沃尔玛中国公司内部控制问题研究

摘要：不断加快的全球化进程，使越来越多的企业重视跨国经营。国民物质生活质量的提高，让超市、百货商店等零售业迅速发展起来。激烈的市场竞争里，企业不仅要随时应对突发的经营漏洞，还要面对很多不确定的风险因素。因此，高效的内部控制管理成了所有企业不可缺少的环节。

本文在内控理论和五要素基础上，以沃尔玛中国公司为例，通过它存在的问题和现象，对其内部控制管理做了分析。首先是为什么沃尔玛作为跨国零售企业在中国发展可以如此稳健？沃尔玛公司制定的综合工时制受到大量基层员工的不满引起罢工，其背后的原因又是什么；严重的短期导向问题导致员工人心惶惶，归一性不足；频繁地调换中国区管理者，怎样才可以更好管理中国市场等问题。通过研究得出以下结论：沃尔玛内部环境良好，人员本土化和迎合中国消费习惯的经营是沃尔玛发展顺利的关键；然而企业信息传递和内部监督存在缺陷导致了管理者与员工之间在工时安排上的矛盾；其次企业内部控制活动政策不完善，没有全面的员工绩效考评等是员工短期导向问题产生的主要原因；最后一点沃尔玛风险意识比较淡薄，很多方面考虑不足，需要管理者提高管理能力。对此本文提出了以下五点对策建议：一是加大企业文化对基层的影响，保持良好的内部环境；二是制定并实施全面的绩效考核；三要建立一种合适的雇佣关系；四管理者应当理解文化差异并相互学习；五要拓宽企业内部信息沟通的渠道。

关键词：内部控制；沃尔玛；内控五要素

　　1 导论

　　1.1研究背景与意义

当中国人民的收入随着中国经济高速发展不断提高，人们追求的生活水平也越来越高，不断扩大的消费需求使零售行业发展了起来，不仅国内的企业发展迅猛，外资企业在中国的发展也势头十足。在这竞争激烈的行业，存在的不仅仅有经营挑战，更有无限的机遇。要想抓住机遇安稳地生存下去，企业必须要有快速反应及适应能力，而有效的内部控制就能帮助企业达到这个目的。由于零售行业的经营过程比较复杂，只有更高效合理的管理才能给企业的发展带来保障，因此关于零售企业的内部控制的分析和研究尤为重要。

一直以来因为内控管理不当而失败的企业非常多。例如沃尔玛在德国市场的退出，成为了当时商业界的一个大事件，在德国经营八年最后失败而归，经了解其最大原因就是内控不当。那么本文就以沃尔玛在中国的经营中，分析其内控制度，研究它存在的部分问题以及背后的原因，最后提出相应的建议和措施。从理论上讲，本文分析的过程及结论对其他零售企业有一定的参考性；从实际来讲，对沃尔玛今后内控制度的建立有针对性的帮助和建议。沃尔玛作为中国零售业巨头，体系健全，发展迅猛，以其为研究对象对大部分大型零售企业有所帮助。

　　1.2研究内容与方法

本论文以沃尔玛中国公司为例，对其内部控制机制及其管理模式进行研究。首先利用文献分析法，检索阅读文献书籍及近年论文，分析归纳出本文的理论基础。在此基础上，先是阐述了沃尔玛近年发展状况，以及它背后内控方面因为内部环境良好给公司经营带来的好处。然后利用案例分析法，指出沃尔玛目前存在的问题。接着围绕内控五要素分析导致这些问题产生的内控管理漏洞：内部控制不当、信息传递与监督有缺陷、缺乏一定方面的风险意识。最后提出针对沃尔玛中国公司内控管理的对策建议。

　　2国内外文献综述

　　2.1国外相关研究

国外学者对企业内部控制的研究已经有相当多了，比起我们国家来说有更加成熟的内控管理，因此前人的研究对我国就有非常大的参考价值。X反欺诈财务报告委员会发布的《内部控制整体框架》，经过几次的补充修改，在2004年将风险管理概念融合到了内部控制管理中，认为内控也是企业风险管理中的环节。同时将内控五要素引入进来：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督，使内控研究进入新的阶段。

在内控概念理解上，Swayze (1946)认为内部控制其实是会计本身不可缺少的组成部分，内控的需求应该是由企业内部产生而不是取决于外部。Lauraf. Spira (2003)根据研究，把基础的内控理论和企业的风险管理融合起来，得出了自己的内控理论，认为两者应该是相辅相成的两个环节，这样有利于管理者管理企业的水平。Dela Hosria(2003)则认为，制定好内控的标准是企业有效实施内控管理的根本。

Rotch (1993)指出要建立高效的内控体系，不管是战略、结构，还是业绩评价、激励与动机，都是非常重要的，这些都能将人员组织起来，加强彼此的合作。Hofstede(1991)的研究中说，企业如果有健全的经营理念和管理作风，来与之员工的价值观和公司的企业文化相碰撞匹配，企业的经营就会流畅很多。

Glover(1997)提出，在相同的信息条件下，有良好的内部控制环境的企业，决策者更容易得出正确的判断。同样地，Tommie Singleto也认为企业内控体系建立的好坏与否，完全由内部控制环境决定。L Jaehong, C Eunjung, C Hyunjung研究认为，不完善的内控环境可以直接导致内控的失败。RRMoeller说内控最重要的部分是内部环境，各个部门人员的管理、消息传递渠道的畅通等都对内控有影响。

Colbert (2008)从内控重要性来说，提出所有企业的管理都不能没有内部控制。Wm. Dennis Huber(2013)研究得出企业经营管理的水平好坏离不开企业的内部控制。

总言之，国外的内控发展已经达到能够分析具体的企业内控情况，满足当下的市场需要，内控制度比国内先进很多。

　　2.2 国内相关研究

国内的内控研究在财政部发布的《会计基础工作规范》后才开始有了深入的发展，起步较晚，研究也不够成熟，但还有很多优秀的学者贡献了许多优秀的研究成果。

樊行健、肖光红认为内部控制会由文化环境和社会环境的不同而产生差异，所以要根据中国国情来建立中国特色的内控系统。阎达五、杨有红(2001)基于内控五要素，指出将合理合规的经营和高效作为内控的目标更加符合国情。

杨有红（2013）在其研究中指出，企业可以根据内部环境的不同分类，以及不同环境的作用方法，来选择内控优化的对策。同时向乐乐和陈和平等（2004）也认为企业内控的核心是环境，好的环境决定了企业内控的其他要素能有效地实施。任吉（2010）在文章中指出，企业的内部控制环境主要是企业治理、企业文化与人事管理三部分构成，抓住每个部分的重要点，有利于企业内控环境的建立。

风险管理和内控的关系方面上，古淑萍(2009)认为内控是控制风险的一个途径，它可以随环境变化相应地发生改变。顾瑞鹏提出如果内控和风险管理中再加入战略管理，就能形成完美的内控，从而保证公司战略实施。

王竹泉与隋敏（2010）认为内部控制结构与企业文化是企业内控的重要基础，两者相互协来满足内控的定位，为企业战略实施提供保证。张国康（2005）在研究中认为，任何内控不当都会造成人事管理等各部门问题的出现，因此企业要有健全的组织结构和人事管理机制来巩固内控制度的实施。同样地，欧阳电平等(2007)还强调了内控中人的存在，即内控实际是人对人的控制。这样就离不开员工的约束与激励，与此同时还要提升管理人员的水平，建立起公司的企业文化构建好企业的组织结构。提到员工管理，程新生（2011）也表明企业要重视员工动态，重视员工工作成果，并对其进行考核，在考核结果的基础上明辨奖惩，会对企业做决策更有帮助。

唐静灿在研究中认为企业想要提高经营能力和危机应对能力，做好内控是最有效的方法。李魏晏子（2012）总结了能够让企业适应环境满足自身发展需要的几点建议，分别是明确目标制定战略、完善内控体系、发掘内控缺陷。此外人才的贮备也很重要。李静思（2013）认为，为达到完美的内控效果，职责分离很重要，明确各岗人员职责，防止不必要的弊端出现。

　　2.3文献评述

综上所述，国内外都是根据内控理论的本质进行研究，只是两者侧重点不相同。国外的内控研究已经有比较长的过程，不管是研究成果还是研究范围以及研究视角，都相对更加先进和成熟。从内控理论理解、组织结构与企业文化建立、内部环境优化等方面进行了研究。而我国的研究虽然起步晚，但从许多的学者专家的研究来看，我们的内控研究也在趋于丰富。国家出台的各项内控新规为内控研究提供了支持和依据，结合我国的国情，不少研究者提出了针对性的内控体系。各类企业能在这样良好的社会环境中建立自己的内控系统，可以很大程度上提高企业管理效率。此外，内控的实际应用也给研究者提供研究对象，进一步推动我国的内控研究走向成熟和完善。

　　3 内部控制相关概念

　　3.1 内部控制含义

内控本质上是经营主体制定的程序与政策，高效地利用拥有的资源，来达到企业预期目的，保障财产安全稳定，识别企业经营风险，落实经营管理理念，而在企业内部管理活动中实施控制、规划、监督和自我管理的手段。

内部控制是高层管理者实现对企业全面控制的重要途径，是稳定经营的企业必不可少的管理系统，它分布在企业生产经营整个过程中，属于企业的核心。但并不是所有企业都能在经营过程中将内部控制做到完善，很多因素共同的作用会致使内控制度失效。

　　3.2 内部控制的构成要素

高层管理者不仅需要全面地掌握和深入了解企业内部，将决策更好地实施下去，同时也要以以下内控五要素为基础建立起高效的内部控制制度，才能将企业更好的经营起来。

（1）内部环境。企业的内部环境主要是企业文化的表现和组织结构的形成，内部环境的好坏在某些程度上决定了高层管理者能否顺利开展进行内控相关工作，能否将战略目标实现。

（2）风险评估。是内控的重要环节，它要求在企业目标确定的情况下，预判可能出现在经营活动中的风险，并在风险萌芽时及时有效地遏止。

（3）控制活动。企业基于风险评估所采取的实现内控目标的具体对策和方法，高层管理者在问题出现时要按照制定的控制活动方法来保证目标的实现。

（4）信息与沟通。是整个内控过程实施的条件，保证高层管理者与基层员工之间、各部门之间高效地沟通交流和传达指令。

（5）内部监督。在内控过程中，必要的监督能有效防止内控管理出现偏差，或在出现偏差时及时提出补救方法和改进措施。

　　3.3内部控制目标

既然更好地达到企业预期目的是企业内部控制管理的目标，那么高层管理者就必须对整个宏观发展方向有把控能力。以下几个方面就是内部控制的目标:

（1）企业的经营要合规合法。身处在法治社会，不仅每个公民要守法，企业也要在生产经营活动中遵守规定的法律，这是企业生存的最低标准。如果不遵纪守法，所有实现企业价值和效益都是不可行的。对企业全面控制，及时的发现和处理企业违法行为，维护企业合法经营是内控的首要目标。

（2）真实完整的财务信息。财务报告信息能向高层管理者和大众反映企业经营的状况，让高层管理者及时有效地发现问题并提出解决方案。因此，内控就应该保证真实完整的财务信息。

（3）安全的企业资产。资产是每个企业不可缺少的基础条件，每笔资产是否安全与企业上下所有人的利益乃至国家都密切相关。好的内控要对资产有严格的规定和使用方法，避免各项环节产生舞弊、xx等损失，对企业资产安全进行保护。

（4）防范企业风险。内控能够比其他管理方法更有效地防范企业经营风险，它通过对经营活动的风险预测、种类识别、风险分析和对策制定，最大程度上减少风险带来的损失，保护企业利益，降低风险概率。

（5）高效的企业管理。企业内部之间要相互配合相互制约，在自己的岗位上能各司其职，在问题出现时不互相推脱，将企业看作一个整体，提高经营效率。这就需要合理有效的内控手段对员工进行评估与考核，建立完善的奖惩制度，激发员工对企业的奉献精神和自我实现。

企业发展目标的实现。企业价值最大化是每个企业的终极目标，内控的目标就是要联系起各部门人员，组织员工向着企业既定目标前进，推动企业持续发展，更好更快实现企业经营目的。

　　4 沃尔玛中国公司发展现状

　　4.1沃尔玛中国基本情况

20世纪中期山姆-沃尔顿在X成立了沃尔玛，已经拥有50多年历史的沃尔玛由1962年的一家平价超市发展到如今成为全球最大的零售连锁超市之一，门店数量达11000多家，涵盖27个国家，雇佣220万名员工，每周客流量达2亿人次。这些数据述说着沃尔玛的企业传奇，而且到至今它的发展依旧强劲。

20世纪90年代沃尔玛进入中国，在深圳入驻了第一家沃尔玛购物中心和山姆会员店。经历20几年发展，沃尔玛中国公司经营着多种业态、品牌：购物中心、社区店、山姆会员店等。购物广场营业面积可达6000至10000平米，以独特的“一站式购物”体验吸引大量顾客，经营产品有食品、家电和服装等2万多种；山姆会员店作为沃尔玛的会员制商店，在全球拥有800多家门店和超5000万的会员，规模名列前茅。在深圳入驻了第一家山姆会员店之后，全国其他城市也陆续出现；沃尔玛社区商店是一种营业面积、经营产品都远小于购物广场的商店，在大型社区里设立的沃尔玛社区商店比本地零售社区商店的商品种类更加齐全。截止到目前，在中国，沃尔玛门店数量已发展到400多家，山姆会员店23家，涵盖了近200个城市，在人口众多的中国提供了近10万的工作岗位，缓解了中国部分人群的就业压力。

沃尔玛作为全球的零售企业巨头，它的企业文化也很独特，始终坚持“服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事”基本信念。对待顾客，沃尔玛强调服务重于售卖，让顾客得到优质购物体验。企业内部，尊重并重视每个人的意见和贡献，强调团队协作，重视工作高效实施。

23年来，沃尔玛在中国的发展到至今，它的排名一直处于中国零售业的前列，山姆会员店和沃尔玛的自有品牌深受中国消费者喜爱，不断吸引着顾客。沃尔玛还自信声称未来将打造“最受中国消费者信赖的全渠道零售商”，比起在德国和韩国市场的黯然退出，沃尔玛在中国有着其独特的发展优势。但是，尽管沃尔玛在中国的发展已经势不可挡，基于X传统的管理方式，沃尔玛在对待中国管理问题上仍然出现了不可调和的矛盾。2016年沃尔玛中国员工罢工事件就曾引起不小的舆论导向，以及沃尔玛为了门店销售业绩而频繁进行人员调整，造成员工人心惶惶。这都与沃尔玛中国公司内部控制管理有着必要的联系，并与德国的沃尔玛遭遇的问题有相似之处，由此看来，为了避免“千里之堤毁于蚁穴”后果发生，沃尔玛应当引起高度重视。

一个问题的产生往往是由多方面原因造成，那么沃尔玛作为大企业，他出现问题更不可能仅仅是因为单个环节或单个部门出现差错。因此本文主要着重于这些问题背后由于内控方面的不足展开论述。以沃尔玛目前的经营状态和存在的问题为出发点，研究造成此类现象背后内控的不足和缺陷。

　　4.2 沃尔玛中国的发展现状与存在的问题

4.2.1沃尔玛在中国得到好的发展

近年来沃尔玛在中国市场的发展一直比较稳健，不像刚进入的时候一味追求快和大，而是更加注重提高质量和可持续增长。据沃尔玛2018年发布的第三季财报显示，沃尔玛的营业收入达到了1249亿美元，同比增长为1.4%；在中国市场，总销售额增长了4.3%，可比销售额增长了2.2%，其中生鲜业务依旧保持了强劲势头促进着销售的增长。

4.2.2 沃尔玛中国当前存在的问题

虽然沃尔玛在中国零售业逐渐占得领导地位，但依然存在各种问题。如由工时矛盾引发的罢工活动，人员招聘制度不合理，频繁更换中国区CEO等现象。不但给员工带来不安，还会引发一系列的负面反应。一家以“市场领头羊”的形象领先世界的大型企业，为什么会在这些基础的管理上出现问题？笔者认为，这都与沃尔玛的内控管理有直接联系。

（1）公司的标准工时制与灵活工时制的冲突

虽然，上述一点表明了沃尔玛在中国的跨国管理还不错，但是基于X管理模式，沃尔玛在中国市场仍会发生不可调和的冲突。

2016年，由于沃尔玛在中国开启“综合工时制度”，引起大量基层员工的不满，从而举行了一次罕见且大规模的罢工活动。罢工在中国是比较少见的情况，由此看来此次情况必定是超出了中国员工的底线，利益也受到严重威胁。因为社会的热议，沃尔玛官方介入了调解。对于超市，工作时间相对来说够长，如果合理排班，员工的工作时间也能固定下来，但为了和X管理一致，管理者在中国开始强制执行综合工时制度—每天4至11小时，每周3至6天，每周累计20至66小时的工作时间。按中国人的心理和习惯来讲，中国人希望的工作模式是比较固定的，因此，这个工时制度成为了员工与管理者之间非常尖锐的矛盾，到现在也没有得到有效的解决，这说明公司的内控是存在一定问题的。

（2）严重的短期导向问题

依据上一星期的店面销售业绩，沃尔玛会重新制定本星期的招聘并确定需要补充的人员数量，人才的保留与否仅仅决定于销售额的大小。这一制度也引起沃尔玛中国员工的不安，惶恐业绩不好而被淘汰。而导致这一现象的发生与公司的内部控制管理活动有关。

（3）集权、分权、再集权

刚进入中国的沃尔玛，采购过程都是采用集权的方式，能够以远低于竞争超市的价格买到商品，获得更多的差价同时进行低价促销，增加利润。在陈耀昌上任后，他开始实行采购权下放，在全国范围设置采购分点，但在陈耀昌下任后，这些分点被逐一撤掉，现在又恢复到了集中采购。

集中采购一方面能够提高高层管理者的效率和得到与供应商长期合作的议价好处，另一方面也出现了一些问题。一是不能自由采购，无法根据每个地方的特点采购消费者爱好的商品，没有差异性和地方特点；二是如果需要采购本地需求的产品，沃尔玛需要先向深圳的总部提出申请，总部与供应商沟通联系，再由供应商将商品提供给本地，这样不仅增加了走程序的成本，延长了商品到货的时间，影响利润。

　　5 沃尔玛中国内部控制现状分析

针对以上沃尔玛目前的发展现状以及存在的问题，下文将以内控五要素为基础，分析了这些现象及问题产生的原因。良好的内部环境是沃尔玛稳健发展的基础；企业信息传递和内部监督的缺陷导致管理者与员工的工时矛盾；内部控制活动政策不完善，员工绩效考核不全面，导致公司员工短期导向问题严重；淡薄的风险意识，没有意识到缺乏稳定的中国区管理者背后的种种风险。以下是具体论述：

　　5.1公司内部环境基础良好

作为企业内控的基础，内部环境的好坏在某些程度上决定了高层管理者能否顺利开展进行内控相关工作，好的环境能提升内控的有效性，提高经营效率，减轻经营风险。沃尔玛正是在中国市场的经营过程中，既保持贯彻了X企业文化，又相应的做了对应中国的文化调整，确保了沃尔玛在中国的发展较为顺利。体现在：

5.1.1 人员本土化

较与外国人，本地人会比前者更加了解本地市场。沃尔玛的决策者虽然是X人，但是在中国它推崇本地招聘，对女性员工的培养特别注重。零售业用工量很大，一方面缓解了地区部分就业压力；一方面，从保洁、收银到超市经理，员工都是本地人才会让她们感到归属和亲切。2010年沃尔玛中国建立“沃尔玛妇女发展基金”以来，一直重视女性的职业发展，致力为女性提供就业和教育培训，培养女性管理者，提高女性供应商占比等等。这一举措，在社会上树立了良好的企业形象，同时也给沃尔玛赢得了竞争力。

5.1.2 迎合中国消费习惯

刚进入中国的沃尔玛，以为销售西式商品会让中国顾客新奇，结果却不尽人意。因此沃尔玛便尽力去了解本土的消费情况和模式，上架了许多中国商品并减少西式商品。

又如，过新年是中国人民一年中的大事，每年这期间沃尔玛不但会换上红色的装饰，增加人们消费欲望，在商品提供上也迎合中国人的春节需求。酒在春节期间是销售旺品，根据地域差异性，沃尔玛酒的品类也呈现多元化。例如针对需求的地域性较明显的白酒，沃尔玛就会推出当地知名且有价格优势的白酒产品，强化地域性品牌的推广。在春节期间热销进口智利车厘子。中国人会大鱼大肉，对食品安全更是敏感，因此海鲜的供应也是重点，沃尔玛与中国首家获得罗非鱼ASC认证的养殖场进行源头合作，并推出可追溯海鲜产品。再如中国人注重年货品质，沃尔玛今年重点推出自有品牌：品类齐全、品质保证且价格优惠的自有商品，还特别设计了猪年纪念包装。

沃尔玛在各个方面尊重中国独特的消费心理和习惯，缩短了中国民众对外企的心理接受距离，减少了文化冲突。

5.1.3 丰富的员工福利

沃尔玛极力打造与员工“partner”的关系，互相尊重平等，让员工自愿与沃尔玛共同创造企业的发展。沃尔玛有一个诱人的激励政策，那就是利润分享政策——员工可以通过工资、股票和股息的方式参与企业的利润分享。一旦收入与企业利润挂上钩，员工对待顾客的态度就更友善，顾客愿意常光顾，企业利润就更多。除此之外，与其他零售店提供给员工的三险一金或只有三险相比，沃尔玛的福利机制更丰富，不但给员工缴纳五险一金，还有完善的年假制度，大部分员工表示在沃尔玛能得到满足和归属感。

　　5.2企业内部控制活动政策与执行机制不完善

公司的内部控制活动是企业基于风险评估所实施的实现目标的对策和方法，管理者在问题出现时应当制定有效的方法来保证目标的实现，并且企业各个部门和层面都与控制活动的实施有关。笔者认为，沃尔玛中国公司出现的员工短期导向问题和采购权力不定，都是由内控活动实施不当导致的。

5.2.1 没有全面的员工绩效考评

企业应当按照员工工作目标和地方门店的绩效任务，以准确的方法对员工进行考评，考核员工任务的完成、工作职责的履行、员工的自身发展等情况，最终将考核结果呈现给上级和员工。企业拥有完善的员工绩效考核，不但能及时掌握每个员工的工作态度和情况，还能有效地督促员工认真上班，预防少部分员工违法违规。

显然，沃尔玛中国公司以销量决定人员招聘的行为，就特别体现了该公司的员工绩效考核制度存在着问题。第一，沃尔玛中国公司仅仅以每周的销售业绩为衡量标准，不仅用来决定员工工资的分配，还以此评价员工的工作能力，以人员调动时刻威胁着员工的职业生涯。偏离了企业自身的战略目标，大多数员工更是不理解这样的行为，对企业的战略规划认识模糊致使她们对自己的工作职责也模糊不清，不知是该以业绩第一保住饭碗为重还是与坚定地与企业共同进步。第二，高层管理与员工间应该有必要的沟通，首先让企业目标和战略扎根于员工心底，两方达成完美的一致，接着企业要尊重和赞赏员工创造的价值，这样形成绩效考核的双向互换。没有双方通畅的交流就会导致员工压根不明白考核标准，陷入死循环。

5.2.2 频繁换帅，没有稳定的权力结构

根据沃尔玛中国官网发布的消息统计，沃尔玛进入中国一共换过六次中国区的CEO，陈耀昌任职时间最久到2011年才下任，也就是在他任职期间，他进行了多项改革，其中就有一项是下放采购权。这样的改革后持续十多年，有好处也有坏处。好处是，陈耀昌作为唯一的中国籍CEO，必定是最了解中国的，因此他做出了很多符合中国的改革。但反过来说，他实施的分权过于急切，造成了采购分部权力的扩大，影响到企业整体利益，沃尔玛总部见势便开始了不停的换帅。此后，每一位CEO都是外籍人员，他们有丰富的市场经验和管理方法，但却对中国市场、中国消费者和中国文化并不太理解。几乎两年一换中国区CEO，到2018年上任的新加坡人陈文渊，沃尔玛中国的采购架构到目前还没有形成合适稳定的形式。

　　5.3 企业信息传递和内部监督存在缺陷

5.3.1企业与员工信息沟通不当

前文说到，沃尔玛在中国实行的是人员本土化。中国人的特质十分明显，在重视物质基础的同时同样重视精神激励，工作上喜欢被认可被尊重的感觉，这会让他们对待工作更有动力。喜欢团体合作，依赖集体，表达通常也是十分含蓄。这都与X人的冒险精神和个人主义相矛盾。X的社会保障相对较好，在这个条件下，如果有得到更高收入的机会，他们更容易接受企业保障不那么高时的弊端情况，这也能说明了“综合工时制”为什么能在X顺利实施。在有意见提出的时候，X人也更倾向开门见山，不喜欢含蓄扭捏。综上的不同之处，直接导致管理者与员工之间沟通和传递信息的障碍。沃尔玛中国公司采用的是上级直接命令下级的信息传递方式，通常是强制性的，缺少一定解释与沟通。体现在沃尔玛中国公司强制实行“综合工时制”，遭到中国员工不满，产生大规模罢工事件上。而员工基层的信息大多也是通过定期报告，管理者仅以此作为参考很容易产生误判。这样的双向传递信息模式是造成管理者决策不能引起员工共鸣和信服的原因之一。

5.3.2 内部监督存在缺陷

良好的监督为内控提供保障，能有效防止企业内部控制出现偏差。

企业的自我评价是企业进行内部监督的一种形式。通过自我评价，企业能及时看到经营与管理过程中出现的问题和犯的错误，以此做合理的调整。然而沃尔玛中国公司的内部监督部门并没有起到实际的作用，没有对内部的控制进行实时监督。因为其对此监督的责任没有明确到部门或个人，各部门互相含糊应对，导致企业没办法对内部控制进行有效地监督，企业遇到的问题不能及时解决。

　　5.4淡薄的风险意识

风险管理是内控的重要环节，它要求高层管理者们预判可能出现在经营和企业管理活动中的风险，并在风险萌芽时及时有效地遏止或将其控制在企业能够承受的程度内。

上述问题的阐述就暴露了沃尔玛在企业管理过程中淡薄的风险意识。首先，它没有建立起必要的、健全的风险预警制度。沃尔玛总部有一套成熟的风险管理系统，即使早些年沃尔玛中国也遵循着这套系统，但是由于其在中国的战略是本土化的发展，未能将这套制度完整的执行下去。其次沃尔玛在进入中国市场的十几年里取得不错的业绩，它自信地不断且快速的扩张，忽视了风险预警方面的管理，更多的是由各职能部门分别独立地处理。最后，上述也说到沃尔玛是本土化的人员招聘模式，员工是处在中国文化里的中国民众，决策者和总裁又是在非中国文化里成长起来的，两者难免会产生差异。从频繁换帅不难看出中国区始终在寻找一个合适的管理者，却始终没有一个是完完全全了解中国市场的，以为任意一个能力强的管理者都能带领好沃尔玛中国公司的发展，未免低估这个问题背后的风险。

　　6 提高沃尔玛中国内控效率的对策建议

　　6.1 保持良好的内部环境，加大企业文化对基层的影响

目前沃尔玛所做的本土化招聘、迎合中国消费者、丰厚员工福利在某些方面已有所成效。如果再在企业内部制造好的氛围，将企业文化影响到基层，让员工彻底了解企业。他们就能自觉管理自己、明白自己该干什么去满足企业需求。

始终坚持“服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事”基本信念，不仅是口号，也是沃尔玛能够长期发展的“秘诀”。因此为了使该经营理念在基层发挥作用，沃尔玛可以听取以下建议：定期的企业文化传递活动，让企业管理者多到基层定期进行企业文化的讲座宣讲，以身作则。列举优秀员工履行企业文化达到的成就，给大家树立好榜样。

　　6.2 制定并实施完善的绩效考核制

企业的人资管理中最重要的就是绩效考核，它通过收集和分析员工在工作中的表现，准确做出人事管理决策。由此本文提出以下几点建议:

要想有效地完成员工考核，双方的沟通必不可少。沟通体现管理者对员工的尊重，员工受到重视，心理上更容易接受管理者提出的考核目标，明确了企业的工作目标和要求，在工作中才能达到令人满意的结果，减少违规操作。二，管理者要把考核结果正确地利用起来，联系起企业战略发展目标，不仅仅是当作员工工资分配标准。根据对每位员工的考核结果分析，制定并传递接下来的任务，逐一改善上周期出现的问题，重视企业的长期发展。三，管理者要跟踪考核制度在各部门的落实和实施情况。指定相关人员对此事负责，要求负责人定期提交考核结果、说明具体实施的考核原则和过程。管理者对收集起来的所有信息要认真对待，公平公正地分析，不要将考核当作形式。6.3 建立合适的雇佣关系

沃尔玛基层员工的工作年限大部分在2至3年，原因之一就是超市运营存在的员工短期导向问题。人员多流动，能维持一个合理的员工结构，更换新鲜的血液，但是这与中国人追求稳定的工作相违背。超市工作者多为中年人，则更加看重长期导向。因此建议沃尔玛中国公司建立起与中国员工的合理的雇佣关系：充分表达希望与员工长期合作的期望，让员工明白企业重视员工、离不开员工。同时积极落实对员工的激励机制，如为员工提供子女学习或住房补助等福利；注重员工的精神激励，表彰和认可优秀员工。这样就能让员工在沃尔玛工作感受到快乐与归属感，忠实于企业。

　　6.4理解文化差异并相互学习

沃尔玛频繁更换中国区CEO，致力寻找一个合适的管理者。在现有情况下，管理者应如何更好更有效地融入中国市场的管理呢？首先沃尔玛应该为管理中国的外籍人员创造学习中国文化的机会和环境，让他们摆脱自我视角的束缚，学会在不同文化下如何应对麻烦。其次是对自我文化的认识，清楚两种文化的差异和相同之处，灵活变通。管理者不仅仅是学习怎样沟通交流，更要理解中国的社会特征、市场特点，以确保有效管理中国市场。

　　6.5 拓宽信息沟通的渠道

管理者不能一味地下达命令而不聆听基层的声音。在实际工作中，员工直接提出对管理者的质疑和意见的情况是不常见的，如果没有一定的把握他们宁愿不说话。因此，如果管理者能够建立对员工的保护措施和鼓励政策来打消他们的顾虑，欢迎基层的声音，管理者就能得到更多的反馈，再根据反馈做适时调整。还可以建立消费者建议与意见中心，根据第三者对员工的评价侧面掌握员工工作情况。总之，要建立起多种有利于企业获得消息的渠道，形成高效的双向沟通。

　　7结论

在经济快速发展的二十一世纪，人们对生活水平的要求越来越高，零售业尤其是超市行业越来越多地占据了人们的生活。因此零售业的竞争也越来越大，要想在激烈竞争中赢得胜利，内部控制必须要做好。沃尔玛作为我国零售巨头，虽然有不错的发展，但在某些方面还是存在不小的问题。如管理者与员工之间的工时矛盾，内部人员调整问题，没有合适的中国区管理者等等。笔者认为这些问题大部分与沃尔玛中国公司的内控密不可分。那么，如何进行更加有效的内控管理是该公司应当首要解决的。

在目前良好的内部环境基础上加大对基层员工的企业文化传递力度。企业可以开设企业文化宣讲的讲座，让员工对企业文化熟烂于心；还可以树立其榜样，奖励优秀员工，使该公司经营理念在基层发挥作用。制定员工考核机制。通过沟通将企业战略传达至员工，整理并合理利用员工考核结果，监督考核制度的完美执行。建立合适的雇佣关系。重视员工及员工对企业的贡献，与员工建立起长期的雇佣关系，这样员工才会忠实于企业。中国区管理者要了解中国市场。通过学习和理解中国文化，了解中国市场特点，确保有效地管理沃尔玛中国公司。通畅的双向沟通渠道。好的管理离不开有效的沟通，通过沟通员工与管理者能更好的理解双方，并适时作出调整。

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