社群意识下HRBP在企业中的作用研究

　　1.研究背景

　　互联网的普及和快速发展改变了人们的生活方式和生活态度，并在一定程度上促进了新的社会组织形态的出现和发展。人们之间的交流不再依赖于面对面的口述或者书信往来，互联网技术打破了人与人沟通之间地域和时间的隔阂，以微信、QQ、微博为代表的社交软件随时随地都可以实现高效协同和一致行动，这为互联网社群的出现和兴起奠定了基础。随着社群规模和类别的不断扩大，社群行为和导向逐渐发展成为一种新的经济形态，该形态强调以社群为主导，以用户运营为手段，以增加用户粘性为目标，实现企业产品增值和利润上升；它将社群看做是伙伴和学生，用来共同改善产品和社群本身。

　　随着社群经济的不断深入发展，“新零售”的横空出世，标志着社群经济在实践和应用中更加深刻的作用于宏观经济形态。随着阿里巴巴等互联网电商巨头逐个进入新零售行业进行探索，作为企业存在与否的决定因素之一的“人才”也受到了众多企业人力资源管理专家的格外关注。人力资源管理体系发生了深刻的变革以适应零售行业对人才的需求，HRBP作为业务合作伙伴该如何在新零售企业中实现自己的价值备受关注。而新零售企业作为这次变革的主力军，承担着企业变革试验田的责任，他们的兴荣衰亡也在时刻影响着我们的生活。

　　社群和社群经济促进了社群意识在全民范围内的传播，它是社群存在的精神基础，是社群经济得以发展和壮大的根本原因。社群意识要求社群成员有强的归属感和优化社群的自发意愿。在2012年的“晓说”在网络平台播出后，两季的播放量达到了5亿人次。“逻辑思维”在申音平台播出后点击量迅速过亿，以至于后来的“百家讲坛”到去年的“奇葩说”和“最强大脑”都是聚集过亿级用户的“爆款产品”。巨大红利促使企业更加注意增加用户粘性和社群运营，同时也让不少企业管理者感到汗颜，公司员工比起用户总量只是冰山一角，为但何人力资源管理者的工作却举步维艰。而萌发的社群意识也渐渐引起人力资源管理者的探索兴趣。

　　2.研究意义

　　企业人力资源管理工作对企业的兴盛衰亡有着十分重要的作用，在知识经济时代，人才成为最为重要的宝藏，同时如何去搭建人才梯队，识别高潜人才，如何进行领导力培训等一系列问题成为企业管理的难题。企业的外部环境进行着深入而快速的变化，要求企业具有敏捷的应激能力，如何快速完成团队拆分和重组，快速打造企业文化成为衡量企业人力资源从业者是否称职的因素之一。企业的人力资源管理变革进入提速状态，从传统的六大模块到三支柱和四角色理论，在一定程度上适应了企业对快速应对市场变化的要求，但仍然无法再人力资源高附加值的部分取得突破，高管离职导致企业一蹶不振的新闻屡见不鲜，如何去解决当下人力资源管理中的难题成为人力资源行业的呼喊。

　　HRBP作为当下众多企业践行的人力资源体系，其在企业中的重要性不言而喻。它不仅是企业的战略执行者和变革催化师，而且在辨识高潜人才，固化全员经营性思维，有效管理企业运营成本，降低企业业务发展风险，建立立竿见影的业务导向性企业文化等众多高附加值工作中发挥着不可替代的作用。但在实践中，企业的HRBP却在传统模式和三支柱模型中“迷失了自我”，事务性工作繁重，兼职行政，自身角色不清晰，和业务领导双轨制等原因导致HRBP在很多企业中成为“低效”的代名词，既做不好六大模块的工作，又无法对业务提供准确的帮助。

　　本文的研究意义在于结合HRBP给与企业管理和人力资源管理提供一些建设意见，并力求在理论上有所突破。

　　社群意识萌生下的员工管理难度增加或减少取决于企业是否可以成为凝聚员工的“中心”虽然社群的特点之一是去中心化，但它的运转仍然需要一枚引力十足的“核”。企业HRBP作为业务合作伙伴，能在一线和企业员工进行交流和对话，能帮助业务经理进行绩效评估，辅导部门主管进行战略分解，其作用和社群的管理员角色设定“一拍即合”。假使HRBP能转变观念，将员工队伍看做一个独立的社群，并引入用户和运营思维，打造企业雇主品牌和特有的吸引力，强调员工重参与，那么人力资源管理难题将会变得轻松许多。

　　本文试图从新的角度去看人力资源管理，对HRBP的角色定位和建设HRBP体系的步骤以及如何进行企业HRBP升级等问题给与解读，力求明晰HRBP在战略层面和业务层面应该发挥什么样的作用，期望对企业人力资源管理者能有所脾益。

　　1.国内关于HRBP的研究现状

　　目前国内关于HRBP的研究还是比较少，HRBP这一概念是由西方引入，其所使用的范围和情景都需要结合实践进行调整。在中国进行三支柱模型取得不俗成就的公司也只有华为和腾讯，阿里巴巴等几家企业。国内的研究主要是集中在一下几个方面：

　　关于HRBP角色定位和职责优化，如中国电信人力资源主管李冉(2013)在《人力资源》杂志上发表文章《HR新角色：从高级管家到最佳搭档》中指出人力资源从业者要从六大板块跳出来，深入到业务去找问题，从单纯输出管理到输出服务和咨询，从而实现组织价值的最大化；

　　关于HRBP的胜任力模型研究，刘松博、裴珊珊、梁爽(2016)采用结构化的访谈提纲，对腾讯、华为，百度、用友、浪潮等十余家知名企业的15位HRBP从业人员进行行为事件访谈，对访谈内容进行整理汇总，提炼出访谈中的胜任因子(提取出22项胜任力词条)，然后通过编制调查问卷并施测，经过探索性因子分析将原始的22条胜任词条修订为u条，并分为4个维度，分别是：商业服务意识、HR专业性、人际沟通和业务敏锐度。

　　关于HPBP模式运用和案例研究，这一块主要是针对国内华为和腾讯在三支柱模型的实践中积累的经验探讨以及相关模型的建立。比较有代表的是杨磊(2012)在《基于HR共享服务模式的企业集团人力资源管理流程再造研究》中，详细介绍了在企业流程再造背景下如何构建人力资源共享服务中心模式(HRSSC模式)，业务合作伙伴（HRBP）和专家中心（COE）

　　2.国外关于HRBP的研究现状

　　国外关于HRBP的研究理论上是比较多的，但在知网和维基百科中能查到的文献却很少。Robinson Danage Byrness，Robinson James C(2011)在他们合写的书中论述了人力资源成为战略性合作伙伴的必要性，也论述了战略性合作伙伴的概念，意义，条件以及在企业如何操作，如何转型。该书较为详细，但遗憾的是并未具体情况具体分析，只是对HRBP的具体操作一概而论，缺乏参考性，只能作为学习材料掌握原则方法。Iapak&Snell(1998)定义的虚拟人力资源管理是一种网络结构，其基础是人力资源的伙伴关系或地位，载体是信息技术，目的是协助组织取得、开发并有效利用人力资本。该定义包括网络结构，伙伴关系、智力资本和信息技术四个要素。参考拉兹洛·博克在《重新定义团队：谷歌如何工作》等基本国外管理学书籍，大致可以了解到国外的HRBP研究集中在如何从思维上突破传统人事，和HRBP在专业能力，业务技术以及伙伴关系三方面的探讨，更加注重细化标准和实操。

　　1.研究内容

　　本论文研究主要分为六个部分，主要为：

　　第一部分为前言部分，主要是阐述了关于HRBP的研究背景和研究意义，并明确了本文的研究目的，对国内外关于HRBP建设的现状做出综述，就本文的研究内容和研究方法做出说明。

　　第二部分是文献综述，主要是对撰写论文是参考的文献资料做出整理和评述。

　　第三部分是HRBP的建设现状以及导致现状产生的原因分析。前者主要以腾讯为例，描述好的HRBP是什么样子，后者主要是对实践HRBP失败的原因做出分析归类。

　　第四部分是基于社区意识的HRBP建设思路，主要是将社群理论和员工管理理论相结合，并引入社群运营的相关概念，对HRBP建设的思路指导和实践阐述。

　　第五部分是基于社群意识的HRBP的建设举措，主要阐述了在社群意识指导下，HRBP在企业中如何去发挥价值，并阐明HRBP在企业中的价值点是什么。

　　第六部分是结论，对本文进行小结，对研究问题作出阐述。

　　第七部分是参考文献，对文中引用的著作和论文观点进行标注。

　　2.研究方法

　　本文在讨论关于社群意识下HRBP在企业中的作用是主要用了以下方法：

　　文献法：查找了相关研究论文和著作，理清了概念和基本逻辑关系。

　　案例分析法：对腾讯和华为以及海尔HRBP相关案例进行分析，得出自己的看法和观点。

　　访谈法：采访了实习公司的HRBP，请教相关实践问题。

　　近几年关于人力资源管理模式的探究呈现出百花齐放的姿态，外部商业环境的剧烈变化和不断发生的企业兼并和重组，如何保有核心竞争力成为企业管理的难题，而人力资源作为企业赖以生存的不竭宝藏，自然受到了大家的关注。三支柱模型得到了众多企业的实践和应用，也在落地的过程中出现了各种各样的问题，实施的结果也是天壤之别。这让众多管理者望洋兴叹，HRBP该如何去实施，HRBP该发挥何种作用成为众多学者探讨的热点。

　　HRBP综述

　　1.HRBP的概念

　　HRBP（HR BUSINESS PARTNER）是指人力资源业务合作伙伴，是基于人力资源三支柱模型提出的概念，核心强调人力资源管理应该成为业务伙伴，管战略的事，管战略的事，把人和战略很好的匹配。

　　2.HRBP的角色定位

　　黄娟在《浅谈HRBP管理模式在企业中的应用》一文中指出HRBP在企业中的主要有四种角色：战略伙伴，运营经理，紧急事件处理者和员工仲裁者。作为战略伙伴，HRBP除了能做好人力资源部门人员规划配置外还能结合业务部门发展需要调整人员招聘，培训，薪酬和绩效等战略调整，能够辅导业务经理进行人力资源管理工作。作为运营经理，HRBP要在日常工作中做到定时评估和随时追踪员工的态度，与员工沟通企业文化并寻求其意见，确保HR的运行与企业的文化相契合，促进HR工作与企业的总体战略的协调。而危机管理者和员工仲裁者，个人认为这两者都需要很高的谈判技巧和专业知识，HRBP只能在其中起到侦探和“鼻子”的作用，在实践操作上，可行性并不大。HRBP不是万能的，对其职责进行取舍，才能突出重点，实现绩效突破。

　　3.三支柱模型简介

　　HRBP是基于三支柱模型（也叫HRBP体系）而来，三支柱模型是指将人力资源管理进行横向切割，分为COE（专家中心）和HRBP以及SSC（人力资源共享中心）。其基本的业务规划如图：

　　以招聘为例，COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级；这样才能体现出人力资源管理的效率。

　　4.三支柱模型与传统认识的三大差异

　　1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求向。

　　2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。

　　3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。

　　社群意识综述

　　1.社群与社群意识的概念

　　社群是一个社会学概念，顾肃先生在《引用评社群主义的理论诉求》一文中指出社群至少含有两种因素：第一是这些社群具有一个或者几个共同的目标，是这群人意志的集合，而不由简单个人意愿或者领袖来决定；第二是这些社群中的个体对社群有强烈的归属感和认同感，并对持续改进社群和实现目标有承担责任的意识。我们可以得出社群意识是指个人有选择的进入某一个兴趣群体，对该群体有强烈的归属感，并对持续改善和发展群体有自驱力；对社群运营者而言，社群意识是指将用户看做社群来进行运维，通过活动和内容增加用户粘度，解决用户需求，出息改善产品和服务；社群意识是双方共赢思维下的个性妥协。

　　2.社群意识与HRBP角色关系

　　当下关于社群意识的研究还是集中在社群主义对自有主义的批判，社群经济与粉丝经济研究对比等领域，但在相关著作中已经出现了社群意识的一些基本观点。以谢晶和季烨为代表社群经济研究专家，在社群运营和社群管理上提出的用户增值，杠杆原理，已经让人们意识到社群意识的巨大红利。而当下人力资源管理在差异化需求和多元化特点的趋势下，人力资源从业者如果可以将员工看做一个社群去运营，并发挥HRBP在业务和专业上的专业作用，在文化和观念引导上实现全员“合力”，在招聘培训等日常工作上实现对业务经理的“支持”，在绩效评价和绩效改进商队员工进行激励和“辅导”，及时满足员工需求诉求，从而将员工社群打造起来，借助社群强大的内聚力来进行员工和人才管理，并在同时做好雇主品牌建设和领导力发展等战略难题。

　　人力资源管理随着企业的内外部环境变化而不断发展，其探索模式经历了从事到人的探索，从“选用育留”到三支柱模型的进化，在应对企业战略变化和人才管理上变得更加高效。将社群意识引入到HRBP的实践管理中，将用户思维和运营技巧结合到HRBP的日常工作中去，符合当下组织扁平化的需要，也可以进一步促进人力资源管理思维的突破。未来的HRBP肯定是更加开放和专业的BP，是真正为企业战略实现添砖加瓦的BP，是受到外界认可和好评的BP。

　　国内企业HRBP体系建设呈现出的状态是两极化特点：大公司的HRBP往往能真正落实到企业业务中去，在识别骨干和团队保留，业务分析上给予企业很大的帮助；而中小型企业则是一种形而上学主义的三支柱模型，虽然设有HRBP和SSC，COE等机构，但受限于管理体制和企业自身的基础设施建设，往往HRBP和COE也身陷事务性工作不能脱身，业务对他们带来的高压状态，进一步降低了HRBP的工作效率。

　　腾讯的HRBP体系建设是当下国内企业中思维最为明晰的一个，分为三大板块，从顶层到底层依次是：腾讯人力资源专家中心（COE）它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持；腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作；、腾讯人力资源平台部（SSC）腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实COE要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。借助完善的HRBP体系，腾讯在人才竞争中一直处于领先地位，这对接下来的研究有着十分重要的指导价值。

　　1.宏观制度与战略因素分析

　　（1）宏观制度盲目跟风

　　企业人力资源管理体系建设并非一朝一日可以完成，变革模式和流程会引发多重效应。企业要不要实行HRBP体系是由企业内外部环境的变化和企业战略决定的，而不是因为HRBP在别的企业实现了红利就去模仿。再者HRBP变革是有步骤有计划的对人力资源管理模式进行重新分割，三支柱模型不是对六大板块的完全摒弃，而是横向的切割，如何对变革后的HRBP体系权限进行调整，做到管控有方也是企业进行HRBP体系建设需要解决掉的问题。当下企业在实践HRBP体系时缺乏通用指导意见，但很多企业仍然盲目跟风，导致新旧人力资源管理体系交混使用，HRBP新体系划分不清晰，HRBP和COE角色不明确等问题频发，从而导致HRBP体系无法发挥自身的价值。

　　（2）人力资源战略和企业战略不匹配

　　企业战略是指引企业走向何处去的导航灯，人力资源战略应该主动去匹配企业战略。以暑假实习的招商置地为例，面对重庆房地产市场竞争越来越激烈且XX管控不稳定这一外部环境，紧追刚需已经不是小型地产公司可以存活下去的路径，在公司管理决定走差异化路线的时，锁定了产品“轻奢化”这一特性，提出“精装修”，“高品质客服”，“特色商业”这三大战略诉求，HRBP就会根据企业战略进行分解，在装修工程师，客服，和商业推广运营者三条线上提出量化标准，帮助业务部门在招聘和培训，绩效考核方面做出调整。但假使招商置地的HRBP设定的人力资源战略依然是之前的刚需要求，那么他们的工作将会南辕北辙，业务部门满意度下降，HRBP受到质疑。这也是当下很多HRBP体系建设的通病，人力资源战略和企业战略两张皮，导致目标和途径发生冲突，降低了HRBP的工作效率。

　　2.人力资源部门领导与HRBP自身素质因素分析

　　（1）人力资源部门领导因素分析

　　有合格的HRD才会有合格的HRBP，选择合适的HRD才是BP模式构建的关键。HRD或者HRVP作为一个企业HR部门的最高负责人，是最大的HRBP。变革人力资源组织管理模式，需要强有力的沟通和协调能力，要在企业高层达成一致，才能上行下效。HRD只有根据公司战略发展目标制定、设计制度、流程和方案，提供全局标准化方案，并进行管理、监督，并与HRBP、HR SSC合作推广新方案并实施，在沟通和流程上疏通企业的管理，才能使HRBP体系在企业中得到树立。HRD强大的专业能力和沟通以及人格魅力，对于变通企业人力资源管理模式的强烈欲望是成功的关键。往往HRBP体系建设半途而废，或者BP和业务经理发生冲突都是因为没有一个坚强有力的HRD的领导。

　　（2）HRBP自身素质因素分析

　　根据中国HRBP发展中心的统计数据，下一轮HRBP发展能力展望主要集中在业务思维能力，HR通用能力，人际沟通能力，领导能力和战略思维五个方面。“打铁还需自身硬”从华为的HRBP实践途径来看,华为的HRBP来源更多是业务转HR，业务能力被放在第一位.但众多企业的HRBP却对业务一无所知，他们在HRBP实践中无法对业务部门进行辅导和帮助，更无法发现业务难点并提出解决方案和进行业务分析，所以他们的伙伴关系只能停留在找员工谈心和进行精神激励，这样的BP所发挥的作用无意识大打折扣的。HRBP自身的业务思维和业务能力不足，对HRBP体系的认识不足，导致在HRBP的日常工作中无法发挥其应有的作用，使得体系建设出现停滞。

　　3.员工层面与企业文化因素分析

　　（1）员工因素分析

　　企业的发展离不离开员工的支持，企业管理的核心更不能撇开员工空空而谈。现代企业管理理论提倡员工“重度参与”。HRBP作为业务的合作伙伴，在企业管理层和业务层搭建起沟通的桥梁。人力资源管理模式的转变要尽可能多的争取到员工的理解和认可。在当下，中国的企业管理体制仍然具有鲜明的“人治”特点。在涉及变革时，员工参与无法保证，通常只是得到一份关于XXXX的战略或者模式调整的通知，这样做的结果就是员工根本不知道HRBP是干什么的，会认为BP就是“监工”，有时候还会发现员工贿赂BP的现象；员工和企业沟通的桥梁无法建立在信任和一致的基础上，使得HRBP的工作停留在表面功夫，无法深入实地业务区帮助企业实现员工效能的增加。

　　（2）企业文化因素分析

　　企业文化是企业的无形资产，是企业用之不竭的财富。树立具有自己特色的价值观体系是企业在激烈竞争中获胜的必备因素。企业文化建设研究是企业培养核心竞争力的需要，是人才竞争和市场竞争的需要。在HRBP建设中，很多企业忽视了文化的作用。在一个具有鲜明封闭特征的文化环境中去落地BP模式，或者在命令式的领导风格下去建设HRBP都是无法取得良好的协同作用的。企业文化的塑造是增强团队凝聚力和向心力的有效保障，也是HR的重点工作之一，只有合适的文化土壤才会滋生出健康的HRBP的模式，这一点是不可忽视的。

　　社群意识下的HRBP重构是指将社群管理和运营的思路引入到HRBP建设的过程中来，将员工看做是一个社群集合，引导其观念和组织观念相一致，并搭建起社群内部横向沟通的路径，增强社群成员的归属感和安全感。这在现实中的实践对应是阿里巴巴集团人力资源部一直倡导的“阿里味”就是类似于一种社群意识，其独特的文化和内聚力在向外界传输的强有力的雇主品牌效应，是这一理论取得成功的佐证。

　　1.社群文化

　　社群文化对应的是企业文化，在一个社群中只有建立起良好的文化生态环境，才会保有用户数量。对于HRBP而言，如何在企业文化中根植“全员经营”的思维，以及在价值观念上达到高度统一是决定组织能否在面对变化时达到高效协同和一致行动的关键所在。只有社群整体产生忧患意识和变革需求，HRBP才能发挥出最大的价值。

　　2.社群组织

　　社群组织具有松散和高效协同，中心化，快速聚散的特点。而对应到公司管理中，HRBP在构建企业组织结构时要更注意扁平化，并努力打造参与型组织。在参与型组织建设中，重要的不是组织目标，而是通过员工激励和满意度提升，将员工目标和组织目标紧密结合起来。让员工参与进来，在不断变化的工作环境下，更新知识和技能，以确保其胜任工作。在参与型组织建设中，HRBP需要关注四大方面：组织绩效的提升，组织接班人计划和关键人才的发展，企业雇主品牌建设和组织的人才贡献。

　　大客户和高附加值客户管理

　　1.大客户管理

　　社群中的大客户是指经济实力雄厚可对运营主体产生重大影响的C或者B端用户，在企业人力资源管理中大客户就是指企业高层管理者。HRBP除了在文化和组织结构上疏通管理模式外，如何去影响企业高层管理这接受和认可自身价值，并在完善组织的接班人计划和关键人才发展等人才梯队和领导力提升上获得支持，对HRBP推行工作的上行压力有很大的影响。同理，如何去维护社群经济中的B端客户也是社群运营的重点之一。

　　2.高附加值客户

　　高附加值客户是指在社群中正真为运营主体创造价值或者未来会创造价值的个体，类似于社群经济中反复购买商家产品的用户和现在不具有购买能力但未来可能会持续给商家带来效益的用户。比如很多奢侈品行业都回去一线高效进行产品发布或者产品展示讲解，就是为了提前存储之一部分社群。对于HRBP而言，如何识别和保有高潜人才时期工作是否合格的衡量标志之一。

　　1.发现社群需求

　　社群运营要求及时发现社群主体对产品和服务的改进要求。HRBP作为业务合作伙伴，在深入一线工作中，会对业务的招聘需求和培训需求较为熟悉，在帮助业务经理制定考核标准时也能结合专业知识提出有效建议。HRBP需要搭建起员工关于企业方方面面的反馈中心和问题报表，并排除伪需求，撰写需求分析说明书上报至人力资源部，并对问题发现流程和举证负责。

　　2.提出解决方案

　　社群运营的核心在于为客户创造价值，帮助客户解决实际问题。HRBP要在业务一线对绩优员工进行激励，帮助绩效不好的员工进行绩效改进和反馈；同时应该对企业中非正式组织进行引导和发展；并对新生代员工的管理提出建设性的可行计划。HRBP同时应该在招聘，培训，员工关系，绩效和薪酬上保持关注，对业务经理和主管进行专业辅导，促进人力资源战略落地实施。HRBP要成为业务和人力资源管理专业上的解决方案工程师，实现HRBP价值最大化。

　　“欲善其事，必利其器”社群运营不仅需要社群运营主体具有社群意识，而且对运营主体的技巧和能力有很高的要求。运营主体要懂得聆听社群的诉求，并给于相关可行性解决方案，同时还要增强自己的专业能力，不断提升自己的业务水平。根据王辉和杨锐鸽在《基于冰山模型的企业HRBP胜任力研究》一文中的研究表明，HRBP可以从显性和隐性两个角度进行自我修炼，从知识，技能，战略思维等方面进行深度学习，从而在业务层面更好的帮助业务部门实现效能突破。

　　上一部分探讨了社群意识下的HRBP的建设思路，结合前任的研究经验很对华为，腾讯的HRBP实践讨论和案例分析，我们大致可以得到HRBP可以在确保人力资源管理战略和企业战略相匹配，人才体系和雇主品牌建设，战略与领导力，高潜人才，文化和沟通，打造参与型组织等方面对企业人力资源管理起到重要的改进作用。下面将会分类别对社群意识下的HRBP作用进行探讨。

　　X著名企业史学家钱德勒认为，企业组织结构时随着经营战略的变化而变化的，企业的经营战略决定这企业组织结构模式的设计与选择，同时企业经营战略的实施过程又受到所采取的组织结构模式的制约。如图：

　　（企业结构模式与与经营战略关系）

　　HRBP在应对企业战略和转型中扮演了催化师和践行者的角色。在组织的实际工作中，HRBP要制定符合组织发展战略的人力资源战略，推动组织的战略转型发展，通常需要三个步骤：1.明确如何切入组织业务发展，2，找出关键因素和业务加之源头，3.结合组织业务发展战略制定HR战略，以海尔的“创客”模式为例，在2012年海尔进入网络化战略，海尔集团提出“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的模式探究，从“企业平台化，员工创客化，用户个性化”着手，对海尔现有组织和机制两个层面进行了颠覆式探索。之后的“海创汇”的七大模块以及互联网“海尔创吧”都成功孵化出优秀的产品和企业。海尔的HRBP在深刻践行者以上三个步骤，在紧紧围绕变革五因素进行着人力资源管理战略的细化和切分，保证海尔的人才发展与管理和企业战略同步进行。

　　HRBP作为组织战略执行者和变革催化师，在人才发展管理上既要推动人才学习发展的革新，又要时刻围绕员工能力提升来打造学习发展方案。同时，从HRBP的成熟度模型的价值创造和领导管理层面来说，既要让所有的员工参与进来，又要保证管理的有效性。

　　从社群意识及角度来看，很多HRBP无法很好的担任这一指责，最关键的因素在于没有明确组织在这一过渡转型期中HRBP工作的新焦点—鼓励员工参与到组织建设中来。作为HRBP在打造参与型应该关注以下五个要素：人才贡献，团队融合，组织绩效，接班人计划和雇主品牌建设。借助参与性组织建设的四大核心关键来进行打造。首先要识别参与型组织和学习型组织的差异，其次是了解参与性组织建设的优势，再次是进行参与型组织建设模型的构建，最后是参与性组织发展路径设计以及相应在组织中应该如何进性人力资源管理工作，确保参与性组织的顺利建设。

　　HRBP应该在打造参与性组织时，对组织层面进行组织结构和人才发展管理制度调整。在团队层面进行团队拆分和重组，团队文化建设和团队共同目标的设定。在员工层面，如何调动边缘员工参与组织建设，关注员工需求进而制定符合企业战略的措施。

　　1.HRBP在帮助业务部门获取关键人才的作用

　　关键人才是指在组织或企业关键岗位上的紧缺程度高和急需程度强的能力强的人员。HRBP关注公司使命、企业文化、价值观、团队状况、经理风格；业务经理关注工作内容、工作挑战、团队使命、团队发展方向；只有两者得到结合时，才能正真发掘从文化观念和能力技巧都与公司匹配的员工。而HRBP作为此类员工的一线战友，更能通过反向面试和提问进行人才测评，同时探知此员工的人才驱动因素，确保且能够发现并保有关键人才。

　　2.HRBP在推进公司绩效管理中的作用

　　员工的绩效决定着公司的利润，也是HRBP价值的直接体现。HRBP在绩效管理中的角色是监督指导者，主要是对员工KPI进行监督并辅导员工实现绩效，在绩效设定的过程中提醒员工和经理关于目标设定的原则和流程；在绩效评估过程中，对经理进行定期回顾，在绩效评估前与经理的沟通，做好和绩效不佳员工的沟通准备，找到绩效评估的重点和难点，评估经理的绩效考核是否客观公正，关注员工的心态和情绪。在绩效面谈中帮助业务经理制定绩效改进计划，制定绩效检测制度和帮扶计划，以及帮助业务经理设置奖惩制度。并对得到的数据进行分析，上报人力资源管理部。

　　3.HRBP帮助业务部门建立人才梯队时的作用

　　HRBP能站在业务外思考管理，能站在管理上思考业务。这就决定了在人才梯队建设上拥有得天独厚的优势。HRBP通过分析现有团队构成，找到人才梯队缺口，明确团队平衡计划，识别核心员工与核心岗位，建立核心员工个人发展计划和核心岗位的人才梯队，形成人才梯队的动态系统六大步骤来帮助业务部门建立起人才梯队进入标准和培养方案。

　　HRBP作为一种新的人力资源管理模式在近些年一直受到企业关注和实践，其理论和模式探究相比前几年有了长足发展，但依旧没有通用指导原则来阐述HRBP该如何去做，以及HRBP在企业中有什么价值和作用。随着新生代员工进入企业组织和多元化思潮出现，企业兼并和全球化，跨文化交流和管理等问题都给人力资源管理带来了前所未有的困扰和难题。人们对HRBP抱有千万种想象，但实践却不如人意，中国的人力资源管理还需要很长的路要走。

　　社群经济凸显了社群的力量，并让社群意识在全社会生根发芽。用户管理和运营带来的巨大红利使得企业管理者对员工社群产生了极大的兴趣，本文顺势将社群意识和社群管理的相关理论实践和HRBP的理论实践相结合，并查找了相关企业进行HRBP研究的资料，对HRBP进行访谈，并就中国HRBP实践的问题进行分析和论证，得到了社群意识下HRBP的重构思路和HRBP的作用研究，

　　在进行一系列探讨后，本文认为HRBP应该在企业文化和组织形态上着手进行人力资源管理模式变革，并就如何进行高潜人才辨识和保留，员工绩效改进和员工招聘培训等展开论述。我们得到了解决HRBP建设道路上有关问题的一般解决思路，如何去打造参与型组织和雇主品牌建设归属于HRBP的哪一个板块等问题。

　　HRBP建设探究不会停止，企业人力资源管理模式进化也不会停止，希望更多的学者投入到相关研究中去，早日实现我国人力资源管理现代化，实现HRBP在企业的价值最大化。