电力企业固定资产内部控制优化研究——以A公司为例

摘要：对电力企业来讲，核心竞争力的强弱是其在市场环境中赢得竞争优势的关键，但核心竞争力并非是一成不变的，在不同的时间应当有所侧重，未来国际竞争的激烈化要求电力集团要必须提高基于资产的核心竞争力。固定资产的内部控制过程较为复杂，一般涉及固定资产价值的评估、设备投入生产过程后的运维，设备的升级改造以及设备到达年限后的报废处置等必要管理环节，复杂的过程导致了固定资产内部控制的难度加大。电网企业现今阶段并没有对此有过多的关注与优化，一是由于固定资产本身的管理难度大，二是由于电网企业内部对于固定资产管理的重视程度不够，加上原本公司部门体系的固定化，这些都大大的影响了电网企业的经营效益与核心竞争力。所以采用先进的固定资产管理理论指导，加快固定资产内部控制优化进程必不可少。

本文融合了多种分析方法，并将电网企业的A公司作为分析评价对象，对一般现象进行特定情况分析，同时对不同学者的研究理论进行整合与借鉴,针对电网行业固定资产的内部控制,通过对其当前存在问题如管理粗放等以及背后产生原因的探讨，使用全寿命周期管理理论和内部控制评价理论，以提高电网公司资金的投资效益使得固定资产运营成本降低为目标，有针对性的提出优化方案，希望最终可以提高电网企业的经济效益。

　关键词：电力企业 固定资产 资产全寿命周期 内部控制评价

　　1 绪论

　　1.1研究背景及意义

1.1.1 研究背景

在企业内部控制中，必须特别注意固定资产内部控制。在确保财务信息准确的各个环节中，固定资产是最难核算准确的环节。在电力企业中固定资产的投资额一般比较大，而且其分布也比较分散，在核算时难免会出现漏洞，并且固定资产随着时间的推移也会存在折损、耗费等情况，进而影响固定资产的价值。固定资产的管理核算是否准确，将会直接影响到高层管理者的投资方向和决策。与此同时，由于固定资产通常价值很高，一旦由于保管不当出现毁损或丢失，将给企业带来巨大的损失。

我国电网企业的生产销售过程一直存在着严重的浪费和流失，造成这种现象的主要原因之一是由于整个固定资产的内部控制过程较为复杂，一般涉及固定资产价值的评估、设备投入生产过程后的运维，设备的升级改造以及设备到达年限后的报废处置等必要管理环节，其次是电网企业对企业内部的固定资产的内部控制措施设置不严谨，实际政策落实不充分，基础部门实施不到位等，这些缺点严重影响了电网企业固定资产的合理利用以及持续为企业带来较高经济利益的能力。

在本文中,作者将对A企业进行研究,在对电网企业固定资产管理存在的主要问题以及产生的原因深入分析后，根据相关建议提出针对性优化方案，希望能够在电网企业固定资产的内部控制中发挥指导作用。

1.1.2 研究意义

电网企业融资方面受到XX的影响很大,导致投资可以创建的价值不稳定,同时也有企业税务的波动性,这些无法控制的不确定性因素,使电网企业为了企业更好的发展前景,实现预期的控制目标企业,企业效益最大化，必须从内部开始,高度重视企业内部成本核算和控制。

电网企业作为大型的资金密集型产业，他具有复杂的固定资产的分类，分布比较广泛分散，固定资产内部控制所涉及的部门与管理路径也比较广泛，同时，电网企业的电力设备也繁多，初始投入资金巨大，资金回收周期较长。这些固定资产的有效管理，很大程度上关系到电网企业的资金流动与资金持有量，同时影响到电网企业的整个资本运行。电网企业的固定资产管理始终贯穿着电网企业生产经营全过程，只有借助先进的固定资产管理理念，采用相对应的方法手段，才能够有效提高电网企业的运营效率，带来更大的经济效益。

　　1.2研究目的和研究内容

1.2.1研究目的

对电网企业来讲，对于企业的管理在不同的时间的侧重点不同，未来国际竞争更加激烈化迫切要求电网企业要基于资产打造更加具有竞争力的核心能力。本文研究电网企业固定资产内部管理存在问题以及原因，有针对性的加以改进，从而促进电网企业固定资产的保值增值，确保电网企业的固定资产物尽其用，带来更好的经济效益。

1.2.2研究内容

第一章是绪论。本章针对全文的研究背景，研究内容以及研究目的进行了简要的阐明。本章主要阐述固定资产内部控制的发展情况，以说明固定资产内部控制对于电力企业的重要性，并结合A公司说明研究课题的意义。

第二章是文献综述和相关理论基础。本章先对固定资产内部控制进行了大致的总体概述，并进行相关文献检索进行了文献综述。通过简述固定资产全寿命周期理论和内部控制评价理论，为后续提出相关优化方案提供扎实的理论基础。

第三章是电网企业固定资产内部控制现状分析。本章主要阐述电网企业的独特性，以及其固定资产在管理要求上的独特要求，阐明管理现状。

第四章是对内部控制存在问题及原因分析，为后续优化研究提供方向。

第五章是对电网企业固定资产内部控制的优化研究。运用前面的理论叙述的资产全寿命周期管理理论和内部控制评价体系构架理论，寻求可能的优化方案。

第六章以A公司作为案例分析。以电网企业的A公司为例，按照前文所述介绍其固定资产内部控制现状，问题及原因，并结合所学知识进行优化研究。

第7章研究结论和局限性。本章主要对全文进行总结，形成结论并反思本文的局限性。

　　1.3研究方法和技术路线

1.3.1 研究方法

（1）文献研究法。通过阅读大量关于内部控制，尤其是固定资产内部控制的文献，收集国内外的理论研究成果，整理出理论观点。

（2）案例分析法。选取电网企业A公司为案例，通过分析其在固定资产内部控制中的薄弱点以及产生的现实原因，提出合理化建议。

1.3.2 技术路线

　　图1-1 本文技术路线

　　1.4主要创新之处

（1）制度管理上的创新。针对电网企业固定资产全寿命周期方面进行考虑，并进行内部控制评价体系指标建立，寻求在电网内部建立出对于固定资产的全盘控制系统。

（2）关键节点的创新。在重要关键点将职责细化，以细节资料为基础进行资产全寿命周期考虑。对公司各部门进行全部数据盘点，减少中间出现隐蔽或者疏漏的问题，实现信息一体化。

（3）案例分析法，本文通过调查研究，深入分析了A公司的现实环境与固定资产内部控制存在的问题，并追根溯源，找出原因。通过分析A公司在固定资产内部控制环节中的薄弱之处，根据已有理论进行实践分析，有针对性的提出解决问题的对策。

　　2 文献综述和相关理论基础

　　2.1国内外关于固定资产内部控制的研究现状

固定资产作为资产管理中的重要一环，很早之前就已经受到国外学者的重视研究，而我国随着市场经济体系的逐步构建，对于固定资产的内部控制研究也进行着积极研究，产生了很多成果。

2.1.1 国外关于固定资产内部控制的研究现状

由于固定资产的整个生命周期过长，前期投入资金过大，使得其在企业内部管理中占有重要地位。John B.Macarthur（2000）认为由于固定资产本身的价值与其投入生产后产生的商品的数量有关，时间上具有整个固定资产存在使用生命的长期性，因此其管理是一项长期工作。Rajendran（2009）认为固定资产的管理重要在于整个过程的全方位控制，这就要求企业内部有完善的内控体系以及有效快捷的信息沟通手段。目前关于资产全寿命周期管理影响最为广泛的是PAS55标准和ISO5500标准

长期以来，国外一直高度重视固定资产内部控制在国民经济发展过程中的重要地位，并在公司生产经营过程中对其价值进行了充分的研究。20世纪70年代以来，固定资产管理开始步入现代管理阶段。其管理模式已从简单的维护发展到系统全面的管理。固定资产投资前的规划和分析已经考虑到到整个固定资产的生命周期，并在固定资产的后续支出起到了了重要的作用。

2.1.2 国内关于固定资产内部控制的研究现状

伴随着我国市场经济体制的深入改革，企业对于自身内部控制的管理理念与方法有所改善，同时，当前企业仍旧在寻找更符合自身发展需求的内部控制管理方法与模式。鉴于我国的社会主义市场经济发展正处在初步阶段，和国外相比较而言，还有着不小的差距，发展不够成熟和完善，需要进一步提升自身的经营管理水平，遵循国家的相关标准，实现科学的企业内部控制，加快推动企业的内部控制理念的普及及发展。

在固定资产内部控制方面，国内学者主要强调精细化和创新的理念。陆琼莉（2015）在固定资产精细化管理策略中，提出固定资产内部控制能力对于提高企业的经济效益和竞争力非常重要。孟庆萍（2014）在加强对固定资产经营状况的分析时指出，固定资产内部控制包括对资产变动、利用率和新旧程度的管理。都玉梅（2012）在加强固定资产管理中认为加强固定资产管理的重要步骤之一就是加强固定资产清理报废管理和固定资产修理管理，这就要求财务部门对于固定资产的使用状态有一个充分的掌握。

2.1.3 相关文献评述

通过国内外相关理论对比分析，可以看出国内外学者对于固定资产内部管理的侧重点各有侧重。国外的相关理论起步早于国内，深度与广度也较国内有优势。我国相关理论虽然起步较晚，根据本国经济发展特色进行相应的研究，创新理论颇多。

　　2.2 本文相关理论基础

2.2.1 资产全寿命周期理论

资产全寿命周期管理是从企业充分考虑长期经济效益，统筹考虑资产在规划，建设，运维和处置等全寿命周期的管理行为和技术要求，用以实现资产在全寿命期间内综合成本的最优解决方案。全寿命周期成本是设备在全寿命周期中发生的费用总和。 资产全寿命周期管理的核心将资产的所有阶段通过技术和经济的统一管理，以量化数据辅助决策，从而选择出综合最优方案。

2.2.2 内部控制评价理论

内部控制评价指经济组织的决策群对所施行的手段是否产生正面作用开展立体评估，最终以报告文件的形式说明这一进程。内控评价主要由以下兰部分构成：评价主体、评价对象与评价过程。经济组织的内部评价是组织内的决策群体，通过实例和相关规定我们发现，无论内部控制评价过程如何，最终报告文件的任何问题都由管理层负责。内部控制评价的标准分为以下两个方面：制度制定的有效性，实际执行的有效性。因此，内部控制评价以此为基础进行评价体系的构建。但是每个公司的不同阶段所需要的内部控制方式不同，内部控制的目标也不尽相同，因此这种评价机制的有效性不是百分之百有效。内控评估是一个过程内控评价首先是一个动态的过程，这个过程又包含了多个步骤，这也就意味着内控评价是需要多方面在一个长时间内慢慢构建。

　　3 电网企业固定资产管理现状分析

本文选取了近年来电网企业披露的固定资产内部控制和管理的现状，并基于实地调查的结果对电网企业的固定资产管理现状进行了分析。数据来源于各监管机构的年报、内控评估报告、内控审计报告、财务重述报告等。结合当前形势下电网企业固定资产管理的实施,以及基本情况细化提供了电网企业固定资产内部控制的建议优化,从而使其满足电网企业及其固定资产管理的特殊性要求，并提供有针对性的优化方向。

　　3.1电网企业行业特殊性

电网企业由于行业特殊性，具有如下特点：

（1）技术资金密集：电力生产，传输的过程技术复杂且基本全部自动化。这就要求电网企业不仅需要高效的技术支持，同时也需要巨大的固定资产基础设施支持，即资金支持。

（2）供销同时完成：电力系统的最大特点是产销同时完成，电力不可能存在在产品。由于一天中不同时段的用电量不同，为了保证电力系统的安全和效率，需要不断调节，形成动态平衡状态。电网企业必须具备足够的电力生产能力，同时也要有足够的输配电能力。整个电网企业业务的完成依赖于一系列的固定资产来进行，这就要求电网企业需要不断更新发展技术，扩建固定资产来满足人民需求，扩大企业再生产能力。

（3）风险较大：电网企业的经营风险十分高。一是社会责任风险，电力是关系国计民生的基础能源，一旦供电出现问题，将会产生较为严重的后果。二是安全风险，电力生产与使用，安全始终居于第一，这里的安全指的是电力的产销必须处于动态平衡，一点失衡将涉及大批企业与用户。这两点决定了电网企业必须有强大的固定资产基础设施保障，并应当根据企业需要严格控制固定资产的寿命管理，维持企业的正常生产能力，防止固定资产老化影响用电安全。

（4）电网企业具有垄断性:公用事业的特点决定了电网企业必须具有一定的垄断性。与竞争行业的企业相比，电网企业从XX获得经济资源的可能性更大，但与此同时，电网企业受到XX更严格的监管。

由此，电网企业必须将固定资产的内部控制放在企业管理的重要级别。

　　3.2电网企业固定资产独特性

电力行业是典型的“设备型行业”，基于电网企业的运行特点，固定资产既要实现电力供销的安全和稳定运行，也应该遵循成本效益原则，努力提高企业的经济效益，以最大化企业价值为目标导向。

3.2.1 固定资产分类特点

鉴于电网企业行业的特殊性，为准确地进行核算，应当对固定资产进行不同标准的分类。

（1）按使用情况可分为三种情况，分别为未使用，使用中和报废。企业应当将固定资产完全投入使用使其创造价值，减少闲置资产的折旧分摊收入。固定资产是否停止使用应当在比较此项固定资产生产的单位收入与投入运行的单位变动成本后，综合考虑企业自身状况进行权衡取舍。

（2）按运行效率可分为满负荷运行和运行不足。企业不仅要将固定资产完全投入生产，还应保证投入生产的固定资产到达最佳运行状态。判断一项固定资产是否满负荷运行，应与其生产的价值实现相关。在考虑该项固定资产投入生产所能够产出的最后一个单位可出售产品边际收入与边际成本大小后 ，判定此项固定资产是否处于最佳运行状态。

根据国家电网颁布的固定资产管理目录，固定资产按用途可分为16类。

表3-1 国家电网固定资产目录

3.2.2 固定资产管理特点

（1）数量大，价值高，增长快：2014年至2017年，国家电网的固定资产分别为19473.60亿元，20717.84亿元，22663.31亿元，24893.29亿元每年平均以百分之九的速度增长。除此之外，2014年至2017年其总资产的账面余额分别为28936.51亿元，31074.42亿元，34032.52亿元，38113.28亿元，固定资产比重基本维持稳定，在65％左右。

表3-2 电网企业2014—2017年固定资产占比

需要多部门协调：物理属性上固定资产在投入运行过程中需要按照一定的技术标准进行维护，即存在维护成本，价值属性层面上固定资产的会计核算需要按照现行会计制度对其进行价值管理。电网企业的固定资产之间存在功能连接性，即许多设备共同工作才能完成一项完整的工作。由此，固定资产的管理必须需要不同的部门协调分工合作，由于固定资产管理环节众多，涉及部门广泛，使得固定资产管理难度进一步增大。

　　图3-1电网企业2014—2017年固定资产占比趋势图

　　（3）分布广泛：电网企业的固定资产涉及25个省市，覆盖国土面积88%。电网企业的固定资产包括各类变电站，电缆等。固定资产的日常管理和维护的工作量十分繁重。近年来在电网改造升级过程中，资产的内部调动也比较频繁，为其管理带来可更多困难。

（4）寿命期限长：电网企业的固定资产的全寿命周期跨度大多在十几年甚至几十年，且不同种类固定资产的折旧年限不同。这在会计核算，折旧处理上就带来了不小的工作量。

　　3.3本章小结

本章主要是对电网行业以及其固定资产的特殊性进行阐述，电网行业由于其销售产品为电，是一种特殊的消耗品，导致其供销同时完成，主要依靠其固定资产去完成整个生产销售过程，是一个完全的“设备型行业”。这也就导致了固定资的管理在其内部控制中占有非常重要的地位。同时，电网企业的固定资产分布广泛，寿命过长等特点也带来了巨大的管理上的难度。所以，对电网企业固定资产的内部控制优化就显得格外重要。鉴于电网企业与其固定资产的特殊性，决定了其管理方式的特殊性。固定企业现状问题与原因在下文将有描述，根据其问题及原因，本文提出针对性的优化建议。

　　4 电网企业固定资产内控存在问题及原因

电网企业行业的独特性以及其固定资产的独特性决定了其在内部控制方面占有十分重要的地位。电网企业的固定资产占有其总资产的很大一部分,同时电网建设必须满足国民经济不断增长的要求,所以固定资产投资持续增长。因此,固定资产的原始价值不断增加,固定资产折旧和经营成本不断上升，但是目前来看，电网公司内部固定资产管理工作相对没有得到重视。本文根据实际状况对其现状存在的问题以及成因进行分析，为提出优化建议提供针对方向。

　　4.1电网企业固定资产内控存在问题

4.1.1账实不符

实现固定资产账实相符是其内部控制的重要基础。由于电网企业固定资产种类繁多，涉及部门众多，分布地点广泛导致账实不符现象普遍贯穿整个全寿命周期。

一是由于固定资产具有很强的系统性，一项资产的价值管理有时并不仅是它本身的事物存在，还包括其子资产，子设备以及不同配件。生产部门侧重于设备性能与实物存在；财务部门侧重于财务制度与资产存在，一般不能调整，双方没有实现有机衔接。

　　图4-1电网企业财务认定与生产管理认定对比图

　　二是由于固定资产支出资本化费用化选择不明确。输配线路和设备在电网企业固定资产中占有很大比重，由于某些原因，输配线路和设备的财务价值和物理存在经常发生变化。财务部门可能在对支出的资本化和费用化选择时出错，不能及时反映实际变动，影响固定资产成本核算和后续折旧问题，使得账实不符。随着时间的推移这种账实不符的情况堆积，使得差异越来越大，对于固定资产实际可使用状态的把握逐渐产生较大问题，也就使得企业对于固定资产的处理出现问题。

　　图4-2 固定资产类别占比

　　4.1.2成本费用无法有效控制

固定资产成本包括投资，建设，维护，报废和社会责任。

相关数据显示，建设成本仅占电网企业固定资产成本构成的2%左右，但是，这一阶段的成本决定了固定资产投入生产后的运维成本和退出生产后的报废估算成本。电网企业在固定资产投资规划进行决策前考虑时没有充分考虑全寿命周期内所有成本，从而找出最优化成本解决方案。对设备投入生产后的运维费用和后期退出生产的报废费用考虑过于粗糙。单纯从初始投资成本角度上来看实现了初始投资最小化，但是从全寿命周期来看并不一定是所有费用综合最优解。建设期间追求建设费用最低化可能会导致投产后设备出现较多维护费用，从全寿命周期来看其实并不节约。

设备投产运行的费用包括维护费用和更新升级费用。电网企业固定资产的运行周期过长，有时甚至运行期的费用大于初期建造成本。尽管电网企业会制定维修计划和预算，但预算仅仅针对日常检修。而电网企业中的固定资产故障的发生大多具有突发性，偶然性等特点，由于电力企业的公共服务特点，电网必须为这些抢修费用承担责任。这一部分的维修费用只能事后反映，无法进行很好的事前控制。

4.1.3信息传递和协调有待改善

资产全寿命周期管理的信息基础薄弱，财务部门和实物部门之间没有直接接口，不能及时的数据共享和传递。同一业务中，财务部门和固定资场管理部门所采取的标准不同，生成的信息不同，两套信息之间无法有效衔接和交流。固定资产全寿命周期中的各阶段相互独立，数据难以统一管理和利用。国企一贯的等级制度使得电网内部沟通模式固定化，一旦传递过程中出现分歧或变动，此类传递就得循环重复。这种方式效率极低，也加大了传递失误的风险，最重要的是决策的传递周期被拉长，跟不长市场变化的速度，从而影响了企业的效率。

电网企业多采用归口管理方式进行固定资产的管理，可以分为三个层级进行管理，具体部门职能如下：

表4-1国网企业固定资产管理层级

这三个层级的相关部门有机衔接，共同保证国网公司现阶段固定资产内部控制的有序进行。但是很明显发现各层级之间存在明显的信息传递不畅和信息沟通障碍的问题。

　　图4-3 固定资产管理模式

　　4.2 电网企业固定资产内控成因分析

4.2.1财务部门对资产信息掌握不足

若将整个电网企业当成一个机器，那么电网企业里的各个部门就相当于这个机器里的各个部件或者齿轮，而信息传递途径与信息传递速度就好比是齿轮之间的润滑油，当润滑油过少甚至没有的时候，齿轮与齿轮之间的联系就会变小，整个机器的运转速度也会受到影响。在电网企业中，等级制度十分森严，每一项汇报都必须遵循一贯方向与方式，不得越级汇报，这也就导致了各部门主管对于实地的固定资产状况的知晓是延迟的甚至是有偏差的；同时各个部门的信息相对独立，各个主管之间的信息传递也存在延迟以及偏差，实际固定资产的存在状况当到达财务部门的时候存在的延迟以及偏差就更加不可忽视。

由于部门间信息传递缓慢，信息沟通不顺畅，财务人员无法及时掌握资产的实际情况，导致资产账实不符现象。在进行固定资产新购置时，新购置的资产入账记录，但是一些已经具备报废标准的资产却并未进行报废申请，造成了资产账面和现实价值不同。

4.2.2整体策划考虑不足

电网企业作为国家重要的能源型企业，在具有垄断性的同时，其社会职能其实更加重要，所以电网企业在进行整个固定资产购置安装的前期分析探讨中主要还是关注其社会价值，即对于人民生活是否能够有所改善，而极大的忽略了其企业经济价值，这是电网企业为人民服务的重要体现，也是电网企业固定资产内部控制无法避免的可能经济效益极低的固定资产投资。

在这类无法避免的固定资产投入存在的情况中，传统策划方案的评价尤其注重购置成本的节约，而忽视了固定资产投入生产后的运维成本以及报废成本等后续情况，没有考虑资产全寿命周期的整个经济支出以及能够产生的经济效益。资产管理制度的制定是分环节，按照阶段管理进行设定的，例如某生产部门的基建资产管理手册中规定了包含了规划、设计、施工、竣工、结算、决算等多方面的内容，但是这本管理手册是基于基建专业的，并未涉及运行维护、技术改造、报废和生产的各种规定，因此，制度编制缺乏全生命周期管理的理念。

4.2.3责任分工划分不明确

固定资产的管理需要不同部门协调合作，电网企业内部对于责任分工没有明确划分，对同一件设备的负责部门可能很多，而他们的职责又没有细分，这就导致了他们可能存在想将责任推卸给另一方甚至另几方的可能性，例如设备技术问题管理在生产管理部，检修问题又归与检修公司，两者之间的技术检修分界不明确，使得不同部门将责任互相推诿，导致效率低下。

冲突也体现在各部门只关注本部门情况，对于其他部门的需要却很少考虑。例如事物管理相关部门对于财务方面的问题很少兼顾，财务部门由于对技术不熟悉，很多问题又要依靠实务部门提供，这之间的来回返工现象以及不及时上报现象，使得账实不符的问题愈加强烈。

　　图4-4资产管理流程

　　4.3 本章小结

本章通过对电网企业现阶段固定资产内部控制方面出现的问题以及成因进行分析，表现出了现阶段电网企业对于整体规划的观念较为淡薄，固定资产全寿命周期管理理念宣传不到位，固定资产全寿命周期管理理念仍旧未能深入人心，同时完全的内部控制评价体系并没有建立起来，部门间沟通与信息同步并没有做到，并且权责分工没有明确，固定资产管理信息化水平与生产的各个系统衔接存在障碍，管理流程不顺畅；固定资产管理相关的核算、成本管控简单粗放。以上种种，导致内部控制的整个制度体系不完善，固定资产的内部控制必须尽快进行优化制定，提高电网企业的经济效益。

　　5 电网企业固定资产内部控制优化建议

通过上文对内部控制缺陷的识别和成因分析，本章重点就资产全寿命周期及内部控制评价体系进行论述。

　　5.1全寿命周期管理

基于固定资产全寿命周期理论，可以将整个周期划分为以下四个阶段：

5.1.1全寿命周期各阶段任务

资产全寿命周期管理特点：a、全过程：考虑从规划设计到报废处置的整个寿命周期，确保资产全寿命周期理论在各环节，各阶段都能有效实施。b、全系统：将资产作为一个整体对象，打破专业界限，以总体效益为出发点，实现投资最小，收益最大。c、全费用：考虑所有可能发生费用，以实现资源消耗最少，寿命周期费用最低。

表5-1资产全寿命周期各阶段任务

（1）规划阶段

这一阶段解决的是要不要建的问题，针对项目的必要性，可行性以及经济性进行科学全面的分析论证，将投资风险降低。这需要相关部门完善规划手段，使规划依据更加专业化，标准化，并充分考虑后续费用支出与市场变化。这是资产全寿命周期管理的重要环节，前期的整体评估规划关系着后续的整个费用支出。

资源整合是指在项目确立之前充分考虑相关部门和资源，将其任务划分，使其相互配合。

特别注意的事，前期规划处在不断变化之中，标准专业的评估流程不代表固定化僵化的评估标准，评估规划部门还应当根据实际情况进行相应决策上的调整。进行决策报告的时候应当重点阐述评估决策的标准如何以及做出调整的必要性和调整前后的对比分析。

（2）建设阶段

该阶段主要考虑招标，采购，建设等建设前的准备阶段。各单位应根据规划要求严格按照计划进行建设管理，确保各项工作顺利开展。

（3）维护阶段

该阶段主要是确定运行阶段固定资产是否需要维护以及维护金额的确定。该阶段目标是使维护结构更加合理，对固定资产的新旧状况，修理程度静确定并记录。积极开展精益成本核算，探索出更加高效的安全管理体制。

（4）报废处置阶段

该阶段主要是资产报废。对该阶段的管理应当建立专门的管理部门，促进资产管理相关各部门充分沟通，信息共享，提高处置效率。根据资产全寿命管理理论中关于设备继续运行或白费相关计算理论判断是设备否具备报废处置条件，加强审批权限，规定分类别分金额申报处置。加强处置流程控制，基层收集必要数据并进行上报。加强资料真实性和完整性审核，严禁私设“小金库”，加强报废非正常原因审核和惩罚。

　　图5-2 组织体系优化结构

　　5.1.2引入资产全寿命周期管理的必要性

（1）从源头控制成本。长期以来，电网企业对于固定资产成本管理始终没有一个前期完整规划，仍停留在被动接受固定资产变化，事后反映并支出的状况，只通过降低前期资产投入和根据会计准则选择合适的会计核算方案来提高利润。而资产全寿命周期管理理论侧重于在资产建设前对所有成本进行通盘掌控规划，从源头上对于固定资产的所有可能支出进行考虑，以实现资产整个寿命周期中的所有可能支出最低为目标，寻求初期投入成本和投入运行后的运维成本二者之间的最佳结合点，从而使企业有效实施资产全寿命期间内各个节点的衔接，从源头上就进行成本把控，化被动为主动。

（2）实现整体成本管理。固定资产管理不仅仅是对固定资产本身的垂直管理，也包括立关于固定资产生产过程中对于企业影响的横向管理。传统的基于不同部门的部门职责所采用的的固定资产分段管理，侧重于阶段划分。各个部门的工作侧重，管理范围不尽相同，重点关注自身部门管理阶段或范围的优化使得他们对整体的把控不到位，缺乏沟通和重复考察使得对于固定资产的管理难以实现闭环管理机制。资产全寿命周期管理直接系统性的通盘考虑一项固定资产的横纵向管理，实现部门管理向固定资产寿命流程管理的转变，可以有效提高公司内部控制水平。

（3）为大型固定资产投资提供有效的决策依据。由于传统管理理论存在局限性，无法及时对大型固定资产进行全面评估，提供精确地，可以影响投资决策的依据。例如，电网企业考虑输配电线路安装时，架空路线和地下电缆这两种方式都可行。若只考虑前期直接材料成本，架空路线自然更加合理；但若是考虑到后续运行维护费用，则地下电缆的后期运维成本相较于架空路线更具有优势。企业决策者需要在两者间进行权衡比较，资产全寿命周期管理模型则提供了一个可量化的分析对比标准，有助于决策者确定所有成本考虑在内的最优的管理方案。

总结：在固定资产全寿命周期理论领导下，对于固定资产的内部控制应当贯穿于整个固定资产的寿命周期，从源头和各个阶段收集数据并进行汇总，建立信息系统一体化平台，确保信息资料共享，使得固定资产管理流程整体化以及各部门信息衔接。

　　5.2内部控制评价体系构建

5.2.1内部控制评价方法

主要评价方法由于现实因素等限制，只有一些简单方法。在进行内部控制评价时，主要遵循一下三个原则：全面，重要，客观。

（1）员工访谈法：对公司在职员工，特别是与固定资产管理直接相关的部门员工和领导，主要了解固定资产内部控制现状。通过员工访谈能够对固定资产内部控制的识别，评价和分析提供很大帮助，为找出薄弱环节指明方向。

（2）现场观察法：根据员工提供资料，进行实地观察，观察内容主要是内部控制实际情况，得到更加可靠的信息，能够客观的发现一些控制漏洞和缺陷。

（3）数据对比法：国网积累了许多的历史数据，公司数据纵向比较条件强大。电网企业属于垄断企业，但是各个省市的分公司之间可以横向比较，在公司内部对于资产，负债规模等方面进行数据对比分析，从而寻找出更加高效的固定资产管理模式，从单点向外推广。同时对于异常数据的分析可以使内部控制优化更加有针对性。

（4）穿行测试：这是审计中对于内部控制审计的方法，在公司内部进行内部控制评价时也可以使用，同时这是最常见也是最实际的手段，可以得到客观有力证据，整体评价内部控制水平以及存在的风险。

5.2.2内部控制评价内容

（1）内部环境评价：内部环境的评价涉及多个元素主要根据不同部门的职责和目标来进行内控评价。

（2）风险评价：主要是风险规避计划和风险应对计划。

（3）控制活动评价：组织在进行任何评估时都应根据配套规则的标准要求下进行，考虑真实内控环境，并作出相关文书报告。

（4）信息沟通评价：组织应根据自身情况，对信息获知，处理，发布的能力，真实性的保障性等方面进行评估。

（5）内部监督评价：除了对于内控环节设置和执行情况的评价外，内控监督的评价也不容忽视。

（6）评价指标需要根据相关类型进行完善细化。

5.2.3内部控制指标评价

根据内部控制评价内容的细化，笔者暂时整理出一个内部控制评价指标表格，并根据有关专家人士进行评分，得到如下的内部控制评价表格：

表5-2内部控制评价指标评分表

其次，电网公司应完善制度体系，控制政策和职责分工要尽快完善，并引进更多的复合型人才，以保证资产管理的顺利进行，信息的沟通顺畅。

　　5.3固定资产内部控制优化保障措施

5.3.1引进优质合作伙伴

国网内部控制无法得到彻底解决的很大一部分原因是国网的央企性质。解决这一问题的根本途径就是寻找行业内优质的企业进行合作，依靠他们的科学管理手段和内控体系，将企业从各种死板的硬性规定中解放出来，适应市场变化潮流，提高工作效率，让公司更有活力。优质伙伴的精准建议与意见可以充分调动国网管理层的思考活力，在专业的基础上遵循国网运行和发展的规律，从而使得制定的政策更加符合实际情况，更加精准的解决现有问题甚至对于未来发展规划也有了更加明确的指引。

引进优质合作伙伴的重要意义不仅在于固定某方面的专业化建议，更是可以将国网从内部控制方面解放出来，从而更加专注于自己的核心竞争力，例如对于技术创新方面倾斜更多的精力，使得技术方面有长足的发展。这样可以在保证国网现行状态的平稳运行的情况下对于未来发展有长足的规划与充分的准备。

5.3.2聘请专业机构进行管理咨询

（1）会计师事务所对财务管理进行优化

公司现有财务人员大多是常年从事会计实务的专职人员，相较而言事务所的的从业人员对于会计准则等相关规定的理解和应用更加擅长，企业应借助事务所的专业能力和经验，帮助企业在资产管理方面进行更加深入的探讨，最终提供专业的意见和建议。

同时设计人员与管理当局不存在行政上的依附关系,与企业内部不存在直接的利害关系。这也就使得事务所的咨询意见专对公司运行发展负责，具有独立第三方性质，公正透明。

（2）管理咨询公司对内控设计优化

公司现有工作人员并非内控设计专业人员，依靠他们对现有成熟的内控体系进行书里找出漏洞并完善的可行性较低，在这种情况下，借助专业管理咨询公司的能力和经验是最快速和简便的方法。也可委托专门的内控公司对公司进行全面内部控制评估，商讨出改善原有内部控制制度的解决方案。

管理咨询公司对于行业整体的风险管理和传略导向相对于公司内部人员更具有指导意义。管理咨询公司相对于企业内部属于独立第三方，其言论仅仅对工资发展负责，不需要对利益相关方负责，确保了其透明性与公正性。内控的关键也在于防止徇私舞弊，这对于权力在内部控制方面的限制也起到了重大作用。

5.3.3加强员工培训

员工是制度的执行者，员工的能力直接决定内部控制制度执行的结果，只有每个员工能明确自己的岗位职责并有奖惩机制确保每个人能按时按量履行自己的职责，公司才能有效运转，固定资产内部控制亦如是。企业虽已建立了一整套员工培训机制，但是缺乏专业针对性和先进性，建议公司对不同岗位的员工进行针对性的培训，加深员工对于内部控制的理解，期望可以提高电网企业内部控制的实际执行效率。

　　5.4 本章小结

本章内容主要是根据资产全寿命周期管理理论与内部控制评价理论进行电网公司固定资产内部控制优化的理论可行性分析。根据资产全寿命周期管理理论，电网公司的固定资产内部控制可以追本溯源，从源头的规划建设阶段就开始实施控制，将整个内部控制贯彻到固定资产建设，运行和报废的整个生命周期中去。根据内部控制评价理论，可以通过相对应的手段和途径进行内部控制评价，并从中找到内部控制中的薄弱点进行重点控制。当然，关于管理层方面电网公司可以引进优质的理论指导者，在贯彻落实方面可以对员工加强培训和评价，以此来保障内部控制的有效实施。

　　6 案例分析—A公司

本文选取电网企业A公司作为研究对象，通过对A公司实际内部控制运行状况进行阐述，分析其固定资产内部控制产生的问题以及导致这些问题的现实特殊因素，根据实际情况阐述资产全寿命周期理论以及内部控制评价理论的实际运用。并对两种理论的现实实施提供数据上理论分析，阐明两种理论在电网公司固定资产的内部控制中的具体实施运用。

　6.1 A公司固定资产内部控制现状

A公司中固定资产所占比例较大，且随着人民对能源的需求日益增长，使得电网建设投资不断增长，带来了固定资产原值持续走高，固定资产运维和折旧成本过高。但就目前来看，公司内部固定资产管理意识薄弱，具体表现在：

全寿命周期管理理论宣传不到位，执行不彻底。电网企业资产管理部门主要关注职责范围内的必要管理过程，而不是关注资产的整个生命周期。同时，各部门之间的信息交流通有问题懂事，固定资产管理关键节点之间的连接存在许多断裂点。（2）存在部门系统间链接障碍。资产管理主要根据固定资产的类别和其寿命周期来进行。但是A企业在固定资产管理的各个阶段之间存在盲点，导致企业项目建设评估过程的使用信息中存在为充分考虑的问题。固定资产投入生产过程中的运维成本以及后续报废的管理出现了漏洞盲点。

（3）成本管控简单粗放，处置存在浪费现象等。由于信息沟通交流不顺畅，财务人员无法及时掌握资产的使用情况，导致资产闲置或过度使用。

这些问题都极大的影响了A公司固定资产管理水平的提高。

　　6.2A公司内部控制问题及原因分析

（1）A电网所处地区地理条件较差，地质灾害频发，用户分散，供电半径过大。输变配设备的低更新率，高老化比重极大的影响了A电网的服务质量。过于频繁的地质灾害，使得原本薄弱的电网进行运维就更加困难，这就要求A公司熟悉其固定资产的陈新率，有针对性的进行改造升级，将停电损失降到最低。

表6-1 A公司内部固定资产类别

（2）资产管理意识不到位

由于A电网用户过于分散，因此每个部门都只负责自己辖区的资产管理，而忽略了整体规划。尤其是A公司只注重当前利益，而忽略了固定资产在整个运行过程的状况，管理方式过于粗放，导致固定资产损耗严重。

　　图6-1 各固定资产损耗情况

　　（3）全寿命周期管理没有贯彻

这也就是没有从全局角度出发，整体考虑固定资产在整个寿命周期的状况，没有对于固定资产有精准，深入的分析和管控，人为因素和失误的成本并没有得到有效的控制。

　　6.3A公司基于全寿命周期管理理论优化方案对比

A公司计划新建一座变电站，在经过实地考察和数据收集后能够提出两种方案。从资产全寿命周期理念出发，得出决策方案：

表6-2两种方案全寿命周期分析表

（1）初始投资成本分为设备购置成本和建筑工程成本 ，根据现有情况与实地考察，整理出两种方案的初始投资成本差异如上表所示。

（2）运维成本

设备运行期间，其运维成本主要为设备的定期检修成本。为了简化计算，在计算检修成本的的时候，计算了第一年和第八年的检修成本。同时考虑资金的时间价值，折现得到运维成本：方案一：985.67，方案二：178.87

（3）故障成本

根据以往经验，故障成本的大小与供电中断价值，修复成本，年平均故障次数等有关，本文通过往年数据整合归纳得出要素数据，从而预估故障成本。

（4）处置成本

根据国网公司及国家规定，资产设备的净残值是购置设备价值的5%。

方案一：304.87×5%=15.2435，方案二516.49×5%=25.8245

（5）综合计算可以得出两个方案资产全寿命周期成本数值如下：

方案一：304.87+985.67+136-15.2435=1411.2965

方案二：516.49+178.87+95-25.8245=764.5355

综上所述，方案一为传统建造模式，方案二为智能电网模式，在这两种方案的选择上，还是应当选择构建智能电网。尽管前期投入较大，但后续运维和报废支出较少，并且全面顾及了电网安全性考虑以及人民安全考虑，结合全寿命周期对比分析，构建智能电网是合适的方法。

　　6.4A公司固定资产内部控制基于内部控制评价体系理论的优化

根据前文所述的内部控制评价内容，本文从目和要素进行整理分类，形成表格，并根据笔者整理出来的内部控制评价指标表格，结合相关专家人士的评分，整理出如下表格：

表6-3内部控制评价评分表

根据最终结果，电网公司内部评价最终评分为86.35分，此为较好内控管理分段，但同时，此评价表格也反映出电网公司存在的内控管理薄弱的地方。

公司运维检修成本，固定资产投资成本超支较多，这也是由于A公司的设备老化较为严重，检修成本以及重置成本较高，在历史遗留问题解决的基础上应根据前文所述，在进行新的固定资产投资时构建智能电网，充分考虑未来运维成本，从根本上降低固定资产运维风险，从而增加其资本产出率。

　　7 研究成果与局限性

　　7.1研究成果

内部控制在世界企业管理的各个领域已经得到了长足的发展与应用，我国企业对其也越来越重视。固定资产种类多,数量大、金额高、变动快,分布广,在电网企业中固定资产的内部控制既是必须重点关注的重点,也是内部控制实施的难点。根据资产全寿命周期理论和内部控制评价理论，提供固定资产的管理手段和管理方式优化方案。

本文主要形成以下成果：

（1）基于总体情况分析了电网公司固定资产内部控制现状。

（2）根据资产全寿命周期理论和内部控制评价理论，基本阐述了关于基于这两个原理的优化方案。

（3）建立了固定资产内部控制评价指标，并根据实际情况提出优化解决方案。

提高内部控制水平，企业首先要建立和完善内部控制制度；其次,各级管理者和员工应该清晰和深刻理解自己的责任。管理者必须以身作则，定期考核，及时发现问题并向社会公开。作为员工,应该积极参与内部控制,严格高效地执行各种规章制度,共同努力改善企业的内部控制水平。

　　7.2研究局限性

由于本人理论水平，实践经验，搜集资料有限，考虑因素不是很全面，对于固定资产内部控制管理的优化建议过于理想。论文提出的完善 A公司固定资产内部控制的建议较为粗浅,有待于在以后的实践中进一步深入研究和探讨。构建固定资产全寿命周期管理是一项艰巨，周期漫长的工作，固定资产内部控制评价体系的构成实际操作也需要大量人力物力支持，而并非本文所所述如此简单。

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电力企业固定资产内部控制优化研究——以A公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月1日

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