基于财务共享模式的 A公司全面预算管理研究

摘 要

随着全球经济一体化的快速发展，我国企业的规模也不断壮大，企业之间的业务交流也与日俱增，企业之间的相关的财务数据也呈现出数据量大和数据结构复杂化的特点。在全球经济一体化下，做为刚刚发展起来的我国企业在财务管理层面临巨大的挑战。传统的财务管理模式已经逐渐不适应当今企业发展的速度，由此财务共享模式近年来不断被各大企业所接受并运用。财务共享模式是依靠收集大量财务数据，进行数据的整合，再通过财务业务处理流程，优化财务管理结构，调整财务处理流程，进而提升财务工作效率，最终达到降本增效的目的。财务共享模式可以调整企业原有的经营管理模式，以更加广阔的视角为企业提供专业化生产服务，并且提高企业的财务管理效率。现今传统的财务管理模式已经逐渐被财务共享模式所取代，财务共享模式被视为财务的“工业化革命”。

近年来随着经济的快速发展，很多企业的发展速度、业务范围快速放大。大部分企业原有的财务预算模式比较分散从而使企业运行效率降低，使得公司的财务管控不能及时到位，财务预算难以保证准确性，所以企业财务全面预算管理被越来越多的企业重视以及运用起来。通过运用企业财务全面预算管理能够加强企业管理控制，使企业内部的资金配置得到优化，从而使企业的预期目标得以实现。企业财务全面预算管理是基于公司的发展目标，将企业的战略意图、发展规划、财务预算、项目绩效考核合并一体，形成一套高效系统。企业财务全面预算管理是企业能够适应现今高效化、全球化经济形式的一大助力。故在财务共享模式下，将全面预算管理和企业生产经营过程相结合，可以提高企业的经营管理效率，从而推动企业更高效快速发展。

本文旨在研究基于财务共享模式下的A公司全面预算管理的过程及成果，通过研究 A公司的案例，首先针对财务共享模式、全面预算管理和二者相结合的相关文件进行探讨；分析了A公司目前预算管理模式下工作效率低下，组织架构不齐全等问题。为了解决A公司的上述问题，本文对A公司基于财务共享模式下的全面预算管理进行流程设计，包括优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本以及对全面预算管理的编制、财务预算制度的执行、财务预算的控制以及财务预算体系的考评等全过程的论述。为了提高A公司的财务管理水平，助力A公司的全面发展在最后叙述了A公司为了保障该流程的一系列举措，让A公司在财务管理方面的发展有了足够的保障，并得出基于财务共享模式下的全面预算管理对我国企业的快速发展有着重要现实意义。

关键词：企业发展；财务共享模式；全面预算管理；

第1章 绪论

1.1 选题的背景和意义

1.1.1 选题的背景

随着全球经济一体化的快速发展，大型公司财务管理从传统阶段逐步发展到财务共享模式阶段。近年来，网络技术发展日益成熟，例如大数据、区块链、5G技术、数字货币等新兴科技技术逐渐出现在大家的视野中，通过一些技术手段将他们整合到一起，让财务共享模式的普及和应用更加变得现实起来。它们为企业财务共享模式的快速发展奠定了坚实的基础，使得财务共享模式也向财务管理智能化前进了一大步。 全面预算管理是企业财务管理的重要环节，它通过对企业经营的预测和发展的筹划，提前合理配置各项资源，使企业经营稳健，进而推动企业实现战略目标。全面预算管理是企业财务管理体系的重要组成部分，它不仅可以提高企业的经营管理效率，还可以提高企业的抗风险能力。财务共享平台是全面预算管理顺利进行的重要数据支撑，由此建立一个合理高效的财务共享平台，自上而下地实行全面预算管理是十分必要的。

A公司是国内一家大型特级建筑施工公司，公司成立于1952年，是我国最早成立的一批国有建筑施工单位之一，曾为XX直属国有企业。2004年整体改制为股份制民营企业，并在全国多个省市均设立有分公司或者办事处。A公司因为原国有体制改革和XX倡导科技创新等原因，为了公司整体发展，建立健全财务标准化制度，A公司于2016年初便组建了集团财务共享中心，经过近几年的逐步摸索，走出适合自身的基于财务共享模式下的全面预算管理的新道路。

随着近进几年信息技术的不断成熟，经济全球化的快速发展使得企业在生产经营过程中面临较大的压力，同时市场环境也在不断变化，所以只有不断提升企业的财务管理水平才能够保证企业的正常发展，因此本文对企业基于财务共享模式下的全面预算管理的探讨研究有着重要的理论意义与现实意义。

　1.1.2 研究的意义

（1）理论意义

借助对财务共享模式和财务全面预算管理这两个概念的资料，以及基于财务共享模式下全面预算管理的相关资料的分析，可知在公司快速发展的情况下公司财务管理越来越困难，所以在这种情况下财务共享模式与全面预算管理相结合的重要性已凸显出来。全面预算管理可以提高企业财务预算管理的工作效率、对企业财务管理的精确性和深入程度等方面也有着较大的优势，同时对推动企业快速发展、降低企业财务风险等方面有重要帮助。财务共享模式引进国内已有几十年的历史，通过现今先进的技术，将财务共享模式打造成一个大型的数据平台，基于这个平台就可以稳定高效的为全面预算管理的运行提供保障。因此基于财务共享模式下的全面预算管理两者的相互融合，能够将企业财务管理水平得到进一步提升。

（2）现实意义

80年代财务共享模式就逐渐被我国较大的企业所接触，同时由于科学技术的迅速发展，基于财务共享模式的基础理论，我国一些企业已经逐步在此理论上建设出财务共享中心平台。通过大型财务共享平台处理财务数据，使企业的财务处理水平有了一定提高，但我国大多数的企业还是处于财务共享的初始阶段，目前还无法满足这些企业财务发展的需求。故本文将针对 A公司在建设财务共享中心后，逐步将全面预算管理与财务共享模式相结合产生的问题以及解决的方法和后续面临的挑战做了一系列的陈述。本文结合A公司现有财务管理体系以及现有的财务硬件体系，把全面预算管理与财务共享中心的数据进行深度融合，让财务环节的预算控制与执行得到进一步加强；因此基于财务共享模式下的全面预算管理对企业甚至国家经济全球化的发展具起到了十分重要的现实意义。

　1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

众所周知财务共享模式的诞生地是X，第一家运用该模式的是X一家历史悠久汽车公司–X福特汽车公司。由于福特汽车公司业务体量庞大，下属公司众多，为便于公司财务管理，福特在80年代运用财务共享模式理论建立了世界上第一个财务共享中心，福特汽车公司的下属公司每天通过该平台进行财务作业。财务共享模式使福特汽车公司的财务管理效率得到极大提升，许多数跨国企业看到效果后都纷纷开始效仿X福特汽车的财务共享模式，建立自己的财务共享平台。国外的专业机构通过向全球上百家使用财务共享模式的公司进行跟踪统计，大多数实施财务共享模式的企业，其公司的财务管理成本平均降低范围在35％-50％之间。因此可见财务共享模式理论确实具有现实意义，所以财务共享模式也逐渐在经济全球化得扩张中得到迅速发展。全面预算管理的相关概念最早可以追溯到二十世纪二十年代初期的X，当时X国内颁布了一部名叫《预算与会计法案》的法案。自X颁布该法案后，关于预算的概念思想逐步在世界各地扩散开来，从而使得预算管理也逐步被大众所了解。20世纪30年代以后，全面预算管理的理念逐步在欧X家企业的日常管理中不断得到完善补充。进入数字化时代，国外大型管理软件商如ORACLE、SAP等都相继研发出预算管理软件,使得全面预算管理有了更大的发展空间，也给在基于财务共享模式下的全面预算管理的研究有了相应的基础。

企业推行财务共享模式和全面预算管理理念最根本的原因就是成本因素，企业在发展中追求利润的最大化是其存在的理据和根源。由此可知作为资本主义国家的企业–X福特公司为了自身的利润最大化，率先采用财务共享模式也绝非偶然。当一种财务管理理念或者财务管理手段，能够给企业带来的效益越来越多时,人们对其的研究才会越来越热切。企业通过开展对这些概念理论的深入研究和广泛实践，才能使它们得到不断提升，使它们更加适应时代发展和社会的需求。X的RobertW.Gunn等人认为共享模式是企业财务管理的一种方式，其能满足企业的财务需求，使企业的管理简单化，让企业降低日常管理成本并且使企业能够快速的发展起来。关于全面预算管理理论的发展是由X的Triplett.A 提出来的，其认为企业中的管理层才是是全面预算管理最坚强的后盾，企业全面预算管理要得到很好的发展必须得到企业高层支持。企业高层通过其在企业中的权威性，才能使全面预算管理在公司日常运做中顺利执行落实，使得企业全面预算管理加快实现有效管控和落实保障。所以基于财务共享模式下的全面预算管理不能只专注于企业的外部，也要关注于企业的内部以及企业未来发展趋势。

1.2.2国内研究现状

财务预算管理以及财务共享模式80年代就已经传入国内，但是由于之前我国企国资控股较多且业结构相对单一，财务管理发展速度相对较慢。我国加入世贸组织后，国内经济开始蓬勃发展，国内公司的组织规模迅速扩大起来。由于这些公司发展迅速，公司原有的财务管理制度和手段大大落后，应此限制了很多企业的对外发展。

新世纪以来，由于国内通讯业的快速发展。作为国内通讯巨头的中兴通讯，为适应公司不断发展的速度，2005年中兴通讯在国内率先推行财务共享平台。国内大型企业集团的大多都具有国资背景，国有企业对于企业有较大的高效、集中、集约管控特征，然而基于财务共享模式下的全面预算管理能够满组其要求。因此近年来国内企业对于相关理论及实践的应用很感兴趣，这些企业也希望通过这种模式加强企业对公司财务的管控力度，使自己公司能够实现财务管理的高效、集中、集约。基于财务共享模式下的全面预算管理正逐步变成具有国内企业特色的财务管控模式，这种模式可以更多地满足企业集团经营管理和快速发展要求。

1.2.3国内外研究现状总结

众多研究都表明了财务共享模式和全面预算管理能给企业发展带来巨大效益，并且未来的管理会计的应用方向是财务共享模式和全面预算管理相融合，通过国内外专家对于财务共享模式和全面预算研究，我们可以发现财务共享模式和全面预算管理思想最先在欧X家出现，改革开放后逐步传入中国，虽然国外专家的研究早于国内专家，但我国的专家学者经过多年的理论与实践研究，适合我国自身的财务共享模式和全面预算管理的相关理论也逐步健全起来，满足了国内的发展需求。

随着国内学者们的研究相关领域的断扩大，包括共享模式和全面预算管理的概念，理论提升，使财务共享模式和全面预算管理慢慢开始出现相促进、互相融合的发展模式。专家学者们对财务共享模式和全面预算管理的研究主要集中于它们自身的内涵、运用的必要性、以及通过具体案例分析实现财务共享模式和全面预算管理互相融合的方法，专家学者提出要通过现有的科学技术将财务共享模式和全面预算管理进行全面融合，使其可以支撑企业的快速发展。

近几年国内学者、企业、XX大都了解财务共享模式和全面预算管理的含义、内容及功能作用，也大都意识到其对于企业单位发展的意义，并且开始意识到基于财务共享模式下的全面预算管理能够为企业提供更高效的流程，更正确的决策，更优化的资源配置，但关于这方面的研究还较少，文献大多以调查企业财务共享模式下全面预算管理的应用状况为主，并提出理论上的解决方案，针对具体行业具体企业的案例研究，并得出应用结果，提炼方法、推广使用的文章还较少。因此，本文对 A公司基于财务共享模式下的全面预算管理的研究，并提出优化方案，以丰富这领域。

1.3 本文研究的主要内容与方法

1.3.1 主要研究内容

本文将结合财务共享模式下A公司全面预算管理的现状，分析A公司在财务共享模式平台的建设状况，A公司传统的预算管理的流程和其存在的问题，进而进行全面预算管理优化，构建财务共享模式下的全面预算管理框架，并以此为基础对全面预算管理以及财务共享模式的设计方法与流程进行深入探究，给出财务共享中心全面预算管理优化的实施方案及具体建议。

1.3.2本文的结构

本文共分为六个章节对财务共享模式下A公司全面预算管理进行分析与研究。

第一章 绪论部分，主要分析了财务共享模式下A公司全面预算管理的选题背景，研究目的、意义以及方法。

第二章对财务共享和全面预算管理的概念界定与基本理论。

第三章对A公司之前的财务共享服务平台和全面预算管理及其存在的问题进行分析。通过对A公司的发展背景、财务共享中心的组织系统结构、全面预算管理的现状进行介绍，讨论 A公司在全面预算管理过程中存在的问题，并对其进行分析。

第四章对 A公司基于财务共享服务模式下的全面预算管理流程进行优化与设计。包括优化预算目标、编制方法和整体框架，分别从预算编制、控制与执行、分析与考核等方面进行优化研究。

第五章在财务共享服务模式下A公司全面预算管理优化实例与建议。

第六章在财务共享模式下A公司全面预算管理的研究总结和展望，总结了本文研究的主要内容、研究成果和不足之处，并对未来的研究方向进行初步的探讨。

1.3.3研究方法与技术路线

1.3.3.1 主要研究方法

本文是针对财务共享模式下全面预算管理优化研究，从 A公司的财务共享模式和全面预算管理的实际情况进行分析，将二者结合在一起，设计基于财务共享模式下全面预算管理流程，最终提高企业的经营管理效率，降低管理成本，主要运用方法有：文献研究法、案例研究法。

文献研究法：查阅国内外相关文献，对收集来的文献进行进行整理与分析，提取了其中有效信息并进行了整合，学习借鉴国内外相关研究经验，结合 A公司具体的情况进行分析，更多角度的了解企业财务管理。

比较分析法：较分析法就是通过针对两种及两种以上的可比事物进行分析对比，得出结论的方法。本文将 A公司基于财务共享模式下的全面预算管理与 A公司传统的全面预算管理模式进行对比，突出实施基于财务共享服务模式下的全面预算管理会保障企业经营管理的高效率。

案例分析法：本课题选取了A公司为研究对象，结合目前A公司在全面预算管理的具体现状，分析其中存在的问题，在此基础上设计出以财务共享模式下全面预算管理的主线。

1.3.3.2 技术路线

图1-1 技术路线图

　1.3.4研究创新

1.3.4.1研究对象方面

本文研究对象为我国建筑行业。对于我国建筑行业，过去一直是粗放式管理，

近年来由于国家政策的支持和信息技术的发展必然趋势开始建立财务共享服务，因此，对建筑企业相关研究少。并且建筑企业由于以投资大、路程远、周期长的项目施工为主，传统财务管理模式下往往面临着挑战与问题。

1.3.4.2 研究视角方面

本文的另一创新点从企业具体流程的微观上出发。流程再造相关理论是 20世纪 90 年代的管理思想，随着现在大数据时代的到来，财务共享的建设中流程再造被越来越多企业重视。由于流程再造是企业建立财务共享的核心过程，本文以基于财务共享的流程再造为研究视角，深入研究在财务共享这一创新型财务管理模式下，流程再造对企业的绩效的作用。

第2章概念界定与基本理论

2.1 财务共享模式

2.1.1 财务共享模式的定义与概念

财务共享模式，是指将财务管理工作中的财务核算、资金管理等集中管理，实现财务核算与财务结算的流程化与规模化，从而提高财务管理效率，降低企业成本，被视为财务的“工业化革命”，是财务不断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。财务共享中心与财务单纯的集中核算有着本质的区别，财务共享中心涉及到各项业务流程的再造优化，而集中核算仅仅只是把子公司的核算人员集中起来办公处理核算业务，从发展路径来看，财务集中核算为财务共享中心奠定了坚实的基础。

常见的财务共享中心通常设立在集团财务部，承担了企业或集团内部大多数分子公司、分支机构的财务基础业务，业务范围集中于发生频繁且易标准化的财务核算流程，包括费用报销、采购到付款、订单到收款、存货到成本、固定资产核算、总账到报表、会计档案管理，以及资金结算、发票管理、纳税申报等财务流程，在此基础上逐步从核算共享向资金共享、税务共享一体化方向发展。财务共享服务的业务标准化程度高、运营管理体系规范，期望能够让财务从事更高价值的工作，让财务掌握数据分析能力，为企业带来更高的价值。

2.1.2财务共享模式的特点

由于近年来科学技术的不断发展，信息化成都也越来越高，财务共享模式逐渐成为一种新兴的管理模式。财务共享模式的成功运用，对于企业的发展，具有无可替代的价值。与传统的财务管理模式相比，财务共享模式具有以下突出特点：

（一）财务的全流程覆盖

财务共享模式的业务范围主要是与管理决策相关性较低、规律性强、重复性高的工作，包括资金结算、费用报销、付款、收款、固定资产核算、成本核算、总账到报表、会计档案、纳税申报等。

财务的高度标准化。组织内部按照流程、业务模块分工明确，保证了服务的质量与效率。财务共享模式下的每一个模块都分工非常明确，而且大家只需要对自己固定的工作内容负责。财务共享模式提高服务质量，提升运作效率。统一财务标准，对财务信息进行筛选、整合，删除无用、重复信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。

财务自动化程度高。从交易数据采集、财务处理到数据分析，流程的自动化程度较高，应用了如电子报账系统、电子影像系统、电子档案系统、资金管理系统、发票系统、税务系统等，极大地提升了财务共享模式的业务效率和服务能力。

企业成本降低。财务共享模式下把财务数据集中到共享服务中心处理之后，能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量。同时也对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。财务共享模式下可建立集中的财务共享中心并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。

（五）财务信息集成化

随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。财务共享模式信息集成化让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享模式信息集成化从可以为企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。

（六）财务服务专业化

财务共享模式下所建立的财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。统一并且集中的共享模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。

2.1.3财务共享模式发展的趋势与方向

（1）成为智能型一体化共享平台

建筑企业在拥有财务共享中心之后，需要对自身的 业务系统进行整合，连接起内外部价值链。在内部，不仅 要延伸自身的业务服务领域，还需要帮助财务共享中心逐 渐向管理会计领域进行发展；在外部，共享平台需要与税 务、网银等外部系统对接，实现业务流、财务流和管理流 的有机融合。因此，在这个整合的过程中，可以打造出属 于建筑企业内部的业务数据壁垒，然后再结合社会的大数 据，进而逐渐形成属于建筑企业自身的集团级大数据平 台。并且，对于这些数据进行分析和提取，创造出具有高 质量的信息产品，从而为建筑企业增加额外的价值。

成为全球化共享中心 财务共享服务之所以能够取得如此优异的成果，主 要是受到两方面的推动。其一，企业对于提升自身管理 水平的需求；其二，进入企业想要迈入全球市场的迫切 希望。正是这两者推动了建筑企业努力建设自身的财务 共享服务中心。此外，我国“一带一路”倡议在全球获 得的积极反响，为建筑企业带来了巨大的发展空间。但 与此同时，在收益的增加同时也会加大企业自身的管理 难度，企业还需要面对诸多的管理风险，处理因政策和环境变化而带来的各种问题。因此，建筑企业在迈入 全球化的过程中，想要真正地做到海外收益“颗粒归 仓”，必须要考虑筹建海外财务共享工作，以加强自身 的财务管理体系，能有效解决国内外差异问题，并进一 步整合海外财务等业务工作和相关数据，有效应对国外 政策、法律和其他种种因素，更好地发挥出财务共享服 务中心的财务管控职能。

（3）成为大数据应用中心

大数据技术在未来社会中将会发挥更为重要的作 用，企业想要提升自身的经营水平，就必须运用数据分 析的方式。因此，在未来的经营活动中，建筑企业的财 务共享中心可以运用自身的大数据技术收集、整理和分 析数据，并且归纳出相应的总结报告，从而为数据“赋 能”。具体来说，就是财务共享中心通过流程再造，可 以有效地将相应的会计核算数据进行汇总和统一，进而 使得这些数据在同一平台上进行相应的处理。

（4）成为人才培养中心

管理工作最为关注的就是人才的问题，在未来的财 务共享服务中心建设工作中不仅是需要专门的人才，同 时也需要“通才”的存在。因为企业的财务共享中心不 仅需要处理财务工作，而且还是企业财务信息化的主要 阵地，这就需要大量的综合性人才掌握各方面的知识和 信息，帮助财务共享中心处理各个方面的工作，同时在 这个过程中也培养了众多的综合性人才。因此，财务共 享中心具备培养复合型人才的基础条件。

2.2全面预算管理

2.2.1全面预算管理的定义与概念

全面预算管理是一种企业实现价值最大化的先进管理方式，也是一种创新的管理理念，通过对信息、数据、业务、人力的整理，实施预算目标制定和分解、编制和实施、执行和控制、分析与考评等管理活动，以此达到统筹规划和动态控制的管理目的。全面预算管理可以适度分权或授权，对各项业务进行科学合理的考评，并合理配置资源及准确反映企业的实际需要，进而对战略执行、业务协同和价值效益等方面提供决策支持。

2.2.2全面预算管理的流程

( 一 )全面预算的编制

在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，为了加强预算管理，而且建立起与 自身情况相适应的全面预算管理流程。 在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以 的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的部门下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及项目需求为依据。另外相关不闷还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并报审核完成后才能下达预算。

( 二 ) 全面预算的执行

预算下达后即具有特殊的约束力。 即所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件和财务系统等有效结合，对各项活动具有较强的约束力，有效的降低了各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。

( 三 ) 全面预算的调整

预算执行过程中，一旦内外部情况发生变化，或是执行过程中出现意外情况，则需要及时对原有全面预算进行调整，确保预算能够满足实际变化的需求。对于需要调整的部分需要上报给预算管理部门，批准后才能进行调整。在具体调整过程中以全面调整和部分调整为主。在全面调整工作中，操作要严格按照编制流程。部分调整则主要要针对部门的实际情况和需求进行。当前预算执行过程中，局部调整情况十分常见。

2.2.3全面预算管理的特点

全面预算是用货币对企业未来的全部经济活动进行预测，规划并控制的过程，但绝不仅仅停留在数字上，现代企业中各部门往往为纸上的数字好看而争夺资源据理力争，却忽视了全面管理最基本的特点。

1、全面性。全面性包括全员、全面、全程。全员：一是预算目标分解成单元，责任到人；二是各部门协同参与。全面：全面预算包括的范围广泛，不拘泥于企业的业务预算，包括资本支出、财务预算等，能够实时反映各项业务的进展以及资金使用情况。全程：指的是包含编制、汇总、下达、实施、调控、考核评价，发挥全面预算管理的指导作用。

2、预期性。预算顾名思义，企业一般在新的会计年度开始时，收集未来计划，回顾历史数据，进而对本会计年度的数据进行预测。

3、战略性。全面预算管理的本质是配合战略目标进行的预测，预算的合理化使用建立在符合战略目标的基础上，这样才能够为企业经营战略的推进提供有效支持，体现人力、物力、财力的价值所在，从这个角度上讲，侧面反映了预算的有效性。

4、资源综合性。全面预算管理就是将有限资源整合在一起，发挥其最大价值。 而预算的过程涉及到各职能部门的每个员工，从预算编制到预算执行，最后是预算考 评，都需要各项人力资源、信息资源、资金源等。这些资源被全面预算管理整合到了 一起，使得资源得到了有效的利用，创造出了更高的价值。

5、战略性。全面预算管理的最终目标是实现企业的战略目标，所以全面预算 管理具备此特点。企业全面预算管理的成功关键点就在于是否以战略为导向[16]。预算 管理的经济活动必须以价值为前提，战略就是企业价值的充分体现[17]。当代很多企业 存在预算内容粗疏、专项资金闲置的情况，实质则是我国预算管理改革未深入结合战 略，长期实施单式预算[18]。经营战略是战略管理的一部分，它与全面预算管理的结合， 增加了战略实现的可能性，使全面预算管理具备这个特点。两者都是为了企业长期持 续发展而相互协作的流程，不仅仅只着眼于企业的短期目标和当下利益。

6、监督控制性。预算管理作为管理会计的工具之一，服务于企业的日常经营 活动的监督与控制。预算执行过程中，形成预算报告，编写预算分析等都是对预算过 程事中控制的表现。尽管企业在实际生产运营中存在不可抗力事件的影响，但为了反 映预算与实际的差异，控制就是差异减少的关键所在。监督包括内部监督和外部监督。 只有具备监督控制的特征，预算管理的过程才能可控，结果才能有效。

　2.2.4全面预算管理的发展趋势

（1）全面预算管理向突出整合方向研究。

在管理会计中，单一的作业成本法、成本企划（目标成本法）、边际弹性成本法全面预算管理、企业战略分析、企业资源计划等管理方法在具有自身优点的同时也存在着缺陷，因此将这些方法进行整合是十分必要的。

（2）全面预算管理将规范研究与实证研究相融合。

当前，以计量经济学为主要手段的实证研究虽然具有直观化、具体化的优点，但这种研究也有其局限性。因此，在当前管理会计不断发展的新形势下，必须使二者优势互补，得到有机结合。

（3）全面预算管理将向信息化应用发展。

由于经济社会逐渐变得复杂化，企业拥有更多的业务量，同时要更多地使用相应的信息，仅通过人工难以完成企业日益增长的需求。因此，为了更好的完成预算编制，企业需要设置专门的预算管理系统，借助该系统，加强企业内部高质量的信息化建设，从而在未来经济竞争之中立于不败。

2.3本章小结

本章对全面预算管理、财务共享模式的相关概念和理论基础进行了系统化的阐述，并提供相应的思路，促使A集团在财务共享模式下更好地优化自身的全面预算管理。在业务与技术的共同驱动下，财务共享中心需要对流程进行相应的变革，并实现相应的职能转型，将业务和财务融合起来。针对A公司全面预算管理的现状以及出现的问题，本文给出了具备可操作性的优化方案，并深度挖掘和分析了预算管理以及财务共享中心的大量数据，借助关联规则算法，从价值角度分析了预算数据，促使后续的优化思路更加科学合理化。

第3章 A公司基于财务共享模式的全面预算管理现状与问题

3.1 A公司简介与行业特点

3.1.1 A公司简介

A公司前身为市建筑安装工程总公司，是全国成立最早的国有建筑企业之一，曾为市人民XX直属国有企业。2004年整体改制为股份制民营企业。公司注册资本金3.6亿元，总资产超过100亿元。具备国家房屋建筑工程施工总承包特级资质，同时， A公司还具备房屋建筑工程、市政公用工程施工总承包一级，建筑装饰装修、机电设备安装、起重设备安装、地基与基础、钢结构、消防工程等专业承包一级、建筑装饰设计甲级资质和多项二级资质，并具备相应的资格来承担对外承包工程，另外还是外援助成套项目A级实施企业。公司在全国大部分省、市、自治区都有相应的业务，同时将业务基地以及分支机构设在了苏丹、津巴布韦、莫桑比克、塞内加尔、坦桑尼亚、肯尼亚、埃塞俄比亚、毛里塔尼亚、印度尼西亚等国家和地区;在国内， A公司有7个下属子公司，同时还有42个土建以及专业分公司。

公司的管理技术人员已经超过3000人，其中有21名员工具备研究员级高级职称，有107名员工具备高级职称，另外还有244名中级职称员工、408名一级建造师以及361名二级建造师，同时，还有64名其他注册类人员;设备方面，A公司具备12000余台(套)各类大中型机械设备，这些设备能够达到60320千瓦的总功率达;1997年，公司获得了ISO9000质量管理体系认证，2003年，又增加了ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，2010年公司顺利通过了GB50430管理标准的认证，2018年，公司又得到了SA8000社会责任体系认证。

长久以来，公司既坚持传统同时也注重创新，在不断发展的同时还注重自身的改革，实现了两个文明建设协调发展。荣誉称号方面有“ENR全球最大国际承包商250强”、“中国民营企业500强”、“中国承包商80强”、“ 中国建筑业竞争力百强企业”、“全国建筑业先进企业”等。近年来，公司坚持科技创新，公司大力实施精品工程战略，依靠先进施工技术，完善质保体系，科学规范管理，工程质量达到全国同行业先进水平，最近几年，公司将重点放在科技创新上，提出了精品工程战略，借助公司的先进施工技术，使质保体系得到进一步的完善，并使自身的管理更加科学规范化，工程质量在同行业中处于领先水平，有20多项鲁班奖和国优工程奖工程，同时还有超过300项的白玉兰杯、扬子杯、长城杯、海河杯、草原杯、绿岛杯等省(市、区)级优质奖工程，被授予“创鲁班奖工程特别荣誉企业”和“国家优质工程奖设立三十周年先进单位”。

　3.1.2 A公司行业特点

在国民经济中，建筑业是重要的支柱之一，它既影响着国家的经济发展，同时也与人民生活息息相关。中国目前正在向中等收入国家迈进，非常重视基础设施的建设，同时也正在加强城市化建设，在这样的背景下，我国建筑业的增长保持了相对平稳的状态，同时拥有不断升高的经济效益，在国民经济增长中作出了重大贡献。改革开放以来，建筑市场有着持续增加的规模，建筑业总产值已经扩大了近20倍，在很大程度上推动着国民经济的快速发展。建筑业的显著特点是高关联度、强带动力以及长产业链，家电、建材等50多个相关行业都受到建筑业的影响。根据数据得知，建筑业每增长1%，能够带动相关产业增长1.7%。

（1）建筑行业的技术水平普遍不高

近些年来，高端化成为中国建筑业的主要发展方向，已经有众多单项技术在世界上处于领先地位。在中国本土建筑工程公司中，已经有许多成套施工技术处于世界一流水平，能够胜任大型建筑工程和高难度建筑工程。相比于发达国家，虽然在单项技术上中国有部分优势，但由于技术发展的不均衡化，与国外领先企业相比，中国建筑业的综合服务能力还有待提高，另外还需要更多的开拓新技术。

（2）工程建设、风险管理体制亟待建立

相比于以往，我国当前的建筑规模更大，同时建设的项目也更加复杂，因此在工程建设管理体制方面还具备相应的不足之处，主要有以下几个方面：现代市场体系的建设还有待完善，国有建筑业企业的改革力度较弱，建筑业耗费了大量的资源以及能源，同时技术进步较为缓慢，缺乏足够的国际竞争力，缺乏完善的工程咨询服务体系，此外，XX投资的项目缺乏足够的市场化，XX工程建设监管体制的完善度不高。并且，对于市场各方主体而言，缺乏足够的成熟度，缺乏规范的行为，这些问题都加大了工程风险。

（3）资产负债率较高

当前，建筑行业的平均资产负债率大约为80%，普遍较高，导致这些情况的原因是建筑业的行业背景较为特殊，工程建设需要大量的资金投入，但一个项目有着较长的周期，在支付工程款时进度偏慢，使得企业资金投入与收益之间有较大的时间差。

3.2A公司财务共享模式及全面预算管理现状

3.2.1 A公司财务共享模式的现状

（一）财务共享模式提升效率的同时，降低了综合处理能力

A公司有着较快的业务发展速度，同时下属子公司以及工程项目分散在全国各地，为了让企业拥有更高的财务处理效率，促使财务工作向流程化、正规化方向发展，公司建立起了财务共享模式。但在具体的实施过程中发现，在财务共享模式下，相比于以往，财务人员的综合处理能力明显下降。在财务共享中心中，多家子公司或分公司的财务工作由单个财务人员负责，但针对的是财务流程中的一小部分，将这些部分组合起来，完整的财务处理流程便形成了。因此，财务人员针对的是固定的财务内容，对于这些内容，财务人员拥有了更高的专业性，但相应的，财务人员也缺乏足够的综合处理能力来处理完整的财务流程。对于公司来说，虽然拥有了更高的整体处理效率，但如果财务人员缺乏处理完整流程的经验，会加大公司财务工作的风险。

财务共享工作仍然集中在基础业务的阶段

A公司在2016年通过财务共享模式理论建立财务共享中心以来可以看到，A公司财务共享使用范围最广的仍然是分公司或项目应收应付等基础的财务模块，其中包括“公司费用报销”、“项目供应商应付账款”、“项目应收账款”、“项目总账”、“项目现金存余”和“日常财务报告”。 但与财务数据分析和预算，成本的统计，项目利润预测等仍并未被财务共享中心大范围的采纳。作为基础业务来说，是最容易被财务共享中心吸收和纳入了，是具有代表性的流程，所以说，财务共享的工作仍然停留在业务初期。 现行财务共享中心的具体工作,仍主要在将原有的分散型工作进行统一的规划，通过财务工作的流程再造从而达到财务工作的改革。

财务共享服务中心的服务范围较小

通过对A公司的财务共享中心的服务范围进行调查，在公司目前在全国各地的分公司及在建均与财务共享中心连接。但是目前公司海外项目均未接入财务共享中心，财务共享中心是全球，这就说明了在我国的财务共享中心的服务能力有限，仅能够维 持中国区域的项目。对于全球化的客户而言，由于地域的原因，以及财务人员的专业性，导致了在中国区域的财务共享服务尚不能完成全球化的工作。 和传统的财务工作来说，财务共享服务将不同子公司或者分公司的财务人员，从分公司或者说项目部全部集中到一个地方，将所负责的工作也从零散的工作全部融合到一个模块中。这种从分散到统一的过程，并不是每一个地域或者每一个国家的所能够接受的。

财务共享中心信息技术发展滞后

信息技术的迅猛发展下，互联网的技术发展是财务共享中心工作的硬件基础。在 这场技术的变革下，各财务共享中心引进了新的技术，推动了创新。现在会计工作正面临一项由于信息技术的来临将面临的改革，原有的传统工作的账务核算正在被高端系统所替代，它将会计人员从繁杂的会计手工劳动中解放出来。A公司在2016年建成财务管理中心后，一直沿用原有的财务共享中心基础的硬件、软件。A公司并未跟具公司的发展，科学技术的进步，与时俱进的更新换代财务共享中心的信息技术。推动企业的生产效率更高，服务质量更好。

3.2.2A公司实施财务共享模式的必要性

当今的时代是一个信息化的时代，企业集中管理模式的创新在财务管理上的体现就是财务共享服务中心，而对于一些集团公司而言，其有较大的规模、遍布着较广的区域，同时有着复杂的分支结构以及繁多的业务种类，因此很适合采用财务共享服务中心的模式。在经济新常态的背景下， A公司为了顺应全球经济一体化的大趋势，必须使自身的财务管理体制模式得到进一步的完善，让企业更具活力以及创造力，因此必须要展开相应的财务共享工作，具体而言，有外部要求以及内部动因两个方面的原因：

科技的发展带动了生产力以及经济的发展，为了更好地适应外部大环境的变化，企业必须对战略发展方向与模式进行及时的调整。

（1）A公司实施财务共享是时代发展的大势所趋

在信息化时代的背景下，为了更加契合时代需求，企业必须加大创新力度，更新自身的管理理念，使企业的创造力得到激发，从而更好的提升企业的运营效率、创造更大的价值，最终实现可持续化发展。目前，财务工作的电算化已经得到了大范围的普及，为了创新财务管理模式，各大企业都希望采用财务共享的模式，部分企业经过自己的开拓，建立起了自身的财务共享服务中心，并在不断探索过程中对其改良，同时为企业带来了正向收益，让企业处于良性发展的道路上。如果A公司不顺应时代发展，对自身的财务管理模式进行转型，企业很可能会在未来的竞争过程中缺乏足够的灵活度，并使自身的价值增值度受到相应的影响。

（2）A公司实施财务共享是服从国家政策的导向与要求的举措

财政部于2014年正式推出了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，

在该意见中，要求企业针对会计方面完成深化改革，针对一些大型企业而言，其拥有较多的分、子公司，覆盖面积较广，因此财政部提出了特别要求，引导这些公司借助信息技术来完成财务工作的转型，并实现财务工作的集中化管理。该意见指出，公司不仅需要建立全面信息化系统，同时还要在该系统中建立相应的财务共享中心，将自身的业务重点从核算逐渐转向管理，让财务工作人员的管理以及决策建议职能得到更加充分的发挥。作为地方大型建筑集团公司， A公司需要以国家政策方针为依据，尝试构建相应的财务共享中心。

（3）A公司实施财务共享提高公司总部对分支机构的财务管控力度

A公司有着较大的规模，并覆盖在了全国乃至世界范围之内，同时有着较多的业务种类以及众多分、子公司，在这样的情况下，总部缺乏对下属单位的足够了解，对下属单位也有着较为有效的管理力度。在建立财务共享中心之后，在财务共享中心中，会用统一的流程来标准化、同质化地处理相应的财务数据，同时在信息化手段的帮助下，在平台中上传财务的财务核算处理过程以及结果，做到实时可见。通过更加标准的方式来填报财务信息，并用更加透明的方式来获取财务信息，对于集团总部以及各项目内部决策部门而言，在获取数据时能够更加直观且迅速。同时，对业务流程打破之后进行了重新的归整与集中，并拥有更加完备的线上平台，使得集团机关摆脱了地理的限制，能够更好地参与到各地区项目业务之中，对这些业务项目实现更好的管控。

（4）A公司实施财务共享解决财务人员岗位分配问题

在传统模式下，财务工作被分为了每个独立的核算项目，并且由一套财务工作人员来负责，在这种情况下，出现了岗位重复以及不均匀的工作分配等一系列问题。而借助财务共享中心，可以重新对财务人员进行定岗，使整个公司的内部财务人员都得到整合，以新的业务流程为标准，划分相应的岗位并安排相应的工作，使业务量得以均衡，并突出了工作的专业化水平。用科学合理的方式来安排财务人员的工作内容，让其负责单独的业务模块，使其工作水平和职业技能朝着专精化方向发展。

（5）A公司实施财务共享加速财务工作转型

在过往的财务管理体制模式中，财务人员将大量的时间与精力都放在了财务核算流程之中，而借助财务共享中心，财务工作将从会计核算型逐渐转向决策支持型、财务监管型以及价值创造型，解放了财务工作人员，同时有助于使财务人员的会计管理职能得到开发，使财务人员的本费用控制能力、税收筹划能力、投资导向能力、决策建议能力与风险管控能力得到相应的提升，而财务部门将从此前的提供数据的服务部门逐渐转向创造价值的核心部门。

（6）A公司实施财务共享缩短和优化财务工作的业务流程

首先，在建设财务共享中心时，最重要的就是对原有的工作流程进行统一和优化，使财务工作中的冗余环节得到删减，使工作效率以及业务协同程度得到相应的提升。其次，借助信息化技术，在财务共享中心中形成了统一的财务工作平台，并整合了财务工作与业务工作，让财务系统能够自动地采集并转换与业务系统相关的数据，使逻辑流程关联起来，并形成统一的数据接口以及一致的填报规则，减少财务人员的重复性工作，提高相应的数据准确性。此外，通过搭建相应的平台，能够更加方便快捷地在线上完成费用报销支付以及应收应付等往来业务的核算，使业务处理的流程与时间得到进一步的缩短。

3.2.2A公司全面预算管理的现状

（一）全面预算管理组织机构不完善

在A公司全面预算管理组织机构中缺乏相应的最高管理机构预算管理委员会，其主要领导部门应为A公司董事会。由于缺乏预算管理委员会，财务部门来负责相应的预算编制和执行。一方面使预算的权威性得到降低，使预算的执行受到相应的影响;另一方面也使预算的独立性得到降低。在缺乏预算管理委员会的情况下，无法保障预算管理机构的全部职能，这不利于预算目标的确立、检查、批准、调整工作;预算编制的基础单位是预算执行机构的各成本项目部，但预算部负责了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门未参与到预算编制工作之中。

（二）预算工作效率低下

A公司原是国有建筑型企业，2004年改制后也一直沿用原有管理流程，因此有较多的管理层级，这也进一步导致了管理成本的高且复杂。首先之前的全面预算更关注全面性，因此内部预算活动出现重复性，并且集团预算目标制定与预算编制过程中，需要汇总大量的集团数据，有非常大的工作量，而财务人员在整理与汇总中耗费了大量时间精力，此外还需要审核，复查，这非常影响集团的整体工作效率。其次在建立财务共享中心时，各个子公司的核算是独立的，拥有独立的全面预算管理体系，这降低了协作程度。这些预算数据，经营数据遍布于各个组织中，并且缺乏统一的预算指标以及数据格式，增加了预算的工作量。最后各个分公司需要具备独立的预算管理部门，导致工作人员的重复性，加大了集团的管理成本，其中还有人员相互推诿等问题，大幅度降低了工作效率。

（三）预算管理缺少事中控制

A企业预算管理一般会在年初制定年度计划，年度中期和期末主要是总结，因此缺乏中期的及时控制。预算管理手段还不先进，没有完善的管理制度，监督预算执行情况依赖于半年一次的预算执行情况分析，预算执行流程不够明确，监控措施缺乏足够的有效性，主要是事后控制，并没有做到事前、事中控制。预算分析仅仅只有对比相应的财务数据，业务部门没有参与其中，也没有剖析问题的原因，以及追踪反馈改进方案等流程。

（四）缺乏有效的考核与激励措施

目前A公司更强调财务业绩指标的考核，并没有展开相应的非财务业绩指标的考核;考核和奖惩措施不够完善，阻碍了企业预算目标的实现。预算考核的落实程度不够，使得各费用发生部门没有养成费用控制的意识，总体支出很容易超标，预算考核无法实现奖勤罚懒、调动员工的积极性的作用;薪酬激励不能契合公司预算目标，预算目标与考核”两张皮”。另外，在考核时，被考核方总是过度夸大客观因素，回避主观因素。考核方根据主观想法来人为地调整指标，考核缺乏足够的刚性，使被考核方的利益受到影响，使预算的约束和激励作用难以发挥出来。

（五）信息化建设安全风险意识及防风管控不足

预算管理工作需要相关数据有较高的广度以及较快的流通速度，借助共享平台，预算数据实现了高速传递和共享，但在现阶段中，并没有注重相关预算数据的安全性和保密性，较易出现企业信息的泄漏等财务风险。这些财务风险主要来自以下几个方面：首先，财务信息的时效性要求较高，若信息失效或传递中断会严重影响企业预算，全面预算管理信息化仅依靠互联网技术，但网络问题会导致数据信息的错误，进而导致企业预算出现问题，或者使决策出现错误，严重危害企业;其次，企业预算信息与企业发展方向及经营政策等企业机密息息相关，特别是在信息媒介的影响下，信息泄露会带来严重后果。

3.2.3A企业实行全面预算管理的必要性

目前国内一些企业缺乏对全面预算管理的足够认识，将其视为传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。全面预算本质上是一项科学的控制行为，它影响着企业的投资、经营和财务等，广泛应用于现代企业管理之中。对于做大做强之后的企业（集团）而言，其将具备强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，借助全面预算，能够对这些庞杂支节展开细致的处理。

（1）A企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

企业环境和经营活动朝着复杂化方向发展，对于大型的集团企业而言，如果无法进行统一的筹划，很可能导致错误的经营方向。同时，在市场经济中，企业所处的环境是动态和不确定的.，作为企业管理者，既要做好市场预测，同时要借助企业的计划预算管理，控制相应市场风险。

（2）A企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要真正的做到”产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”，使现代企业制度建立起来，必须实行全面预算管理。首先应当使企业目标更加明确，然后对各级、各部门的经营管理责任进行界定和量化.通过分解、下达和执行预算指标，使企业各级、各部门的经营管理活动得到有机结合，从而建立科学合理的考核奖惩制度，促进企业的跨越式发展。

（3）A企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为达到企业的战略目标，必须对资源配置进行相应的优化，整合业务流、资金流、信息流、人力资源流。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就必须要求实现全面预算管理，分解并细化企业的经营目标，并形成各部门的业务预算与财务预算，使企业整体经营目标的实现得到保障。

（4）A企业实行全面预算管理有助于推动企业战略目标

实现企业的战略目标是基于企业的长期战略目标和企业内外环境的分析，对企业下一阶段的各种事业活动制定想要达到的初步计划。企业战略是企业的发展方向，全面预算管理是确保企业战略的有效实施的最佳手段之一。在企业战略指导下，可以分步实现阶段目标，最终实现企业战略目标。在一定程度上，综合性预算管理可以被视为特定的、可测量和可执行的计划和未来企业的战略目标管理，并为企业商业计划和战略目的的实现提供了强有力的保证。

（5）A企业实行全面预算管理有助提高全面预算编制的效率和质量

借助信息化技术和手段，可以对全面预算管理工作流程进行优化，提高全面预算管理的效率和合理性。例如，在现行财务共享信息化模式下，通过共享财务预算相关信息和计算机、互联网技术的协同作用，在系统内设置各种公式和校验方式等，可以有效地解决各类预算报表的核对工作，对于各类财务预算数据的收集以及处理等工作也更加全面、准确、快捷;此外，信息化系统构建了一个信息共享平台，实现了企业各个部门与子公司间信息的交流和沟通，加快了信息的传递、反馈的速度，提高了财务信息的时效性;同时，利用计算机强大的数据处理能力，对各类数据和信息进行归纳、汇总，为企业预算编制提供更为全面的数据支持，提升了企业预算编制的效率和质量。

（6）A企业实行全面预算管理有助促进相关预算管理工作的规范化和标准化

全面预算管理工作通过利用信息化手段，将企业各个部门和子公司间的预算统一纳入同一个信息平台，进而实现全面财务共享。通过信息系统对全面预算管理流程进行固化，规范预算的编制、流程以及决策等各个环节，明确各类预算的归口管理部门，清晰界定权限，进而对整个预算体系进行综合分析，实现其统一化、规范化和标准化。同时制定相应的管理机制，以确保预算管理各个环节的顺利实施。

（7）A企业实行全面预算管理有助进行有效监督、控制及评价

随着全面预算管理信息化的建设、使用，有利于企业加强领导层对预算执行情况的实时控制，加强对预算执行的监督，促进企业各层级、各部门对预算的全面参与。首先，在实施全面预算管理信息化建设时，需要创建完整的预算管理模式，将其与财务管理、人力资源管理、业务管理等管理系统紧密结合在一起，然后结合实际业务，实现各个部门及子公司与总部间的数据互联、共享，确保信息的及时沟通和反馈;其次，财务共享依据各个部门和子公司的职责设置合理的预算审批权利，严格控制资产，尤其是资金的使用，提高对预算的实际控制能力;再次，总公司可以通过财务共享信息化管理平台实现对预算执行情况的实时監督和控制，压缩财务信息传递在途时间，加快企业决策落实速度，确保预算执行工作始终与预算目标保持方向一致;同时，全面预算管理信息化的实现，增强了企业信息的透明度，将企业各方面的财务相关数据汇总、综合分析，对记录在财务信息平台中的各阶段数据加以考核，避免企业仅对特定时间点的历史成绩进行考核，对预算指标进行综合、全面分析评价、激励。

第4章 财务共享模式下 A公司全面预算管理优化设计

4.1 A公司基于财务共享模式下全面预算管理可行性分析

4.1.1 技术的可行性

如今，信息技术已广泛应用于日常业务管理中。特别是a公司建立了自己的财务共享中心，可以使公司财务活动的处理更加高效便捷，为企业集团提供优质的财务信息，使企业决策更加科学。由于金融共享服务的引入，企业的财务管理日趋成熟。企业预算管理应用软件也为企业在财务共享模式下形成完整的预算管理提供了参考，如市场上流行的德利、福泽科技、vision软件等。在制定预算目标、编制预算、执行预算、调整和评估预算方面具有一定的技术水平。因此，如果我们想要建立基于财务共享模式的全面预算管理，我们应该使用以下技术：

（1）智能识别技术：智能识别技术包括发票图像识别、字符识别等。Z集团采用智能识别技术，在财务共享中心数据库中收集公司会计凭证、签订的合同和客户信息，减少财务人员在日常活动中的重复操作。此外，智能识别可以提高数据处理的准确性和日常工作的效率。

（2）大数据处理技术：由于数据源的多样性，冗余会影响我们的最终判断。因此，我们需要对大型数据库中的数据进行预处理，以提高数据的质量。财务共享中包含的数据是我们未来判断的基础：我们可以使用强大的数据提取和管理来完成预算目标的制定。

（3）应用集成技术：使用应用集成技术，集团子公司可以通过网络将预算应用传输到通用财务共享服务器。这样，通过数据处理，我们可以及时响应分支机构的变化，确保信息的及时传递。

　4.1.2 管理的可行性

随着集团规模的不断扩大，管理成本在企业中占有重要的地位，降低管理成本也成为了企业日常经营中的主要目标之一。预算管理是一项工程浩大的活动，涉及的层级复杂，执行效率低，执行成本高。财务共享服务模式可以降低企业的日常管理成本，并且 A公司已经建立例如较为完善的财务共享服务中心，那么在将全面预算管理活动与其相结合时无需再次投入大量的初始成本。一方面，相比较与传统模式的预算管理，基于共享模式下的全面预算管理减低重复性作业的成本，原来的预算管理是点对点的模式，现在的是流水线的作业模式，这样的模式更适合于 A公司的一体化管理，降低了预算管理的成本。另一方面由于作业集中处理的模式，预算人员不必在每个分公司都进行配备，专家相对于集中在财务共享中心，人员的减少也减低了管理成本。最后，A公司基于财务共享模式下的全面预算管理可以采用分层的应用体系架构，这样即使子公司相对于财务共享中心很远的地理位置，也可以进行有效的预算管理，因此财务共享中心就可以设立在成本较低的地理位置，这在很大程度上也降低了企业的运营成本。

由于全面预算管理具有全面化，全员性参与的特征，它就可以对保障企业的整体控制性，所以各个大中型的企业都在推行全面预算管理。根据 A公司的组织情况分析，A公司大部分为建筑性施工企业，分散在各地的分子公司较多，而且全面预算管理是一项需要全员化参与的工作，所以工作效率难免很低，全面预算的实行效果受限，它的作用在 A公司也没有发挥出来。但是 A公司是一家拥有财务共享中心的集团，如果将全面预算管理纳入到共享中心来，就可以利用财务共享中心的传递效率，使全面预算管理这项工作更加有效率，真正实现整体管控与实时管控。

A公司必须具备以下功能，才能将全面预算管理引入财务共享中心。应为预算编制、预算批准和预算执行的所有阶段建立预算信息共享平台，以确保全球预算管理中心能够充分有效地共享预算信息。其次，全面预算管理中的预算过程需要大量的数据。财务共享中心可以自动录入所需数据，财务共享中心可以根据以前的年度预算报告自动生成新的预算报告，并根据系统中数据的更新滚动预算。在整个过程中，集团内的每家公司都可以在财务共享平台上获取这些信息。第三，需要建立健全的控制机制：财务数据对集团保密，财务共享平台中包含的数据由员工共享；建立员工授权制度，确保信息安全；建立制裁机制，确保全面预算管理的有效实施。

4.2A公司基于财务共享模式下全面预算管理的实施目标

4.2.1设立独立预算监管机构

为了顺利完成系统而复杂的预算工作，公司内部的高级管理人员，尤其是高层领导，必须担任总预算总监，为预算管理体系的运行提供持续的支持。全面预算管理不是为了实现一定的预算目标，而是为了确保整个企业都有一种全面预算管理的文化理念，即量化和与数据对话的理念。要实现这一目标，需要高层管理人员的支持和实施，只有这样，预算管理才能顺利实施，从而完成部门之间的协调和文化转型。最后，公司需要在金融共享服务中心建立独立的金融监管机构，实现金融监管数据的共享。这一做法的目的是确保预算执行和预算监督的分离，以及负责确保监督有效性的不同行为者的职责和权力的分离，以便更公平和准确地查明共享金融服务中心在全面预算管理方面的缺陷和差距。建议公司在财务共享中心设立独立的财务监督机构，与财务管理机构同级。其主要工作包括三个部分：日常监督、不定期抽样检查和年底金额的统一评估。

4.2.2加强组织机构沟通交流

全面的企业预算管理涉及组织的所有部门，通过财务共享模式，数据连接更加方便。因此，应加强组织之间的数据连接。作为本集团编制全球资产负债表的科学依据，每个业务部门不是一个单独的集合，提供资产负债表数据的副本可以确保整体资产负债表的完整性。要充分整合各机构的互联互通，确保信息和数据的交流，一方面加强相互监督、相互配合，使总体预算更加系统化。具体措施包括在部门充分了解其他部门预算现状之前定期进行数据对接和召回。数据对接后，各部门提交了完善预算管理的改进方案：一方面是基于集团整体发展，另一方面是基于如何进行财务共享，以及是否需要在财务共享平台上增加其他预算功能。

4.2.3从数据来源角度建立全面预算管理框架

数据源分为内部源和外部源。就内部数据而言，这是一个纵向比较过程，及时比较预算和支出之间的差异，并将业务发展和部门间沟通结合起来。在外部数据方面，在当今时代背景下，我们不仅应该关注公司的内部数据，还应该通过包含行业数据来调整公司的目标。这是一项战略性宏观部署，在完整的预算管理框架内实施。通过对外部信息数据的处理和在统一平台上的收集，可以为公司分析业务预算和优化资源提供合理的依据，提高资源的利用率非常重要。

4.2.4完善全面预算编制体系

财务共享服务中心为公司的全面预算工作提供了更广泛、全面的信息平台。企业部根据财务共享中心提供的数据编制部门财务报表，分析市场环境，同时预测年度经营状况。预算编制完成后，将在系统中显示。财务共享中心预算编制小组根据本部门上报情况，结合往年预算执行情况，对预算编制进行整体审核，最终确定预算方案到达各部门。由于系统平台的便利性，上下级可以随时沟通预算依据，了解总体需求，确保从总体战略的角度制定总体预算。因此，在实施全面预算管理的过程中，我们应该在确保有效预算管理的基础上，充分促进企业各部门之间的交流与合作。在预算管理过程中，要注意充分发挥职工的主观能动性，鼓励各级职工参与预算管理，支持预算机制的运行，接受预算机制的约束和约束，培养主人翁意识，全面提高预算工作效率和效果。

4.2.5提高预算信息质量

综合预算管理的成功需要大量的信息支持，这远远超出了通常的财务报告。信息不仅用于确定预算目标和编制预算，而且用于预算控制、预算分析和预算评估；不仅需要内部信息，还需要外部信息；不仅需要一般性的信息，而且需要部门性的信息，以及信息的准确性和及时性。从“自下而上、分级、分级”的预算编制过程看，预算不仅要与企业的战略目标相衔接，而且要适应企业的实际运行，做到高效高效高效。

　4.2.6建立奖励机制

奖励制度是确保预算制度长期有效运作的一个重要因素，因为个人的工作表现往往受到工作评估和激励的影响，而预算的评估应以激励原则为指导。建立明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前明确绩效与薪酬的关系，将个人目标与企业的总体目标和绩效紧密联系起来，激励员工自觉约束自己的行为，激励员工工作，增强组织的责任感，实现或超过预算目标。这将促进预算执行和业绩评估，并结合奖励制度。因此，优化激励制度也是实现企业预算总体目标的有力手段。

4.2.7加强信息化工作

加大全面预算管理信息化力度，提高预算控制信息化水平，积极完善预算信息组织流程，提高预算执行效率，建立科学合理、规范的预算信息组织流程，对实现企业预算管理的全面信息化，提高预算执行效率具有重要意义。企业要充分利用大数据等技术对数据进行深入分析分析，为预算目标的制定和编制提供可靠的支持。同时，要建立完善和适应预算信息化的全过程，使预算控制和预算执行体系适应预算总体管理信息化，将财政预算纳入企业重大战略层次，如完善金融交流模式等金融信息工具，使其真正发挥预算在信息学发展中的重要作用。

　4.2.8加强风险防御意识，建立风险预警机制

在企业整体预算信息化建设过程中，必须建立相应的事故防护机制，有效地预防和控制企业财务风险的发生。一是要提高对整个预算信息化风险的认识，加强对企业各级财务管理的监督处罚；二是要完善企业自身预算信息化管理的内部控制体系，关闭所有预算信息传输流程，防止工作出现故障，建立风险预警机制，有效防范全面预算管理的风险。

　4.2.9组建信息化管理团队，提供预算管理信息化技术保障

为确保资讯科技在整体预算管理过程中发挥应有的作用，在推行综合预算管理的过程中，财经事务人员必须具备良好的资讯科技能力。首先，企业在招聘过程中，需要更多的信息人才参考，以提高财务信息的专业水平。二是提高企业内部财务管理人员的信息技术人才培养水平，提高他们掌握和应用信息技术的技能，增强职业培训和责任感，提高企业员工对综合预算管理的认识，确保企业预算的有效执行。

第5章 基于财务共享模式的全面预算管理优化保障

5.1人员保障

5.1.1 管理高层的认可与支持

全面预算管理在财务共享模式下的应用必须得到公司管理层的认可和支持，以确保全球预算管理的正常实施。如果领导重视不够，全球预算管理就会遇到障碍，没有相应的指导，员工就无法更全面地理解全球预算管理。如果我们不理解它的内涵，就不能保证它的效果。因此，为了更好地推进全球预算管理，更好地在金融共享中心的基础上实施预算管理，我们需要从长远的战略和发展考虑，确保领导者发挥主导作用，以身作则，真正落实预算管理。更重要的是，没有管理层的批准和支持，全面预算的批准、执行、控制和评估就无法真正实施。因此，A公司应采取多项措施，提高企业高管和员工对全球预算的认可和支持。领导者的重要性体现在领导者引导员工进行持续培训，并通过培训提高整体参与度。此外，培训还应包括定期检查和检查领导和员工对全球预算管理的掌握情况，以及更新财务共享知识，并将这两种知识理论结合起来，促进企业的全面发展，确保企业的正常发展。

5.1.2 全员的参与和配合

管理层不足以激发全面的预算执行力，在整体财务管理模式的基础上，实现全面的预算管理，需要全体员工的积极参与与合作，如在销售组织中进行合作，详细填写部分销售预算文件，包括销售数量、销售价格等.D，负责销售收入和销售费用.此外，还有与销售内容预算管理相关的应收账款。生产部门必须通过由专业人员填写相关文件，完成高于成本和生产成本的工作。反过来，采购处进行采购活动，然后编制付款计划和应付资金，并根据供应量及时支出资金。偿还费用的费用是个人的，因此需要所有工作人员的参与。简而言之，整体预算管理不仅体现在业务上，也体现在全体员工的参与上，因此，公司更应了解和研究整体预算，并在我们的实际工作中不断加以应用完善 。

5.1.3 培养专业化人才队伍

培训专业人员高度重视后，要加强专业干部内部管理预算，聘请教师定期授课，不断更新人才知识和技术能力，顺应当下发展。人力资源能力建设主要通过两种方式进行。一方面可以聘请高素质的专业人才到本公司工作，组织上新旧俱全，从而更好地加强共享模式，从而建立整体预算管理。由于不单止需要金融专业人才，现时也需要汇集他们的资讯科技专业人才，所以人才比较缺乏，所以我们本身在招聘社工方面，无论是内部或外部，都有很好的准备，以加强我们的专业干部在内部或外部的能力。5.2 制度保障

5.2.1反馈制度保障

预算指标的实施要求信息系统要公开，各部门要及时响应各自业务的需要，使后续发生的无形变化增加了工作量，降低了企业的工作效率，并让人们对随后的预算执行负责。在预算执行过程中，将组织每周的预算会议，引入一个实际预算信息收集系统，可以每月或每季度对预算执行情况进行检查，如果公司的全部预算是在联合融资机制的框架内提交报告。此外，如果业务指标与预算目标差距较大，应在半年基础上进行较大的反馈，尽快采取有力措施，确保全面预算调整，确保全年目标的实现。A公司可利用财务共享中心收集信息，必要时通过视频会议明确预算调整，及时反馈完善。

5.2.2内部控制制度保障

全面预算与内部控制相结合，基于财务共享服务的全面预算管理提高了财务信息的质量，财务数据反映了当前管理和管理过程中存在的问题。财务共享下的内部控制通过一系列制度和流程控制公司各项业务活动的资产负债表，预算人员可以开展内部控制工作，根据预算对财务人员的财务数据进行监督和控制，确保财务数据的准确性，限制财务人员的行为，降a低公司的财务风险。因此，内部控制制度的建立可以配合财务共享模式下全面预算管理的实施，确保会计信息质量的可靠性，实行财务管理信息披露制度，为公司资金稳定运行提供重要保障。

5.2.3管理制度保障

良好的管理体系建设对全面预算管理的有效实施起到了保障作用。首先，公司迅速发现业务管理体系中存在的问题，并根据问题对现有管理体系进行优化，以最大限度地满足财务共享中心全面预算管理的需要。首先，管理体系应适应企业的财务业务，并考虑业务流程和业务需求。管理体系包括基础培训，统一企业管理理念和价值观。管理体系的实施应考虑短期和长期利益，这对工作和员工都是有利的。

5.3信息系统保障

　5.3.1全面预算管理系统延伸至业务前端

通过财务共享服务中心信息平台的搭建，各个业务部门的工作内容会公开的信息系统，预算数据和财务数据更恰当的融合到企业业务工作之中。全面预算管理事现代企业的动力推进系统，他持续推进的不只是财务部，而是整个公司业务的覆盖，所以全面预算管理的构成上不是以财务为主，，尤其在财务共享服务模式基础之上，它强调的更多是业务，通过业财融合逐步完善企业的运营预算、业务预算和财务预算。

　5.3.2信息系统内建立严控机制

信息系统的严控机制体现在系统自动驳回或者难以进行下一步等方面。例如采购系统提交的采购申请超过预算金额，系统会自动驳回，需要再额外提供增加说明时才可以进行下一步审批程序。信息系统一旦驳回，系统会添加驳回记录，方便预算部门了解驳回原因，进一步开展监督调查工作。对于驳回次数较多的业务部门，预算监督管理机构应该给予谈话，询问其出错原因，及时发现错误进行修正。

　5.3.3信息系统内建立分析机制

建立预算信息系统的分析机制主要还是应用大数据、云计算等手段，减少手动分析计算的误差，同时提高了工作效率，并可以快速自动形成预算报告，针对预算报告中相关数数据，通过建模等方式直接生成分析结果，给出解决建议。一方面帮工作人员减轻工作压力，另一方面还能保证数据更有科学性，另外不能全都倚仗于信息系统分析，也需要配有专业人员进行科学的人工分析，二者结合才能保证计算分析的准确。

结论

随着云计算、区块链、5g等科学信息技术的不断发展，越来越多的大公司希望利用高新技术提高财务管理水平和效率。在科技日新月异的推动下，财务共享模式被越来越多的公司采用，并实际应用于公司财务管理的每个角落。其中，基于财务共享模式的全面预算管理使许多公司在日常财务管理中获得了真正的收益，而不仅仅是A公司，目前，许多公司的高层管理人员逐渐意识到将财务共享模式应用于全面预算管理系统的必要性和紧迫性。本文以a公司财务共享模式运行现状和整体预算管理存在的问题为出发点，详细揭示了a公司基于财务共享模式的整体预算管理存在的问题。结合a公司的战略管理目标，运用财务共享模式和预算管理理论、内部控制理论和战略管理理论，形成一系列预算管理全面组织、编制过程、实施控制和分析评价的优化体系，并根据实际情况提出相应的保障措施。本文的研究结果如下：

首先，基于财务共享服务中心的全面预算管理在我国发展缓慢，在公司实际应用中还存在很多问题。财务共享服务信息平台的建立，为企业全面预算管理提供了切实可行的保障。但在改进过程中，还必须加强全面预算管理目标的战略，确保预算编制部门信息的互联互通，在探索中不断优化全面预算管理组织，加强预算执行控制，为全面预算提供科学的评估体系。在优化全面预算各环节后，还要加强后续保障，包括人员保障、系统保障和信息系统保障。二是全面预算管理在企业财务共享服务中心的应用将面临新的挑战。面对挑战，我们必须及时做出战略调整。公司的战略目标关系到公司未来的发展方向。在制定战略目标时，必须考虑几个因素，包括关于集团前几年预算执行情况的分析报告。如果预算管理落后，战略目标将无法完成，公司的市场竞争力将受到影响。因此，企业的战略管理和预算管理目标是相互制约、相互补充的。一方面，它不仅会影响企业预算管理的效率，还会阻碍企业的发展。作为一个信息和数据共享平台，金融共享帮助企业更高效地获取和分析数据。这种管理模式提高了企业管理的效率，促进了产业与金融的紧密融合。然而，来自互联网的大量数据将给公司数据的筛选带来问题，并且在互联网上共享信息时会存在信息泄露等隐藏的缺点。因此，在使用信息技术的过程中，加强网络防火墙，确保企业信息和数据的安全。同时，在分析信息时做出科学判断，及时提供无效信息，以免导致工作失误。

致谢

对导师和给予指导或协助完成学位论文工作的组织和个人表示感谢。

对课题给予资助者应予感谢。

内容应简洁明了、实事求是。

参考文献

[1]胡军．财务共享财务模式的优势和意义探析［Ｊ］．科技经济导刊，2020（24）：230－231.

[2]周梦醒.财务共享模式下集团企业全面预算管理研究［Ｊ］．质量与市场．2023， 2023（5）：52－54.

[3]刘诗文.建筑施工企业如何强化财务共享中心建设研究［J］.财会学习，2018（06）；41-42.

[4]朱晓波．全面预算管理国内外文献综述［Ｊ］．合作经济与科技，２０１6（4）：127-128.

[5]杨雅莉.论财务共享服务中心实施与研究[J].财会研究， 2014（02）：28-29.

[6]刘玉爱.财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析 [J].中国市场，2016（03）：101.

[7]成畅.企业集团财务共享服务创新研究——基于海尔集团 的管理实践[J].2019（03）：90-94.

[8]冯辉.大数据环境下财务共享服务中心构建研究[J].新会 计，2015（11）：31-33.［5］宋建琦．信息化视角下企业预算管理与财务共享服务协同融合［Ｊ］．财会通讯，２０１８（２９）：９２－９６.

［6］程宇．企业财务共享服务流程与预算管理的协同融合——以青建集团为例［Ｊ］ ｊ才会通讯，２０１９（２３）：９５－１００.

［7］孙逸，董志强．ＲＰＡ：财务智能化的必经之路［Ｊ］．新理财，２０１７（１ １）：６４－６５.

［8］熊磊。财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略［Ｊ］会计之友，２０

１９（８）：７－９.

［9］朱秀梅．大数据、云会计下的企业全面预算管理研究［Ｊ］．会计之友，２０ １８（８）：９６－９９.

［10］阳秋林，刘逸敏，聂集洁．业财融合视角下Ａ公司全面预算管理存在的问题 及改进建议［Ｊ］．财务与会计，２０１９（２３）：７２－７３.

［11］贺宁坡“ 数字经济”下企业管理和财务管理转型［Ｊ］．财务与会计，２ ０１８（１２）：８６－８７.

［12］王加灿，苏阳．人工智能与会计模式变革［Ｊ］．财会通讯，２０１７（２ ２）：４１－４３.

［13］王莹，董付堂．数字经济时代集团化公司财务转型的一些做法［Ｊ］．财务 与会计，２０１９（１２）：８１－８２.

［14］叶燕珊．大数据时代下会计转型与智能财务的探究［Ｊ］．现代经济信息， ２０１８（１５）： ２３６.

［15］王兴山．数字化转型中的财务共享［Ｍ］．北京：电子工业出版社，２０１ ８（３）：６０－６１.

［16］祁金祥．云会计下企业全面预算管理构建探究［Ｊ］．财会通讯，２０１９ （１４）：９１－９５.

［17］张怡佩．财务共享模式物资采购发票校验智能化实践［Ｊ］．财务与会计， ２０１９（２１）： ６５－６６.

［18］杨文玻．智能财务时代对企业费控管理的实质性改变［Ｊ］．会计师，２０ ２０， ２８５（６）：１８－１９.

［19］刘汉进．管理会计信息化——财务信息化发展必然趋势［Ｊ］．财务与会计， ２０１５（０７）：１１－１２.

［20］朱秀梅．大数据、云会计下的企业全面预算管理研究［Ｊ］．会计之友，２ ０１８（８）：９６－９９.

［21］段培阳．大数据时代基于云会计的财务共享中心费用管控［Ｊ］．会计之友， ２０１６（１２）： １３３－１３６.

［22］孙义．大数据时代基于财务共享服务模式ＩＴ审计［Ｊ］．会计之友，２０ １６（２４）：１２８－１３１.

［23］何保国．全面预算视角下的中小企业“业财融合”应用研究［Ｊ］．中国注 册会计师，２０１９（０７）：１０４－１０８.

［24］王彬．大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理［Ｊ］．会计之友， ２０１６ （２２）：１２８－１３１.

［25］程平，万家盛．大数据下基于财务共享服务模式Ａ集团资金管理［Ｊ］．会 计之友，２０１７（６）： １２１－１２４.

［26］崔建明，基于业财一体化的企业预算管理系统优化［Ｊ］？财会月刊，２０ １８（２３）：７４－８０.

［27］汤谷良，杜菲．以企业发展战略预算目标为基础机制的打造［Ｊ］．财会通 讯，２０１９（２３）：１０１－１０５.

［28］黎明，王秋月．企业全面预算框架的构建［Ｊ］．会计之友，２０１８（１ ５）：７５－７８.

［29］洪韵华，大数据时代云财务在企业管理中的有效应用研究［Ｊ］．中国注册 会计师，２０１９（０６）：８４－８７.

［30］张庆龙．数字化转型背景下的财务共享服务升级再造研究［Ｊ］．中国注册 会计师，２０２０（０１）：１０２－１０６［５３］陈虎，孙彦丛，赵旖旎，郭奕， 禹萌《ＧＢＳ全球共享服务》［Ｊ］．首席财务官，２０１８（０４）：８０.

［31］贺宁坡“ 数字经济”下企业管理和财务管理转型［Ｊ］．财务与会计，２ ０２０（１２）：８６－８７.

［32］李闻一，于文杰，李菊花．智能财务共享的选择、实现要素和路径［Ｊ］．会 计之友．２０１９（４）：１１５－１２１.

Design and Implementation of Self-help Business Hal1 Based on J2EE [A].Proceedings 2010 IEEE Interna-tional Conference on Software Engineering and Service Sciences.2010.22-24.

［35］Ｂｅｒｇｅｒｏｎ Ｂ．Ｅｓｓｅｎｔｉａｌｓ ｏｆ Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅ ｒｖｉｃｅｓ，Ｊｏｈｎ Ｗｉｌｅｙ＆Ｓｏｎｓ［Ｊ］．Ｉｎｃ． ＮｅｗＪｅｒｓ ｅｙ ，２０１５：９３－９５.

［36］Ｍａｒｔｉｎ， Ｗ． Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｓｕｃｃｅｓｓ Ｆａｃｔｏ ｒｓ ｏｆ Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｐｒｏｊｅｃｔｓ Ｒｅｓｕｌｔｓ ｏｆ ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｓｔｕｄｙ［Ｊ］． Ａｄｖａｎｃｅｓ ｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ２０１８， １４（１５）： ２１－２６.

［37］Ｔｒｉｐｌｅｔｔ Ａ， Ｓｃｈｅｕｍａｎｎ Ｊ． Ｍａｎａｇｉｎｇ ｓｈａｒｅｄ ｓｅｒｖｉｃｅｓ ｗｉｔｈ ＡＢＭ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｆ ｉｎａｎｃｅ［Ｊ］．２０１６（８）：４０－５１．