摘 要：房地产行业自二十世纪八十年代我国推行住房体制改革以来开始迅猛发展，已经逐渐成为我国国民经济的支柱产业。它的快速发展不仅关系到人们住房的民生问题，也是推动我国经济发展的重要助力，对我国经济、民生都有着巨大的影响力，所以社会各界与XX也越来越重视房地产行业的发展。为了保证房地产行业持续、健康的发展，近年来国家和各地XX也相继出台了多条调控政策。从房地产行业的近几年的发展过程来，可以看出其外部政策环境变化多端，且受到国家政策调控的影响较大。
在不断变化的外部环境、竞争日益激烈的市场环境以及企业本身高风险的经营特点的三重作用下，房地产企业面临着比较严峻的生存环境，企业想要长久可持续的健康发展，就必须及时调整自己的重心，从外部发展转向到内部管理。而内部控制作为企业内部管理中最重要的一部分，是企业提高自身竞争力的重要保证。文章以金科地产的内部控制为例，从内部控制五要素出发，结合金科地目前实际情况及内部控制理论，分析金科地产内部控制的现状，同时针对企业在内部控制管理过程中存在的不足，在企业资金预算、成本管理等方面提出了相应的优化措施，从而形成有效的内部控制机制，提高企业管理水平。
关键词：房地产企业；内部控制；问题与建议；
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
房地产行业虽然在中国只发展了短短的几十年，却在国民经济中拥有着特殊的地位，联合建筑、制造、服务业等多个相关行业，推动着我国经济的良好发展。近年来，随着房地产行业的持续发展，我国XX和社会各界逐渐开始将关注度聚焦于房地产企业。XX相继出台多条针对房地产行业的调控政策。面临国家不断出台的调控措施,房地产企业在销售、融资、税收等多个方面都感受到了空前的压力。除国家政策的严厉调控外，行业内部竞争也日渐激烈。自然条件、经济因素的变化，都将给房地产企业的稳健发展带来较大的压力。因此，企业加强自身内部控制建设以抵御外部环境变化和激烈的市场竞争所带来的风险就变得尤为重要。
但是由于我国对内部控制的研究进度比较缓慢。企业对内部控制还不够关注。此外，房地产开发企业的业务活动涉及领域广泛，前期投入大，业务周期长，各个业务流程专业性较强。在会计核算、成本核算以及资金运营方面都很复杂，导致其内部控制的难度较大也较复杂。所以大部分企业还未形成一套完善的、适合自身现状的内部控制制度。其次，企业对内部控制的认识和后续执行的力度也还不够。企业内部控制制度建立以后，执行不严格，监督不到位，只是为了应付审计或检查，也就无法对企业的经营活动起到有效的控制作用。
1.1.2研究意义
由上诉背景中不难看出，房地产行业在今天对我国国民经济巨大的影响力，房地产企业也更容易受到变化多端的外部环境的影响。然而，长期以来，我国的房地产企业，特别是民营企业对企业内部控制的重要性认识还远远不够，很多企业关注的并不是企业的内部控制，而仅仅关心企业的外部扩张，从而导致了很多企业危机。本文通过金科集团的内部控制，分析房地产企业内部控制建设执行现状、问题以及关键控制点。发掘出房地产企业内部控制目前所存在的主要问题，试图从企业上升到行业，寻找房地产企业在内部控制建设及执行上共同存在的一些问题或缺陷。并试图提出一些可行的优化措施，希望能对其内控建设提供帮助，
1.2文献综述
1.2.1国内文献综述
早在西周时期开始，我国就已经有了内部控制的雏形，比如西周的上计制度，秦朝的御史检查制度。只不过并没有提出相应的理论，形成相应的体系。我国真正意义上的内部控制出现于二十世纪八十年代，历时多年的发展，我国的内部控制体系已经日益完善。
1996年财政部颁发《独立审计准则第 9 号—内部控制与审计风险》，我国内部控制建设正式拉开帷幕；2008年6月28日，五部委联合发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》，确立了内部控制的基础框架； 2010年，五部委又颁布《企业内部控制标准配套指引》；符合我国企业基本现状的内部控制体系基本建成。
此外，我国学者对内部控制的研究起步较晚，我国在八十年代才引入内部控制理论，而后开始对企业内部控制的研究。
赵息，苏秀花指出只有建立和实施内部控制产生的效益大于成本企业才可能建立和实施内部控制，认为企业的内部控制要基于成本管理的原则，对如何保证企业经济合理性提出了建议。
宋军杰指出：企业应该结合自身状况，市场环境，行业现状，优化自身内部控制环境和经营业务流程，关注自身关键风险点，建立良好完善的企业内部控制体系，严格按照制度执行业务，在执行过程中发现并改进问题，才能保证企业内部控制的有效性。
池国华提出：只有正确构造和应用内控评价体系，才能不断推进企业内部控制的高效实施和优化，构建一套适合中国企业现状的内部控制评价体系。
宋建波在《企业内部控制》中提到：企业应在专业的管理制度层面上建立企业内部控制，以达到识别防范风险、有效监管的目标，通过设立和健全全面的内部控制体系，以规范过程管理的形式描述生产经营过程的关键控制点。
孔令和，亢霞在论文中指出：ERP 系统是现代房地产企业信息系统的重要组成部分，简化了房地产企业日常经营中复杂的业务流程，结合先进的管理观念和现代化信息技术,有效改善了企业的经营效率，同时，就企业如何实现信息系统与内部控制的高效结合方面也对企业内部控制提出了新要求。
1.2.2国外文献综述
现代意义的内部控制起源于二十世纪初的国外，以内部牵制的形式开始萌芽，内部牵制理论主张公司经济业务不能由一个人或者一个部门负责，应由多人或多个部门互相约束，交叉控制。随后以内部牵制为基础进行发展，产生了内部控制的概念，
1949年，AICPA发布内部控制研究著作《内部控制：一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》,对内部控制进行定义。1992年，COSO委员会在报告《内部控制—整体框架》提出内部控制五大要素。而后于2004将内部控制拓展为八要素， 经过二十多年的发展和完善，COSO 框架已比较成熟，被认为是内部控制研究的基石。
除上述发布的各种报告准则外，国外的研究学者也纷纷从不同角度提出了自己对内部控制的理解。
Hamed Arad(Philee)和Babak Jamshedy-Navid在研究提出：内部控制是一个以提高经营效率，防范欺瞒与错误，保护企业财产为目标的动态会计程序或系统。
Mai joor提出在研究企业内部控制的过程中应重视控制动因、控制的关系、对绩效的影响以及报告的需求四个方面，我们可以从审计学、经济学和组织理论学三个视角来研究和分析企业内部控制。
Takashi Hikino 在研究中指出内部控制的目的在于帮助企业完成某些具体的目标,帮助衡量公司是否满足内部或者外部的需求，对影响企业经营成果的重要因素进行重点关注和控制，并提出相应措施以改进企业经营效率。
Hermanson通过抽取多家公司做检测样本研究后提出：企业的内部控制应该在自愿建立的基础上展开。研究表明只有自愿建立的内部控制才对企业的内部控制质量起到提升作用，并且能为企业提供更多的附加效用，为企业的经营战略提供指引；而强制进行的内部控制一般而言对企业并没有太多的管理提升作用，也无法提供更良好的附加效用。
1.3研究方法及研究内容
1.3.1研究方法
本文采用文献研究法和案例分析法，从国内外内部控制的研究现状着手，介绍内部控制的基本概念和基本要素，说明一些主要理论以及房地产企业关键控制节点。并选择金科地产作为案例，分析和研究房地产企业内部控制。从内部控制要素和房地产企业内部控制几个重要控制节点，发现企业目前内部控制所存在的问题，并提出合理的解决方法，优化内部控制体系，确保企业管理活动的有效执行。
从金科地产的内部控制分析案例出发，从以个体隐射到行业，从侧面反映出目前房地产行业容易出现的问题，尝试寻找适合多数房地产企业共性的内部控制优化建议。
1.3.2研究内容
第一章为绪论部分，在此部分叙述了房地产企业内部控制的研究背景、研究意义以及文献综述，阐明房地产企业内部控制研究的重要意义，接着介绍本文的研究思路，研究内容以及文章主要内容的基本概述。
第二章为理论部分，包括内部控制的基础概论和房地产企业内控概述。介绍内部控制的基本概念，基本要素，以及房地产企业内部控制的特点和较容易产生控制缺陷的关键节点。
第三章主要介绍金科地产的企业基本概况，内部控制的现状以及存在的一些问题。将从企业的基本信息，内部控制基本要素方面来介绍金科地产。对金科地产的内部控制现状进行研究，研究主要事项包括五大基本要素；重点关注一些高风险业务领域，对金科集团现阶段的内部控制现状及内控缺陷做一个详细的描述。
第四章针对第三章发现的金科集团在内部控制中产生的问题，提出有效可行的具体建议，以优化金科集团的内部控制，提高其应对风险的能力。
最后一部分为总结部分，对全文进行总结与反思。
2相关理论基础
2.1内部控制基本概念
2.1.1内部控制概念
X审计准则委员会对内部控制的定义：内部控制是单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标， 而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。
XCOSO委员会将内部控制定义为公司的董事会、管理层及其他人士为实现运营的效益和效率，财务报告可靠性和遵守适用的法律法规提供合理保证而实施的程序。
而我国在《企业内部控制基本规范》中将内部控制定义为由企业董事会、监事会、经理层及全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。
从根本上来说，内部控制是以企业管理层与权益员工为主体，为了实现特定的目的、保护企业财产安全，经营活动合法合规而采取的对企业经营活动进行约束、规范、评价和调整的一系列程序总称。
2.1.2内部控制基本要素
XCOSO委员《内部控制整体框架》中提出内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素构成（如图2-1）。
其中控制环境是企业内部控制的基础，是反映公司管理人员对内部控制态度的各种行为或措施，也影响着公司内部控制整体的构建执行情况。
风险评估是企业对自身经营活动中可能存在的风险进行识别，分析评估的过程。包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等。
控制活动是基于风险控制的基础上，采取一定的控制措施，设置相关程序控制业务活动流程，将风险降低到企业可承受范围的环节。
信息与沟通是为保证企业的有效沟通，通过信息系统或日常信息反馈进行的对企业经营相关信息的收集与传递的过程。企业的内部控制必须借助于信息的有效沟通才能发挥作用。
内部监督是企业对自身内控建设执行情况进行自我审查，并且对其有效性进行评价的过程。目的是寻找自身内控缺陷并进行改进，有效的内部监督可以保障内部控制的运行效果。
图2-1内部控制五要素
2.2房地产企业内部控制概述
2.2.1房地产企业特性
高昂的土地费用和房屋工程成本，决定了房地产项目开发是需要投入巨额资金的过程，对企业的融资筹资能力是个较大的考验。其次，房地产企业通常都是跨时间、跨地域同时开发多个项目，更是增加了资金筹集的难度。同时，房地产开发项目的较长的时间跨度也使得资金回收周期延长，通常来说，一个项目的开发建设从土地购买到销售交付使用等阶段，所需时间往往需要几年或更长的时间；且在房产销售过程中，由于房产价值较高，购买者通常采用分期付款方式，而租赁经营和物业日常管理过程中，还需追加相当多的后期费用，使得企业无法在短期内快速回收资金，房地产企业资金从初期投人到最终收回，往往需要几年甚至十几年的时间。
同时房地产开发过程涉及到的关系部门、行业众多，同时接受多个XX部门比如工商局、国土局、建设局、住宅局、消防局、环保局的审批和监管，涉及到承包企业、勘探设计企业、材料供应商、土地转让企业等多个相关领域，关联交易较多。
2.2.2房地产企业内部控制关键节点。
房地产企业由于本身开发流程和经营活动的复杂性，内部控制管理难度较大。从项目前期准备阶段到工程建设阶段，再到项目销售阶段，每一阶段都有着较大的风险点存在，其中的重点高风险关键环节包括资金管理，招投标管理，工程管理，采购管理，成本管理等等，所以要求企业对这些风险较大的关键节点设计合理的内控程序进行监管，以防范和规避风险。若这些关键节点的内部控制缺失或者不合理，会造成企业内部控制缺陷或失效，不利于企业的健康发展。
据深圳市迪博内部控制与风险管理研究院发布数据统计，2018报告期内房地产上市企业存在的内控缺陷主要存在于控制活动环节，而控制活动中比较产生控制缺陷的关键节点主要有资金管理，资产管理，合同管理，工程项目管理，全面预算管理等，所以各房地产企业在进行企业内部控制管理时，应该高度关注相关关键控制节点。
图2-2 房地产企业内部控制缺陷主要存在环节
图2-3控制活动缺陷主要存在环节
如上图所示，2018报告期内房地产上市公司存在的内控缺陷环节主要集中于控制活动环节，占比百分之七十七，其次是内部环境环节，占比百分之十六。
说明房地产企业内部控制缺陷更多的存在于控制活动环节，所以企业在优化内部控制时，应该重点关注这一环节。而房地产企业控制活动过程中缺陷主要存在于资金预算管理，资产管理，工程管理，财务报告以及销售采购环节。提醒广大房地产企业，在设计和优化企业内部控制制度时，对相关环节给予高度重视，设计有效可行严格的内控程序对其进行监督和规范。
3金科地产的内部控制现状
3.1企业概况
金科地产集团股份有限公司是重庆知名房地产企业。成立于1998年，注册资本533971万。目前总资产已达到2078亿元，在职员工超过2万人，在全国房地产企业排名名次也较靠前，在重庆地区本土房地产行业内也有着良好的口碑。
自1999 年在重庆开发第一个房地产项目金科花园以来，凭借其较好的项目运作能力及产品创新能力，在重庆区域内开发了多个房地产项目。积累了丰富的房地产开发经验，拥有充足的土地资源储备。目前在全国23个省市共有三百多个开发项目，已经发展成为一家以房地产开发为主业的大型房地产企业集团，具备较强的综合竞争力与良好的发展前景。
3.2金科地产内控现状
3.2.1控制环境
（1）组织架构及权责划分
金科集团的组织架构大致按照国家规定，建立了股东大会董事会，监事会以及经管层相互连通的治理结构。下设了审计委员会、关联交易委员会、纪检监察等独立的监督机构，对公司经营活动进行监督。经理层下根据集团业务内容设立不同的管理部门分别执行各自职责内经营活动。具体组织架构如下：
图3-1金科集团组织架构图
由集团人力资源管理部门和总裁办公室分别组织新建或适时更新“部门架构与职能分析”和“业务权责手册”，以书面形式发布部门和岗位职责及相关权限，为权限控制提供指引，对职责权限进行适当分配，明确决策、执行、监督等职责权限。
（2）诚信及道德价值观
金科集团比较关注高层管理人员道德规范的制定及推行，制定了《金科股份-公司章程》、《廉政建设制度》、《员工十七不准》等廉政制度。关注公司各层管理人员，特别是高层管理人员的道德建设，并对其进行监督。为了建设和执行内部控制，营造良好的工作氛围和环境，公司制定《内控处罚与赔偿制度》、《金科股份问责管理制度》、《监察审计处罚实施细则》等对公司员工违规处理的相关规章制度，对违反公司道德准则的行为按规惩处，以此规范公司员工的行为，。
3.2.2风险评估
金科集团将风险评估拆分为目标设定、风险识别、风险分析和风险应对四个部分。
目标设定方面结合公司主营业务和业务特点，主要设立了合规性目标、财务报告真实完整、经营效率、以及资产安全目标、由相关部门定期制作风险评估工作计划。
风险识别方面金科集团建立了风险报告机制、风险巡查和风险预警机制，设立了风险信息库。集团职能部门和所属公司实行月度、半年度、年度定期报告制度，就重大、紧急专项风险提交专项风险报告。各职能部门、所属单位应按月、半年度、年度对照风险清单、风险监测评估清单等开展常态化风险自查工作，并提交自查报告。同时集团风险职能部门按照集团有权机关批准的工作计划，定期、不定期进行以规章制度合规性、重要业务内容及流程、操作程序及其它内部控制情况、合同履约情况、诉讼仲裁等法律风险处理情况为主要内容的风险巡查。对妨碍公司内控目标实现的内外部重大风险进行识别分析。
风险分析及应对方面：对于已识别的重大风险，集团风险管理职能部门组织集团职能部门和下属子公司通过已识别的风险和已有资料，分子风险发生的原因、概率、以及预期带来影响以及可行解决方式；同时召集相关部门或单位参加风险管理会议，讨论有关战略规划、投融资活动、并购、重大法律纠纷等重大风险事项解决等事宜。
图3-2 金科集团风险信息收集流程图
图3-3 金科集团风险评估流程图
3.2.3控制活动
（1）资金预算管理
公司制定了《资金管理制度》，对公司日常资金划拨，筹集、使用等业务进行严格的控制。通过制定月度、季度、半年度及年度资金计划对公司资金进行动态管理，各子公司银行账户开销户均由资金管理部和财务管理部审批确认；
公司对每年成本实行全面预算管理，制定了《全面预算制度》，由财务部牵头编制每年预算并录入erp系统，全面预算囊括了公司所有经济业务与财务收支项目，按年度编制预算表，根据具体项目分解到季度和月度预算，执行调研、编制、执行、检查、分析、调整、考核等预算控制程序，发挥全面预算对公司经营发展的指导作用。
（2）材料设备采购管理
公司将材料设备采购权限分为三类，分别为集团级战略采购、地区级采购集团审批和地区公司自行采购。规定了材料设备采购管理流程主要包括以下二级流程：招标调研、招标计划及规划、招标公告和招标文件、招标过程管理、供应商管理、履约过程管理等。并详细制定了每个流程的重要控制政策，建立了材料设备采购招投标工作中的职责分离机制。规范招标、评标、定标的处理流程和审批权限。
（3）项目成本管理
公司制定了金科地产成本管理制度，说明了项目成本管理流程包括以下6个二级流程构成：成本调研、目标成本制定、动态成本管理、成本数据库管理、成本后评估和奖罚管理。并详细制定了每个流程的重要控制政策，要求公司责任部门严格按照规章制度的相关要求，有序项目成本管理工作，且对公司成本管理部门应按月对投资成本进行回顾，设置了成本超支报警机制。在项目竣工验收及结算完成后，还要求地区公司及时收集项目成本费用信息，对其总体成本控制情况进行全面、系统的评价，形成“项目后评估报告”
（4）工程招投标管理
工程招投标管理流程包括以下7个二级流程：招标调研、招标计划及规划，招标公告和招标文件、公开招标、非公开招标、供应商管理、投诉与处理及奖罚管理。制定了比较完善的招标投标管理制度，并且详细规定招标范围、方式、招标程序，以及各具体环节的管理要求；要求相关部门定期制定较为完善的招投标计划，包括年度计划、季度计划等。
3.2.4内部监督
金科集团在董事会下设了审计委员会，行驶内部审计的职权。对公司经营活动实施经营审计；对领导人员实施经济责任审计、干部离任审计；对舞弊行为进行严厉查处；时刻关注公司经营是否存在违规行为，深入剖析公司管理中存在的不足，防范舞弊和经营风险。
同时设立了纪检监察部，建立举报反舞弊与举报机制，制订《纪检监察制度》及《廉政建设制度》等，并定期到各个部门或项目进行纪检宣导及检查，独立行使监察职权，通过日常检查和专项检查，对领导干部履职尽责情况进行监督，对部门活动进行监督，预防和查处违规违纪、失职渎职、作风不正等行为，及时实施惩戒。
3.2.5信息与沟通
金科集团建立了有效的信息反馈机制，各部门定期按时上报及公式公司整体经营和财务状况等公司重要内部信息，确保各级管理人员能获取履行其职责所需要的内部信息，确保公司制度、政策与决议通过各种恰当方式下发至相关部门、子公司与员工；
除通过专门会议、工作例会和公文等传统信息沟通方式外，公司制定了《信息系统管理制度》；建立或购买了OA信息平台、美好金科客户端、金蝶EAS会计系统以及明源 ERP系统等。对企业的日常业务活动信息进行传递和记录，对重要信息进行归集分类并存档，大大减少了诸多不必要环节和繁琐程序。
同时金科集团应按照相关法律法规、监管机构的要求制定了《信息披露制度》等信息披露制度。由董事会秘书负责组织定期报告的披露工作；集团总裁等高级管理人员组织协调各部门进行分工协作；及时编制信息披露报告草案提请董事会审议。对重大事项和应披露信息进行定期披露。同时也建立信息保密机制，对涉及公司经营、财务的秘密信息进行保护。
4 金科地产内部控制现存问题
4.1全面预算管理问题
4.1.1预算编制过程不够科学
由于全面预算的编制主要以财务部门为主体，由各个部门负责配合编制。在预算的编制过程中，其他部门人员为了减轻自己工作量，将责任推给财务部门，自己对预算编制工作的参与程度不够。在集团下达了预算编制任务与指标后，各个项目和部门没有根据指标进行详细核算和预估，而是由财务部门根据往期数据进行编制。同时财务部门处于成本控制的角度，编制预算时会对各部门项目预算在历史数据基础上进行适当的缩减，没有考虑到各个项目及部门的实际情况，编制的预算显然缺乏科学性。此外，在预算编制过程中还存在根据集团下达指标凑数的情况，比如2019年集团给分公司下达利润指标，分公司财务部门编制预算完毕发现指标不合格，并未重新合理估算和分配预算，而是一昧按照指标随意修改预算数据，以达到集团指标要求，导致全面预算无法与公司实际收支情况相符，全面预算制度流于形式，无法发挥其有效作用。
4.1.2年度预算执行不够严格，缺乏严格考核。
由于预算编制的不科学，导致后续预算执行受到限制，无法准确的对执行情况进行考核。超预算，无预算支出情况时有发生，且由于集团严格按照预算给子公司拨款，导致许多子公司存在月末无钱付款，只能挂账。在此情况下，只能申请调整预算，追加、调减预算随意度比较大。其次就是某些单位和部门没有严格的资金规划，并未按照预算口径进行经济事务的合理布局，按照经验使用划拨预算资金，而公司没有建立严格的、强制性的资金预算管控，造成部门或公司预算执行不到位的情况。
究其原因，主要是由于集团的资金预算管理体系建设不完整，管控力度不够强，集团虽设立了资金管理部门，但仅仅只局限于集团层面的管控，对于子公司的预算情况往往只关注其结果，无法兼顾到各个子公司资金预算管理的具体控制环节，也并没有实施强制性的、严格的预算执行检查或预算执行审计，导致各个子公司资金预算编制太过粗放，执行管控细节不到位，影响全面预算管理的有效实施，使全面预算执行流于形式。
其次原因在于各公司财务部门管理观念陈旧。没有对全面预算管理于公司的积极意义形成良好的认知，财务部门只负责日常的账务处理，财务核算，没有真正发挥其财务管理的功能，主动对公司的资金预算情况进行有效管理。
4.2项目成本管理方面问题
4.2.1 目标成本预估不准确，成本管控缺乏前瞻性。
由于开发项目通常周期较长，成本编制受多方面影响较大，无法准确预估成本，信息不对称。由于施工项目进行的周期较长，项目成本受施工进度，外部环境等因素影响，无法准确被预估，且项目人员为了在项目进行过程中能够申请到足够的预算，通常倾向于高估项目成本，导致项目成本编制偏高的情况，且财务人员及管理层由于没有亲身参与成本编制过程，信息不对称，无法实时对项目成本管理进行跟踪监控，项目目标成本预估不准确，导致有的项目目标成本与实际情况偏差较大，时常发生某个项目预算超标，有的项目结余大量预算的情况。
4.2.2项目成员成本管理意识淡薄
各个项目人员还没有树立好良好的成本管控意识，没有将主动的成本管控视同为自己应有的责任。只是在部门下达指标后，机械的根据财务部门指标进行成本管理，没有主动进行成本控制的意识。所以项目上的工作人员只机械的负责自己手头上的工作，各人自扫门前雪，缺乏系统的思考和大局观的管理意识，表面上看起来职责分明、井然有序，实则并没有有效的对成本进行控制。
综合以上的问题，笔者认为主要原因在于两点，一是由于项目人员配置不够科学：开发项目上除了项目管理层、技术人才外，大多是基层施工人员，没有给项目配备成本测算和管控方面的专业人员指导，仅仅依赖于财务部门对成本进行控制，管理层对于成本管控的专业知识不够扎实，认识不够深刻。二是奖惩制度不够分明：公司没有形成一套严格的可以量化的奖惩制度，对于成本管控的好的没有吸引人的奖励，做的不好的也没有严厉的惩罚，对于项目人员来说，公司成本管控做的好与坏于他们并不会带来实质性的经济效益，自然对成本管控的意识不强烈。
4.3信息系统方面问题
4.3.1信息系统访问权限管理较松懈
公司信息系统访问权限管理不严格，存在信息安全风险。多个系统比如ERP,易软,EAS都存在使用他人账号进行业务操作的情况。尤其是财务系统，各个操作人员的密码都比较简单且在部门内部都是公开的，存在同一个人用不同账号操作业务的情况，可能导致巨大的财务风险。并且由于公司人员流动的原因，某些新员工入职信息系统账号下发不及时，离职员工账号未及时撤销，在新入职员工操作已离职员工账号卡的情况也普遍存在，不禁具有巨大的信息安全隐患，也不利于出现问题后的责任追究。
4.3.2信息系统业务操作流程较繁琐
金科集团由于业务规模，业务形式多样且较复杂，启用了包括ERP，办公OA，EAS，易软等多个办公系统，且在财务软件中又启用了多个账套，但由于各个系统之间信息暂未实现信息互通，导致同一业务流程需要多个系统重复操作录入，操作繁琐，拉低了各项业务的工作效率。且暂未建立有效的信息反馈机制，系统出现问题无法线上反馈直接处理，导致信息系统信息处理及沟通效率较低。
由此可见，金科集团信息系统建设还存在一些问题，主要原因在于现在的信息系统包括金蝶，ERP等系统，都是从外部公司购买的，研发公司不足够了解本公司的业务体系，所以无法满足公司的业务需求。其次本公司对于信息化建设的重视度还不够，还没有建立起良好的信息化建设方案和人才梯队，根据公司具体业务需求对信息系统进行优化。
5金科地产内部控制优化建议
5.1对于全面预算管理的建议
5.1.1健全全面预算管理体系。
全面预算对于保护企业资金良好运行以及企业的健康发展都具有重要意义。公司应该加强资金管理部门与子公司之间的联系，或者在每个子公司安排专人对接公司资金预算管理情况，了解各公司的预算编制和预算执行情况，保障预算编制合理性和预算执行的规范性。同时各公司下属相关机构也应该定期与集团资金管理部门进行工作交流，例如定期上交预算执行分析表等。此外公司还应该健全对资金预算的考核体系，制定相关的考核监督和奖惩办法，严格的对资金预算进行监督和考核。例如定期对各公司预算执行情况进行内部审计，或者不定期由内审部门和资金管理部门对各公司资金运行和预算执行情况进行抽检，并根据规定进行奖励和惩罚，严格控制预算调整，以提升资金管理水平。
5.1.2强化预算编制的真实性和科学性
全面预算管理涉及到公司业务活动的方方面面，与各个部门收支情况息息相关，所以在预算编制阶段，各部门之间必须联通互动，密切配合，加强沟通和信息反馈，发现预算编制与实际的产生较大偏差，要及时向编制主体反馈，防止预算编制与执行跟实际情况脱节。各个项目和部门经过科学的测算和对本年资金活动合理的编排后，通过预算指标分解与责任落实，将本部门的预算情况上报到公司财务部门，同时还应将预算各分解项分析情况上交，以便后续审核与调整，再由财务部门根据实际情况和历史数据审核其合理性和科学性，严格按照量入而出的原则编制预算表。
其次要明确各项业务预算的调整条件，严格控制后续预算调整，减降低预算调整的随意性，保证预算的科学性和切实可行。
5.1.3加强财务部门对全面预算的正确理解
财务部门作为公司资金活动的关键控制节点，必须具备良好的财务管控意识，全面预算管理对于保证公司的正常有序经营和整体经营目标、发展战略的实现都具有重要意义，所以公司应该加强对财务人员相关培训力度，充分认识全面预算管理对于公司的重要意义，培养财务人员的主人翁意识，促使财务人员积极主动地对资金预算进行控制和管理。企业财务早已脱离了只进行的会计记录核算功能的阶段，现代企业对财务部门的要求更多的在于管理方面。所以财务人员必须建立良好的管理意识，主动关注企业财务运行，对于重要的全面预算管理更应该给予强烈的关注，主动对其编制和执行状况进行管理和控制。
5.2对于项目成本管理的建议
5.2.1健全责任与权力相结合的责任制度，将项目成本管控与项目人员经济效益挂钩。
制定和完善项目成本责任制度和监督考核制度，将成本层层分解到各个环节，并选定目标责任人。在项目进行成本与预估时，应将成本控制指标考虑在其中。并且在个项目下达任务时，也应该给项目下达成本本控制指标，在项目质量合格达标的情况下，对于指标完成较好的项目给与一定的奖励，比如合同金额的一定百分比，对于完成情况不理想的项目要求上交分析说明，并给与一定的惩罚措施。将成本管控成果与项目人员自身经济利益连接起来，以强化项目成本的控制。坚持责任与权力相结合，建立健全赏罚措施并严格执行，是房地产开发企业实施低成本控制战略的重要措施，也有利于之后的管理工作。
5.2.2加强对项目成员的专业选拔和培训，科学配备人员。
在房地产开发项目建设中，项目人员的专业性与项目的成本也息息相关，一个优秀的设计师应该熟悉工程材料价格、质量以及根据工程预算对材料进行合理科学的选择，工程施工管理人员应该熟悉项目施工进度以及如何合理安排施工任务才能效益最大化，这些都离不开专业和经验的要求，所以公司应该加强对员工专业素质的选拔，强化项目成员的素质建设，并且定期进行专业性培训和一些知识普及，比如有财务部门对项目人员进行一些基本的财务知识普及；由工作成果卓越的项目经理对项目管理人员进行管理方式、工作流程、工程规范方面的经验分享与培训，提高项目成员业务水平和管理水平，培养良好的成本管理的意识，同时也可以为公司节约人力成本。
5.3 对于信息建设的建议
5.3.1 应明确信息系统中的不相容职责和相应的访问权限管理
公司应细化信息系统管理制度，对信息系统访问权限以及监督运营维护方面做出详细规定。对关键业务系统的账号权限进行严格监控，在授权方面严格按照公司相关规则制度实行。对于重要业务系统的账号申领、注销，相关权限开通、关闭、更改都应先由使用部门提出申请，提交使用部门领导和公司信息管理部门进行双重审核，审核无误后系统管理人员在系统中予以设置。对于岗位发生变化或离职的员工，应当及时通知系统管理人员清理其访问账号权限或注销账号。定期组织使用部门对账号进行检查，是否存在与权责不符账号，严禁串用或一号多用情况的发生。对审查发现的问题要及时上报和处理，避免信息系统舞弊事件的发生。
5.3.2加强信息系统建设维护和信息系统安全
在信息化建设飞速发展的今天。现代信息管理系统对提高企业的经营效率起到了极其重要的推动作用。现代企业建立良好高效的信息系统，同时也可以降低节约员工的时间成本，降低沟通成本，化繁为简；对信息系统的有效利用，可以高效梳理企业原本混杂的信息，从而帮助企业管理层了解获取企业经营信息，做出正确的决策。有助于提高企业可持续发展的能力，也可以帮助降低企业经营风险，对企业来说大有裨益。因此企业应重视自身信息化建设。
详细规划集团每阶段信息系统战略规划，比如在定期制定经营计划和信息系统建设计划。同时采取符合自身业务需求的信息系统开发方式；建立信息系统开发、运行维护、使用等环节的岗位责任制度和不相容职务分离制度，防范利用计算机的舞弊或犯罪行为；优化信息系统，简化重复流程，以提高经营效率。
6 总结及展望
本文主要从内部控制要素和房地产企业内部控制活动的关键节点介绍了金科地产的内部控制情况，提出目前企业存在的内部不足及针对性的改进措施。从案例上来看，金科集团主要在全面预算管理、工程项目管理和信息系统管理环节存在一些问题，在预算控制、权限审批等方面还存在一定的缺陷，内部控制的执行还不够到位。针对这些方面，提出了相关的可行性建议，希望通过该案例的研究，能够从某一个侧面来反映出目前地产行业在内部控制方面容易出现的问题，对企业内部控制管理的完善提供帮助。需要指出的是，由于笔者水平有限，本文在关于金科地产的案例分析上仍存在明显的不足，或许存在一些比较片面、主观的想法和意见，所涉及的解决方法也更多存在于理论化方面，需要通过进一步的实际操作来检验及检查可行性。
在未来，随着经济和信息技术的飞速发展，理论和实践研究的深入，企业的经营管理方式会越来越多元化，房地产行业的内部控制必然会向着多样化成熟化的方向发展，各领域和行业的创新也一定为企业内部控制带来新发展，房地产业将会结合更多先进的内控技术和策略到企业运营管理中。我国的房地产企业会在不断创新中提升自己的管理水平，为国家经济发展带来稳定的发展和创新性的突破。
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