人事制度包括薪酬管理制度、激励制度等，摒弃过去的人治思维。跨国企业是中国实施全球战略的重要部分，为了让其健康发展和提高其生存能力，需要特别关注激励考核制度和培训机制，深入了解跨文化管理的现状和发展趋势。

　　4.2妥当处理子母公司的关系

　　公司员工在经过跨文化培训后，不仅能够很好地适应不同的文化氛围，还能够鉴别出文化差异。不同的文化之间也存在一定的共性，公司在这共性基础上建立起符合环境、战略要求的文化和生产经营价值观。所有员工都认同公司文化和生产经营价值观，也就会主动将个人目标与公司目标联系起来，其工作行为更趋近于为企业创造利润，也使得子公司与母公司之间融合地更加完美，跨国企业的文化变迁能力也得到了提高，并逐渐在国际市场上树立起标榜作用。

　　跨文化企业应当注意采取策略和智谋来解决不同国家企业文化差异问题，这样的策略有三种：

　　(1)推行母国文化战略。即将本国的政策和管理策略完全应用在外国子公司上或是在政策和管理策略上做一些变动。

　　(2)实施本土文化策略。即子公司采用当地的政策和管理策略。简单点来说，运用国际思维来实施本土战术。

　　(3)执行全球化策略。既外国企业和本国企业采用一种全世界通用的政策和管理策略并将其成为两者的共同文化。特别注意的是，制定策略时要讲究因地制宜。

　　4.3谨慎选择外派管理人员

　　除了管理人员要协调好与自己价值观和文化背景有差异的员工的工作外，跨文化管理还要求管理人员处理好企业外部环境因素，比如政治、经济和法律等。所以，跨国企业的管理人员要有文化意识，才能够履行好其职责。

　　文化意识就是对不同文化的认识，跨国企业管理人员具有的文化意识是能够对外国子公司的文化传统和现状情况了如指掌。从公司内部角度来说，管理人员的文化意识就是要熟知每位员工的文化教育背景、生活习惯和思考方式等，从而当劳资关系发生紧张时，管理者能够换位思考来处理问题。一旦劳资关系发生冲突，主要原因就在于劳资双方的文化背景不一致，很小部分原因是在于劳资双方的经济利益出现了很大的不平衡。由这种文化冲突所带来的企业损失，一般都属于重大事项。

　　咨询公司的调查数据显示，外派管理人员的管理不善能够给跨国企业带来25-50万美元之间的直接损失。摩托罗拉公司曾对此作出过相应的估计，一名中层管理人员的管理不善会给企业带来7.5万美元的损失，那么3年下来，损失就达到了60－125万美元。所造成的损失不仅包括了经济方面的损失，还减少了潜在的收益的可能，与东道国之间的关系也难以修复。

　　这就需要外派管理人员了解这个国家的政治、经济和法律等环境，努力学习该国的社会文化教育方面的知识。管理者最不能有民族偏见和狭隘的胸怀，而应该在求同存异的同时吸取优秀的经验，用发展的眼光看世界。所以，跨国企业在选派管理人员时要注重对其文化适应能力的考察和培训。

　　4.4不断提高企业员工的跨文化智商

　　2004年10月，ChristopherEarley和ElaineMosakowski首次提出了“文化智商”的概念并于当年发表在《哈佛商业评论》上。文化智商是对三种文化即国家文化、企业文化和职业文化在理解的基础上进而能够适应和从容应对所表现出来的一种能力。他们对文化智商归纳出了三个来源：

　　1.思维：依靠机械化记忆对国外的人文、社会风情予以深刻了解。当然这种方式不科学。

　　2.肢体：和国际友人、同事相处得当，表现出自我对他们文化的认知性。同时在肢体行为上也表现出对于他们的融入程度。

　　3.情感：适应一种新文化，这过程中难免遇到各种障碍。当然只有从内心接纳他们，才能慢慢的习惯。

　　大脑的IQ协助我们对于不同的文化所引起的行为习惯以及个人特殊性加以区分。其表现出了文化智商卓越性。在商业化气息浓郁的环境下，管理人员必须适应各种环境，能够从容不迫的处理事件，对于不同文化下的习惯予以适应。

　　当下，国际化的文化愈加普遍，不仅是国家角度上表现出来，在现代化的企业里也是屡见不鲜。和国际友人一起办公，不仅需要自身敏感，同时需要有较强的适应能力。其他在单一文化中能够如鱼得水的成功交际认识，却不一定拥有上述能力。他们都是社交的成功人士，能够在交际中把握机遇，取得成功，但是在对于国际文化，往往接受能力较低。成长在母语环境下的他们，对国际文化显得捉襟见肘。往往那些与母语存在脱节的人，在对于国际文化上，可能有着更强的接受能力，因此更容易的在其中适应。

　　那么问题就产生了，如何行之有效的对职员进行培训，才能具备较高的文化智商。其实，所有人，但凡有着较强的敏感性，努力的去主动适应，都能具备较高的文化智商。下述几点有助于文化智商的训练：

　　1.对自身的文化智商进行测试，了解自身，找寻起点。

　　2.利用测试的结果，对弱项进行强化训练。

　　3.对训练进行计划，合理安排。

　　4.通过身边，找寻不同文化进行实战。

　　5.主动寻找外部文化，从自身优势出发，不断强化优势。

　　6.对自身进行审视，不断优化自身。

　　价值观作为文化的核心体现，是基础也是发展所必须具备的。对事物进行评判需要标准，而评判的标准就是价值观。它从根本上决定了人的思维理念和行为标准。假如在一个企业中，职员能够建立起相同的价值观，那么对于企业的发展以及企业文化的提升有着不可替代的作用。利用前面的文化培训方法，可以最大程度的提升职员对不同文化的适应力以及接受力。利用这种共同理念，建立起有利于企业发展的核心价值观。

　　企业解决文化差异获取成功的关键就是不断优化自身，根据需求加以适应。呈美公司就是一个最好的实证案例。其采取本土化的管理模式，在人才、生产要素、管理模式等方面均采用本土化的模式。尤其是人才使用的方面，最是体现出了本土化的效用。利用本地人进行管理，不仅减少了跨界任职的支出，也有助于减少地方的排他性。

　　没有一成不变的经营方式，面对不同的环境，尤其是文化上的差异，能够做到适应以及接受它，那么离成功就跨出了一大步。企业在正常的生产经营过程中，想要做到成功的跨文化管理，那么就要适时的对管理模式，经营理念进行调整，不断提升其质量，适时进行优化。在需要集中对待的过程中就专一，需要区别对待的时候就分散。这样才能符合时代发展的潮流，在市场竞争中占据优势。

　　本文以呈美公司的跨文化管理的现实案例进行分析，全面了解了跨文化管理的起因以及其发展的各种因素，发现跨文化管理问题的类型以及研究了跨文化管理问题的对策。对所以在跨国经营的跨国公司都有借鉴意义。

　　本文给出的跨文化管理问题的对策，很多也是根据理论分析和策略研究，并没有得到实践的检验。针对呈美公司的特例，这些策略可能未必都要全部实行，也许其中的某几条实施起来就会有很好的效果，解决了绝大部分问题。而如果所有策略都实行的话，会耗费很多公司的资源和精力，也许适得其反，缓解了跨文化管理问题，但产生出其他更严重的问题，例如公司效率低下，机构臃肿等。希望呈美公司领导层能够更透彻的分析领悟自身出现的问题，抓住重要矛盾，适当选取某些最有针对性的策略，快速帮助公司解决跨文化管理问题，使得公司能够长期良性发展。

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