摘 要
近年来，企业内部控制体系薄弱是诸多国内外大型上市公司发生财务xx问题的主要原因。经营失败虽造成不良影响，但是也让世界范围内意识到内部控制对于一个企业的良好经营的重要性。我国此类财务xx案件并不少，哪怕未宣告经营失败的企业的财务报表也是存在不同程度地欠缺。同样，事件的根本原因也是由于内部控制体系的构建和运行出现了问题，阻碍了企业目标的实现，导致宣告失败的惨痛结局。对我国经济和社会的影响极坏。乐视作为该信息技术行业内中的先拔头筹，为内部控制的失效而将公司推到舆论风口。因此本文以乐视为例,深入讨论内部控制失效的具体表现以及产生的后果,并对此提出相应的解决措施,谨此希望引起国内各大企业对我国企业内部控制失效的关注并引以为戒,以便尽早地将我国的内部控制体系予以完善。
本文从内部控制的定义、基本内容和意义为起点，然后对乐视内部控制失效的表现进行阐述，接着根据内部控制要素对存在的问题进行分析，最后提出相应的措施解决这一严重的问题。
关键词 内部控制；失效；原因；对策
一、引言
乐视成立至今已有15年的历史了，依托互联网技术主要经营的是视频内容和终端产品，其战略规划的生态链为“平台+内容+终端+应用”。其雏形是十七年前贾跃庭创办的西伯尔通信科技有限公司，主要为电信运营商基站提供配套设备。当2003年3G热潮席卷中国大地之际，业内人士纷纷热议可视电视和手机电视的美好前景。因此，2004年11月，乐视网作为移动视频网站出现在公众视野中，主要为客户提供各种类型的移动网络视频，包括生活、娱乐、体育、影视、新闻、信息等。时光荏苒，在接下来几年里，乐视大刀阔斧，低价购买了大量的电影电视剧版权，为乐视未来的飞速发展埋下了伏笔。
从2004年到2015年，由于公司发展状况良好，不断进行跨界拓展规模，下有诸多控股子公司和关联企业，建立了自己庞大生态版图，市值一度达到逾1500亿元峰值，“乐视模式”多年来为业的学习标榜。据相关报道，根据经营状况和发展前景评估，其融资能力极强，并远远超出了股票总价值。令人不惑的是近几年来不断爆出财务危机，2017年7月伴随着贾跃亭的辞职，乐视神话落下帷幕。
本文研究基于内部控制对上市公司的影响以乐视作为典型案例，对其内部控制失效的问题并进行对策分析。
（一）研究的背景
近年来，随着经济的发展和全球化进程的加快，企业所应对的经营风险并没有随着中国GDP的持续上升而减少，上市公司的财务xx或会计信息失真的案件层出不穷，引发一系列的社会问题，而这些公司的问题都表明其内部控制不同程度地出现问题。也正是由于案件的频频发生，引起各大公司和社会对内控的注意，关于内控的理论法律条文也逐渐完善，标志内控在公司运营管理方面的作用是不可小觑的。诸多问题企业纷纷冒险释放投资者和社会公众。最终走向组、破产的道路，著名的国内就有山东新华制药、华夏证券公司、三鹿、三九集团等企业。当前阶段，迫切需要建立和完善企业内部控制制度。在国际上财务xx和内控缺失案件有法国兴业银行、中海集团英国巴林银行、日本东芝公司等大型企业，这导致国际间的交易的诚信度使人质疑。由于航空石油的巨大损失、伊利高管的被捕以及Skyworth数字董事会xxx的被捕，内部控制在中国引起了越来越多的关注。这些丑闻的主演原因是控制权力过于集中且没有有效的制约机制。入世后，企业融入全球经济竞争的深度和广度将大大提高，竞争加剧。为了长远的利益，加强公司管理迫在眉睫。
完善内部环境的构建是实施内部控制的首要工作，这篇文章浅要地对乐视的内部控制进行分析，找出存在的问题，分析问题产生的原因，运用所学知识，提出乐视企业内部管理的改进对策。
（二）研究的意义
对于如何利用内部控制对企业进行更加有效的管理是长时间以来学者专家刻苦钻研的难题，进行内控分析有利于促进内控制度的不断完善和理论升级。内部控制对于市场监管和经济稳定有着十分重要的意义，同时对企业本身的管理、资产保护、会计信息的真实性都是有利的。作为企业管理的自我监督和自我约束机制，它直接关系到企业的成败，进而影响到一个国家的经济。
企业风险随着经济的发展，市场的变化多样，不断增加，做好内部控制工作的重要性不言而喻，内部控制体系建设关系着企业的长远战略和经营成效，有利于日常运转，进而实现其目标规划。只有内部控制架构的有效运行，企业人员和资金才能实现最优配置；决策与审批才能得到监管。因此，本文通过对乐视内部控制中存在的问题和遗漏的深入分析，提供了一个框架。合理有效的组织结构是企业成功实现企业目标的基础。所以本文通过深入分析乐视集团内部控制所存在的问题和漏洞，找到解决相应问题的方法，从而达到保护企业资金安全，保证企业信息安全完整，提高生产经营能力的目标，即本文的研究意义所在。
（三）国内外研究概况
从国内研究情况来看，我国内部控制步入法律规范化时期是20世纪90年代，这些法律条文作为评估企业的内部控制的衡量准则，是指导企业构建完善的内部控制体系的直接指导理论。
内部控制是于1986年由财政部颁布的《会计基础工作规范》正式被提出。2001年，财政部颁布了《内部会计控制基本准则》；我国第一次提出了具体要求关于上市公司建设内部控制方面是在2006年中国证券监督管理委员会发布了《股票首次公开发行和上市管理条例第32号》、《关于印发中央企业综合风险管理指引的通知》；2008年由银监会、审计署、财政部、证券监督管理委员会、保险监督管理委员会联合发布《企业内部控制基本准则》。由于法律框架的不断完善，在上市基本构建了内控体系后，XX鼓励非上市公司也推进内控工作。
在专业人员研究方面：2010年张颖等人还着重分析了影响内部控制缺陷的隐性软性因素，发现对内部控制具有决定性因素有企业文化和道德价值观等。2012年齐保宝发现经营状况普遍较为复杂，风险较高的企业在内部控制方面都有一定的不足，部门职权的分离性与内控问题呈反比。2013年，郑军、林中高和彭林研究了近年来中国上市公司内部控制对代理成本和效率的影响。有效的内部控制不仅降低公司的代理成本，还提高代理效率。邵春燕等（2015）发现最终控股股东控制权的大小也会影响公司内部控制制度的有效性，两者之间呈正相关。
从国外研究的情况来看，1992年，AAA、AICPA、IIA、Fed和IMA组成了内部控制委员会（COSO）发布在内部控制的发展史上里程碑的报告，也是对内部控制最权威的解释—《内部控制总体框架》，又称COSO报告，对以后的企业内部控制体系构建提供了理论上的支持。
1934年，在X《证券交易法》中第一次提出内部会计控制的概念。1949年，审计程序委员会内部控制专门委员会对内部控制的概念进行了统一性具有里程碑意义的定义。1953年，审计程序委员会对内部控制进行了划分，分为会计控制、管理控制。1992年，X反虚假财务报告委员会，提出了内部控制的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督。
Jennifer Altamuro，Anne Beatty（2010）认为，内控的有效性受金融危机的影响，应加强对内部控制体系进行测评和监督机制的设置。
Michael Ettredge（2010）试图全面深入地了解企业财务总监的专业资格是否存在重大缺陷。他们认为，承认萨班斯法案中一些负面意见的首席财务官不具备专业资格，这些公司需要雇佣更多合格的首席财务官来改善其内部控制状况。
Davide Rizzotti， Angela M. Greco（2013）得出了审计委员会对于企业发展具有重大意义，顶层管理机构也会影响对内控工作的进行。
Dean Neu， Jeff Everett， Abu Shiraz Rahaman（2014）探讨加强对公司管理层的行为监管和提升其职业道德，同时剖析相关内控法律条文对财务xx案件是否有防控成效，企业内部应该建立起良好的信息沟通机制，有利于问题的及时发现和解决。
综合国内外研究情况，国外学者的研究视角更多，成果也更为丰富，我国学者的研究由于起步较晚，研究成果相对较少及浅薄，还有待进一步深入。国外学者已经注意到了内部控制缺陷与公司绩效的关系，并对其进行了研究，但是相对于别的研究成果较少，现有的成果也都是从整体分析内控的不足。我国关于内部控制的研究起步较晚，可参考国外的研究成果深入探讨弥补自身不足，由于我国市场处于发展阶段，市场成熟度较低，也正是如此年轻的市场更为需要不断地去实践，发现与总结问题，积累经验并结合我国市场的实际情况得出相应成果理论支持，提升我国内部控制的水平，促进我国特色社会主义经济的发展。
二、内部控制概述
（一）内部控制的定义
所谓内部控制，是指为实现经营目标而进行的单位，保护资产的安全和完整，确保会计信息的正确性和可靠性，在一个单位内进行自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段和措施的总称，以确保业务政策的执行和业务活动的经济性、效率和有效性。
（二）内部控制的基本内容
企业建立和实施有效的内部控制，应当包括下列内容：
内部环境。作为内控工作的基石，其对企业内部控制的架构运行和内控工作实施的有效性是十分重要的。风险评估。作为工作的重要环节，风险评估是对企业日常运营中的问题采取专业的系统分析，提前进行风险点预见，制定防控对策将风险控制在可承受范围之内。控制活动。控制活动是内控工作的重要手段，直接关系着风险带来的后果大小，承接风险测评的结果展开针对性的控制活动，及时减损、止损。信息与沟通。信息与沟通系统决定着信息传播的时效性，是对整个内部控制过程性的记录文本。内部监督。内部监督形同于一种监察部门，有利于完善企业构建内控体系的缺陷或运行问题的及时发现，监督着内控工作的实施 。在企业发展壮大的过程中会遇到很多瓶颈，企业应构建一套完整的内部管控体系可保障企业稳健运行，五大模块应该环环相扣。在风险评估板块，包含目标设定、风险识别、风险分析、风险应对四个板块。其中最主要则是风险识别与应对，风险识别的内容包括两个方面：（1）感知的风险事项，即通过企业日常运营进行识别风险的存在。（2）分析风险事项，即对风险进行识别，分析其发生的原因。最后，根据识别结果，企业应当结合不同发展阶段和具体风险，持续收集与风险变化相关的信息，及时调整方向，采取有效的应对策略。
（三）内部控制的意义
由于我国市场不断发展，迫切需要市场监管以确保市场平稳运行、经济稳定发展。而内部控制对企业稳定发展有着举足轻重的作用，也有利于企业经营目标的实现。其重要的意义有如下：
1.提高会计信息资料的正确性和可靠性
管理者的决策方向是企业在日益激烈的资本市场中生存下来的第一要件，而管理者做决策需依附大量的资料信息，准确地找准市场定位，又因信息资料的真实可靠是决策的基础保障。因此，构建完善的内部控制体系有利于提高财务资料的真实可靠性。
2.保证生产和经营活动顺利进行
完善的内部控制体系有利于企业工作流程、职责权限的明确划分，严格遵守组织架构，执行既定程序，减少职务相容的危害，促进实现企业目标。
3.保护企业财产的安全完整
资产是会给企业带来经济利益的流入，是贯穿企业的命脉。所以，对资产的监管应该层层把控，实施内部控制可严防资产被盗用和资产完整性的问题，保证资产从购入到使用都遵循企业审批流程。
4.保证企业既定方针的贯彻执行
企业在不违反我国法律规章条件下可根据自身发展状况制定相应的公司政策，内部控制体系则监督该政策方针的执行情况，予以反馈和调整，防止政策而实施不到位的情况发生。
5.为审计工作提供良好基础
审计是对企业的经营财务报表进行审查其经营是否合法合规，并根据审查结果出具意见，这是为我国的经济健康发展保驾护航的工作。实施有效的内控体系才能确保企业提供了准确和真实存在的财务信息，审计才能发挥其作用。
三、乐视集团内部控制失效的表现
（一）资产负债率居高不下
根据乐视已披露的年报财务信息分析，整理得出表3-1，可知2014年到2016年乐视网的资产负债率分别为67.48%、77.53%、62.23%。乐视盲目追求规模实际上会给公司的运营带来诸多问题，并且在长期积累高负债和高的资产负债率下，每年负担的利息费用不断增加，企业的偿债风险上升；可运转的资金缩减，又没有优化资金利用方案，无疑增加了资金管理的困难。对2017年报中的现金流量表分析表明，经营活动产生的现金流量净额与上一年相比下降了147.23%，企业的非主要业务的收入也持续减少，公司的财务风险问题更为突出。
（二）偿债能力急剧下降
偿债能力分析可以用以衡量企业财务风险的大小的财务指标。企业短期偿债能力可通过流动比率和速动比率分析，在合理范围内，该比率数值越高越好；而分析长期偿债能力的主要指标是资产负债率，数值越低越好。从表3-2可知，乐视集团的流动比率和速动比率在 2014年-2018年之间呈递减的趋势，其中2014-2016年流动资产和流动负债两者都大幅提升，这也就是在这期间乐视的速动比率和流动比率提高的原因；而2017-2018年其比率也随着流动资产的减少和负债的上升开始递减。通过对几项财务指标分析，可以清楚地了解到乐视的偿债能力是急剧下降的，意味着乐视由于负债过高而导致经营风险较高，进而影响经营效果。
（三）运营能力低下
对企业的资金周转情况、企业经营情况和管理水平可以通过分析其应收账款周转率和收账期等运营能力来了解。从表3-3可知，从2014-2018年，这五年间乐视的营业收入上涨，但是相应应收账款数额也不断增加，2016年的期末应收账款余额达到了五年来的顶峰，为868585.51万元；且应收账款占营业收入比率持续高幅度增加，2018年竟高达70.77%；应收账款周转率和应收账款平均收款期是处于上下波动的趋势，且波动幅度较大。应收账款平均收账期虽有波动，但是一直以来都是一个较长的资金收回的时限，资金收回速度较慢这会导致企业坏账风险增加，资金流动性低下，影响了企业资金利用率。乐视集团的经营濒临崩溃。
（四）盈利能力负增长
盈利能力作为企业经营的重要指标，关系着企业全体人员的利益，同样也关系着债权人的利益。资产净利率越高代表企业的盈利能力越强。从表3-4可知，乐视集团的净利润除了在2015年上涨以外，2016-2018年都为负增长；2014-2018年的资产净利率是急剧下降的。这已经很明确地让我们看到乐视近几年的经营是亏损的，经营效率低下，对于股权投资者来说是十分不利的。
（五）生产经营过程中的管控不足
从存货管理水平方面来分析，资产是企业生产经营活动的物质基础，库存是其重要组成部分。对于近年来加大力度发展终端产品制造业务的乐视网来讲,随着公司智能终端产品市场规模的迅速扩大，其存货积压、物料损失、库存成本增加等存货管理问题在整个供应链中逐渐显现并亟待解决。表3-2是2013-2017年乐视的存货报表：
从表3-5可知，乐视集团2013-2017年的存货占流动资产比重分别为7.03%、20.46%、12.5%、5.96%、8.25%，近年来其存货占流动资产比重逐渐变低，存货项目下，其他存货形式占比较小，库存商品占比较大。存货周转率逐年下降，存货销售期逐渐变长，这些数据表明库存商品未售出会造成存货积压，存货变现能力变弱。意味着企业的销售方面的工作一定程度上存在问题，会增加库存管理费用等问题。
再从乐视集团的创新能力看，研究与开发过程中投入比例方面分析，由于竞争者的不断涌入，加大了行业竞争力。乐视依托着互联网而起步，从乐视制定的七大生态战略规划来看，其注重产品终端、平台、系统等的研究与开发，以创新立足是企业发展的关键所在。当然，对研发活动的投入不是立竿见影，它是一个长期的投入过程，且具有不确定性,故加强研发活动控制，才能促进企业的生产经营发展。
由表3-6和表3-7可知，乐视2013-2018年的研发投入占营业收入比例分别为15.84%、11.81%、9.40%、8.47%、14.3%、12.21%，虽2017年有所增长但是整体趋势为递减，研发人员数量也是不断下降。公司的创新能力不足，无法根据市场需求研发新产品，会进而导致客户流失和无法吸引新客户。但相比于海信、TCL等行业知名企业，投入比例较高，对已达半数以上的开发项目投入确认为无形资产，研发成果相对可观。尽管如此，通过定时定点对各类媒体平台的公众评论的观测可知，一些产品性能、平台维护等方面的潜在问题依然存在。
因此，从2013-2018年乐视集团的财务指标看，危机四伏的乐视集团并没能通过产品创新、组织创新、体制创新来扭转颓势，内部控制失效正使企业慢慢滑向危险的深渊。
（六）面临退市，乐视辉煌不再
2018 年，乐视在发生了重大变革以后，没能改变经营困难的现状，截止2018年三季度，上市股东净利润亏损了14.89亿元，并且存在持续亏损的可能性较大。而事实也正如此，在第四季度结束后，乐视全年的归母净利润和净资产都为负数，且债务规模无法在短时间内解决。结合了其经营状况，最终立信会计事务所给出了无法表示意见的审计报告，乐视也就此发布了关于股票存在被暂停上市风险的提示公告。
（七）一股独大，战略激进
乐视在汽车生态投入巨大，据相关报道，贾跃亭以3.641亿元获得此前挂牌出让的南沙区一桩地块作为建设汽车小镇的用地，并且“乐视生态汽车”于电动汽车涂装件及动力总成生产项目总投资 113.84亿元。根据相关报道，贾跃亭及其家族成员通过股权质押和协议转让等套现方式已从乐视中取得的资金大约一百三十九亿元，该笔资金过后主要用于乐视汽车生态和FF汽车。
乐视网2015年年报披露的股东信息中，贾跃亭控股部分占总股本的36.79%，贾跃民控股部分约占总股本的2.37%。而两人之间是亲属关系。贾跃庭和贾跃芳还通过乐视控股间接持有乐视网络股份的5.61%。贾跃亭家族合计共持有乐视网44.77%，余下的55.23%股权十分分散，所以就形成了贾跃亭对乐视网的绝对控制权，乐视网股权结构出现“一股独大”局面，股东之间失去了相互制衡的作用，在这种特殊的公司治理结构下，隐藏着许多风险。
在贾跃亭的内部信中承认乐视过于激进的战略部署使乐视资金链出现严重问题，摊子铺太宽，开销巨大；“七大生态”的发展，没有强大的现金流支难以为继；长周期、重资产、大投入的汽车产业致使乐视出现了资金周转问题，乐视网盲目追求规模效益的同时其全球化布局过大。企业的负债过多导致融资能力下降和资本结构不合理，因此资金和规模扩张不相匹配。这一系列的现象表明，曾经看似恢弘的战略规划，其实是一股独大所带来的盲目的后果。
四、乐视集团内部控制存在的问题及分析
基于第三部分对乐视的资产负债率、偿债能力、营运能力和盈利能力等多项财务指标的分析，可以得知乐视的财务状况十分严峻，经营效率不容乐观。但是这种变化是长期性累积，并非是突发性的，最终导致情况恶化则很有力地说明了乐视的内部控制严重失效。在一开始就没有采取积极有效的措施去应对风险，也没有完善的风险预警机制。
（一）内部控制环境有待完善
一方面，从组织架构构建分析，在2016年贾跃庭在给员工的一封信中公开承认乐视由于发展速度过快，导致人员匹配度低、组织能力不平衡等问题。公司下设许多支持机构，如图1所示，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，但缺少了绩效考核、预算机构，会造成部门职责界定不清等问题。虽然机构众多，但内部控制并不完善。主要表现为财务部门和审计部门在实际工作中并未明确，两者之间不是独立的。因此，不能保证内部审计的独立性。
图4-1 乐视组织结构图
对子公司管理混乱，占用子公司钱款。根据控股公司的创始人透露，其公司的资金周转出现问题的主要原因是乐视占用了子公司多达13亿的资金，最后只能通过抵押乐视控股的楼盘进行贷款14亿用于缓解运转困难。据相关机构公布，乐视的子公司乐视基金销售有限公司将其实缴资本的95%未经负责人的审批出借股东，这严重违反了我国基金销售管理办法条例，同时让外界清楚地了解到乐视及其子公司的资金混乱，内部控制体系的薄弱，组织架构运行不畅，导致企业难以为继。
另一方面，从乐视的人才政策分析，随着乐视的迅速扩张，市场客户对它的需求也在不断增长。在公司的业务发展中，选派的人员过于繁重、冗长，在每一项业务的执行过程中没有提供相应的智力和能力支持。在流动团队中，乐视的管理成本大大增加。自2016年12月以来，雷克萨斯的高管们，包括雷克萨斯体育总编辑奥明和总裁张志勇、雷克萨斯汽车YORG Summer以及首席品牌官Marco Matiac，纷纷离职。贾跃庭聘请了多个领域的高工资专家，但这些专家并没有在“乐视模式”中发挥应有的作用。
（二）未构建有效的风险控制系统
根据本文前面在内部控制的基本内容中提及到的一套完整的内部管控体系的构成，乐视已初步明确其企业目标，并制定相应的策略。可是乐视并没有达到预期的质的改变，这则表明了乐视的战略布局出现了失误。在制定业务目标的过程中也存在差异。享受经营的有效性，创新绩效和利润没有得到体现，而是继续负增长。由此可见，乐视的经营目标在制定过程中不充分，无法合理预测企业所能承受的风险。在资金短缺的情况下，乐视仍在引入其他企业的合并，企业的发展战略显然与公司的发展水平不相适应。
企业负债持续增加。由4-2可知，企业股东权益逐年减少，而同时资产负债率逐年攀升，财务杠杆明显，表明了这么多年伴随着风险和机遇，从公开的年报季报来看，乐视的债务其实都在慢慢地累积，在168亿流入股价却下跌到停盘，在乐视爆发种种问题足以表明乐视并没有有效的风险防控体系，对日常经营中的问题也没有进行风险测评和持续性关注，根据第三部分的指标分析，也很好地证明了该问题，才最终造成了难以挽回的局面。
（三）外部融资能力正在下降
较高的负债总额和资产负债率，会伴随着偿债风险。根据2016年乐视网公开披露的年报数据，全年经营性活动现金净流出共计10.68亿元，一季度的流出就高达7.41亿元。根据其一季报分析，资产负债率为55.94%，长期借款的数额为30.13亿元，短期借款余额为21.78亿元，短期的非流动负债总额为19.8亿元。由于其偿债能力指数接近上限，其资产负债率较高，流动性比率仅为1.39，较低，是同行业的两倍以上。由于偿债风险增大，资金利用效率低，难以保证资金的安全和完整。市场客户需求不是一成不变的，随着日益多样的文化需求的变化是对企业经营提出了很大的考验，不管是对乐视的经营模式还是市场定位方面都是。国家在对于互联网视频净化监管政策不断完善，整个行业都面对着整改风险。此时的关注点应该放在应对国家政策和市场需求变化这关键点上，但贾跃亭却将资金用于其他生态模块，最集中于汽车模块，投入巨大。导致乐视资金周转出现困难，虽然过后乐视通过洽谈借款等方式筹集资金运转，但是治标不治本，乐视的融资困难的问题并没有得到解决。
（四）缺乏有力的内部控制机制
根据本文第二部分在内部控制的基本内容中提及到的企业的内部控制活动的基本控制措施中对乐视的内控活动分析中发现：
首先，乐视集团缺乏授权审批控制。乐视在组织架构方面的设置是存在的，但是并没有得到有效运行，贾跃亭是乐视的总经理，一直掌握着最高的控制权，公司也没有有效的监督机制对其起约束力。重大事项的没有遵守相关规定的权限和程序实行集体决策审批。在财务预算方面，其只依据个人意识判断做决策，这些都严重违反了授权审批制度，削弱了集体决策审批在内控中发生的作用。贾跃亭盲目追求产业现代化的趋势，不仅没有提高公司的实力，在贾跃亭的蓄意行为下，资本链的割裂导致公司陷入债务危机；并未建立“三重一大”事项决策审批的回避制度。另一方面，未建立决策追责导致管理者对决策负责的意识薄弱。
其次，乐视集团违反了不相容职务分离的原则。审计部门和财务部门
的职责权限界定不清，干扰其独立性。由于人员配备不充足，正常的审计工作无法全面进行，其部门的作用未得到发挥。在以往的审计材料中未完全遵守审计规则，工作稿严重缺乏。在很大程度上存在欺诈嫌疑，同时在很大程度上影响了整个审计的质量。
因此，乐视应着重注意组织结构和人员配置的问题，同时开展有效的内部控制活动，防控职责相容事件，各个部门应相互制衡。
（五）建立信息与沟通系统，完善风险预警机制
在符合成本效益原则的情况下，企业可通过自主研发或外包的方式建设完善的信息与沟通系统，增加其经营安全系数。加强风险评估的系统建设，搜集内外部信息并加以分析，及时发现风险，积极寻找应对措施。企业内部的沟通机制有利于上下级工作的进行，同时也有利于底层员工进言献策，增强员工的归属感。
对于2016年提起的诉讼，拖欠金额超过16亿元，最大金额为3.02亿元。由此可以看出，乐视在信贷政策与结算方式等问题上并没有做好风险识别、管理不当和沟通与协调的工作，信息传播时效性差，受到阻隔。公司由于拖欠版权费而使得资源方的不满，正是由于这一层原因，致使公司发生了经营危机，受到了重创。
五、解决乐视集团内部控制失效的对策
（一）结合企业发展模式，重视风险评估
乐视集团可以结合企业的现有情况和市场的硬性要求，通过SWOT分析，设定整体目标值，并制定达到目标值的具体战略计划。伴随着信息技术的不断提高，企业应该及时地调整管理和控制体系，加强对其发展过程中的风险点的识别和应对措施的工作。组织结构中的每一部分都应各尽其职，才能够有效地保证其内部控制发挥作用。
（二）完善组织架构，加强对子公司的管理
母公司对自己的子公司或关联方，应及时构建的管理控制制度。在不违反国家法律规定的情况下对子公司进行管理，维护自己的权益，但也要尽到投资方的职责。着重关注子公司的战略规划、财务预算及资金规划、重大人事任免和内控体系的建设与运行等重大事项。企业应当每隔一段时期根据公司发展情况对组织结构进行评价和优化，依据规定的职责权限，审批采纳公司高层和其他管理人员的优化建议，及时调整前期构建的不足。
（三）完善内部控制体系，严防内控缺陷
乐视在经历可谓翻天覆地的重大变革后让我们清楚地认识到，当企业出现了重大问题，若想弥补公司发展划得不足，降低整体经营风险，应加强对内部控制环境的建设，建立有效的信息与沟通体体系也对其内控环境建设有所帮助。加强企业风险防护体系，提高风险点的早期识别和制定应对措施。利用现代信息技术手段为公司日程运营保驾护航。同时，若想提高企业的经营效果，应该根据日常运营来制定相应的控制活动，加强对控制活动的监督。
执行是任何计划的关键，如若制定了完善的管理规章，但是没有有效地执行，就如同虚设。XX监管部门应对已发生的重大错报及舞弊行为基于重大处罚，才能够起警示作用。我国关于内部控制的法律法规不断完善，深入学习法律法规有助于企业建立完善的内部控制体系。同时，应在企业内部组织内部控制管理的座谈会，普及相关知识。明确地将审计部门和财务部门分离开，发挥各自的职能，提高内控活动的有效性。
（四）建立财务风险指标预警机制
财务指标是可透过该数值评价其偿债、营运、盈利能力，内外部可直观地了解企业过去的经营状况，也可预测该企业评估其发展前景。乐视应该加强财务风险指标预警机制，一旦某项指标超出了既定的合理范围或警戒线，应建立风险应对小组进行探讨积极有效的防控措施。才能够确保企业在竞争加剧的资本市场中稳定发展，实现其企业目标。
（五）采取措施“去库存”，增加市场投入
在短期内降低存货积压、提高存货周转率,应从营销手段的多样化方面入手,同时关注库存商品销售与时事政策的契合点,在成本可控前提下适当折价处理。解决库存相关问题的根本途径应该是以市场为导向,重视需求侧方面消费者需求的变化,在终端产品生产中前期进行更有针对性的市场调研,准确把握市场动向,迎合市场需求:可在确保要效比在定范围内的前提下增加广告投入,扩大销路;持续改进产品，加强新产品的研发。对于材料损失，要注意生产人员的技术培训。加强成本核算,适时引进新设备,润汰低浄残值旧设备:整台控制原材料、在产品和产成品比例,使供应商在空间位置上形成规模化集群效应,以实现各节点的低库存模式,降低存货成本,提高资金流通性。
（六）完善全面预算管理体制，明确实施主体职责
为了使企业管理决策更加合理，必须提高预算在生产经营和企业管理中的控制作用。就乐视网而言,其事会下设的委员会中应增设预算管理委员会,并辅之以预算管理工作机构和执行部门,形成统一有效、职能健全的预算管理实施主体:加强日常的会计核算及对固定资产等的后续计量和折旧处理,确保预算准确度,必要时委托第三方专业人员进行咨询和制度设计:提高监管部门对预算控制的约束力,细化和合作渠道业务利润分配方法和责任归属。
（七）终端研发和平台维护并举，加强危机管理
在致力于产品终端研发创新的同时,乐视网还应关注乐视商城等平台系统方面的研发与维护,加强研发活动的可行性研究和必要性测量，根据研发业务待点分项建立研发费用报销制度,加强用控制:注重研发成果的转化和有效利用,审慎选择研发费用的会计处理方式，任用非利益相关专业人员对研发费用的资本化费用化问题进行确认和计量，保证其客观公允性:吸取聚美优品3.5周年庆系统崩溃的教训，设立系统维护部门.聘用技不人员，防范该类问题的发生。同时，建立危机管理制度，跨部门组建危机管理团队，以便面对公关危机时及时准确作出反应。
（八）改变传统选举制度，有效减少“一股独大
”董事选举应采取累积投票制，以有效地减少“控制力的份额”对董事会的牵制，这样子会使得中小股东的权益不受侵害。另一方面，在独立董事方面，占有相对较高份额的董事应该发挥其对应的影响力。加强对垄断控制的监督和束缚，防止少数股东从事损害少数股东利益的行为，掌握一定的权力，参与公司的重大决策过程。对企业的决策做出公正的判断，避免大股东的决策因其便利条件而损害整个上市公司。企业加快决策责任追究的建立，增加公司管理层对决策的后果负责的意识。
总结与展望
2019年2月27日，乐视集团再次发出了退市的风险提示，证监会也对贾跃亭立案调查。乐视集团能否起死回生，我们拭目以待，而对乐视集团运营和内控问题的研究却可以让我们以史为鉴，重视对企业内部控制的管理。本文分析了乐视资金链断裂、融资困难加剧、战略激进、内控不足等经营问题，乐视集团忽视企业内部控制体系的建设和实施是其中主要原因之一。乐视集团应结合企业发展模式，重视各财务风险控制点分析；注重组织架构的运行，加强对子公司的管理；完善内部控制体系，严防内控缺陷；采取措施“去库存”，增加市场投入； 完善全面预算管理体制，明确实施主体职责；终端研发和平台维护并举，加强危机管理；改变传统选举制度，有效减少“一股独大”等措施进行调整。
通过对乐视集团内部控制的分析可以得出，乐视从一开始成立到迅速发展为行业领先的大型生态集团，其生态发展模式一度是业界学习的模范。直到2017年7月董事长贾跃亭辞职，乐视的股价持续下跌，面临退市的风险。因此不管企业的规模大小，尤其是上市公司，只有不断强化内部控制；落实并做好监督、建立完善的评价机制，才能保证企业经营管理具有合规性和企业会计信息的可靠性，树立起良好的企业形象，同时社会公众利益才能得到保障。
参考文献
[1]黄智行.企业内部控制影响因素探究[J].现代营销(下旬刊),2019年02期
[2]田玉辉.我国企业内部控制现状及建设[J].财会学习,2019年02期
[3]毛红光.从内部控制到风险管理[D]. 中国外资, 2012.
[4]袁云霞.浅谈企业内部控制与风险管理[J].成功营销,2018年12期
[5]朱冬梅.如何构建企业内部控制体系[D]. 财经界(学术版), 2015.
[6]谢国忠.论风险管理与内部控制[D]. 网络财富, 2010.
[7]董艳霞.论企业内部控制设计[J].纳税,2018年36期
[8]王竹云.中小企业内部控制问题探索[D]. 西北农林科技大学, 2012.
[9]赵茜.浅议中小企业内部控制存在的问题及优化对策[J].中国商论,2018年36期
[10]冯超男 李相林.中小企业内部会计控制研究[D]. 中国市场, 2015.
[11]姜文芳.浅谈企业内部控制存在的常见问题与解决措施[J].商场现代化,2018年24期
[12]刘丽芹.加强内部控制 促进业务发展[N].中国城乡金融报，2018-05-18
[13] 谢雨恩.固本培元 内控强基[N].中国财经报, 2018-01-09
[14] 李建英.我国企业内部控制存在的问题及其对策分析[N].山西经济日报,2017-11-21
[15] 王宏.浅析完善企业内部控制管理的对策[N].山西经济日报,2017-10-31
[16]金文英. X公司内部财务控制优化研究[D]. 上海外国语大学, 2017.
[17]Jan Colbert,How to Monitor Internal Controls. The Journal of Corporate Accounting&Finance(May)2008.
[18]O’reilly-allen, Margaret; Mcmullen, Dorothy(2002)Internal control reporting and users’ perceptions of financial statement reliability. American Business Review: Jan 2002 20.
[19]Jeffrey Doyle,Determinants of weaknesses in internal control over financial reporting,May15,2006.
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：打字小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/91995.html,
