”互联网+“企业内部控制研究——以乐视网为例

　　第一章 引言

　　1.1研究背景与研究意义

1.1.1研究背景

在提出“乐视生态”这一较为前卫且具有创新性的理念的情况下，贾跃亭于2004年开始，将他的设想逐步建成一系列实体：一是应用产业，二是终端，三是影视平台，乐视的雏形也基于这样的理念诞生了。“平台+内容+终端+应用”这样一种较为新颖的垂直整合模式得以建立。乐视涉足的产业领域广泛，曾一度创造了令人瞩目的成绩，发展前景大好。然而在2016年，诸如对供应商拖欠巨额款项和资金链危机等负面新闻在该企业不断涌现。作为CEO的贾跃亭，也在内部信中对资金不足的情况进行了反思。当年11月2日至7日短短四个交易日，乐视市值蒸发128亿元，从此乐视一路颓势、危机四伏。

企业的发展与其内部控制息息相关，企业不仅要接受法律法规以及外部市场的监督，还应该重视内部控制制度对企业的指引和约束，不健全的内部控制结构以及不积极实施内控制度，会给企业的发展带来阻碍，甚至使企业走向衰亡。因此，管理层必须重视内部控制，根据相关理论，结合企业自身的情况，制定适合企业发展的内控制度，并在实施过程中警惕当前制度存在的缺陷，不断完善相应细则，避免企业内部出现危机，在管理层发生决策失误时阻止损失进一步扩大，使企业内部保持良好的运行状态，提升企业的核心竞争力。

1.1.2研究意义

以乐视为例，结合内部控制相关理论，通过对其内部控制的设计及实施进行分析，发掘其中存在的问题，揭示企业容易出现的内控短板，并提出相应的预防和解决措施，给其他企业提供管理和制度设计方面的经验。同时，乐视作为一个互联网企业，是互联网时代的代表产物之一，其发展理念和战略制定，是时代背景和创新理念结合下的产物，对同类型企业有一定的参考价值。

　　1.2研究内容与研究方法

1.2.1研究内容

就研究的具体内容，本文分为六个章节：

在第一章中，对文章研究背景以及意义进行了简明叙述。在对这篇文章的研究方法进行介绍的基础上，对文章的研究框架予以整理。

在第二章中对这几方面的内容进行了介绍：其一为内部控制定义；其二为COSO内部控制五要素内容；其三为企业风险管理；其四为企业内部控制与风险管理的关系；其五为“互联网+”的相关概念。

第三章从企业的发展优势和面临的挑战两方面分析了“互联网+”企业在我国的发展现状。

第四章在对乐视网进行介绍的基础上，结合COSO内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督活动，对其内控制度的设计和实施予以评价。

第五章是分析乐视网的内部控制制度存在的问题，并结合相关理论，对其内控制度的改进给出建议。

第六章对本文的研究内容进行了总结，得出结论，并对“互联网+”企业提升内部控制水平给出了建议。

下图为本文整体研究框架结构：

　　图1.1 全文框架结构图

　　1.2.2研究方法

1.2.2.1文献研究法

围绕内部控制目的和评价，对线上和线下的相关文献进行广泛搜罗，并归纳整理，为进一步的研究奠定理论基础。

1.2.2.2案例研究法

结合内部控制相关理论，以具有代表性的互联网企业乐视网为例，利用互联网、书籍查阅乐视网相关资料，简述其发展历程，联系乐视网的实际情况，从COSO内部控制五要素的角度对其内控制度做出评价，并针对其内控制度存在的问题，给出改进建议。基于对乐视的研究，结合我国国情，在内部控制水平提升方面，为“互联网+”企业提出建设性的意见和建议。

　　1.3国内外相关文献综述

1.3.1国内相关文献综述

1.3.1.1内部控制目的

在阎达五和杨有红（2001）看来，内部控制在现代企业制度之下有了新的意义，它不再局限于查弊和纠错，还反映了公司的控制权结构[1]。李凤鸣、韩晓梅（2001）提出，过去内部控制的目的是要使管理人员掌控全局，生产活动有序进行；是要使得人和物都各就其位、各司其职。然而，这个结论仅适用于工业时代，此时影响企业的内外部因素相对稳定。在当今的知识经济时代，影响企业经营的环境因素复杂多变。因此，对于未来的内部控制而言，要以增强企业的适应性及学习能力为出发点，使权变控制和分权控制得到有效施行[2]。李素萍（2006）的观点是，内部控制可以提高企业的经营效率，有效实施经营战略、实现既定的管理目标，对企业具有重要意义，应以实现企业增值为目的[3]。谢志华（2007）分析了内部控制的历史变迁，认为内部控制目的进一步从财务安全性、信息真实性延伸到经营效率和战略的正确性[4]。

南京大学会计与财务研究院课题组（2012）围绕内部控制的哲学基础展开研究，得出的结论是：内部控制是社会组织基本制度之一，其所要解决的核心问题，是如何准确把握自身行为的善恶边界，为现实中善恶结合的每一个人提供可行的系统化尺度[5]。朱德胜、张菲菲（2016）提出，内部控制能够使公司实现较高的股权制衡度，防止“一股独大”现象的产生[6]。林钟高等（2018）提出，企业的社会责任行为受内外环境的影响，完善的内部控制可以弥补公司日常治理中存在的不足[7]。

1.3.1.2内部控制评价

聚焦于亚新科工业技术有限公司这一案例，于增彪等（2007）提出：就内部控制评价而言，第一步是确定具体项目乃至项目总体的评价标准[8]。评价标准被分为两种：过程评价标准（根据企业各项内部控制项目，对评价标准分别予以制定）、结果评价标准（从内控目标出发，建立一系列结果评价指标）。他们提出，不管是哪一种内控评价标准，在实际操作中，都必须确定所选指标及其权重。对内部控制评价而言，其结果是由权重选择的合理性直接决定的，因此应根据企业自身情况，探索一种更合理的权重确定方法。从管理的角度出发，池国华（2010）所提出的看法为：对于内部控制评价标准，要在对绩效评价理论成果予以借鉴的情况下，对国内外标准加以整合。由此，在对我国实际企业现状进行掌控的基础上，可以提出一种将管理作为理论基础的评价体系模型，该模型提供了适合我国企业内部控制评价体系的操作模板，由七个部分组成，分别为：评价主体、评价报告、评价的具体方法、评价的指标、评价的相关对象、评价的标准、评价的目标[9]。

周守华等（2013）从X证券交易所内部控制评价报告、内部控制评价缺陷、内部控制审计报告等方面，对2012年所有A股上市公司的内部控制情况进行了全面、详细的统计分析。运用描述性统计分析方法，聚焦于上市公司内部控制的披露和存在于建设中的问题，针对性地提出了政策方面的建议[10]。基于企业的内部控制评价概念框架，戴文涛等（2013）对两个方面进行了细致的研究：其一为框架的具体内容，其二为框架的逻辑关系。在他们看来，企业内部控制评价的本质极为重要，是企业内控评价概念框架逻辑意义上的起点。他们认为，企业的利益相关者在制定与履行合同时，在很多方面有相应的需求，如法律法规的遵守、资产的安全、企业的日常管理等，而企业内部控制评价的目的，就是为了使企业利益相关者的需求得到满足。就其本质而言，信息需求是信息披露的形式之一，仅是企业全部利益相关者的决策支持系统，它不会对企业的经营活动造成直接的影响[11]。

围绕企业内部控制评价的目标，赖文芳（2018）分别从审计需求、合规需求和企业管理需求三个方面进行了深入的分析，得出结论：现代企业内部控制评价目标愈发多元化，包括许多方面，如增强企业内部控制意识、提升企业的内部控制水平、促使企业审慎经营等[12]。漆三应（2019）认为内控评价面向的是企业所有人员，贯穿于整个企业以及企业的发展过程中，既是一个动态的过程，又是一个可持续发展的过程[13]。

1.3.2国外相关文献综述

1.3.2.1内部控制的目的

对于内部控制目的，X注册会计师协会（AICPA）审计程序委员会于上世纪四十年代末首次给出了官方界定：保护资产是内部控制的目的之一，此外，还要使会计数据的可靠性和准确性得到保障，从而使运营效率得到提升，推动管理部门制定的各种政策得以有效实施。简言之，在这个时期，内部控制主要是从财务审计的角度立足于查错防弊的目的进行定义的。1992年9月，一篇题为“内部控制—整合结构”的报告发布，它由X虚假财务报告全国委员会(简称COSO)撰写，报告中提出，内部控制的目标可由内部控制的定义反映出来，它们分别是：保障企业的经营效果和效率；保证财务报告的可靠性；确保遵守相关法律法规。

Stefano Azzali和Tatiana Mazza(2013)提出，内部控制的基本目标和初始立足点一致，都在于增强会计信息系统的可靠性，维护并使财产安全得到保障[24]。Carlo Berlingieri(2015)把目光放在业务循环和交易层面，她认为内部控制在这一领域内的目标有两个：其一是及时纠正和防止组织内部出现错误，其二是迅速发现和预防组织内部舞弊[25]。Sónia Paula da Silva Nogueira和Susana Margarida Faustino Jorge(2017)提出，内部控制是作为确保财物和预算报告的遵守情况、质量和可靠性的一种手段，能够提供关于各实体财务状况可信指标，从而增加财务和预算信息对决策的有用性[26]。

1.3.2.2内部控制评价

Ashton(1974)是较早对内部控制评价行为进行研究的学者之一。他将相同的内部控制案例分发给不同的执业审计师进行评判，通过对结果的分析，他发现，个别审计人员的判断具有高度统一性，其余审计人员的判断偏差也极小，保持了良好的统一性。在整个评价过程中，责任划分意义重大，被视作最重要的内部控制设计因素。 Chow和Boren(1987)运用内容分析法设计了一个内部控制评价体系，采用24个指标衡量墨西哥上市公司自愿披露的财务信息[27]。1992年，XCOSO委员会发布了《企业内部控制—整体框架》，并于1994年进行了修订，报告对内部控制的五个要素进行了定义，评价内部控制质量的进展情况是要素之一。

Aapo Länsiluoto等(2016)研究并形象化公司如何实施内部控制框架及其有效性，将人工智能技术自组织映射作为探索性数据分析工具，采用探索性的方法建立了一个评估被调查公司内部控制有效性和结构实践的类型学[28]。Audrey Gramling和Arnold Schneider（2018）认为，内部审计员评估特定过程的内部控制缺陷和可能影响多个过程的缺陷，是内部控制评价职责的一部分[29]。

　　第二章 相关理论基础

　　2.1内部控制定义

内部控制是指单位为实现经营目标，维护资产完整性，保证会计及其他信息的正确性和财务收支的合法性，确保经济活动的经济性、效率性和有效性，实施经营决策、方针过程中形成的一系列自我调节、约束和控制的方法、手续和措施的总称。

　2.2 COSO内部控制五要素内容

表2.1 COSO内部控制五要素内容

　　2.3企业风险管理

企业的内部和外部环境并不是一成不变的，会伴随这许多不可控因素和突发事件，企业需要根据内外环境和自身经营情况不断对管理制度进行改进，提前对相关风险进行有效识别，使企业能够更好地面对各种不确定性，进行相应的调整，进一步给出解决方案。企业风险管理具体涉及到企业日常生产活动中的识别、衡量、分析、评价、解决措施的一系列流程，通过制定科学合理的解决方案对风险进行综合治理，使安全性达到最大值。

国外对风险管理的研究起步较早，20世纪70年代以来发展迅速，引起了人们的广泛关注，成为一个热门课题。COSO自1992年发布《内部控制总体框架报告》后，于2004年9月发布了《企业风险管理总体框架》，添加了战略类目标，扩展了现代企业管理的内涵界定、构成要素及目标体系，企业风险管理被提升到战略制定的水平，这是现代企业管理由内部控制向风险管理转变的标志[14]。

而国内的风险管理研究目前尚未形成一个完整的体系，多数侧重于对商业银行风险的分析[15]，再加上中国市场体系的特殊性和企业形式的多样性，风险管理研究面临的问题更加形式多样，情况分析也更为复杂。

　　2.4企业内部控制与风险管理的关系

风险管理与内部控制的目标是一致的，都是维护企业利益，推动企业战略目标的实现。企业风险管理包括内部控制的许多内容，属于对内部控制的继承、扩展和延伸[16]。从全局出发，立足于整体，且具有客观性。内部控制是风险管理的基础，借助企业内控制度框架的建立及内控制度的逐步完善，通过企业战略目标和经济业务实际指导，强化对风险的控制，并进行分析和整合，从企业全局的角度加强风险防范，进行风险管理。内部控制和风险管理相辅相成，共同对企业管理发挥作用。

　　2.5“互联网+”的概念

“互联网+” 是互联网思维的进一步成果，其实质是互联网与传统产业的结合的产物，但它不仅仅是它们的简单结合，而是二者的深度融合，通过信息和通信技术与互联网平台，带来新的发展机遇，使发展环境焕发蓬勃生机。“互联网+”推动了社会经济形态的变化，借助互联网作为基础设施和实施工具，许多创新成果融合于社会经济领域。通过充分发挥互联网在社会资源配置中的优化整合作用，“互联网+”也带来了新的社会形态，社会创造力和生产力得以提升。

　　第三章“互联网+”企业在我国的发展现状

　　3.1.“互联网+”企业的优势

3.1.1国家政策的扶持

2015年3月，xxxxxxxx在XX工作报告中提出了制定“互联网+”的行动计划。2017年10月，XXXxxxx报告提出“推进互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”的构想。这一系列举措都表明，“互联网+”已经上升为国家层面的战略[17]，目前正处于互联网数据时代，怎样进一步加强互联网与实体经济的联系，推动国家经济发展，已经成为一个备受关注的话题。互联网在国民经济中占据着重要的地位，而具有“互联网+”背景的企业在相关政策的支持下，相比传统企业有更多的优势和发展机遇，许多传统企业也借力于国家政策来调整经营战略，寻求企业转型。

3.1.2有利于降低成本

在传统的商业模式中，商品从制造过程到最终到消费者手中，需要经历许多环节，流经多个中间商，每个中间商都需要获取利润，在流通过程中又产生了物流、储存等相关费用，因此消费者的购入价往往比出厂价高出许多。而“互联网+”企业可以借助互联网商业模式省去许多中间环节，节省了成本，同时企业也能够借助大数据分析发现自身成本控制不足之处，从而进行调整，更加有效地进行成本控制。成本降低了，企业也更加具有价格优势，从而吸引更多的消费者。

3.1.3获得更多有效信息

传统的商业模式中，消费者的喜好、意愿传递到生产者的过程并不直接，需要耗费较多时间，导致生产者不能及时根据消费者偏好进行产品调整。而“互联网+”企业可以借助许多手段及时获得有效的信息，如用户在线下扫描二维码，就可以对产品、企业进行评价，用较少的成本进行了用户满意度调查，企业可以根据用户的建议对生产策略、经营方式进行调整，更加贴合市场需求。企业还可以利用大数据对企业销售情况、消费者需求、不同地区消费者偏好等信息进行整合，直观地了解企业生产经营数据，及时根据数据反馈进行战略制定和调整。

　　3.2“互联网+”企业面临的挑战

3.2.1信息数据安全问题

互联网企业应用互联网平台对信息和资源进行整合和分析，提高了企业管理效率。但若出现授权不当、维护不善的情况或者遭遇外部黑客攻击等，庞大的数据系统便容易出现安全漏洞，会使信息失真、数据泄露，对企业造成威胁。

3.2.2企业内部控制难度增加

若企业的信息数据系统不够完善，一旦出现内部人员舞弊行为，如技术人员利用职务之便进行数据伪造、不按规则进行程序操作等，将对企业造成极大的损害，并且若其未经授权就登入操作系统，难以对其身份进行调查和验证。

3.2.3互联网的介入使企业内部权责模糊

在互联网的背景下，企业的工作模式区别于传统模式。一些职能部门和岗位已经合并或者撤销，岗位和职能的变化容易引起内部监督管理的混乱。传统企业层层签字授权的模式责任划分明晰，追责时方便找到责任人，根据责任大小进行处理，互联网的介入使得企业内部许多授权都在网络上进行，互联网风险较大，若由此造成损失，很难对具体责任进行认定。

　　第四章 乐视网内部控制分析

　　4.1乐视网简介

乐视网于2004在北京注册成立，享有国家级高新技术企业资质，着力于打造以视频产业、内容产业、智能终端的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统，即“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务包含互联网视频、智能终端、应用市场、影视制作与发行、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等。2014年乐视发展势头正盛，全生态业务总收入接近100亿元。2018年8月12日，乐视在中国创业板上市，它不仅是行业内全球第一家IPO上市公司，也是中国A股最早上市的视频公司，其募集资金达6.8亿元，其中除了2.6亿元用于网站基础设施建设和研发中心改造升级，部分超募资金用来偿还银行贷款外，其余大部分资金都用来购买影视版权和视频制作[18]，丰富的影视内容为其带来了更为庞大的用户流量，获得可观的收入。乐视曾取得许多辉煌的成就，但此后不断扩张的业务和庞大的资金需求为其发展带来了极大的隐患，2016年11月2日，各大网站纷纷曝出乐视资金链断裂的消息，乐视危机浮出水面。此后愈演愈烈，并经历创始人贾跃亭辞职、其接任者孙宏斌上任、辞职等管理层变动大事件，乐视的颓势已无法挽回，公司每况愈下。2018年9月18日，乐视网发布公告称，企业被列入失信被执行人员名单。

　　4.2基于COSO内部控制五要素对乐视内部控制制度的设计与实施进行评价

4.2.1控制环境

4.2.1.1管理者的理念

表4.1

（数据来源：网易财经）

由表4.1可以看出,乐视的营业利润率和销售净利率逐年递减，盈利能力大幅下降。这与管理层的决策不当有很大关系，如乐视推出的超级电视，因其成本定价甚至低于量产成本定价而被称为“价格屠夫”，公司想通过战略性亏损的销售策略，以最快的速度获取大量用户，快速提高市场占有率，为日后获得稳定的市场份额打下基础，依靠其“互联网+”的模式，未来依靠年费、广告等其他业务来实现盈利，最终通过乐视网的互联网线上服务来获得利润。因此，超级电视虽然销量一路上涨，但处于卖得越多亏损越多的状态。随着消费者对“互联网+”模式的新鲜感逐渐退去，消费者更加看重电视的质量，更青睐传统彩电行业巨头如创维、海信等厂商的产品，而线上，乐视没有可以形成核心竞争力的技术，其推出的互联网服务难以在腾讯视频、优酷视频等同类竞争者中脱颖而出。与乐视超级电视同样走低价销售路线的乐视手机，在更加激烈的手机竞争市场中也持续失利，大幅亏损。管理层低定价占领市场的策略没有取得成功，长期大量的亏损，为乐视之后的资金链断裂埋下隐患。

管理层提出的“乐视生态”理念，即“平台+内容+终端+应用”的模式，是一个极具创新理念也极为大胆的模式，包含乐视网、手机、影视、体育、电视、金融、乐视汽车七大生态产业，这七大领域范围广、跨度大，需要投入大量资金。贾跃亭提出了“七大生态一个都不能少”的观点，而事实上，乐视并没有能力承受如此快速而疯狂的产业扩张，这七大生态成了“资金黑洞”，使乐视入不敷出，乐视危机一触即发。

而乐视汽车，对于乐视本就不乐观的资金状况而言，则是“火上浇油”。2014年12月，贾跃亭正式对外宣布他的造车“SEE计划”，即“Super Electric Ecosystem”（超级电动生态系统），贾跃亭的目标是要打造零排放的电动汽车，构建一个完整的汽车互联网生态系统，使汽车业务实现“四化”——互联网化、智能化、电动化、社会化[19]。汽车是一个重资产行业，行业门槛很高，需要长期投入大量资金，且回报周期长，贾跃亭想做乐视汽车的决定曾遭到乐视高层的强烈反对，但他非常坚持，作为公司的最大股东，高持股比例使得他对整个公司拥有毋庸置疑的绝对决策权，在这种情况下，公司的决策制定机制并不能真正发挥作用，管理层其他人的反对也不能改变贾跃亭的计划，他的孤注一掷使得乐视的资金负担加重，产生巨大的资金缺口，最终造成资金链断裂。

4.2.1.2组织结构

查阅乐视网年度报告可知，2016年和2017年贾跃亭的持股比例分别为34.46%和25.67%，是公司第一大股东，而这两个年份公司第二大股东的持股比例仅为3.53%和8.56%，贾跃亭以高持股比例拥有公司的绝对控制权，使得董事会决议投票制度不能真正发挥作用，形同虚设，增加了决策失误的风险。

4.2.2风险评估

4.2.2.1对风险的预防

乐视提出的“乐视生态”，是一个多元化战略，避免了经营单一的风险，但与此同时，也带来了产业进入风险、内部经营整合风险等其他风险，若七个生态中一方出现问题，都会牵一发而动全身，影响企业的整个战略布局，甚至会造成经营危机。乐视设立了明晰的战略目标，对企业未来发展有美好的展望，却没有正确对风险做出评估。企业内部也没有设立相关的风险管理机构，随着乐视的快速发展，规模逐渐扩大，公司面临的各种隐患也渐渐凸显。

乐视网旗下拥有多家子公司和受同一控制人控制的公司，“乐视生态”的七大生态闭环使这些公司间产生大量的关联交易，如乐视移动智能作为乐视的关联方之一，在乐视网投放广告、通过乐视网销售手机，乐视网则采购手机对外销售。在双向关联交易中，乐视网既是货物采购方，又是产品销售方，即是买方又是卖方[20]，如果没有公开产品批次、出入库单据等信息，仅从会计科目看很难确定货物是否为同一批，若采购和销售的为同一产品，表面上产生了一笔采购业务和一次销售业务，虚增了营业收入[21]，实际上却没有任何变化。2016年，乐视集团合并报表收入216.51亿，而关联方占117.85亿元，为营业收入的一半以上。关联交易过多，一旦关联公司间相互包庇，造成财务舞弊，难以迅速察觉。财务舞弊会对投资者造成损害，也会使公司的名誉受损，引发投资者的信任危机，将造成公司股价下跌，也会对公司再融资造成困难。且关联公司间联系过于密切，一旦一方出现问题，与之交易的另一方也会被影响，增加了公司的经营风险。乐视的管理层没有意识到大量关联交易带来的风险，不断扩张业务范围，形成关联企业众多、关联交易金额庞大、关联交易方式多样的局面，增加了公司的经营风险。

4.2.2.2对风险的应对

2007年底，我国相关管理部门规定视频网站播放的所有节目内容都要有正规版权，引发热议。2009年后正版版权价格逐渐上涨，2012年后版权价格已达百万元以上，仍不断攀升。乐视的一大盈利板块在于乐视网提供的大量影视资源，丰富的影视资源吸引用户办理会员，带来一定收入，稳定的用户群体又能吸引广告商投放广告，乐视能够获得可观的广告收入，以此实现盈利。乐视必须不断丰富视频资源库，提升竞争力，新媒体版权价格如此快速的增长，使乐视不得不投入大量资金购买版权，这在一定程度上造成了资金压力。2018年3月30日，乐视网发布公告称，公司电视业务运营主体新乐视智家与腾讯签署了合作协议，腾讯视频电视版权将在乐视电视上呈现，双方对利益分成进行了约定。此举是乐视在风险产生后的应对措施，双方合作使乐视减少了购买版权的资金压力，同时丰富的视频库资源也增强了乐视超级电视的竞争力，腾讯视频也增加了收入，还通过超级电视拥有了更为广泛的使用群体，看似是双赢局面。但乐视并不能借此形成核心竞争力，与竞争者拉开差距。归根结底，是因为乐视没有专门的风险管理机构提前对风险做出识别和评估。与其在风险产生后慌忙寻求应对方法，不如未雨绸缪，在公司内部建立完善的风险评估机制，以此防范危机的发生。

4.2.3控制活动

4.2.3.1授权

对乐视汽车投入的大量资金，使乐视本就岌岌可危的资金链彻底断裂，引发一系列问题。贾跃亭辞职后，由孙宏斌接任他的职务，贾跃亭远走X继续他的汽车梦，而国内乐视不断爆发各种危机，孙宏斌未能带领乐视走出僵局，于2018年3月辞职。贾跃亭在采访中说，在提出乐视汽车这一设想时，曾“遭到99%核心高层的反对”，尽管未能获得管理层的同意，但他以绝对控制权开始实施此项计划，最终导致了乐视如今的局面。乐视的决策权过于集中在贾跃亭一人手中，股东大会和总裁会都并未发挥实际作用，而在管理过程中，若只听任一人之言，没有相应的授权管理制度，极易造成决策失误，乐视的危机就是决策失误的产物。

4.2.3.2控制方式

乐视没有设置风险管理机构，不能对风险做出正确评估，主要以事中控制和事后控制为主，很少能够及时进行事前控制。未能提前预防和分析风险，这使得乐视在风险发生时总显得手足无措，难以减少或是避免损失。

4.2.4信息与沟通

4.2.4.1对外信息披露

图4.1显示，2015年年底，乐视手机电子商务（北京）有限公司占用的关联资金为8254万元，“货款”是占用资金的原因，但由图4.2可看出，2016年年初，乐视手机电子商务（北京）的预付账款没有进行合并，“技术使用收入”是占用资金的原因。此关联方占用资金的原因究竟是销售货物还是提供技术服务呢？为何在15年对此款项进行了合并，但在16年却并未合并呢？

　　图4.1乐视网技术信息（北京）股份有限公司2015年度控股股东及其他关联方资金占用情况汇总（选取部分数据）

　　图4.2乐视网技术信息（北京）股份有限公司2016年度控股股东及其他关联方资金占用情况汇总（选取部分数据）

　　（数据来源：深圳证券交易所官网）

　　2013年5月，乐视网发布公告，确认跟夏普只是其产品组件的供应商，并非乐视与富士康、夏普、高通的超级组合合作关系，这是投资者的误判。X高通随后声明，其骁龙S4Prime处理器并非专为乐视网定制，乐视网只是其客户之一。但此前乐视在对外宣传超级电视时一直借用夏普的名号，贾跃亭于产品发布会当天发布的微博也暗含与夏普、高通、富士康进行深度合作之意，发布会现场甚至出现夏普和高通的LOGO，把产品供应商关系包装为与行业巨头“合作”，旁观者不明就里，乐视的这些举动有误导投资者和消费者之嫌。

证监会要求上市公司信息披露真实、准确、完整、及时，不难发现，乐视网的信息披露并不严谨，甚至有披露虚假信息之嫌。

4.2.4.2内部信息沟通

乐视为了贯彻“乐视生态”的发展理念，大力拓展业务范围，其子生态纷纷注册并成立独立公司，各公司都有自己的独立董事[22]，加大了集团的管理难度，与此同时，集团并未建立统一的内部管理机制，子公司数量多，每个子公司的发展战略、经营方式、管理政策等都有很大的区别，乐视业务体系本就纷繁复杂，加上子公司间各自为政，内部信息沟通难以做到准确、及时，容易出现管理混乱的局面。

4.2.5监督活动

2017年5月，乐视网发布的相关报告中显示，中德证券在乐视网的内部制度建立与实施发现过程中发现诸多问题：乐视网内部部门与财务部门存在统一办公的情况，没有采取相应的物理隔离措施；企业的相关审计人员短缺，工作效率低下，对下属子公司具体的审计工作难以把控；内部审计工作底稿部分缺失，并且未切实履行每季度向董事会或者专门委员会进行汇报的职责。值得一提的是，乐视丢失的刚好是记录了乐视资金挪用问题的底稿，其将购买版权的资金用于发工资，挪用资金高达8.81亿元。

企业内部审计工作的建立健全能推动企业长期稳定发展，一旦内部审计制度存在缺陷，容易造成员工舞弊，使得企业出示的财务报告真实性和完整性都令人怀疑[23]，对于公司内部运营出现的问题和违规违纪行为，也将由于审计漏洞而难以察觉。乐视网的内部审计管理存在很大的问题，既不利于发现公司内部运营中出现的问题，又对监管机构监督公司经营活动的合法性造成了阻碍。

　　第五章 乐视内部控制存在的问题及改进建议

　　5.1乐视内部控制存在的问题

5.1.1风险意识薄弱

乐视采取的多元化发展战略，涉足多个领域，需要庞大的资金链的支持，也面临极大的风险。但不难发现，乐视并没有很强的风险意识，也没有对风险进行预测和防范。不断扩大业务范围，投入大量资金，但并未做出预算计划，进行预算管理，甚至在资金紧张的情况下仍投入大量资金制造汽车。由此看出，乐视内部对自身经营活动的情况并未详细了解，当风险真正发生时，措手不及，已经造成了难以挽回的局面。

5.1.2内部权力制衡机制不完善

贾跃亭作为乐视的创始人，是公司内部的灵魂人物，他提出的理念很大程度上决定了乐视的发展战略，许多人称贾跃亭为“蒙眼狂奔”的冒险者，他提出的“乐视生态”理念，虽然具有创新意义，但始于资金链断裂的乐视危机，其实是乐视的顶层设计出现问题，与贾的战略失误有很大关系。互联网视频是乐视的优势领域，但是乐视高层并未借助发展优势领域来实现公司的扩张，反而把资金投入在其他并不占据优势的领域。如汽车制造这样的重工业，是贾跃亭不顾公司管理层和决策层其他人的反对，坚持进入此行业，结果是加速了乐视的资金链断裂。贾跃亭对公司拥有极大控制权，公司的权利制衡机制并未发挥作用，加大了决策失误的风险。

5.1.3内部控制监督机制存在漏洞

有效的内部控制监督的实施能够确保企业内部控制工作有效开展，乐视的内部控制监督机制并未发挥实际作用，导致公司不能正确评价自身管理，内部管理出现问题时未能及时察觉。乐视的内部审计部门没有尽到相应职责，对公司的内部控制情况进行监督并提出建议，如公司存在许多有问题的关联方交易，且金额很大，但乐视的审计机构并未提出这一隐患，乐视的关联方交易也一直被人诟病。内部控制监督机制存在漏洞，导致乐视的内部控制问题不断涌现，加速公司财务危机的发生。

　　5.2对加强乐视内部控制的建议

5.2.1建立专门的风险管理机构

乐视的七大生态是一个庞大的体系，管理难度大，出现资金危机，很大程度上是由于管理层未能对风险做出正确的评估，市场环境复杂多变，公司内部的管理也需随着市场和政策的变化而进行相应调整，公司应设立专门的风险管理部门，及时对公司发展面临的内部和外部风险进行预警和评估，防范重大危机的发生。

5.2.2对集团进行统一的管理

集团子公司管理混乱也是乐视危机的助推器之一，乐视的七个生态包含了众多子公司，并且每一生态的行业特点、经营管理要求、发展目标等都有很大的不同，乐视应以母公司为核心，制定适宜的发展战略，为子公司的发展方向、目标和要求等做出指引，建立统一的风险预警系统，把握整体发展方向，适度放权，避免管理混乱。

5.2.3完善内部审计机制

内部审计活动可以对公司治理做出评价，提出合理的改进建议，从而改进公司治理过程，对于风险防范也有很大作用。乐视应加强对内部审计机构的管理，使其充分发挥监督和评价用。

5.2.4建立科学化的信息管理系统

当今社会是信息化、数据化的社会，乐视作为互联网企业，数据信息对其的重要性可见一斑。乐视应建立科学化的信息管理系统，精密而庞大的数据体系有助于内部信息的交流与传达。同时，乐视应重视信息披露的真实性和完整性，及时有效地对外界传递相应的信息，为监管部门进行监督活动提供数据支持，也为投资者提供有价值的参考。

　　第六章 研究结论和建议

　　6.1研究结论

内部控制是一个广受关注的话题，在互联网飞速发展的今天，大数据已与我们的生活密不可分，“互联网+”企业想要在当前的市场环境下获得更好的发展，必须重视内部控制。

本文通过分析我国“互联网+” 企业的在我国的发展现状，选取极具代表性的企业乐视作为研究对象，利用COSO内部控制五要素分析其内部控制，发现存在风险意识薄弱、内部权力制衡机制不完善、内部控制监督机制存在漏洞几个问题，并结合乐视的具体情况，给出了改进建议：建立专门的风险管理机构、对集团进行统一的管理、完善内部审计机制、建立科学化的信息管理系统。

在分析了乐视的内部控制制度之后，根据其内部控制的设计与实施中所反映出的问题，结合我国“互联网+”企业的发展现状，提出对“互联网+”企业加强内部控制制度的建议：增强企业内部控制意识、保障数据信息安全、加强风险管理、完善内部控制制度、加强人才队伍建设。

在大数据背景下，“互联网+”企业必须紧跟时代潮流，把握发展机遇。有效地施行完善的内部控制制度能够帮助企业实现快速发展，企业必须认清当前的发展形势，结合自身情况，制定一套合理的内部控制制度，并严格执行，不能制定制度却不积极实施，也不能随意套用其他企业的内控制度。

　　6.2对“互联网+”企业加强内部控制的建议

6.2.1增强企业内部控制意识

虽然在大数据背景和XX相关政策的扶持下，“互联网+”企业有许多优势条件和发展机遇，但与此同时，企业也面临许多风险，盲目扩张和发展是企业经营过程中容易产生的误区。企业必须对自身进行精准的定位，完善内部结构、充分利用各种资源条件，把握市场机遇，提升核心竞争力。

6.2.2保障数据信息安全

“互联网+”企业的数据系统和储存的信息对企业的经营发展至关重要，互联网是一个开放的网络环境，存在许多隐患和威胁。企业必须重视数据信息的安全，从硬件到具体操作人员的管理，都要顾及到。同时，对重要的信息，要加强保密工作，并进行备份，防止丢失。

6.2.3加强风险管理

数据化有利于企业进行风险管理，许多“互联网+”企业却依旧由于没有对风险做出正确的评估，遭遇经营危机。因此企业应当重视风险管理，建立风险预警机制，提前做出调整，制定对策。企业有必要建立专门的风险管理机构，并建立风险评估体系，评估企业内部和外部可能面临的风险，根据风险等级高低调整企业经营策略，给出应对措施。

6.2.4完善内部控制制度

虽然“互联网+”企业也与传统企业一样，建立了内部控制制度，但许多企业并没有根据自身情况设立制度，而是复制其他成功企业的内控制度，一味地模仿，生搬硬套，或者是企业自身的内控制度存在诸多问题，影响了企业的发展。结合互联网的特点，“互联网+”企业能更好地完善自身内部控制制度，使企业的员工和管理层都能在制度的约束下履行职责。内控制度的制定，应该符合公司的实际情况、企业特点、战略目标，使各个部门都能各司其职、相互配合，共同为公司发展献力。

6.2.5加强人才队伍建设

在互联网的背景下，企业需要既掌握互联网知识又能够进行业务操作的人才，目前很多企业的人员素养与岗位职责并不能很好地匹配，企业也不重视专业人才的培养，这将对“互联网+”企业的发展造成阻碍。在信息化的互联网时代，企业应该重视对企业人才队伍的建设，使员工能够利用互联网更好地为企业服务，也能够避免因为人员操作不熟和操作不当而给企业带来损失。

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”互联网+“企业内部控制研究——以乐视网为例

价格 ¥5.50 发布时间 2022年12月30日

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