内 容 摘 要
在当下全球经济蓬勃发展的时代大背景下，我国企业构建的财务共享模式建立财务共享中心已成为一种潮流，是各大企业提高财务管理效率、降低成本、加强人才管理与促进企业发展壮大的有效途径。但传统的财务管理组织结构与治理机制因无法满足新时期财务共享模式的要求而出现各种问题，如各区域财务信息传递效率低且内容失真率大、各区域都有财务部门资源成本大、人员众多、管理复杂且效率低等问题。
本文首先从财务共享模式与内部控制体系着手，对国内外的相关理论与我国当下财务共享模式的发展情况进行描述，主要探究企业实施财务共享模式后针对可能出现的风险及问题，构建与企业实际相符的内部控制体系；其次，探讨企业在构建内部控制体系与共享中心时的原则、风险及框架；再通过对华为技术有限公司的财务共享模式与内部控制体系作案例分析，其中介绍华为财务共享建设情况，包括建设背景、建设现状，并根据内部控制五要素对华为财务共享模式内部控制建设现状的分析。最后根据华为财务共享模式内部控制体系建设的分析，从内部控制五要素的角度，以防范运用风险和人才管理等目标，对实施财务共享模式下企业内部控制体系的构建提出相关建议。希望对于尚未实施财务共享或已实施财务共享但不完善的企业集团，具有参考意义。
关键词：财务共享 内部控制 构建风险控制
一、绪论
研究背景及意义1.背景
在当下全球经济蓬勃发展的时代大背景下，市场经济竞争愈加激烈，各集团企业为获得更多的资源与利益，一个接一个地随着经济环境的变化进行扩张经营规模，在各区域设立分支机构，以便在竞争中互争雄长而不是因格局日小被淘汰。然而随着企业规模的发展壮大，下属分子公司及机构持续增多，传统的财务管理组织结构与治理机制无法满足新时期财务管理的要求而出现各种问题，如各区域财务信息传递效率低且内容失真率大、各区域都有财务部门资源成本大、人员众多、管理复杂且效率低等问题。这些问题会直接影响企业的既得利益和持续发展。因此，众多企业集团在财务共享理念的指导下开始探索财务共享的道路，寻找新的组织框架和治理制度以支持企业的多区域经营管理，财务共享服务理念逐渐被各企业集团运用于内部财务管理。企业将各区域财务业务集中管理成立财务共享中心，使得多而复杂的财务业务流程优化，效率提高，这就是创新财务管理模式。在财务共享模式中，将各区域业务整合统一处理，财务业务处理及管理发生巨大变动，这也转变了内部控制的关键之处、加大风险的可能性，这便对企业集团的内部风险控制体系提了新要求。在财务共享模式下，要求企业针对创新式财务共享模式，制定新的内部控制制度。从而提高企业在财务共享模式下管理有效性，保持企业的可持续健康发展，减少成本支出和人员工作，提升企业价值。因而，如何处理好在财务共享模式下企业内部控制构建的相关问题，是企业集团和有关研究人员所关心的。
2.研究意义
财务共享理念最早由福特公司提出，颇受西方各国关注。我国虽引进较晚对财务共享模式的研究较为不足，但也颁布多项文件政策，支持企业集团采用财务共享模式设立财务共享中心以提升管理水平，推动财务加速转型，全面深化改革。我国财务共享模式发展较迟，2005年中兴通讯实施财务共享模式，是我国首家设立财务共享中心的企业。现如今，经过多年的努力推动财务共享模式发展已经到达蓬勃发展阶段。根据ACCA等多方共同发布的《2018年中国共享服务领域调研报告》中，从战略定位、组织框架、人员管理、业务流程、信息化应用、运营管理、实施收益与未来发展等方面着手调研，调研结果体现出中国具有成熟的财务共享服务中心的特点。【14】根据此次调研，财务共享服务呈现出数字化和智能化的趋势，人才管理依旧是难题。本文探讨企业如何在实施财务共享模式之后，针对可能出现的风险及问题，构建与企业实际相符的内部控制体系，建立高效运营的财务共享中心，并以华为为例，研究其财务共享模式的构建。因其在行业内具有突出地位，是拥有大规模经营范围的跨国企业，构建财务共享较早，对于尚未实施财务共享或已实施财务共享但不完善的企业集团，具有的借鉴参考意义。
文献综述财务共享模式的出现，使传统财务管理方法与会计核算方式产生极大变动，也对集团的内部控制体系发起前所未有的挑战。因此，在这个情况下，如何提高共享模式中内部控制制度建设的有效性、迅速实现财务共享中心的内部控制目标，从而达到或接近企业集团发展的战略目标，成为企业集团管理受益者与相关学者研究的重心。我国在2014年再次印发《企业会计信息化工作规范》，鼓励企业设立财务共享中心，旨在支持企业与财务共享在我国的发展。对此，国内外相关研究者在此时代背景下，对这个问题的研究各有想法倚重，具体如下：
1.财务共享的研究
Bergeron Bryan（2004）认为财务共享是将公司的业务整合进行集中处理，帮助企业降低成本，提高管理效率，促进企业发展的一种管理理念。财务共享服务设计企业各个领域，包括各种财务科算、购销、信息与人力资源等。【1】
Ioan Petrisor和Diana Cozmiuc (2016)认为共享服务具有较大包容性，是管理企业内部控制职能的保证，包括应收应付账户。从生产开发到费用管理具有较大优势。【2】
任晓燕、章雪岩等（2008）指出实施服务共享中心是一个阶段性的持续性的过程，分别是评估、设计模式、实施、运营和提高这五个阶段。【3】
刘峻（2014）认为设立共享服务中心，是财务管理改革的有效途径，可以将财务进行统一化、集中化管理。同时，刘峻认为在建立财务共享服务中心的同时，要完善其辅助机构a，例如建立信息共享、风险管控和资源配置等中心机构，共同推动财务数字化、标准化、精细化管理以及风险预先控制。【4】
2.内部控制体系有关研究
1992年，COSO 委员会发布《内部控制——整体框架》，这是目前在国际上最实用并且适用领域最广的内部控制评价标准。【5】
而对于内部控制制度的构建，某些研究者认为需结合自身实际去改善企业的内部控制，AngellaAmud、EnoL.Imnga（2009）认为对现有的内部控制框架的评估改善需要结合企业自身发展特点，不能一味随波逐流，才能促进企业提高内部控制水平。【6】
2008年，我国颁布了《企业内部控制基本规范》条例，重视内部控制的有效性，要求企业注重内部监督，并按时发表自我评估报告。【7】
3.财务共享服务中心建设研究
Moiler（1997）认为实施财务共享模式的企业如果要给业务活动的提供有效的财务保证，应该设立共享中心作为独立的组织体系。【8】
陈楚天（2012）认为企业实施财务共享模式之后可能会遇到战略风险、初始投入较大后期战略不合理导致失败的风险、缺乏沟通导致决策不合理的风险等。【9】
刘俊勇、韩琦和杨笑玉（2015）认为实施财务共享首先要全员支持，特别是管理层。认为共享服务的关键是服务。【10】
贺宁坡（2016）通过分析案例，建议其完善内部流程的管理，明确各部门权利，并制定绩效考核制度。【11】
目前，有关财务共享与内部控制的研究层出不穷、不断丰富，在概念、作用和风险应对均有所研究，财务共享模式正在有效的发展，但在财务共享模式下，企业对与建立财务共享中心运行过程中的持续发展改进的研究较少，不同步骤应该如何构建内部控制措施的研究较少。而国外的研究星队国内来说更加完备，在中国这个特殊的经济环境中，企业集团实施财务共享模式后，更要从自身实际出发，构建符合实际的内部管控系统，提高企业集团自身品质。
二、财务共享模式与内部控制有关理论
（一）财务共享模式概述
财务共享模式由共享服务发展而来，该理念产生于1980年左右，随着跨国企业的发展而发展，而财务共享中心的建立标志着企业实施财务共享模式。那么如何鉴定财务共享模式？IFFS针对这个问题，对其进行官方的定义。使会计业务流程依照信息技术和流程化手段为标准，从而达到优化组织结构、降低企业的成本、规范各项流程、提升业务效率的目的，并从市场各个角度为客户提供专业的生产管理模式。
财务共享模式起初发源于国外，其发展分为两个时期。初期是为了减少成本、整合繁杂的部门统一管理以实现规模经济。然而在初期末端，出现了权力分化与集中的矛盾，导致服务不符合标准，于是矛盾激化进入到下一时期。第二阶段的目标是绩效，即将信息技术与财务共享模式相结合，更加体现财务共享模式的优势，完成财务数字化和智能化改革。
1.财务共享服务模式的理论
财务共享服务模式主要从防止组织的重复构建、压缩成本投入来实现规模效益，采用规范化、系统化的操作，达到加速处理业务的效果。财务共享服务模式的理论基础包括规模经济理论、流程再造理论和组织结构扁平化理论。【15】流程优化再造、信息系统整体规划设计是财务共享模式持续发展的重要因素。其中，集团企业通过发展生产经营模式来提高经济收益的现象，被称之为规模经济。随着信息技术的发展，在同样的投入下企业可以得到更多的产出，由此可知，技术进步增进规模经济效益。【12】流程再造理论是利用先进的信息系统，对公司组织结构进行调整，将分布各处的业务进行集中处理，节约企业资源，提升企业质量及财务信息的集中共享。而组织结构扁平化理论则是将企业的组织结构由纵向结构变为横向结构，从而减少层级，使企业能更加灵敏的感受市场动态，达到更好的实施决策、内外部之间沟通更加有效的目的。【13】
2.中国财务共享服务中心发展阶段
图2-1财务共享中心发展阶段
资料来源：《2018年中国共享服务领域调研报告》
（二）内部控制有关理论
1.内部控制概念
对于内部控制的概念解释，国内外均各有千秋。COSO于国外2013年版《内部控制——整体框架》更新定义，认为内部控制是为保证组织经营不受各阶层任何人员影响的一种流程，目的是为了提高工作生产效率、降低风险、保证财产安全和提供有效的报表数据。在国内，财政部于2010年发布的《企业内部控制基本规范》中提出：内部控制是由管理层及其下属所有部门人员共同参与实施并达到控制目标的一种制度流程。总的来说国内外均认为为了达到内部控制的目的，需要全部人员共同参与，各自分工互相监督，相互督促，进行全方面控制的体系。
2.内部控制的构成要素
我国根据COSO报告提出的内部控制中相互影响的五要素，于《企业内部控制基本规范》中将内部控制的要素整合为：内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。【16】
（1）内部控制环境：在企业环境中，影响内部控制的因素有很多，内部控制环境因素是最根本的因素。内部控制环境包括机构的设立与管理、人员的配置与管理以及企业文化。
（2）风险评估：在企业的生产经营中会有很多未知或已知的风险，风险评估就是在这个过程中提前发现风险并进行分析，然后通过制定计划有效地规避风险或减少风险造成的损失。这是内部控制实施的一个重要环节
（3）控制活动：这是在风险评估阶段之后，结合企业的实际情况与实行的内部控制制度结合，采用可行的方法实施内部控制的行动。
（4）信息与沟通：必须立足于信息的真实有效性，采用各种方式方法辨别、收集、传递信息，保证企业中各部门能流畅的交流信息，并在财务报表中真实准确的反映企业财务状况。
（5）内部监督：在企业内部控制制度中一般会设立控制监督部门，应用于监督企业内部控制实行情况与有效程度测评，这是判断内部控制实施是否具有成效的环节，可以保持内部控制系统的优点完善不足之处。
（三）财务共享模式内部控制理论基础
早在十九世纪四五十年代，国外学者便提出多种理论以指导财务共享服务中内部控制的建设，分别有控制论、信息论、系统论等。其中，控制论认为信息是控制的最根本要素，通过对信息的传递与把握，调整控制方式，降低集权与分权产生问题的风险，从而达到企业的目标与信息的共享与集中。信息论是X数学家克劳德运用数学方法提出的，对信息传递的规律与信息安全具有指导意义。信息论肯定信息技术发展对企业财务共享内部控制的作用，加强企业管理与发展。系统论则偏哲学，认为事物是普遍联系相互作用的，两个个体的协同作战效果大于个体之间独立作战效果之和。各要素之间形成一个内部控制系统，用于发现问题、分析解决问题并准确反馈信息，这是内部控制系统有效实施的保障。
三、财务共享模式内部控制建设
（一）财务共享模式内部控制建设原则及风险
1.财务共享模式内部控制建设原则
财务共享模式内部控制构建的关键之处在于风险评估，即在企业经营生产的过程中，会产生很多可预知或不可预知的风险，风险评估就是在风险发生前对可能存在的风险进行规避和控制。在财务共享服务模式下，持续完善内部控制制度，确保财务共享模式内部控制制度的有效性、可行性和规范性。因此在以风险为指导、全程监管、提高效率的要求下，财务共享服务模式的内部控制系统的建设应遵循全面管控风险、提高协同效率、相互制约、层级授权的原则，从而实现企业的经营战略目标。[18]
2.财务共享模式可能面临的内部控制风险
在财务共享模式下财务共享中心的设立不仅包括组织部门的重组，也会改变企业原有的业务流程，首先是组织再造后人员调动的风险，为了保证信息的反馈及传递有效，预防集权与分权可能会产生的问题，便需要对企业的组织部门进行业务重组流程再造。业务流程再造后，组织部门减少，财务人员集中，财务人员与其他业务人员对接成本增加，会造成内部控制无法实施风险；财务人员集中后，每个人均负责单一重复的环节，易造成财务人员思维迟钝，出现操作风险；在建立财务共享中心之后，汇集财务人员，实行流程再造，建立新的流程组织可能会出现流程组织设立不合理导致经营效率降低的风险；而在财务共享中心与其他业务部门对接时，也可能会出现因信息技术跟不上导致的信息传递风险。由于财务共享中心集中处理财务，这可能也集中财务核算风险，如果财务共享中心出现财务核算风险，也将会影响其下属诸多公司的财务核算。
（二）财务共享模式内部控制体系框架
1.财务共享中心通常组织结构
财务共享中心通用组织框架如下图：
图3-1财务共享中心通常组织结构
2.财务共享模式内部控制体系框架
实施财务共享模式，首先涉及模式的选择问题。每个企业情况不同，设立财务共享中心的路径与模式的选择也将不同。财务共享服务中心的内部控制体系框架分别与内部控制中五要素对应，包括内部环境中结构的设立、人力资源的管理；风险评估中对未来潜在风险的预测、分类、分析、控制；控制活动中对集团企业流程再造活动分析优化及实施；信息与沟通中依靠信息技术加强信息传递效率与准确率，保障信息安全性与流畅度；内部监督中设立的绩效考核体系、内部审计系统。
四、华为财务共享模式内部控制建设现状
（一）公司概况
华为技术有限公司成立于1987年，是员工持股公司全部股份的民营企业，主要提供ICT（信息与通信）基础设施和智能终端，并根据客户需求持续创新。目前拥有18万员工，业务遍布全球170多个国家地区，拥有36个联合创新中心和14所研究院。在历经30多年的发展，从2G伊始到5G的超越，华为已经成为全球最大电信设备运营商、全球排名第三位的智能手机厂商。2018年营业收入超过100亿美元，增长近40%，云端数据中心合作伙伴数量翻倍，在线用户增长15倍。目前，华为在5G领域的研究成果走在世界的前沿，截止2019年2月已与全球运营商签订了四十多个5G商用合同。2018年华为专利申请量在企业中位居全球第一，体现创新活动从西向栋的历史性地理转移。
2003年，华为CFO孟晚舟女士实行财务共享模式（IFS集成财经服务），构建全球统一的财务组织。并从2005年起逐步建立七个财务共享中心，将华为全球集中支付中心设立在深圳，并进行八年财务共享服务模式变革，构建数据处理系统、风险管理体系、税务管理体系等等，建立资源配置、流程优化和内部控制建设方面的规则。提高财务运作效率与监控质量，促进华为公司发展。
（二）华为财务共享内部控制体系建设背景
在2001年前，华为将公司财务定位为业务服务，不涉及业务运营。在全球大环境下出现了多起高层管理人员财务xx导致公司名誉和利益损失的事件，这使华为公司更加重视遵从财务合法和控制风险。每当结账期，便需要全部财务人员连续操劳，上下求索。还有因业务处理不恰当或xx导致的数据异常，需要财务人员与业务人员反复确认调整，涉及的业务明细诸多，导致财务报表无法真实准确的反映企业状况。因此在2013年华为开始建设财务共享内部控制体系，确保账实相符，用规则来制约结果的不定性，这也是财务报表的内部控制。
（三）华为财务共享模式建设现状
在一般企业中，母子公司大多采用链式管理，每个个体均设立财务部，报表数据自下而上收集。而任正非将华为公司审计监控、财务核算与管理之间的关系认定为财务管理职能的前提保障，内部审计是对财务核算可靠性的监督，财务核算是对业务真实性的监督，也保障财务的管理。他将所有子公司整合为一个整体，财务人员集中于一个独立的部门，形成集中的财务共享模式。并将其财务职能分为三部分：账务核算、财务管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内部审计的财务数据的准确性，财务管理的决策才值得信赖。
华为的财务共享模式在数据处理的要求是每个数据要符合多个维度的要求，因此要进行多维运算，保证未来可以根据不同需求编制各类报表。
华为的财务管理职位如下图所示，每个中心均陈丹不同职责，包括核算员工薪酬；核算全球员工费用报销；核算采购；核算销售；登记总账；收集和整理数据；为各个管理维度加工数据。其中财务共享中心分别设立在七个国家或地区。如下图：
图4-1华为技术有限公司财务管理部共享中心分布
（四）华为财务共享模式内部控制建设现状分析
财务共享中心的形成和共享服务网络遍布全球且日趋规范，总公司掌控全球业务活动能力增强，流程的再造更是提升财务业务的运行效率，成为财务内部控制有效实施强有力的保障。华为的内部控制系统是其参照公司真实情况和财务模式建立并实行的，它包含了财务报告内部控制系统，这样更能够保证财务报告的真实性、完整性和准确性。
1.对公司内部控制环境现状分析
华为建立了良好的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构都有权利授予制度和问责机制。在组织方面，华为将每个机构的职责与权力分开，但这容易出现组织结构调整不恰当，问题责任界限不清楚，互相推脱责任的情况。从员工管理的角度看，华为对全体员工的商业行为制定了标准，防止高管或员工出现xx等损害公司形象的事件。在实施财务共享模式后，财务数据集中核算处理，工作量较大，虽然分工明确细致，每个人负责的业务流程不同，但这会导致财务人员缺乏整体观，只着眼于局部，无法了解系统的财务知识。员工对于日复一日单一且重复的工作内容，也很难调动工作的积极性，会担心自己未来的职业发展，人员流失几率大。这些都使员工无法对公司内部控制和经营发展起积极作用。
2.对公司风险评估现状分析
对于风险评估，华为专门设立内控风险管理部门。对所有业务流程进行周期性风险评估并提出解决方案。在评估时，由每个流程的负责人进行识别、评估有关业务风险并采取响应的措施。但企业识别分析风险和提出解决措施主要采用定性分析的方法，这种方法评估的风险结果较表面化，具有较强主观性，缺乏可信度。各流程之间比较独立，每个业务流程责任人专业素养不一致，可能无法及时发现潜在风险，从而造成公司损失。
3.对公司控制活动现状分析
华为构建全球流程与业务变革管理体系，并安排专人监督保证业务流程和内部控制的建设。每月按时检测业务流程关键点的实施并发布报告，保证监控的有效性和持续优化，每半年对业务流程的整体设计与流程实施有效性进行全面测评。由于公司的财务数据集中到财务共享中心处理，若某个流程中数据处理出现错误，将扩大到整个公司。每个流程均有责任人导致流程节点化，沟通需求变多，影响财务核算的效率和准确度。而管理权限只属于级别较高的人员，下属员工不再有权限，这也会导致财务风险加大。在实施模式下，各流程岗位权利与职责分离，员工根据准则规定对处理业务，不了解整体流程与其他岗位的职责，当员工离职时，没有重视交接工作或不重视交接工作的监督和资料的审核，就会造成交接事宜责任不明界限不清，发生业务流程中断，对以后的工作产生隐患。例如纳税申报的流程只进行到一半却未及时交接跟进，就会导致公司税务损失，降低工作效率。
4.对公司信息与沟通机制现状分析
华为公司的信息与沟通机制分为两个方面，一方面是在内网上设立心声社区，让所有员工可以自由畅谈。公司管理层则是通过日常会议与下属部门进行沟通。并定期组织培训，使全体员工能了解管理层决策与内部控制业务流程。然而由于公司经营范围广泛，各地区优惠政策及特点不同，集中按照统一的规定进行数据处理会造成财务损失。例如增值税的税率，每个国家地区各不相同。另一方面是从外部及时获取来自合作伙伴或客户的信息，但未建立外部沟通机制，没有能与客户、供应商和XX有关部门互相沟通的平台。信息系统的安全性也是内部控制的关键，信息系统不安全，人员职业道德低下或安全意识淡薄，可能机会造成信息泄露等风险。
5.对公司内部监督现状分析
华为公司对内部监督的建设分为内部与外部两方面。其中，华为在外部与客户、供应商签订《诚信廉洁合作协议》，使外部人员有渠道举报不良员工；在内部则是设立投诉途径、调查机制、防腐败机制与问责机制。除此之外，公司内部审计部门负责调查违反商业行为准则的责任人，对各级流程负责人和管理者进行定期内部控制考核，还建立了问责与弹劾机制。但是公司内部审计部门人员并不了解实际操作，在流程把关时不能很好的实施监督控制。而由于公司经营范围大，受地理位置与时间差异等因素影响，内控部门人员实地考察监督较少，对地区政策缺乏了解，做不到具体问题具体分析，会降低对财务监督的有效性和风险规避的及时性。
五、公司财务共享模式内部控制体系的建设
（一）改善财务共享模式内部环境
1.合理评估业务范围
华为集团财务共享模式中的财务共享中心隶属于公司财务管理部门，为防止结构不恰当、职能交叉而无法发挥财务分析职能的作用，可以设立专门的财务分析组织，加强对现有财务部门的智能分析，避免流程职责界限不明，还可以对公司财务状况做出评价，提供决策支持。安排专门的财务人员负责专门区域，了解其地方性政策及法律法规，保证财务信息处理流程及信息真实有效，达到削减成本提高流程效率化的目的。
2加强知识管理
在财务共享模式下，财务组织架构被重组，华为为各个业务流程均设立统一的准则。因此必需建立系统的、能与业务流程和人员管理搭配的培训体系，包括岗前技能培训、综合业务能力培训，针对员工自身条件，对于不同发展潜力的员工进行不同的培训，另外还要增强对全体员工业务流程的培训，使员工加强对公司业务流程知识的理解与掌握。对于财务人员枯燥的工作，可以在共享中心与基础业务岗位之间实行轮岗轮值制度，取长补短，让财务核算人员与业务前线接轨，也可以利用管理系统进行反复实践，不断完善自己，降低财务风险。还可以将财务共享中心建设成为一个学习型组织，鼓励其不断学习，提高专业素养，在员工中形成竞争氛围，刺激员工的积极性。
3关注员工发展，拓宽晋升途径
企业文化如同企业的灵魂，可以将企业的各个人员凝聚在一起。因为工作内容单一、岗位竞争激烈和职业发展不明朗的消极因素，导致人员流动性增大。这可以加强企业文化的宣传学习，增强文化感染力，让员工对企业产生归属感，帮助员工明确规划职业发展生涯，增加内部竞争机会，实行管理选拔制，有能者居之。再增加晋升机会，使员工可以结合自身优势来选择努力方向。华为每个流程责任人及管理层均有考核，这可能会造成为了完成考核赶进度，降低工作质量。虽然企业考核的目的并不在此，更多的是为了衡量员工的表现。因此，衡量员工的表现不能只靠单次的考核，更应该增加平衡计分来完善绩效评价体系，给员工更多更公平的机会，激励员工向目标努力。
（二）构建财务共享模式风险评估制度
1.规范风险管理机构及其人员
华为设立专门的内部控制和风险管理部门，按照公司准则对各流程责任人进行严格责任限定，并由他们根据设定好的企业战略目标对业务流程进行风险测评。对于每个流程责任人职业素养不一致的问题，可以按周期进行风险识别培训，提高专业素养，更完善风险评估体系。想要保证内部控制目标的实现与内部控制质量，就必须对内部外部风险进行有效的识别，才能加以分析。
2.多种分析方法相结合
风险识别之后，风险管理部门将识别出的风险通过分析方法进行分析，提出具体对应风险的策略。其中采用的风险分析方法不可过于片面，应结合定性与定量方法，全面分析风险出现的原因并评价等级，应重视发现的每一个风险，审慎制定风险的应对策略。
（三）加强财务共享模式控制活动
1．设立员工交接监控制度
财务共享模式下应设立人才储备，防止员工离职时造成的职位空缺和交接空白。在平时对业务流程责任人进行培训时，可以定期进行交叉培训，使员工彼此了解业务流程的操作处理，这样不仅可以防止出现职位空缺和交接不清楚的问题，还可以在某个流程业务量激增时，借调其他业务员帮助完成业务。在财务共享模式下，人员流动性较强，可以实行交接监管制度，在调岗或离职交接时，管理层均应对交接进行监管，确保交接工作有效，数据资料完整。
2.完善财务审核流程范围
从各个业务流程汇总数据到财务共享中心处理，若某个环节数据出错，则会影响整个财务共享中心的数据核算。可以向业务人员普及基础财务知识，从而帮助员工在进行财务数据收集过程中减少失误，确保包涵全部审核流程，保证每个环节的审核均包括前一个环节的审核。还可以在业务发生地设立财务初审岗，及时保障业务的真实合理。
3.加强对流程制度的持续优化管理
制度设立之后，如果不持续关注后续工作的管理和优化，会直接影响财务共享中心的工作质量及效率。例如决策颁布后，没有关注后续的贯彻实施工作，下属员工对此决策也不会重视，直接影响企业的经营管理。
（四）建立财务共享模式信息与沟通机制
1.强化内部外部沟通
在财务共享模式下，通常存在财务人员与业务人员缺乏沟通的情况，这很难依靠员工自己的力量解决。因此管理层可以组织业务人员进行培训，加强财务人员和业务人员的沟通与普及基础知识。将业务单位日常工作中的问题进行总结，提出方案解决财务问题，保证财务信息真实合法。在外部可以设立一个专属平台使客户、供应商们和XX机关之间可以进行沟通，交流信息，实现与客户、供应商和XX机关的信息共享。
2.加强员工权限管理，实现跨区信息共享
员工权限管理是保证信息系统安全的关键之一，在员工管理权限方面，加强员工管理权限，华为采用授权和问责机制，每个组织机构流程的权利与其职责分离，形成相互监督管理。每个流程所需权限大小应设立专门的部门进行测评，控制均衡每个业务流程的操作权限，并进行关联权限审核，加强人员变动时的权限变更，保障信息安全。员工权限规范后，采用科学的信息系统，保证信息的准确性、完整性和及时性的优势。还可以根据市场需求，培养具有专业和语言特长的财务人员，提高沟通效率，实现跨区域信息共享，因信息系统包括但不全部是财务部门的数据处理，因此更需要注重网络信息安全，构建科学的沟通机制。
（五）建立健全财务共享模式内部监督体系
1.加强内部控制管理与评价部门建设
在财务共享模式下，企业根据内部控制体系，应设立互不关联的内部控制管理部门和监督评价部门，保证评价的真实性。除此之外，在财务共享中心审计部门中也应设立自我评价机构，定期审核财务资料，会计处理的合法性，资料的完整性以及数据的安全等。财务共享中心内部控制政策应根据评价部门的评估结果，持续完善内部控制建设。为了业务流程的标准与规范，提高信息的透明度，确保信息能及时反馈和共享，合理配置资源和资金，减少陈本，将管理控制贯彻在每个环节当中。
2.建立内部激励制度，健全内部控制监督体系
为了健全内部控制监督体系，可以设立内部激励机制。根据公司实际工作情况建立与薪酬相关联的绩效考核机制，以明晰的组织流程职能定位和岗位设计考核指标，包括定性和定量指标，业绩定岗、按劳付薪，建立动态绩效管理平台，对员工进行综合指标分析评价。对于审计监督，应将当场审计和不在场审计相结合，形成自我审计评价、横向与纵向审计评价交错的审计监督体系。
结 论
财务共享模式作为一种新式的财务管理模式，在我国企业集团中逐渐成为一种潮流。这种模式通过建立财务共享中心来实现集团企业财务的集中管控，还规范企业集团的会计核算提高财务信息质量和信息处理效率、实现企业资源优化配置，降低财务风险，成为企业财务管理创新的重要组成部分。但也改变了企业财务共享模式的内部控制环境，为企业内部控制体系带来新的挑战，对于利用流程再造健全内部控制体系和实现企业经营目标具有很大的意义。本文利用财务共享和内部控制的相关理论，对华为的内部控制现状及其问题进行评价分析，其主要存在的问题有：内部环境方面是业务范围界限不明确、员工内部控制意识薄弱，发展前景不明、人员流失率高；风险评估方面是风险管理机构人员素质不规范、风险分析方法较单一；控制活动方面是员工变动权限变更监管不到位、审核流程不全面、缺乏流程后续管理；信息与沟通方面是内外沟通不足、员工权限不明确易造成信息安全问题；内部监督方面是内部监督管理与评价分离的问题以及监控体系有待完善。在此基础上，运用内部控制五要素对以上这些问题提出优化建议，包括：完善财务共享模式的内部环境，合理评估规范业务范围，加强员工知识管理，拓宽员工晋升渠道。构建财务共享模式风险评估制度，规范风险管理机构及其人员，运用多种方法分析评估风险。加强财务共享模式控制活动，设立员工交接监控制度，交叉培训员工，储备人才，完善财务审核流程范围，加强对流程制度的持续优化管理。建立财务共享模式信息与沟通机制，强化内外沟通，给客户们设立专属的信息共享平台，加强员工权限管理。建立健全财务共享模式内部监督体系，加强内部控制管理部门和评价部门的建设，设立内部激励机制，健全财务共享模式内部监控体系。本文的局限主要有：由于水平和研究时间有限，且尚无工作经验，提出的内部控制优化建议只属于构想，还需结合企业的实际情况进行实践论证。
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