跨国公司跨文化管理研究

　　跨文化跨区域经营自古有之，早在古埃及人、腓尼基人、古希腊人时期海外贸易就已经开始了，那时的他们已经懂得了如何与不同文化背景下的人们开展贸易。文艺复兴阶段，丹麦人、英国人以及其他欧洲国家的商人所创办的商业集团，范围延伸到世界范围。当这些商人在于与不同于自身文化背景的人们进行交易的时候，他们会格外注意这些人的语言、信仰以及习惯等，从而能够避免与不同文化背景的人发生冲突，以便实现交易的目的。从本质上来说，这种贸易行为就是跨越文化界限的经营与管理行为。不过那时候的跨越文化管理活动，仅仅依靠从事贸易活动商人们的自身敬仰，有关文化差异这方面的研究也仅仅是人类学家的研究事项。在那个阶段，跨文化管理尚未形成一门独立的学科，公司与企业对文化差异和跨文化管理重视程度不够。

　　在20世纪70年代后期，跨文化管理在X逐步成长为一门学科。跨文化管理的研究目的在于如何在不同文化背景下避免异质文化所造成的冲突，从而取得有效的管理，其意义在于设计出一套可行的组织结构和管理模式，能够在不同背景的文化氛围中，实现企业资源的最优化，尤其是能够将企业效益实现最大化，提升企业经营效益。开展这一项研究的主要原因是二战之后X跨国公司在国外经营时屡屡遭遇困境。

　　X管理学界达成一致共识，研究人员系统地整理了管理理论，最先提出了树立科学管理思想，同时他们最先将研究思想使用与管理实践中，取得了劳动生产率的提升，所以他们的研究理论和管理实践，普遍适用于全世界。然而，二战后X跨国公司跨国经营的工作思路却受到了挑战。通过实践数据表明，X的跨国公司由于照搬X自身的文化管理方法与理念，因此在其他国家中，很难取得有效进展。通过案例，可以得知，X跨国公司在新文化环境之下失败的主要原因在于对异国文化反映迟钝和文化背景知识的缺乏，因此X人需要考究其他国家的管理经验，立足文化差异的角度来探究失败的缘由，由此产生了跨文化管理研究这个全新的领域。

　　20世纪60年代末和70年代初，日本企业管理成功模式，也成为了跨文化管理研究兴起的原因之一。在这个阶段，日本跨国公司和合资公司管理模式，凸显了X和欧洲公司所不具备的优越性，在这种背景下，X感受到了来自日本的竞争压力产生了研究、学习日本的动机。

　　X人对日本的研究方式，主要体现为两个方式：第一种是专门介绍日本总结性质的东西，第二种是以X和日本的对比为研究对象。经过一段时间的研究，X人发现，X和日本管理之间所存在的差异，并不是表面上的具体做法，根本上是对管理因素认知的差异。比如说X强调硬性因素，比如说技术、设备、方法、规章、组织机构等，日本则比较重视软性因素，比如说目标、宗旨、信念和价值观念等。对于管理问题，X倾向于从经济学的角度思考解决方法，而日本则侧重于从社会学的角度思考问题。X人在管理中较为重视科学因素，日本人则更多的关注哲学要素。

　　研究数据清楚表明，日本人建立了更适合民族文化和环境背景的管理模式，而不是简单的仿造X的管理系统。实践表明，这个系统比X人应用的系统更为成功，这个研究成果的发现，增加了人们对文化及不同文化背景下管理行为的研究动机。

　　第二次世界大战以后，由于国际经济交流的扩大，生产与资本呈现出国际化趋势，交通条件和信息技术方面也获得了持续发展，一方面缩小了世界地理范围，另一方面也扩大了世界市场空间，经济一体化已经成为了整个世界的发展主流趋势，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，它们之间相互竞争、相互依赖、相互促进。在这一过程中，不论企业意识到与否，国际竞争已经无形中影响到了每一个企业，企业已经脱离了单纯依靠地区行为而获利的增长模式，只有立足于全世界经营范围，探讨在全世界范围内如何实现更好的生存与发展，站在世界经营角度来说，实现跨文化经营已经是必然。跨国经营不仅是企业发展的必然选择途径，更是推动了经济一体化发展。在全球经济一体化的过程中，跨国公司扮演者非常重要的角色，它不仅促使世界经济更大程度上的融合，改变着所有经营活动的模式，而且已经成为推动全球资源共享和配置、文化交流和对话等的一种强大动力。1993年，全球跨国公司已达37000家，其海外附属公司总计达17万家。自1982年以来，跨国公司成长非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投资额累计达2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企业手中。1992年全球跨国公司海外销售额总计达5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。事实上，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国公司投资总体的呈上升趋势还会得到增强。

　　在之前，跨文化研究的人员主要是人类学家，当时跨国经营活动尚未形成规模，国内经营企业对文化差异与管理之间的关系不重视。伴着跨国公司的增加，研究跨文化融合问题逐渐被人们所重视。我们知道，不管是生活方式、满足需要与欲望顺序、对商品的偏好，还是工作与生活价值观、工作理想及努力程度、激励方式都是以人们的文化认知为背景的。文化可以称之为是人类精神文化成果的综合成果，是可以看做以人类文化认知背景为基础的，影响着人们的思想和行为。民族不同、地域不同决定了各个国家和地区的人们具有不同的文化，甚至一个国家和一个地区也具有多种文化。这一切因素都将会给跨文化企业的管理带来很大难度，文化冲突是必然存在的一个问题，无法完全回避。在跨国公司经营案例中，由于文化差异而导致的经营失败案例举不胜举。文化冲突影响了跨国公司的正常化经营，但与此同时，文化冲突的存在也实现了各种文化的交汇，也有利于实现文化之间的融合，促进了人类的进步。因此，按照哲学的理念来说，正面效应远远高于负面效果，从这个角度上来说，文化冲突和文化融合相互对立，却又相互融合在一起，有助于人类取得进步。跨文化管理，就是利用文化的相通性来化解文化冲突所带来的问题。X著名管理学家彼德·德鲁克把跨国公司管理看做是综合了文化、政治多种因素的统一管理战略。针对企业在跨国管理中所遭遇到的困境，为了降低文化冲突带来的交易费用，有必要将公司经营融入到全球视野之中，营造自身的跨文化管理模式，成功实现跨国经营。探究跨国管理中存在的因文化差异而出现的问题和困难，如何看待文化价值和行为期盼在经济运行过程和企业经营中的作用，协调中外经济文化，将对那些不视跨国公司中的文化差别为负担，而将其视为企业中文化协调的源泉并加以利用的企业大有裨益。

　　现代跨国公司的管理其实质就是一种跨文化的管理方式，也就是在不同文化背景下克服文化冲突所带来的问题，从而取得管理成效。跨文化研究的目的在于探究出一套有效的跨文化管理方式，应用于多种差异文化并存的企业组织之中，以有效的组织机构和管理机制为依托，实现企业资源最优化，尤其是将企业人力资源优势价值最大化，实现企业经济效益的最大化，提升企业的整体竞争优势。

　　国际跨国企业若要取得跨国经营的成功，应该懂得融合不容民族文化特性、价值理念、文化传统融合为一体，与企业生产管理融合在一起。著名管理学大师彼得·德鲁克认为，这种管理方式通常不容易被人理解，应用环境多为困难多、要求复杂的公司内部。跨国公司在经营管理时，面对的文化背景往往与母国文化有着较大的差异或者完全不同。由于不同的国家之间文化、民族文化等存在着较大的差异，因此其管理方式、沟通模式、行为方式均存在较大的区别，由此导致文化冲突和文化摩擦，跨国公司很多失败的案例证实了这一点。不同的文化对企业决策和员工的行为方式，有着较为深刻的影响。

　　随着世界经济的发展，全球一体化趋势要求不同国家打开壁垒，实现全球经营。从目前形势来看，全球经济市场战略已经发生了彻底变化，各个国家企业要想取得自身发展，从传统文化考虑模式过渡到多元化的文化模式之中。对于跨国公司管理层来说，科学把握国际文化环境、有效管理来自不同地区的人力资源，是当务之急。与此同时，随着世界经济一体化逐步形成，经济与文化两者关系越来越紧密，相互促进，你中有我，我中有你，文化与经济形成了统一的同一关系，从某种意义上说，文化即经济，经济即文化，当企业步入跨国经营时，跨国公司必须应对跨文化管理，管理模式要与跨文化融合在一起。

　　研究跨文化管理更主要的原因在于国际经济发展和我国经济发展的要求。探讨外资公司的跨文化管理模式是非常有意义的。伴着当前全球经济一体化逐步形成，中国与世界紧密捆绑在一起，现在很多企业都已经实现了经营范围扩大，不管来中国投资的外资企业还是一些民族企业，跨文化管理是共同面临的问题。研究不同文化有助于我们对他方文化获得一个客观认识，跳出自身思考角度。在实际上，对于一个中国文化与他国文化并存的组织来说，中外文化能否融为一体，直接影响了企业经营效果，也对企业经营业绩有直接的关系。所以从微观经济层面来说，研究跨文化管理对于提升企业效益有着密切关系。研究这个课题的意义在于能够把握住不同的文化的共同之处，使中国经济发展远离文化差异束缚，与世界经济一体化融合为一体，同时国外企业也能够成功地融入到中国经济发展环境之中。妥善解决跨文化管理，有助于实现企业自身发展，同时也对我国未来经济健康发展有着重要的意义。

　　在明确了研究动因和研究目的的基础上，在本选题的研究过程中，笔者将主要采取文献研究法、案例分析法等研究方法进行论述。文献研究法体现在本选题中，就是通过对跨文化管理、文化冲突、文化整合，以及它们之间的相互影响与作用等相关理论进行论述，为本选题研究提供坚实的理论基础，案例分析法体现在本文中，就是运用理论对具体案例进行具体分析，本选题中主要针对A公司进行案例分析，具体研究该企业文化整合的过程，并提出完善文化整合方法，总结出可供跨国公司应对文化冲突的理论，为跨国公司工作、文化整合提供借鉴。

　　2.1.1文化的定义及取向

　　2.1.1.1文化的定义

　　文化是一个结合体，包括了知识、信念和社会人所具备的能力与习惯等多种要素。从管理层面来说，文化看做是不同社会相区别的集体程序。文化发挥了思维工具作用，为一个群体人们提供了行为方式和行为观念等多种用途。人类学家曾经以错中方式来研究文化，文化可以通过语言和模仿的形式，来指导群体的生活方式和习惯，实行历代相传的行为方式。在总结了100种文化定义之后，人类学家Kroeber和Kluckonh提出了一个具备广泛意义的定义，同时受到了世人认同。

　　文化表达方式可以分为明确或者模糊的，同时可以表达某种行为方式和思路，也就早就了某种程度上的行为规范，文化核心要素在于与传统文化相一致的价值观念。一方面文化系统对应着以往的行为，另一方面文化指导了未来人们的行为。

　　所以，文化的综合定义是，在某一群体中被广泛认可的价值观念，是世代相传的文化传统理念，能够对一个人的行为产生约束，影响一个人的世界观念，如：道德、法律和风俗等。对于管理人员来说，文化成为了区分群体的一种工具，同时直接影响了群体对外部环境所作出的反应。一般来说，如果人们的生活方式有较大差异，则可以认为他们来自不同的文化氛围。

　　2.1.1.2文化的取向

　　社会文化价值取向，与社会成员价值观念、行为方式有着密切关联。个人通过群体共同的价值观念来表达自身的文化特质。价值观念同样也会影响到他们对某些行为的态度。群体和个体之间相互起着作用，逐步形成了一个固定的文化风气。

　　那么价值观、行为方式之间的区别是什么呢？首先从价值观来看，它影响着个人的生活方式、行为方式和所有的活动，统一了个人与群体。价值观存在人们的潜意识之中，也能够被世人所察觉，价值观影响了人们对待事物的一种观点。研究数据表明，个人的价值观念能够对企业的战略侧重产生一定程度上的影响，而且管理层人员的价值观直接决定了企业选拔管理制度、上下级关系和领导艺术等多种行为。其次从态度来看，态度在一定程度上反映出人们的价值观念，态度集中反映了人们的情绪，也可以指导人们的行为。在人与客体关系中，态度占据重要地位。再次从行为角度看，行为体现人们活动的方式，下图可以形象展示三者与文化之间的关系。

　　2.1.2文化特性

　　文化特性的存在，可以将不同的群体区分开来。在这里重点讲述文化与管理相关联的特征。

　（1）文化的习得性

　　文化是通过学习而获得的一种行为模式，人们通过后天的学习及生活经历获得文化。在某一种文化中诞生的个人，必然要学习如何适应这种文化环境。根据发展心理学的研究理论，个人价值观及新难大约在10岁左右已经基本形成，而影响个体价值观及信念形成的最重要因素就是家庭和学校等。在跨国管理模式中，习得性的文化属性影响着管理层或雇工对权力、领导、工作团体整体的认识。

　　(2)文化的继承性

　　文化的继承性集中表现在代代相传的社会传承，处于社会中的每一个人通过在环境中学习，懂得了文化，这种文化衍生发生，确保了社会文化之间的稳定。但是文化传递与生活遗传两者存在着明显的不同，文化传承可以实现年龄阶段的不同传递。另一方面使得个体在学习过程中不断适应社会环境和人文环境。

　　(3)文化的群体性

　　文化并不是一种单个特性，而是被群体所熟知和遵守。一个人做事的行为，只能代表是他个体行为。如果一种思想或者行为，被认为是文化元素之一，这种思想或者行为必然被某些群体或者团体人们所熟知和共享。

　　(4)文化的约束力

　　文化需要载体支撑，而且文化一旦可以形成规模的话，具备了自身独立性，可以脱离人而存在。甚至可以决定人们的行为方式，在人与社会两者关系中，文化约束这个人的力量。但是文化的约束性与个人在文化发展中的自由空间并不冲突。通常来说，文化为个体发展提供了宽松的环境，允许个人在一定界限范围之内，实现自由发展和差异化发展，只有个人行为超越了界限，才能感受到约束力。不过需要强调的是，人类并非始终被动受制于文化，人类在学习文化的同时，也是改造、创新全新的文化。

　(5)文化的差异性和共性

　　文化差异性与文化相对性密切相关，因为自然条件、历史要素、经济发展等多方面因素的影响，世界上文化种类越发丰富多彩。以中国人和X人的文化差异为例，中国人崇尚儒家思想，更重视中庸之道，X人则锐意进取，追求平等，北方人和南方人在文化理念上也存在不同。通常来说，北方人更加直爽、大气，南方人则比较细腻。在现实生活中，我们可以看到很多不同文化群体之间的差异，比如说宗教信仰、语言等方面的差异。跨国公司、合资公司所存在的文化困惑，其根本原因在于文化差异的存在。

　　文化差异不仅存在于不同文化之中，同样存在于同一文化体系中。由于每一个人的生活经历、教育层次存在较大差异，个人所接受的文化强化程度呈现出不同的特点，对文化的认识水平存在较大差距，文化对于每一个人来说，其发展程度是一样的。在同一个文化体系中也会存在很多多彩多样的文化特征，文化差异与文化共性不矛盾，地域有限性和人类自身生理的相似性，构成了人类文化共同之处。

　　2.1.3文化与管理

　　2.1.3.1文化与管理的辨证关系

　　彼得·德鲁克在《管理学》一书中指出，管理学作为一门融合了文化的学科，有着自身所独特的价值观念和方式，同时发挥着巨大的社会职能，与不同的价值和管理制度融合在一起。文化制约着管理的发展，管理等同于文化。管理文化的定义是一个特定群体文化圈中文化对管理所结合的产物，主要内容包括管理指导思想、管理哲学和风格。

　　在个体的发展过程中，文化制约着人的发展。企业文化作为一种管理手段，也彰显了特性。企业文化的目的在于培训职工、增加凝聚力，能够激励员工工作。文化有助于企业改革创新、适应发展环境，有助于提高企业声誉，扩大宣传攻势。

　　管理也是人类文化的构成要素之一。管理水平的提高，带动着生产力的发展，增加了文化内涵，比如手企业文化形成于一定背景之下，这种次生文化也丰富了文化的整体内涵。在管理过程中，中西方可以采用相同的管理技术，但是从本质上来说，管理思想存在着较大差距，其深层次原因在于东西方文化之间的差异。从这个角度上来说，世界上并没有最优的管理方法，只有与文化背景、企业成长相契合的管理模式，才是最佳管理模式。

　　2.1.3.2文化对管理影响的主要方面

　　理查德·M·霍吉茨和弗雷德·鲁散斯根据国际管理学领域中的大量研究成果，总结概括了文化对于管理影响的一些主要方面：

　　集中决策和分散决策。在一些社会中，公司与政治的所有重要的组织决策都是由最

　　高管理着组出的，下属只承担决策执行者的角色，决策具有高度集中化特征；在其他一些社会中，公司与组织的中层与低层管理者被鼓励参与决策，高曾管理者常常授权下属进行决策，决策具有高度的非集中化特长。

　　给企业文化下精准定义是有困难的，企业文化认识观念也较为复杂。目前国内外关于企业文化定义也是存在众说纷纭。最为经典的是X学者埃德加·沙因关于企业文化的含义，他认为企业文化产生于特定的社会经济环境之中，通过社会实践被多数成员所认知的共同意识、价值观念和行为准则的综合体，是一个企业或者一个组织在发展历程总所形成的独特的文化管理模式。彼得斯和沃特曼认为企业文化吸收了传统文化精髓，结合当代先进管理策略，以明确的价值观念和行为规范指导企业员工建设，营造出一个和谐的工作氛围，支持企业进行经营管理活动。国内研究学者也提出了诸多不同的看法，比如说甘碧群认为，企业文化是浓缩了特定环境之下人们的一种行为方式和精神理念，以及衍生出来的行为规范和道德标准和传统等，以及经营策略等，同时还包括企业家与职工所共有的文化价值形态、物质形态。米建国认为，企业文化融合了企业经营理念、价值观的统一综合体，集中表现为企业成员认可的文化元素。蔡伟祥认为，企业管理中，企业文化发挥着重要作用，可以指导人们行为，构成了内外文化和外在形式之间的有机体系。

　　不同学者对企业文化，立足不同的角度分析，有不同的说法，本文所希望达到的目的是，立足于把握企业文化本质，找寻并购整合中的根本性问题。企业文化代表着员工的共同认识，象征着企业共同的价值判断和取向，只有获得员工普遍认可的要素才能称之为企业文化，企业新提出要素，没有获得普遍认可，就不能称之为文化，只能说是将来有可能称为文化的文化种子。企业文化管理理论强调重视人的文化性，利用文化的力量调动人的积极性，所以在企业并购后文化整合过程中，要充分重视“人”的因素。

　　AT公司成立于1970年，是一家融合了法国、德国、西班牙和英国为一体的欧洲大型集团，是业界领先的飞机制造商。其创建的初衷是使欧洲飞机制造商能够与强大的X对手有效竞争。通过克服国家间的分歧，分担研发成本，以及合作开发更大的市场份额，集团共识的建立改变了竞争格局，并且为航空公司、旅客和机组带来了真正竞争的效益。2001年，集团公司达到了其成就史上的另一个里程碑，即成为一家独立的整合的企业。欧洲航空防务航天公司（由原集团的三家伙伴公司法宇航、德宇航和西班牙宇航合并而成）和英国的英宇航，将其所有在原集团的资产全部过度到一个新的合资企业。企业尊重客户第一的原则，其商业知识、技术地位和制造效率在同行业中居于前列。2010年集团公司营业额超过了300亿欧元，占据了全球一半左右的民用飞机订单。

　　AT公司总部设在法国图卢兹，为欧洲宇航防务集团所拥有，是一家跨国公司，员工总数达到54000人，全资子公司分布在X、中国、日本和中东，在汉堡、法兰克福和北京、新加坡等地设有零备件中心。培训中心设立在图卢兹、迈阿密、汉堡和北京，此外在全世界还有150多个驻场服务办事处，集团公司与全球各大公司建立了行业协作关系，1500面网络供应商遍及全球30多个国家。

　　该集团公司的现代化综合生产线由非常成功的系列机型（由107座到525座）组成：单通道系列、宽体系列、远程型宽体系列、全新远程中等运力宽体系列，以及超远程的双层系列。公司已经卖出了9800多架飞机，形成了固定的客户圈，拥有300多家客户运营商，自从1974年投入生产以来，到目前为止，已经交付了6700架飞机。

　　A公司认为中国是一个具有战略意义的市场。在未来20年，中国将成为仅次于X的世界第二大航空市场。中国经济发展速度过去十多年来一直以超过7%的速度快速增长。未来20年，中国的空运业增长迅速，将需要1790架100座以上的大型飞机。集团在中国追求的是长期目标，其目标是获得至少50%的市场份额并希望成为中国发展奇迹的一部分。至今，A公司已与我国的西飞、哈飞、成飞、沈飞等均有合作关系，更相继成立了多个合资公司，涵盖飞机总装、机翼总装、复合材料、飞机零部件等项目。

　　AT公司是A公司首次在欧洲以外地区建立商务飞机的总装线，也是亚洲第一条商务干线飞机的生产线。作为中欧双方合作的重要项目，对于推进中国的民机产业国际化发展、加快天津滨海新区开发开放意义重大。2007年6月28日，由天津保税区、中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司组成的中方联合体与A公司在北京人民大会堂签署了A集团单通道系列飞机天津总装线合资企业合同。根据合同，A集团公司持有合资企业51%的股份，中方联合体持有49%的股份。在中方联合体持有的49%的股份中，天津保税区占60%的比例，中国航空工业集团公司占40%的比例。

　　该项目占地约60万平方米，建筑面积约11.4万平方米，项目工程主要包括：建有专用的飞机总装车间、行政办公楼、空客公司交付中心以及相关配套设施。

　　该项目是以A公司汉堡单通道系列飞机总装线为原型，按照不低于欧洲的质量标准、工艺进行设计生产，采用A公司目前最先进的移动站位技术，将飞机部件及零件进行总装、喷漆、测试和飞行试验，并交由A独资的交付公司进行客户交付，在中国总装和交付的飞机与在欧洲制造的飞机的标准完全相同。AT公司所引进的系列飞机是世界上最畅销、最成功的单通道系列飞机。得益于先进、省油的空气动力学设计、成熟的运营可靠性和延长的维修间隔时间，该系列飞机在同级别飞机中拥有最低的运营成本。

　　A公司2008年8月开始总装，首架中国总装的A公司飞机已于2009年6月23号成功交付。AT公司满完成了2009年、2010年和2011的生产任务，按时、保量向中国客户共交付了73架飞机，其中2009年交付了11架飞机、2010年交付了26架飞机、2011年交付了36架飞机。

　    AT公司跨文化冲突管理与整合的典型性分析

　　本文选取AT公司作为研究对象，首先是由于AT公司的成立意义重大。它是亚洲第一条、全球第四条民用飞机总装线，使得天津成为继X西雅图、法国图卢兹、德国汉堡之后，世界上第四个拥有大飞机总装线的城市。AT公司已经成为天津市乃至中国XX重点关注项目之一，多位国家领导人曾经亲自到该厂区进行视察。其社会影响力大，关注度高，将其作为研究对象更具有价值和意义。

　　沟通能够有效控制企业冲突。通常来说，沟通是指人们之间传递思想、交流信息的一种过程。它不单单是意义上的一种传达，也包括意义上必须被理解，也就是说包括含义的传递和解读。中欧合资企业文化冲突的存在，在很大程度上是由于沟通不到位所造成的。因为沟通不足，导致企业组织成员对不同的企业文化产生了错误的认识，导致企业文化失衡，不良的情绪反映不断增加，良好的沟通可以有效改善合资各方对不同企业文化的认识，把冲突降低，避免因为不同的企业文化而出现的失衡的情绪反映。在中欧合资各方合作过程中，首先要采用适当的方式来化解沟通中所存在的障碍问题。1、使用统一语言。在组织沟通过程中，人们主要是通过语言来表达自身的思想和看法。语言是视为有效沟通的载体，也是实现有效沟通的整体手段。但是不同的文化下有不同的语言。在中欧合资公司中，由于合资各方来自不同的国家，组织成员采用不同的文化语言，如果企业内部不采用统一的语言形式，那么无法进行正常交流。所以中欧合资企业使用的语言应该是企业所在国的语言。2、运用简介语言。在中欧合资企业中，虽然采用统一语言可以有效实现合资各方的交流，但是由于他们来自不同的语言和文化背景，并且部分成员使用了第二语言，第二语言熟悉程度一般，所以合资各方应该采用简洁、易懂和通俗的语言表达方式，使合资各方能够容易把握住对方所要表达的思想，减少因为语言而造成的跨文化管理中出现的语义误解。3、发展跨文化培训。发展跨文化培训的一个重要项目就是提高中欧合资企业各方跨文化沟通交流能力，这些培训项目要以效率和效果为考评形式，避免出现搞形式的出现，应当根据培训对象和课程目标，制定培训内容和培训方法。4、建立灵活的跨文化沟通机制。跨文化管理沟通主要是在一定的环境中进行。在建立中欧合资企业的跨文化管理中，双方必须要创造一个双向沟通的环境和渠道。这些渠道主要包括：第一文化沙龙。在合资企业中，文化沙龙可以作为企业员工交流的平台，或者举办多种形式和层次的联谊活动，为不同文化背景的员工提供双向沟通交流的机会，从而大力促进不同文化背景的员工开展交往，实现双方了解和沟通。第二文化专题研讨会。中欧企业可以定期或者不定期地举办企业文化问题研究会，对当前公司所存在的企业文化问题或者难题进行讨论和解答，通过这种形式，能够实现双方共识。第三，建立企业网站的文化交流平台。以企业网站为依托，开设文化交流区，为企业员工跨文化交流提供一个网络平台。第四，建立跨文化咨询热线和企业文化咨询邮箱。在合资企业内部建立文化咨询热线或者企业文化询问邮箱，为企业员工提供企业文化方面的咨询，解答其疑惑，及时解决他们所遇到的企业文化问题。