财务共享模式下企业集团内部控制研究——以蒙牛集团为例

　　最近几年，随着经济全球化进程的加速推进，企业集团不断扩大规模和业务范围，这就导致集团的管控减弱，其中财务管控尤为明显。为了加强管控，财务共享也就应运而生，同时，随着网络技术水平的不断提高和财务软件的广泛应用，财务业务已经可以进行集中处理。财务共享服务与传统处理财务业务的模式相比，给企业集团带来了巨大的变化和帮助，在构建财务共享服务中心的过程中，组织架构、信息技术以及人员岗位都有了显著地变化，这在一定程度上会产生风险。这种风险使得风险管控对企业集团来说刻不容缓，其中最主要的莫过于内部控制的完善。新模式的出现使得原本的内部控制不能得到有效的执行，因此，需要根据财务共享中心的特点对当前的内部控制进行调整，完善企业集团的内部控制体系，保障企业长远发展。

　　1.2.1国内研究现状

　　关于国内研究现状，孟浩佳（2019）研究发现完善财务共享模式下企业集团的内部控制可以有效提高财务管理部门的工作效率，进而降低企业财务管理成本。于书洋（2019）认为财务共享模式下企业集团的内控风险包括内部风险和外部风险两部分，公司可以根据不同的风险类型采取相应的措施。许丽（2019）研究指出完善企业信息系统将有效防范信息技术安全隐患带来的财务管理风险，这对实行财务共享的企业集团尤为重要。安宁（2019）研究得出在财务共享模式下，企业集团应完善管理文化意识并进行有效的职责划分，由此加强企业集团的内部控制建设。李欢（2016）认为财务共享平台在企业集团实施过程中，对于内部控制存在的问题，提出可以通过培养高水平的人才和加强管控的方法来解决。因此，企业应从内控五要素方面对财务共享模式下企业集团内部控制进行研究，以求完善企业内部控制体系，促进公司长远发展。

　　1.2.2国外研究现状

　　关于国外研究现状，KhairulMizanZakaria,Anuar（2016）等认为内部控制存在缺陷会加剧员工的欺诈行为。Berlingieri Carlo（2015）研究指出完善的内部控制在一定程度上可以提高员工工作效率和积极性，进而促进内控的执行。Giovanna Michelon（2015）等进一步分析了内部控制体系与治理层之间的联系，发现两者存在正相关。因此，通过对财务共享中心在国外使用多年的经验以及学者们的理论研究，可以加深我们对财务共享模式整体框架的了解。另外，在结合内部控制方面的研究，也进一步表明了创新内控管理手段与机制，有利于促进财务共享服务模式的深化转型。

　　1.3.1研究目的

　　在我国市场经济快速发展和信息技术不断取得突破的大背景下，传统的财务管理模式由于业务流程和管理系统不完善，已经不再适应当前企业内部控制的管理需求。为了解决以上问题，财务共享管理模式应运而生。这些问题对于财务共享信息需求大的企业集团来说，不仅提高了基础财务业务的处理效率而且降低了企业经营管理成本。但是，在财务共享这种新的模式下，企业需要对原有的业务流程进行重塑，这就必然导致企业的内部控制环境和风险点发生了改变。因此，在这种新的模式下，企业需要进一步完善其内部控制体系。在此背景下，本文以财务共享模式下的内部控制作为切入点，结合蒙牛集团的案例，分析其在财务共享模式下内部控制存在的问题及成因，并提出行之有效的方法，以求为企业集团财务共享模式下进一步完善内部控制体系提供相应的参考。

　　1.3.2研究意义

　　理论意义在于我国采用财务共享管理模式的时间比较晚，对财务共享的研究还不够全面，大多数的研究针对的是怎样实施财务共享模式以及在实施过程中的重难点，对在该模式下如何加强内部控制的研究还不够多。本文通过梳理规模经济理论、业务流程再造理论以及内部控制要素理论的相关知识，为财务共享模式下的内部控制研究提供理论支撑。实践意义在于企业的规模与内部控制的重要性成正相关，内部控制的健全程度决定着企业是否能长久经营下去。研究企业集团在财务共享模式下的内部控制，可以帮助企业维护财产和资源的安全完整、保证会计信息质量、提高企业经营水平、并有效规避潜在的企业经营风险。

　　2.1.1财务共享模式的内涵

　　财务共享是以信息技术为基础根据统一的标准对来自不同部门的信息和业务进行集中分析、处理和整合。整合企业资源，提高公司效率，以达到降低企业管理成本，促进公司更好发展的目的。

　　财务共享的首要特点是信息化，财务共享模式的基础支撑就是信息建设，要求企业具备高效、业务集成度高的ERP软件系统和网络通讯技术，从而提高公司工作的效率和效果。其二是规模化，财务共享模式最大的优势在于规模效益，它通过整合分散的各类重复性、机械性的财务工作，集中提供服务以实现规模经济，从而降低成本。其三是专业性，企业要想实施财务共享模式，需要有大量相关的专业技术人员作为基础保障。其四是标准化，财务共享模式是通过流程再造和标准化，将不同业务单元的财务流程、标准进行统一，使其操作更加标准化，结果更具有可比性。最后一个则是服务性，为了使企业更加适应当前的发展，结合企业内部各职能提供财务集中处理服务。

　　2.1.2财务共享的理论基础

　　（1）规模经济理论

　　规模经济理论是指通过扩大生产经营规模而引起经济效益增加、平均成本降低的现象。财务共享中心就是将集团各子、分公司的业务通过统一、专业、标准化的服务对资源进行整合，扩大规模与产出，避免了重复性的工作，进而提高财务效率、降低平均财务成本。

　　（2）业务流程再造理论

　　业务流程再造理论是指对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，其目的是在企业的成本、质量、服务和速度等方面取得显著效果，令企业最大限度的满足顾客需求以及更好的适应变幻莫测的市场环境。财务流程的重组和再造就是以ERP系统为基础，整合分散的财务信息，统一核算流程和财务管理的标准和口径，以此实现财务信息的相关性、及时性。

　　（3）组织扁平化理论

　　组织扁平化理论是指在制定企业等级时尽可能减少企业组织结构的中间层次，使得企业传递信息的效率提高，进而保证企业决策和管理的有效实施。一般企业集团的管理层较多，建立统一的财务共享中心后，减少了管理层的设置，从而通过财务共享、信息共享和服务共享加速信息传递，进一步提高管理层对信息处理的效率，使得公司的组织结构可以更好地适应市场和科学技术的变化。

　　2.2.1内部控制的目标

　　内部控制是企业治理层、管理层以及其他相关人员进行设计、执行和维护的一些政策和程序，为了能够对企业发表的财务报告的可靠性、运营的效率和效果以及法律法规和相关制度的遵守情况提供合理保证。

　　2.2.2内部控制的要素

　　（1）内部环境

　　内部环境的好坏决定着内部控制是否能良好运行下去，主要由董事会、监事会、组织结构、授权和分配职责、审计委员会和内部审计、人力资源政策和实物、员工和企业文化八大方面构成。

　　（2）风险评估

　　风险评估就是量化评估风险事件发生前和发生后对企业的财产、信息、资源等各方面造成影响的可能性。企业应当识别、分析在经营活动和执行内控方面所遇到的风险。

　　（3）控制活动

　　控制活动是指企业根据风险评估的结果，建立风险防范的政策和流程，帮助企业实现相应的的内部控制目标。另外，内部控制体现在经营管理的各个方面，主要包括政策程序、职责分工、授权审批等。

　　（4）信息沟通

　　信息沟通是指企业对于内部控制的相关信息能够及时、有效的在企业内部（员工与管理层、员工与员工）之间、企业与外部（客户、供应商、监管者、报表使用者）之间进行传递，保障业务的顺利展开。

　　（5）内部监督与评价

　　内部监督是对企业在设计、执行和维护内部控制制度的过程中，进行监督和检查，并对内部控制的运行情况进行评价，以便及时发现存在的问题并改进。

　　财务共享中心虽然在很大程度上提高了财务工作的效率，但也为企业的内部控制带来了一定的挑战，首先，我国主要采用内部控制自我评价报告对披露信息进行评价具一定的主观性，另外，缺乏统一的量化标准对内部控制的质量进行评定，无法对其全部的影响因素进行评价。其次，财务共享中心会造成财务人员的注意力发生转移，使得财务人员将重心放在财务数据的分析上，忽略了传统业务的重要性，未能履行其监督职能，保障财务数据的真实性。再次，由于财务共享中心依托于互联网，这也就意味着为了保障财务数据的安全性企业需要付出更多的技术资金，对企业网络安全进行维护。最后，财务共享中心更加要去掌握数字经济的、掌握中高级财务管理经验的复合人才，这就要求企业对人力资源结构进行重新整合。

　　内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司于1999年8月成立，总部设立在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区，并于2004年在香港上市，2014年入选恒生指数成分股的中国乳业第一股。另外，蒙牛集团属于国家农业产业化重点扶持企业。截止目前为止，蒙牛集团在全国建立了38家生产基地，它的单体液态奶加工厂目前位居亚洲第一，年产能可高达上百万吨，年营业额也高达700多亿，并且连续三年蝉联荷兰合作银行公布的全球乳业十强，亦在2019年首次跻身Brand Finance全球最具价值品牌500强。

　　随着蒙牛集团不断开发新的产品和进行规模扩张，其传统的财务工作模式难以适应企业集团目前的发展。因此，为了解决这一问题，蒙牛集团开始对集团业务和财务进行整合，筹备建立财务共享中心。现在的蒙牛财务共享服务中心信息系统包括CE网络报销系统、OPENTEX影像系统、OA系统、人力PS系统、EAS资金支付系统、SAP财务系统、预算管理系统、商旅平台几部分，这八大系统互联互通，构建出了完整的数据流转的信息网络化平台，成功创建了具有本企业特色的财务信息一体化平台，进一步促进了公司的业财融合。

　　蒙牛集团财务共享中心将原有的部门进行整合后重新建立了总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服务支持部和综合支持部七大部门，其中前五部门负责主营业务相关的部分，后两个部门负责后续的改善工作，各部门具体工作职责如图3-1所示。

　　图3-1蒙牛集团财务共享中心架构设置

　　实施财务共享模式之后蒙牛集团内部控制由各业务单位单独制定内部控制转变为由蒙牛集团制定统一的内部控制制度，有利于集团对下属公司的的管控，同时，可以进一步加强对各部门业务的规范指导。首先，在内部控制体系方面，蒙牛集团在实施财务共享之后对信息技术的依赖程度增加，财务人员与业务人员之间交流减少，舞弊的可能性也随之降低。内控风险点也由原先的串通舞弊转为原始会计信息的准确性和财务系统的安全性。内控方式也由之前单纯通过事后相关财务人员的检查审核转为在事前进行职责分离和加强网络安全维护，以便取得更好的内控效果。对于信息沟通方面，减少了财务人员之间一些不必要的交流。其次，在控制风险方面，由内部风险逐渐转化为外部风险，同样在实施财务共享之后使得风险更加集中，由于财务共享集中了集团所有的业务，一旦一个环节出现了问题，就会波及其他业务，带来更为严重的后果。因此，一套完善的内部控制体系对于企业来说是极其重要的。

　　3.3.1对人员行为的规范

　　一方面，随着财务共享模式的广泛应用，企业内部控制也随之发生改变，蒙牛集团的员工在各个方面的工作都得到有效加强，包括操作的规范程度、工作的流程掌握程度以及业务经营的熟练程度。另一方面，蒙牛集团实行岗位责任制，制定一系列相关的规章制度，以此来规范员工行为，同时设置相关的惩罚和奖励机制，保障内部控制的有效执行。除此以外，公司还对员工进行培训，提高员工内控意识。

　　3.3.2公司内部控制建设

　　公司为了加强管控，不断完善企业内部控制制度。蒙牛集团依据我国颁布的《会计内部控制管理若干规定》，制定出了属于自己的会计内部控制制度，即《蒙牛集团会计基本规范》，另外，在内部控制方面，蒙牛集团并没有一味地复制成功企业的经验而是通过分析企业目前的状态，建立起一套适合企业发展的内部控制体系，一方面，总结自身的经验，对于各部门中存在的问题进行改进，另一方面，对企业的经营模式、会计操作以及账务清算等环节出现的问题进行优化，使得企业适应当前的发展趋势。

　　虽然蒙牛集团财务共享模式下的内控体系已初步构建，但是由于我国对于财务共享模式下企业集团的内部控制的有关研究较少，可值得借鉴的经验不多，再加上财务共享本身存在一定的局限性，导致公司的内部控制方面还存在一系列问题。

　　3.4.1内部环境方面

　　（1）业财分离的风险

　　蒙牛集团构建财务共享中心后，财务部门的组织结构发生了很大的改变，基层财务人员的数量减少，另外，财务共享中心主要由各业务部门的财务人员以及其他技术人员组成财，由于财务人员进行集中办公，导致财务人员与业务人员之间的沟通和联系减少，信息沟通不畅，同时，业务人员的一些行为无法得到财务人员信息指导，有可能导致业务人员在拓展业务过程中产生判断失误，给公司造成损失。另外，财务人员远离业务前端，可能导致财务部门的管控制力度减弱，监督职能弱化。

　　（2）员工的职业发展受限

　　蒙牛集团在财务共享中心的建设方面，未能够引进足够数量的技术人员来负责财务共享中心的运营管理，大多还是原有集团公司的财务人员。同时，由于原有的财务人员已经适应了传统的财务工作模式，对于这种全新的财务模式需要一段时间的适应，在这一过程中导致财务共享中心的工作效率不高，业务人员和财务人员之间的配合也不佳。另外，由于共享服务中心要求具有专业技术的人员，因此，习惯了传统财务工作的人员职业发展就会受到限制，使得财务工作人员压力激增。除此之外，由于实施了财务共享，对于基础财务人员的要求就相应的降低了要求，她们从事的大多是一些重复性的工作，这使得员工产生了倦怠心里进而引起工作效率的降低，使公司员工的辞职率提高。

　　3.4.2风险评估方面

　　财务共享平台由于自身的特殊性，蒙牛集团所承接的业务种类与对外信息展示都是一种开放状态，这种开放状态对企业信息的安全性产生了一定威胁，同时在传输和在线保存中缺乏专人对其进行检查和监控极有可能造成电子数据的更改，难以保证财务信息的真实性，所以财务信息的安全性是风险评估的重点。蒙牛集团在风险应对方面也存在一定的问题，在数据档案的保管方面，会计档案管理制度体系不够完善，尤其是对存储的磁性介质数据的保存方面。另外，风险评估体系主要是通过专门的人员对风险点进行识别，是以流程管理为核心的评估体系。以人工操作为主，由相关人员识别风险后再交由专人进行控制，这也就需要公司耗费大量的人力和物力。由于都是由人工操作，每个人的风险识别水平也就参不齐，同时也表明，蒙牛集团的财务共享中心对风险识别敏感程度还不够，也就很难保障工作的质量。难以及时通过环境的变化做出相应的改变。

　　3.4.3控制活动方面

　　（1）系统维护不及时

　　蒙牛财务共享服务中心信息系统包括CE网络报销系统、OPENTEX影像系统、OA系统、人力PS系统、EAS资金支付系统、SAP财务系统、预算管理系统、商旅平台组成。一旦某一系统停止运作就会导致整个财务中心的瘫痪，此外，财务共享中心对信息技术的依赖程度较高，只有稳定的网络环境和技术，才能促进集团工作的顺利进行，这种程度的集中同样也使得公司面临的风险增加。然而蒙牛集团对于系统的维护并不及时，大多数时候是当风险出现后，公司才开始急于修缮系统，这样就会很容易造成系统的崩溃，进而在一定程度上导致公司的内控控制失效。

　　（2）财务审核不到位

　　由于蒙牛集团拥有众多的分子公司，所以其组织机构复杂，规模参差不等，人员构成量也大有不同，因此，蒙牛集团为了降低企业运营成本，将各部门的业务统一集中在共享中心处理，这种方法会导致业务人员和财务人员之间难以进行有效的沟通，使得财务信息的真实性难以保障。同时，由于是集中处理，在汇总过程中难免会出现审核不当和管控不严，这会进一步增加企业的财务风险。这些问题都会对公司的内部控制产生削弱作用。

　　3.4.4信息沟通方面

　　蒙牛集团的财务共享中心作为整个集团沟通的中枢神经，承担着集团信息的传递和整合功能，在集团中具有举足轻重的地位。虽然财务共享中心负责着整个业务部门信息的收集、分析和整合工作，但是在实际工作中，财务人员和业务人员之间的交流仍然存在问题。一方面，有的业务人员缺乏一定的财务知识，导致在报销时对财务人员存在误解。另一方面，由于财务人员远离业务工作，对一些业务活动不够熟悉，对于一些财务信息的真实合理性难以进行辨认。通过梳理蒙牛集团的信息传达，发现他们通常是有财务人员发现问题然后经业务部门的负责人去寻找相关业务人员，一整套流程下来，很难避免信息传达错误，进而导致财务信息的时效性大打折扣。

　　3.4.5内部监督方面

　　蒙牛集团的财务共享中心监督控制主要依赖于两个维度，即自我监督和内部审计监督。自我监督方面蒙牛集团仍然延续原来数量评测法和问卷调查法。但是，问卷调查法属于事后监督，未能对财务共享服务中心实施全流程全要素的系统监督，不能及时发现内部控制存在的漏洞和缺陷。另外，蒙牛集团的财务共享主要从员工满意度、工作效率、成本控制以及工作质量四个方面对内部控制进行自我监督，由此也可以看出财务共享中心的重心主要放在自身运营的效率而忽略了内控的有效以及反舞弊等的监督。对于审计监督方面，在蒙牛集团实行财务共享之后虽然对各部门进行了改革，然而对于内部审计机构的影响却微乎其微。采取的主要还是原来的事后审计，对于一些突发事件企业不能及时应对，严重的还会影响到公司的资产安全。

　　3.5.1管理层及员工风险意识薄弱

　　蒙牛集团管理层和员工风险意识薄弱，对风险管理存在偏见。部分管理层对风险管理的重要性、必须性和急迫性认识不足，认为风险管理只会增加工作负担，对企业的经营管理毫无帮助。基层员工则认为风险管理的级别太高，与自己的工作没有关系，而对于风险管理和业务活动之间的关系也没有清楚地认识。另外，蒙牛集团财务共享中心并没有建立完整的风险管理体系，员工对于风险管理理念也没有准确的理解，仅仅将工作重点放在自己的业务工作上，针对风险防控也没有采取任何相关对策。

　　3.5.2人力资源管理机制不健全

　　蒙牛集团的人力资源管理缺乏相对健全的机制主要体现在奖惩制度不够完善，首先是缺乏有效的奖励机制，且奖励形式单一主要依靠工资、奖金为主缺乏相应的精神奖励。其次，绩效考核制度也不够完善，衡量财务共享中心员工的工作质量只是依靠工作的完成程度和和领导的满意度，与员工的KPI没有关系，这也就表明上级直属领导决定着员工的绩效，没有具体的指标对员工的绩效进行评价，导致评价的结果带有主观色彩，可信度降低。除此之外，员工对于企业文化的了解不够透彻，员工缺乏主人翁意识，进而导致员工缺乏相应的凝聚力，不能为企业更好的发展做出相应的贡献。

　　3.5.3内控流程设置不合理

　　蒙牛集团的内部控制问题有很大一部分是由于公司设置的内部流程存在不合理之处，进而导致公司的控制活动不能很好地落实下去。比如说，公司应该在事前严格进行预算的控制。不能等到事情发生了再去进行监督和控制，这样会造成公司费用增加以及相应工作人员的工作量加大。再比如。对于费用报销审批来说，仅仅依靠直属领导和财务共享中心的审核人员进行审批，缺乏对业务真实性进行查验，这一环节缺失就有可能导致员工产生侥幸心理进而导致舞弊，同时，还有可能使得预算超支造成财务成本增加。另外，对于应收账款坏账的确认也缺乏销售相关人员的确认。只是依靠财务判断，这是片面的、缺乏多角度的调查与审核。从上述问题中可以看出蒙牛集团的内部控制机构的设置存在不合理之处，有一部分控制活动也未能得到很好的落实。

　　4.1.1促进业财融合

　　业财融合一直是众多企业经营管理的目标，财务共享中心存在业财难以融合的主要原因是系统构建过程中考虑的不够充分，财务共享中心将财务人员集中到了一起，但是却缺乏一套供财务人员和业务人员交流的系统，对于这一难题，企业可以在财务共享中心维护系统中建立“项目管理组”，授权相关财务人员权限并设立一个项目组长进行协调，从而在这一平台上实现信息资源的共享，提升企业的业财融合度。除此之外，企业也可以实行轮岗制度，财务共享中心的业务人员在初入职时，可以先去熟悉业务单位的主营业务和日常业务流程，了解前端业务后再回到财务共享中心进行财务对接工作，提高员工的岗位适应度，加强财务管控，促进业财融合。

　　4.1.2重视业财人员的培训与发展

　　财务共享模式会使得集团财务人员大多从事重复性比较高的工作且职位难以得到晋升，这会使得员工产生倦怠心理，进而导致工作效率下降，长时间下去会造成公司面临离职率高、后备人员不足的状态。要想减少这一现象的发生，首先，要注重业财人员能力素质的培养，制定合适的人员培训计划，可分为五个方面进行培训，第一，介绍企业的制度和文化。第二，调动员工的心态，提高员工的积极性。第三，培训人际关系的交往技巧以及沟通能力。第四，培养员工的专业能力，根据其自身的需求提供相应的课程。第五，设置一些娱乐活动，增强员工的参与程度。为公司提供人才储备，也以此来提高员工的晋升空间。其次，要格外注意加强公司文化建设，培养员工的忠诚度，加强员工的归属感。此外，也应该定期举行相关财务竞赛，丰富员工的精神生活，提高员工积极性。

　　4.1.3建立绩效考核激励机制

　　要想有效提高人员的工作效率以及解决人员风险问题，就需要公司有一套良好的绩效考核制度。财务共享中心需要结合自身的特点建立合适的绩效考核体系，以此来调动员工的积极性，进而提高工作效率。首先，绩效评价标准的设计应做到定性指标与定量指标相结合。其次，可以为中心运营指标的增长提供相应的支持，同时要结合关乎员工长期发展的相关指标。建议可以将指标分为工作成就和工作态度两方面。其中工作成就占70%包括准确性25%、完成性25%和及时性20%，工作态度占30%包括责任心12%、积极性8%、学习能力5%、协同意识5%，并分别对各指标进行说明和打分，以此来实现对员工的绩效考核，另外，财务共享中心的考核可以与员工的绩效工资挂钩，对于考核成绩好的员工予以工资奖励，以此来提高员工的工作质量。

　　首先，集团公司应该及时优化风险管理机构的设置，使得员工对自己有一个明确的定位。财务共享中心应有风险管理委员会来指导风险识别和评估工作，由各部门经理具体实施并形成风险评估报告，交由运营管理部门汇总分类，具体分为重大风险、重要风险和一般风险。然后，再根据具体类别分别采取措施，对于重要风险要密切关注并上报董事会，对于重要风险需要上报风险监督委员，一般风险则只需上报部门经理即可。其次，针对财务共享中心，保障信息的安全性是风险防控的重要因素，一方面，企业应选择符合自身特征的财务软件。另一方面，由于财务共享中心是在现代信息技术的基础上建立的，所有的会计信息和相关记录都在企业的资源管理系统中。这就要求企业为其创造安全的网络环境，建立起强大的IT团队保障系统安全，既包括维护硬件安全的团队，也包括服务于资源管理系统的团队，对于从第三方购买的相关软件，也应该要与供应商保持密切联系，同时，配备专门的维修人员定期对设备进行维护和检修，相关人员时刻关注设备的运行以便随时掌握情况。所有的进出人员也应该通过人脸识别或者指纹认证等方式进行身份认证，保障信息的安全性。

　　4.3.1加强对系统的维护

　　由于上市公司需要每个季度公布相关报表，因此，在进行系统维护时应尽量做到在报表公布之前进行，以减少系统的崩溃，防止对财务报表产生影响。另外，当公司发生重大变革或者重要的业务变动时，也要及时进行系统更新和维护。以便企业及时做出调整。在系统维护人员的选择上，要选择有专业技术能力和经验丰富的人，同时还要对这些人进行定期培训，保障在系统发生问题时维护人员可以及时做出应对，确保系统正常运行。

　　4.3.2控制审批权限

　　财务共享服务中心首先要加强财务人员的职业素养，尤其是财务人员的独立性和专业胜任能力。其次，对于每项业务的审核要做到至少有经管人、审核人、审核负责任人以及财务领导等多人、多层次的交叉复核，以防止出现财务人员舞弊的现象。对于业务层面来说，也应该建立交叉的审核机制，在审核的过程中推行首签责任制，同时，首次审核的人员要对财务信息的真实合理性进行负责，为后续的审核打下坚实基础，对于分公司的财务人员来说，他们更加熟悉业务，因此，他们也应当进行审核。当经济事项流转到财务共享中心后也应由其经办会计在不过分依赖之前审核结果的前提下进行财务复核，之后再由复合会计进行复合，进一步保证会计信息的准确无误，有效支持公司决策。

　　4.3.3加快推行凭证无纸化

　　实物凭证在保存和使用过程中难免会造成损毁和丢失，为了保障会计信息的安全，财务共享中心应该降低实物凭证的传递。推行凭证无纸化可以依据《企业信息化工作规范》进行操作，同时，公司可以通过定期对软件进行病毒查杀和及时对相关资料备份等手段，防止凭证的丢失和损毁。对于经常性业务，由财务共享中心自动生成的凭证和账簿以电子形式保存，通过索引制度进行查询，推行无纸化可以有效提高企业处理会计信息的效率以及对相关信息的控制力度。

　　要想加强集团的信息沟通，首先要拓宽信息的沟通渠道，财务共享的沟通渠道主要分为内部和外部两方面。针对财务共享的内部沟通可以通过文件通知、规章制度、开例会等方式进行，也可以通过向员工发放报销手册、宣传相关的财务知识等方法，解除业务人员对财务人员的误解，强化两者之间的沟通。外部沟通方面，集团公司可以形成由供应商和企业共同交流的平台，集团公司可以在财务共享中心搭建起供应商和企业之间沟通的桥梁，在这一平台上可以实现上传电子发票以及对发票检验的功能。此外，在与税务局等XX部门以及相关信息使用者沟通时也可以通过给予其相关权限，以便对公司相关信息进行检查。其次，对于集团财务共享中心来说，应该建立一个系统内部反馈系统，按照信息类别进行分类，对于共性问题，自动回复，个性问题则安排专人处理。

　　针对财务共享中心大多还是事后监督和事后审计的状态，企业应该加强监督职能，一是增加质量监督岗的人员配备和监督内容，增强评价的客观性和准确性。二是设立专门的内部控制评价小组，评估财务共享中心可能存在的内部控制风险，并根据结果完成内控自评报告。这样就使得公司的内部控制在内外的双重监督下，风险防范意识也得到加强。对于内部审计方面，要着重提高内部审计人员的独立性和职业素养。选拔专业知识能力过硬以及经验丰富的人担任相关职位。针对事后审计，企业可以利用财务共享平台进行实时审计。例如，对于存货来说，可以统一进行分类编码，并将该编码上传至财务共享中心，以便及时了解存货的存取，保障公司财产安全。

　　企业财务共享中心的的良好运营离不开完整的内部控制体系的建立。随着我国经济实力的不断攀升，在国际上的影响力不断增强，我国的企业也将面临更多的挑战，只有确保财务共享模式下企业内部控制的完善和有效，才会为企业的经营决策提供高质量的会计信息支持，保障企业良性发展。

　　本文对财务共享模式下蒙牛集团内部控制进行了研究，在财务共享理论以及会计内部控制理论的基础上，总结财务共享模式下企业集团内部控制产生的问题，并从内部控制五要素方面进行具体分析。对于内部环境方面，要重视员工的发展，提升业财融合度；风险评估方面，要进一步加强风险评估体系的建设；控制活动方面，要加强对系统的维护以及审批权限的设置；信息沟通方面，要加强企业内外部之间的沟通以及业财人员的沟通，保障财务信息的传递更加高效；内部监督方面，采取不同的方式进行内部监督，以便可以及早的对风险进行预防，保障会计信息的质量，维护企业资产完整。近年来越来越多的大公司采用财务共享模式，通过对蒙牛集团的研究可以帮助这些集团公司更加熟练地运用这种新型的财务管理模式。

　　1单晓明探讨财务共享模式在国有企业的有效运用纳税2020年06期

　　2张鹤馨基于财务共享模式下的业财融合探究农村经济与科技2020年02期

　　3刘伟设备维护共享模式探讨机电信息2020年11期

　　4白彪浅谈企业财务共享模式下绩效考核的运用知识经济2020年16期

　　5宋凡区块链下财务共享模式优化研究西部皮革2020年15期

　　6于海亮石油化工行业财务共享模式的应用实践探索经济研究导刊2020年21期

　　7程荣戴昕基于区块链技术的财务共享模式优化问题研究现代商业2020年26期

　　8姜育恒基于“互联网+”的公共图书馆文献资源开放共享模式安阳工学院学报2020年05期

　　9杨进波财务共享模式研究时代经贸2018年06期

　　10王会平浅析财务共享模式在工会系统中的运用中国工会财会2018年06期

　　11财务共享模式下S公司营运资金管理效率研究中原工学院2020年

　　12企业财务共享模式的构建与效果分析西南财经大学2019年

　　13基于共享模式的多租户数据拆分系统的设计与实现上海交通大学2016年

　　14共享模式下财务转型问题的探讨2016年度中国总会计师优秀论文选2017年