高科技公司核心人才的激励问题研究

　摘要

随着社会的快速进步以及科技技术的快速发展，人类社会已经逐步进入知识经济时代。各种生产技术的公开化和生产工具的普便使用，使得企业的竞争已经逐步完成从生产工艺、技术设备到核心人才竞争的过渡。在现代经济的全球化趋势下，企业面临的竞争压力也更加巨大，如果没有自己企业的核心竞争力，很难在全球企业的竞争中脱颖而出。而现代高科技企业中的核心竞争力往往是他们核心员工所掌握的知识、技术、人脉，管理才能等。但是，在我们国家，高科技公司的核心人才流动较为频繁，流失率相对较高。核心人才的离去不仅会更企业带来岗位的缺失，以及再招聘再培训的成本，还会给企业的日常生产经营带来巨大的损失。所以企业核心人才的激励问题研究就显得尤为重要。探究出适合高科技公司核心人才激励方式留住核心人才就显得尤为迫切。本文旨在探究出适合高科技公司核心人才的激励方式，为企业留住人才，提高企业的竞争力，在全球化的趋势下脱颖而出。

　关键词：高科技公司；核心人才；人才激励；全球化；核心竞争力

　第一章引言

　　1.1选题背景

随着经济的全球化，各个企业企业面临了前所未有的竞争压力。它们面临的竞争不是传统意义上关于生产工艺、生产技术上的竞争，而是转变成高层次的核心人才的竞争。近些年来，越来越多企业家表态：如果自己公司的核心员工离开，自己的公司就很难经营下去。从这些企业家的公开谈话，我们可以得出一个公开的秘密，一个企业是否能够在竞争中保持优势，关键在于是否能够留住企业的核心员工，这是一个企业能够持续经营、持续保持竞争力的前提。因为一个企业的核心人才是该企业最重要的战略资源，也是创造企业价值的核心人员。因此在经济全球化的趋势下，采取正确是激励措施，为企业留下这些高科技人才，是这些高科技公司不得不得不思考的问题。

传统的公司治理理论，包括合同理论、委托代理理论和人力资本理论。这些理论都遵循从不同的角度研究知识工作者的动机，但往往都集中在高级管理者的激励问题上进行研究，对核心员工尤其是高新技术企业核心员工的激励关注较少。与传统企业和知识员工相比，高科技企业和核心员工又具有许多新的特点。因此，必须根据行业特点来产生新的激励措施。因为传统的激励理论和方法已经难以满足核心员工激励研究的需要，所以随着结合高新技术企业特点的迫切需要，我们需要拓展了新的核心员工激励方法。

　1.2研究意义

企业的核心人才作为一种重要的人力资本类型，在企业的框架组织中以及日常生产经营决策中都起着十分重要的作用，是企业在与外部企业竞争的核心资源。对企业业绩有着十分重要的影响。近些年来，我国企业为了提高竞争力，在进行着各种改革，因此在这个背景下，如何通过人力资本的分配来激励核心职工，提高公司的业绩等都是迫切需要去解决的问题。因此，对于企业来说，正确的激励方式不仅能激发核心职工的创造力、积极性，还能给公司带来盈利的增加以及相应成本的减少，而且对公司的长期发展来讲也有积极的意义。另外，对于知识型人力资本，他们给公司创造的价值远大于公司给他们的工资价值，如果不能对自身价值以及员工价值进行定位，让员工参与公司价值分配，长期以往，会打击员工的积极性，让核心员工产生不满情绪，从而会严重阻碍公司的目标的完成。企业在进行价值分配的标准是按照他们创造价值的大小来进行分配，所以知识型人力资本参与企业价值分配的依据就是知识员工的价值重要程度。时至今日，许多公司仍然轻视或低估了企业的知识型员工的才能，尤其是核心员工的才能。这不可避免地会导致高运营成本，包括各种隐性成本，使公司处于非常危险的境地。同时，与企业知识库中人力资本中一般员工不同的最大标志是其在组织外部创造的非凡利润。按照多劳多得的原则，其工资和收入应与其价值成正比，并合理确定其价值。它为核心员工制定薪酬计划和奖金提供了科学依据，并可以充分调动人力资本所有者的积极性，主动性和创造力，以提高组织效率和经济效率。

本文在经典激励理论的指导下，分析了我国高新技术企业核心员工的现状，结合了相关高技术企业的特征以及我国核心员工特征的激励理论和激励策略。并根据案例探究如何充分激励核心员工的积极性和创造性。以最大化员工的个人潜力，促进我国高科技企业的快速发展，这也是这篇文章的意义。

　1.3国内外文献综述

国内外的学者对于核心员工的激励问题都有较深入的研究并有其独特的见解。其中国外学者对核心员工股权激励的的代表性人物是是X玛丽兰洲大学学者和康纳尔大学教授(1999年)的人力资本混合雇佣模型理论。他们从公司战略发展的角度出发，提出了一种混合人力资源就业模型理论，通过结合交易成本经济理论，人力资本理论和战略管理理论来战略性地构建组织人力资本。该理论认为，人力资本是公司创造竞争优势的关键资源，但并非所有员工对公司都同样重要。组织中的人力资本可以从“人力资本价值”和“人力资本不足”两个方面分为四种类型。公司可以为四种不同类型的人力资本采用不同的雇佣形式，建立不同的雇佣关系并对其进行区分管理。其中，第一类人力资本具有很高的价值和独特性。简而言之，这些员工具有公司特定的技能，这些技能很难在劳动力市场中获得，他们为公司带来的战略利益远远超过了管理就业和发展的成本。高价值和稀有性资本，公司应将其视为创造竞争优势并在内部进行战略开发的核心员工。

国内学者袁建昌通过分析高科技公司的资本结构，人力资本结构和合同结构的特征，得出了技术人力资本在高科技公司中的重要作用，提出了不同的人力资本主导了高科技公司的合同结构的观点。通过对高科技公司科技人员的工作动机和工作绩效的实证分析，得出学习动机和学习动机是科技人员的主要动机，组织支持也是激励因素。成就需求，知识需求和成长需求是科技人员的主要需求。基于高科技企业技术的人力资本，基于工作驱动力和增值形式，基于人力资本增值形式，主导需求和主导动因三种激励因素的匹配。并从产权激励、发展激励，环境激励的三个方面提出了具体的激励措施。另外一个学者刘志强根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力、个人地位的重要性和个人的社会背景将公司中的所有员工大致分为三类：A，B和C三类。A类员工，是公司的核心员工。一般来说，他们是有特殊贡献者，担任重要职务，具有良好的社会关系，具有广阔的发展前景，具有丰富的专业知识和优秀的技术专长等。组织应根据其个人能力，技术专长和个人意愿组织关键职位并实施关键管理；对于已经担任过重要职位的人，他们应该实施关键监督和定期检查。同时，他们会毫不犹豫地致力于培训和发展。在大力，优惠政策和各种激励措施的作用下，我们必须充分利用这些“资源”。此外，对于主要雇员，他们中的大多数人拥有更多的私人信息，并且存在与隐藏行为和隐藏信息相关的道德风险。因此，组织激励和监督他们的有效方法是让关键员工成为“风险承担者”，并让他们成为公司的股东。

　1.4研究思路与方法

本文的研究方法采取典型的三步式思路：即先提出问题，再分析相关问题，最后根据分析得出解决问题的方案。首先，本文在引言部分通过选题背景和意义来铺垫进而提出问题：当下高科技公司应当采取什么激励措施可以使企业留住企业的核心员工，并以此在全球化趋势下增强自己的竞争力。随后通过介绍该选题的相关概念知识来进一步分析问题:什么是高科技公司、核心员工怎么定义，当下高科技公司的激励措施现状等。最后通过案例说明当下激励措施存在的问题，并提出自己的建议达到解决问题的目的。主要是通过理论和实践两个方面来分别阐述问题并解决问题。在理论上提出的解决方法为根据高科技企业核心员工的特点进行按需激励，从薪酬、工作成就、工作环境和发展机会四个方面进行全面激励。

科学方法是研究任何学科的重要工具，科学研究方法的选择是充分理解事物的客观规律并得出正确结论的重要保证。本文使用的研究方法是：

1.将理论分析与调查研究相结合的方法。在分析关键员工的行为特征时，本文运用了更先进的经济和管理理论进行系统分析。同时，结合一些调查和研究，总结并总结了当前员工的现实特征，这是研究的结果。科学性和适用性提供了基础。

2.实证研究方法。本文选择了一家更具代表性的公司作为研究示例，并使用该文章中的搜索结果来测试搜索的价值。

　1.5文章框架与创新点

本文主要分成五个章节。第一个章节主要是引言，主要是介绍了选题选题背景和选题意义，接着讲了国内外关于该问题的研究以及所用的研究方法。第二章节讲了相关概念和理论综述。主要是介绍了高科技公司的定义和特征以及如何去界定高科技公司里面的核心员工。接着讲了激励理论的发展概述，讲了国内外高科技企业中核心员工激励措施的现状介绍。第四章写了我国高科技企业核心员工的激励措施，主要包括以下四个方面：薪酬方面、发展机会、工作环境、工作成效等四个方面。然后再以我国某通讯公司为例来进行案例分析。第五章节主要是这篇文章的不足以及结论：我国高科技公司应对核心员工采取何种的激励措施。本文的创新点是根据分析国内外现有的激励机制，得出适合我国高科技公司核心员工的激励措施。这就是本文的创新点。

第二章相关概念和理论综述

　　2.1高科技公司定义及特征

　　2.1.1如何定义高科技公司

高科技公司，顾名思义，就是自己有着独特技术，且存在技术壁垒的高科技企业，他们所拥有的技术就是他们的核心竞争力。特别是以信息技术、生物技术、新材料技术三大领域为代表的先进技术，为社会提供高附加值、高技术含量的产品和服务企业。

　2.1.2高科技公司的特征

一般来说，高科技公司具有一下的特征：

（一）公司员工大学本科学历及以上人员占比较高，一般需达到90%以上。因为高科技公司是知识密集型和资本密集型的集体，他们所从事的工作有较高的技术壁垒，所以就要求员工有较高的工作素质，能够快速学习掌握新的知识。而一般来说，学历可以体现出员工的基本素质。随着近些年来，研究生的普及，很多高科技公司将招聘门槛直接设定为硕士。所以可以看到近些年来高科技公司中硕士占比会越来越高。

（二）科研投入的经费占总成本比较高。一项新的技术的发现前期通常需要投入巨大的经费去推动。因为高科技公司的核心竞争力是他们的高技术，所以为了充满竞争力，企业需要在前期投入巨大的经费去研发。

（三）企业的收入占比较高的应该是企业的技术性收入和高科技产品，一般需达到50%以上。

　2.2核心员工定义及特征

　　2.2.1核心员工的界定

不同的学者对于核心员工也有不同的界定，综合不同学者的定义，核心员工有以下几个共同的特性：在企业中担任特别重要的位置；他们的成长周期一般较长；他们很难被替代，要么具有卓越的领导才能要么拥有核心专利；在该领域的知识、工作经验等都比较丰富。陶俊在其硕士论文中提到二八定理也满足企业中核心员工的定义。即核心员工一般只占公司员工总人数的20%，却可以创造公司80%的营业收入。他们不仅在自己的工作岗位上工作出色，还可以带动其他人价值，使其发挥自己的作用。

　2.2.2核心员工的特征

（一）稀缺性

一般来说，企业的核心员工相对于普通员工数量是比较少的，他们也都是企业所需要竞争来的资源。造成这个现象的原因是因为核心员工具有较强的处理问题的能力，且他们的成长周期较长，企业需要耗费大量的精力去培养他们，且成才率较低。他们能够很好的将理论知识和现实问题结合起来，并加以解决。这就是核心员工比较少的原因。

（二）难以替代性

企业的核心员工的工作一般来说都是高难度且是有挑战的，他们很少简单重复性的工作，从这个角度来说，他们的学习能力，理解能力，领导能力都是他们不可或缺的能力，也就是因为他们有这些能力，他们才是核心员工。对于企业来说，短时间他们是难以替代的，要找到合适的替代者就需要花费足够多的时间以及成本。所以核心员工的离职对企业是有重大损失的。

（三）具有实现个人价值和社会价值的愿望

马斯诺提出过需求理论。在该理论中他认为个人的社会价值的实现的需求是更高层次的。一般来说，企业中的核心员工的学历水平都是较高的，所接受的教育也是成熟的，他们都有要想实现自己的个人价值以及社会价值的需求及动力。物质上的报酬往往不能满足自己的欲望，他们还会追求更高层次的回报。他们会认为高难度的工作的完成当作自己的挑战，作为实现自我价值的一种方式。

（四）具有较强的独立性和自主性

核心员工一般在企业中的职位较高，在处理问题时会有更多的独立性与自主性。而且，核心员工所处的工作环境和工作场景往往是瞬息万变的，这也要求核心员工能够针对不同的环境，在遇见不同的问题的时候，可以根据自己的知识以及经历独立自主的做出自己的判断。也由于他们的稀缺性、难以替代性，他们也不希望受到太多的约束，希望可以按照自己的相反实现自我价值和社会价值。

（五）具有较高的流动性

由于上述的四个特性，这也决定了核心员工具有高流动性的特性。因为他们的稀缺性和难以替代性，造成现如今企业的竞争转变为核心人才的竞争，因为核心人才往往拥有核心技术，可以给企业创造更多的价值，所以他们在人才市场是吃香的，另外从核心员工的自身考虑，因为他们是稀缺的人力资源，他们一般对于工作环境、自我价值的实现方式、公司的平台都有较高的要求。当他们认为他当下所处的公司不能让自己很好的实现自我价值和社会价值，他们就会去寻找更好的平台以便实现自己的价值，因为他们在人才市场的稀缺性，他们的离开往往可以找到更好的平台，对于核心员工来说，公司知识一个展示自己的平台，他们更在乎的是他们得到的回报以及自我价值的实现。

　2.3激励理论研究概述

近些年来，全球各地的学者对于激励理论的各个维度都进行了较为深入的研究，且通过后面学者的研究发展，激励理论主要可以分为以下几类：内容性激励理论、过程性激励理论和行为引导和内容改造性激励理论。

　2.3.1内容性激励理论

内容性激励理论主要认为需求是人类的原始动力，这类理论主要是围绕着我们的动机来研究，主要包括马斯洛的需要层次理论、麦格理格的X理论和Y理论、奥尔德福的ERG理论、麦克来蓝的成就需求理论、赫兹伯格的双因素理论。

　2.3.2过程性激励理论

过程性激励理论强调一个过程，即员工从动机产生到采取行动的一个过程。过程性激励理论主要包括弗龙木的期望理论、洛克的目标设置理论、亚当斯的公平理论。

　2.3.3引导和内容改性激励理论

引导和内容改性激励理论通过结果来倒推行为是否受到激励，从而指导和规范员工的行为。该理论主要包括斯金纳的强化激励理论、海德的归因理论、亚当斯的挫折理论。

　第三章国内外高科技企业中核心员工的激励的现状介绍

　　3.1核心员工的需求分析

从心理学和行为上说，需求就是我们生理和心理上缺乏的东西。是我们一切行为的内在动力，是我们做某件事的动力的来源，表现出我们的依赖性。在这边文章中，我们也认为需求是激励的基础，也是激励的最终目的。为了更好地了解高科技企业核心员工需求的特点，有效制定各种充分调动关键员工积极性的激励计划。研究高科技公司核心员工的需求分析和调查表明，公司最有效提高生产率的方法是激励，文化和培训。因为关键员工是企业的生命线，甚至在企业发展中也起着重要作用。因此，为了有效地吸引高科技公司的核心员工，重要的是掌握核心员工的关键需求和需求特征。最大限度地发挥他们在公司的作用并促进公司发展，这是十分重要的。需求分类的方法各式各样，我们可以可以按照起源的不同，将需求分成自然需求和社会需求；形式的不同可以分为精神上的需求和物质上的需求；按照我们的感受，可以分为内在需求和外在需求；根据状态的不同，我们可以分为显性需求和隐形需求。显性需求是外在的需求，直接展示给其他人看的，这种需求可以被察觉，并且是需求企业的直接的激励来满足的。一般来说显性需求可以被分为两种：第一种是物质性需求，主要有薪酬、奖金、还有一些公司福利；第二种需求是精神文明需求，主要是包括权力、身份、地位、名誉等。第一种需求相对来说是低层次的需求，但也是基本的需求。第二种需求属于更高层次的需求，而且具有一定的主观能动性。核心员工处于不同的时间和状态对于着两种需求的偏好也不尽相同。隐形需求是不容易察觉的或着说是还没表现出来的，这种需求一般会由领导或者企业进行挖掘，并来满足的需求。同样，我们也可以把隐形需求分成三类：第一类是个人成长需要；第二类是工作完成需要；第三类是企业环境的需要。隐形需求是与显性需求是不一样的，它只需要工作上的满足就可以，可以是丰富多彩各式各样的活动，也可以是一些高难度有挑战性的工作；也可以是良好的工作氛围，以及工作带来的自信，以及一些和外部人接触的机会，以及能力的提升和锻炼的机会。另外，隐形需求具有很大的个人自主性，与我们个人素质、价值观、兴趣爱好等息息相关。

　3.2我国高科技企业中核心员工激励的现状介绍

　　3.2.1我国高科技企业核心员工激励的进展

核心员工是成本的传统观念已经逐渐被我们抛弃了，转而逐步完善了核心员工是企业的核心资源的理念。在我们的传统观念中，一直认为人力资本支出就是我们企业沉重的成本，但随着人力资本学说的发展，企业家们也认识到这种观念的局限性，认为核心员工就是我们的核心资源，应该把它作为一项投资。要坚持“以人为本”的理念，增强核心员工的归属感和幸福感，这样才能拥有更强的竞争力。

高科技企业也逐渐建立了核心员工的激励措施。为了更好的留住核心员工，保留住企业的核心资源，企业也一直在探索合适的激励措施，以便核心员工能够感受到自己的价值，嫩够发挥自己的价值，找到企业的归属感，企业目前还在逐步完善激励机制。

企业也抛弃了单纯的传统激励方式，越来越多的高科技企业采用股票期权、技术期权的方式来激励核心员工。这样可以很好的解决委托–代理问题。解决了员工与企业之间信息不对称的问题，使企业的利益和员工个人利益捆绑在一起。

中国的高科技公司也建立了尊重核心员工，确定人才增长需求，鼓励个人发展，并逐步营造一种文化氛围的理念，通过努力营造努这种企业文化，使核心员工不断突破自己，不断创新，使企业和员工之间达到双赢的局面。

　3.2.2我国高科技期数企业核心员工激励的问题

目前来看，我们国家高科技企业在核心员工激励问题上取得了不少的进展，但也存在不少的问题。我们从每年的核心员工离职率就能看出这个问题。一般来说，核心员工离职又两种方式：第一种是跳槽就另一个企业，另一种是公司裂变。第一种原因可能是核心员工的需求得不到满足，包括显性需求和隐形需求，从而核心员工会选择去找一个可以满足自己需求的企业。第二种原因是公司的经营，盈利模式，组织架构等出现问题，导致核心员工不得不出走。

我们可以将激励机制存在的问题分成一下几个原因：

1.激励本身的缺陷性。

2.核心员工管理、激励方式不科学。

3.忽略核心员工的职业生涯规划。

4.缺乏支持激励体制的企业文化。

　3.3国外高科技企业中核心员工激励的现状介绍

我国目前还处于发展中国家，而一些发达国家，因为其商业发展较快，在人力资开发和管理的研究比较先进，具有相对成熟的激励机制，我国高科技企业在结合自己企业的情况可以适当的参考。接下来我们主要介绍日本、德国、X的先进的激励理念。

　3.3.1日本的核心员工激励理念

年薪制是日本公司的传统薪资制。其主要含义是，随着员工的年龄和公司的工作年龄，该员工的基本薪水每年都会增加，并且该薪水将根据年薪标准定期增加。根据每个公司规定的优点。这被称为年度绩效工资系统，因为它正在增加。年薪制考虑了员工的需要，例如食物，衣服，住所和交通。除基本工资外，还有各种奖金，津贴和补贴。我们不仅要考虑员工的需求，还要考虑家庭的需求。这样可以减轻员工的焦虑感。年度绩效排序系统使公司和员工能够形成一个利益共同体，对属于公司的核心员工进行教育，并培养员工对公司的忠诚度和奉献精神。除了外部激励，日本企业主要是针对内部激励，企业会让我们的工作充满乐趣，举办各种活动，在闲暇的时候，还会组织员工一起去团建，他们的核心理念就是将公司打造成家一样，让员工感受的企业的温暖。他们强调的是企业文化，希望给员工一个舒适温暖的环境。

　3.3.2德国的核心员工激励理念

德国企业给外界的印象是严谨、认真的，他们比较强调人力资源的培训，看重人力资本资源，希望通过培训提升员工的能力，从而使员工感受到激励。

一是实施“两轨制”职业培训考核制度。德国员工招聘和评估系统非常严格。该公司从受过培训的学员中选择并雇用新员工。新员工要想成为全职员工，需要在3到5个月的试用期后通过评估。员工通常由其经理进行评估，并在年底进行总体评估，以确定是提供工作还是协调工作。这种德国的“两轨制”训练系统和模型已经成功使用了近半个世纪。其主要原因是学习和使用是相同的，我们已经成功地解决了培训系统和就业系统之间的联系。此外，新形成的力量不断被公司吸收，并受到企业界的欢迎和尊重，以促进其发展。

二是对服务人员进行不断的培训和再培训。在高科技产业的发展中，德国XX重视培养科技精英，建立了科学研究所和先进技术研究所，对医生进行了培训，并获得了重要职位。..另一方面，他非常重视提高整个行业团队的素质。持续培训和再培训服务人员。公司认识到员工的素质对他们的业务生存和发展至关重要。如果您想适应员工从事的工作，则需要不断地重新训练您的知识和技能，以提高您的业务技能和技能水平，并加强您在就业和调动方面的竞争。才智。因此，他们准备投资再雇用，并采用灵活，多样和有效的培训方法来在公司的各个级别提供新的招聘适应性培训，职位变动培训，求职培训。就业，职业培训，管理培训。通过职务晋升，他们会感受到更强的激励性。

　3.3.3X的核心员工激励理念

X企业的激励理念中最核心的是“人尽其才”，每个人都能在企业中找到自己的位置。能够在企业中充分发挥自己的才能。X企业是开放的，他们可以自由的提出自己创新想法和新奇的建议，正式因为这种开放的环境，他们也愿意待在一个让他们感受到舒服的环境。X实行自由的择业政策。一方面，市场上这种优胜劣汰的竞争机制使科技公司可以密切关注招聘过程，并在招聘之前重复面试，以免在招聘过程中被淘汰。根据使用过程中的个人表现。另一方面，不断面临生存压力的基本员工需要不断更新其知识结构并保持活跃，以便找到可以更好地利用其潜力的职业。产生内部动机。一种隐性激励机制。X科技公司正在实施该有效机制。该系统旨在适应个人情况，仅在数量上使用，以最大程度地提高核心员工的创新精神和工作热情。通常，允许博士学位的毕业生从事基础研究，允许MBA的毕业生从事管理，硕士学位或学士学位的毕业生在被任命之前接受有针对性的培训。接收。员工晋升的依据是他们的能力和成就，而不是资历。X科技公司为科研人员提供了优良的科研条件和工作环境以及先进的实验室设备，提供了足够的科研资金和后勤支持，使科研人员不必担心。许多科学研究人员已经实施了灵活的工作系统，使他们可以在家工作。作为一名出色的经理，您可以将您送到著名的商业管理学校进行进一步研究，组织参加各种研讨会，并与高级管理层会面，从而可以在培训上进行投资。并开阔了眼界。允许员工回头，了解公司的整体情况，并积累工作经验，为将来的职务晋升做准备。

　第四章我国高科技企业核心员工激励措施

　　4.1基于薪酬方面的激励措施

薪酬方面的激励措施对核心员工来说是最基本的激励措施。建立一套合理的薪酬体系，可以使薪酬发挥其最大的效用。薪酬方面的激励措施也是最基本的激励措施，可以直接影响到核心员工的去留。当前我国激励措施用的最多的就是薪酬方面的。职工的薪酬一般有一般包括两个方面；第一个方面就是核心员工的劳动价值，也就是工资；另一部分就是企业的激励奖励，它是指在补偿系统的设计中引入激励因素以建立所谓的激励补偿系统。新引入的薪酬制度不仅可以使员工获得合理的回报，还可以作为员工的激励措施。如果您公司的薪水太高，您可以保留关键员工一段时间，但是您的业务成本会增加，利润率会下降。如果太低，将影响关键员工的积极性和工作氛围，而又不能充分补充员工的劳力消耗。这就是关键员工流向高薪公司的原因。建立激励性薪酬体系薪酬体系通过激励因素，旨在激发关键员工的积极性，达到留住关键员工的目的。

　　4.2基于工作成效方面的激励措施

员工获得成就激励的核心动力包括职业挑战，工作重要性，工作价值，技能多样性，工作丰富度和工作诚信。核心员工喜欢从事感兴趣的任务或考虑启发，他们比常规员工更具有创新能力。因此，要利用员工的核心热情，您需要激发创造力，充分发展和提高创新能力，并利用这种能力实现公司的目标。为了建立激励机制来激发基层员工的创造力，首先要让他们从事令他们满意的工作，组建自己的自我管理团队，给予他们充分的自主权，尽可能支持的材料，财务和时间要求。创新活动。二要对基层员工的各种尝试保持宽容态度。只要他们的工作有助于提高公司的效率，我们就不应就其内容和工作方法制定详细的规则，进行严格的监督并进行严格的评估。..第三，关键员工的创新活动需要整合到公司的发展计划中，以便他们能够理解。

行业最需要的是了解企业面临的最大挑战，并指导他们将其工作与业务发展策略紧密联系起来。最后，对于热爱创新的基层员工来说，长期的单边工作在他们的工作中很无聊。因此，丰富他们的工作可以激发他们的工作热情。

当关键员工的工作成功时，成就感就来自于工作本身。这些工作比其他工作需要更扎实的技能。根据马斯洛的需求层次理论，需求是自我实现。因此，与其他激励相比，成功激励可以帮助核心员工从工作中获得相应的成就感并激励他们。只有这种激励机制才能使基层员工感到自己的创造力得到了充分利用。

　4.3基于工作环境方面的激励措施

核心员工从事的工作充满创造力，严格的工作规则对他们意义不大。固定的工作场所，有限的工作时间，僵化的工作方式和僵化的工作系统只会妨碍他们的才能，灵感和想象力。和创造力。通常，观察市场可以帮助您了解和激发客户的需求。高级雇员更喜欢自主和灵活的工作安排。因此，公司需要为员工创造一个良好的工作环境，以最大程度地发挥他们的热情和潜力。在设计工作时，您应该考虑反映主要员工的个人愿望和价值观。除了创建一个尽可能安全舒适的工作环境外，还必须根据工作任务的要求获得充分的认可，以便员工进行开发。我认为这是最好的工作方式，实施逐渐灵活的工作系统，增加工作时间的可扩展性并允许他们在不同的工作场所工作。

　4.4基于发展机会方面的激励措施

在现在这个时代，科技和社会的发展都是迅速的，每个人都应时刻学习，这样才能追上时代的发展，不至于被社会淘汰。因为知识经济时代是科学技术日新月异，知识和信息爆炸式增长的时代。在新技术和新信息爆发式增长的同时，旧信息和旧技术也以相同的速度被删除。今天，在生活的特定阶段，学习已不再是问题，生活中也没有没用的知识。如果不继续学习和改进，您将无法与时俱进，也不会随着时间而消失。核心员工具有较高的文化和技能，但是除非增加新知识和掌握新技能，否则最终将耗尽他们。因此，公司要重视对核心员工的培训，提供各种学习和培训机会，以清楚地了解公司的发展前景及其学科，以及对自我评估的满意度。通过让核心员工参与分工决策，可以证明核心人员充分感受到公司的业务以及对

他们的信任和尊重。我们的核心员工具有专业知识和技能，他们知道问题所在，如何改进以及客户的实际想法。随着员工意识的增强和公司工作自治的增加，责任感也大大提高。因此，可以使公司以非常低的成本获得更高的效率。

　第五章结论及建议

在当下这个时代，企业最重要的资源就是他们的核心员工，核心员工的竞争力就是整个企业的竞争力，所以，对于企业来说，保留住核心员工是重中之重的。而为了留住核心员工的关键就是建立一个合理且合适的激励机制。本文通过国内外的学者的研究，以及对国内外优秀的高科技企业作为参考，对传统的激励机制进行了改进。我们主要从一下四个角度进行改进。

（一）完善绩效考核

与员工就目标，方法，形式等进行沟通和对话。设定评估标准，并与管理人员一起确定下一个绩效评估目标。扩大关键员工的自我评估，使员工可以直接感受到评估的公正性。对于技术人员，团队成员的评估也应添加到总体评估的视角中；对于营销人员，除销售评估外，还应使用客户满意度等指标来衡量营销行为。需要增加。管理人员评估。然后，您需要将绩效评估的结果传达给您的员工，并用绩效评估的结果来激励您的关键员工，以便他们意识到绩效评估不仅与绩效有关，还以薪水，职务的晋升有关。

　（二）全面薪酬体系

通过核心员工的贡献和努力有选择地开发灵活的薪酬体系。引入在X广泛使用的知识奖励计划，该计划将奖励与员工的技能和知识联系起来。除薪水外，还需要添加年终奖金，人力资本，社会补贴等。通过给予科学技术人才（或他们的技术成就）一定程度的公平，形成了市场导向的公司利润分享机制，关键人员被认可并获得为人力资本。我们制定了各种健康计划，供员工随意选择和合并，包括免费用餐，并采取健康措施以建立公司的纽带和感觉。生日聚会。它还为关键员工提供了更多的价值和信息共享，更多的机会，责任感和荣誉以及其他内部奖励的激励措施。

（三）参与职业生涯管理

企业应积极的参与到核心员工的职业生涯管理当中。核心员工因为其身份、地位以及学历，对于物质性的需求没有精神上的需求强烈，他们需要一个平台，能够展示子的能力和创作力，希望可以通过自己的日常工作实现其个人价值和其社会价值。企业应根据核心员工所处的时间，位置实时的给核心员工进行培训，增强他们的能力，并获得能力提升的快感。并合理的设计核心员工的晋升通道，使核心员工随时都能有发挥自己才能的平台。让其最大程度的发挥其潜能。

（四）建设企业文化

它强调学习和创新，强调情感动机，也强调兴趣和正义，并建立一种避免创造自信，有趣和情感化的工作环境的文化。建立文化不仅取决于公司提出的概念和价值观。通过确定优先级，形成业务模型并使用该模型来促进公司文化法规，您可以培养想要推广的公司文化。广告和普及的一种形式。同时，它充分利用适当的系统来承载新文化，在政策，积极/消极激励措施方面采取行动，强化文化并抓住企业文化的“灵活性”和“刚性”并进行系统管理使之得到员工认可。

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[15]翟云彤.全面薪酬视角下基层民政人才激励研究[D].广西大学,2018..

　致谢

首先，我要感谢的是我的论文指导老师，老师为人随和热情，治学严谨细心，从选题到定稿，老师都给了我很多帮助和指导意见，让我能够顺利的完成本篇论文的写作。谢谢您！感谢我的学校，为我们提供了良好的学习条件和优秀的师资，真正的让我学到了有用的知识，不仅是专业知识，更有许多人生的道理，谢谢您们对我们的教导