1绪论
1.1研究背景
随着我国改革开放的快速发展，国内外金融市场的融合也不断加快，外资纷纷瞄准中国这块“肥肉”想要参与争抢，在这样的形势下，我国国有银行的发展充满了困难，面临的挑战也是前所未见的。一方面，随着国内经济的快速发展，结算贸易也开始大量增长，加上地方XX的鼓励和支持，各中小商业银行、地方性银行、区域型银行都纷纷加入到市场竞争里面。有了地方XX的优惠政策这样的优势，为了凸显不同，他们更注重产品创新，更注重优质服务，因此很大的冲击了国有商业银行。此外，大批外资银行的涌入，不仅挖走了大批客户，更是让高端的人力资源陆续流失。由于坚持传统的盈利模式，国有商业银行的市场竞争力大大减弱，不仅遭遇了市场份额下降和资本充足率降低，及不良贷款率攀升等现象，还纷纷发生了高素质人才流失严重等问题。
在当前的形势背景下，必须摒弃传统的经营管理理念和绩效管理方法，要充分认识到完善机制、优化管理、创新发展以及稳健经营的重要性，不断提高核心竞争力。如果某些银行单纯只靠现有绩效管理来判定员工应获得的薪金奖励，这不是很好的调动员工积极性的方法，那势必就只能依靠行领导来努力维持支行的业绩，这样发展下去根本无法和外资银行竞争。国有银行想要持续长久发展下去，首要还是培养和建设一支高绩效的优质团队，制定一套完善的绩效考核办法，对银行资源进行科学合理分配，激励员工的工作热情，提升支行的竞争力，进而拥有这个行业的一席之地。
1.2研究意义
各行各业的竞争都是激烈的，银行也例外，支行是作为银行经营管理最细小最基础的分支机构，支行的竞争实力往往能够反映这家商业银行在地区整体的竞争实力。因此，建立一套科学、有效、公正的绩效管理体系，是实现增加其行业竞争力的重要手段。
从中国银行S支行绩效管理体系的调查结果来看，着重对现有的绩效进行重新设计，按员工能力分配相应薪酬，开辟员工内部晋升渠道，吸引高级人才，提高员工自主工作的自觉性、增加员工对于工作的满意度，进而增强S支行在系统内外的整体竞争实力，从日益艰难的银行业竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外绩效管理研究现状
国外的文献记载，早在16世纪就出现与绩效管理相关的内容。然而绩效管理的真正发展出现是在工业时期，泰勒提出了科学管理的理论，指出员工的发展是管理者和员工共同的目标，这样才能激励其最快并最高效的获得自身自然能力允许的最高水平。
最初的绩效管理研究的是绩效评估，在X梅隆大学心理学家们对特征心理学设计了专门的评估表格，为了从心理学的角度出发，更好的挑选更加适合从事销售的人员。20年代初期，图解特征法的出现有效的打破了之前评估局限性，不再是在员工之间进行比较，而是要进行对员工绩效相关的特征进行绝对的评价，评价以数字的评定尺度进行记录。20世纪40年代，塞拉来根和伯恩斯一起创造了一种记录方法，这种方法叫作了关键事件记录法，即让专业人员寻找工作中有效与无效的关键事件，并用绩效多维表方式将之体现出来，然后进行绩效水平的记分。后来到20世纪50年代，又出现了目标管理与评估偏见等理论，但这些理论的观点新颖，直到30年后才引起研究者的注意。
1.3.2国内绩效管理研究现状
自从新中国成立后，直到80年代初，我国一直实行计划经济体制，但采取旧社会的人才管理方式，绩效考核也是由干部集体评价，重点培养目标是党内的干部人群。而直到文革期间，由于时代原因，考核的对象变成党内干部。
随着改革开放政策的出现，企业的人事管理逐渐把企业自身的利益放在第一位，工资与工作能力挂钩让员工更乐于主动完成各项规定任务。因此企业实行的人事考评制度事基于岗位责任制度来考核员工的绩效，而绩效考核依据就是员工是否在要求的时间内完成工作质量，是否具体完成自身义务，并根据一定方式对员工绩效进行资金奖励。而企业对员工采取承担经营责任制方式的考核是较为封闭且严格的，已经形成较为完整的考核体系，考核结果也需要管理与分析。对于企业来说，承包经营责任制和人事管理系统并处于两个不同系统，不可混为一谈。
十四大以后，对企业中每位成员的工作安排就能体现企业的经营全过程，最大限度的将员工分配和安排到合理的岗位是人事要做的，同时，为了鼓励员工努力工作，为企业带来利益，还需要对员工的工资以及奖励的制度等进行合理的分配，这样可以很大程度调动员工的工作热情。
1.3.3现有研究评述
我国现今企业绩效管理仍存在许多问题，这些问题或多或少都制约了企业的发展，主要如下：
1）绩效管理脱离企业发展战略。
2）绩效考核指标明确性、公平性与合理性不够。
3）缺乏专业的绩效管理人员。
4）企业忽视绩效的反馈与沟通。
5）企业缺乏完善的激励制度。
6）企业的薪酬机制缺乏公正，不够透明。
7）绩效管理的内在驱动力支持不够。
1.3.4绩效管理的发展趋势
从发展心理学角度来看，目前绩效管理的发展趋势如下：
1）从目标导向到过程管理。传统绩效评价仅强调目标的设计和分解，而现代绩效管理在此基础上细化，还强调管理与监控绩效计划、评价和激励，重视对管理者沟通与激励的重要性。
2）从结果导向到发展导向。传统绩效管理只关注绩效目标的完成度，而现代绩效管理更关心员工的行为与发展。
3）从单向评价到系统评价。传统绩效评价的评价对象是人力资源部门或员工直接上司，而现代绩效评价基于发展心理学的“生态系统论”，对员工绩效评价的对象涉及到上级和下级，同事和自我，客户与供应商，以及合作伙伴等多方面。
1.4主要研究内容与研究框架
1.4.1主要研究内容
首先，作者介绍了此次的选题背景，阐明了文章立意，随后介绍了研究的内容以及采用的研究方法；第二，分析了国际上普遍使用的绩效管理方法和研究现状；第三，采用问卷调查与员工访谈方法，将中国银行青岛市南第S支行的经营现状和绩效管理现状进行了仔细的分析，发现了一些问题并分析了产生原因。第四，根据发现的原因科学合理的制定优化目标、方案，内容，并在实施的过程中再次发现问题并不断改进。第五，强调各级管理者的责任和义务，在认识到问题后坚决杜绝原有问题再次发生。最后，总结此次优化的经验和结论，同时提出了对绩效管理的未来发展和趋势的展望。
通过上述研究，本文以中国银行青岛市南第S支行作为案例，针对国有银行网点的绩效优化管理设计一个清晰可行的操作方案，希望能真正激发员工的工作积极性，给予他们归属感，从而留住核心人才，提高支行的核心竞争力，最终促进支行的可持续发展。
1.4.2研究框架
图1-1论文结构图
1.5研究方法
本文使用了多种研究方法，主要方法如下：
1）文献分析法。笔者收集整理了多份关于国内外绩效管理的文献，并研究了国内外部分专家学者的先进理论，然后借鉴应用，分析了我国当前商业银行的发展现状。
2）调查问卷研究法。结合S支行目前的绩效管理状况，分别针对管理者与员工设计不同的绩效管理调查问卷。发放并回收调查问卷后，分析调查问卷的结果，从而得出S支行的绩效管考核况，还有获得员工对绩效考核的真实意见。
3）访谈研究法。邀约S支行不同部门的员工与管理者进行面谈，访谈都是比较开放式的问题，探知他们对绩效评价的看法与意见。
2相关理论综述
2.1相关概念的界定
2.1.1绩效的含义
绩效的定义，即组织、团队或个人，在一定的资源条件和环境下对任务完成的程度，绩效是用来衡量和反馈对目标的实现程度和达成效率的，体现工作所取得的阶段性结果。现代企业一般用绩效来表现员工过去某阶段的工作情况与能力，同时也通过绩效来预估其在未来一定时间内能取得的工作成效。
绩效包括两个方面，即行为和价值。绩效和行为绝不对等，工作忙（行为）与贡献大（价值）也不存在直接关系。1978年吉尔伯特提出：对业绩评价时要区分开行为和绩效的区别。一个人或许时刻忙碌，但却成效甚微，反之，虽然一个人看似悠闲，但也可能成绩卓然。对于这两者，价值是用来衡量绩效的核心标准，工作的行为对绩效没有影响，两者不存在直接关系，只注重行为却忽略业绩是体现不出绩效的价值的。实际上来说，绩效对行为并不关注，绩效的重点就是行为所产生的价值，也就是工作业绩。因此，衡量工作结果不应该用行为来说话。
2.1.2绩效管理的含义
绩效管理指的是企业经营时，对绩效进行规划与核算、执行与控制的技术方法体系，绩效管理是一种系统化的管理方法，目的主要是为了提升企业整体的经营效果，采取的措施一般是内部核算和记录，分析，以及控制与反馈。绩效管理有五大特征，即目标导向和强调发展，以人为本和系统思维，及注重沟通。绩效管理的目的是为了让企业、管理者及员工都受益。绩效管理是一种用来实现组织战略最终目标的手段与过程，但它也是用来对组织、员工的行为与结果进行管理的系统。通过绩效管理可以让每个员工的潜力得到充分发挥，从而提高员工的个人绩效，并上升到员工个人目标与企业战略相结合的高度，从而提高整个企业组织的绩效。
2.2绩效管理的具体实施及绩效考核的制定
2.2.1绩效考核原则
1）公平性原则
绩效考核制度的基础和首要原则就是公平，主要体现在管理者对员工考核评估的公平和对支行现有资源奖励分配的公平。只有保证工作竞争的公平性，才能激发员工的工作积极性，让他们心甘情愿为企业付出努力，做出贡献。相反，竞争环境缺乏公平性，只会让员工对绩效失去信心，降低积极性。
2）严格性原则
考核的严格性不仅体现在考核制度上，还包括考核程序与考核方法等。考核制度确立后不可轻易更改；管理者必须严格依照标准来对员工进行考核，坚持考核的原则，不保证考核的公平与公正。
3）客观性原则
绩效考核的考核标准与评价方法应当明确，考核结果必须做到有理有据，能对员工的工作实况作出真实反映，不能因为主观或感情因素而致使考核产生偏颇。
4）差异化原则
企业考核员工时不能一概视之，设定绩效目标时就应根据员工的岗位、级别、能力等不同来规划不同的绩效指标与权重。而且结合考核结果的差异化，对员工在根薪资和晋升，以及福利等方面也区别对待，这样才能最大程度激发员工工作的进取心态。
5）公开化原则
绩效考核的结果应公开让被考核者本人知情，及时地让其明白自身的优缺点与长短处，在保证考核民主性的同时，能够刺激到员工继续努力，进而奋起上进提高自己的绩效表现。而且公开绩效结果还可以避免出现考核偏见或误差现象，进一步保障考核的公平性和合理性。
2.2.2绩效目标的确定
绩效目标指提供给评估者与被评估者的评价标准，用来对绩效进行客观商讨、监督及衡量的。设定绩效目标时，应以完成工作所能达到的程度为标准。绩效目标应设定适中，过高或太低都会引起绩效考核失去效力。
绩效目标主要包括两部分：绩效内容和绩效标准。
1）绩效内容
绩效内容是对员工的工作任务进行定义。让员工明确什么事情应当做。绩效内容又包含两个部分，分别是绩效项目和绩效指标。
（1）绩效项目，又称绩效纬度，是对管理者考核员工绩效主要考核的那些方面做说明，通常主要是从工作业绩和工作能力，以及工作态度三个项目来入手。
（2）绩效指标是将绩效项目进行分解与细化，然后所得到的具体项目。例如工作能力指标，就可被细化分别为沟通能力、创新能力、协作能力及决策能力等。
2）绩效标准
绩效标准对员工绩效指标的工作要求进行了明确规定，绩效标准的明确保证了绩效考核的客观与公正，避免出现考核偏见或误差现象。
2.2.3周期性的绩效考核
绩效考核目标确定后，就要对员工进行周期性的绩效考核。企业可依据实际业务情况赖确定考核周期，可以单一也可以混合使用。考核周期通常有以下几种：
1）月度考核
企业的基层员工一般多用月度考核，考评的是他们本月的各项指标及临时性工作，考评结果直接关系到他们当月的绩效工资。月度考核在一定程度上可以刺激员工的积极性，但频繁考核也容易导致一系列问题，例如过考核频率过高，不仅会增加管理者和绩效考核人员的工作量与企业考核的成本支出，还会因绩效工资的发放，让员工过多注重短期绩效行为，从而忽略自身的长远发展。
2）季度考核
季度考核的对象一般是基层员工和基层管理者，评价也是针对他们某一段时期内的工作效果。对支行内的网点或部门来说，季度考核的实行，避免了因考频过高而导致工作量大等问题，也避免了员工懈怠的问题，但缺点是考核时间略长，尤其是对销售人员来说，季度考核不能根据业务重点或产品种类来作出及时的调整。
3）半年度考核
半年度考核多用于企业中高层管理人员，考核期是半年内，考核的是管理人员这半年内的工作成果。由于中高层直接承担的是企业全年经营目标战略要求，所以短期的考评无法体现其本身的工作情况。半年度考核的缺点是考核周期相对较长，被考核者的稳定指标未能得到有效监督。
4）年度考核
年度考核多适用于企业全体人员，考核的是全体员工这一整年的工作成功。相对而言，年度考核较为综合和全面，多与月度或季度考核配合使用，能对支行所以绩效周期进行全面的考评。但其最大的问题就是工作量与最后一季度或最后一月重合，考核程度难免重复，使考核量增大。
2.2.4考核结果的应用
1）薪酬奖金激励
绩效考核结果一般被用于发放员工的薪酬奖金中。绩效奖金激励主要包括绩效加薪和绩效奖金，以及特殊绩效奖励三种。
（1）绩效加薪，是指将员工的绩效考核结果联系到其基本薪酬的增减上的一种激励措施。这时员工基本薪酬的增减和增减幅度，就由员工在企业周期性考核中的绩效等级和实际薪酬与市场平均薪酬的比率来决定。企业实施绩效加薪必须重视分布绩效考核等级，绩效指标或考核权重设置不合理就会影响员工的考核等级，进而对员工薪酬造成重要影响。
（2）绩效奖金，是指企业依据员工的绩效考核结果，通过某种标准发放给员工奖金的形式，奖金本身与基本薪酬无关，一般与企业奖金总额有关。奖金总额由各企业自行决定，绩效考核结果直接影响到每个员工的奖金系数，绩效奖金由员工的奖金系数决定，而且绩效奖金不会累加到基本薪酬中，属于额外的奖励。
（3）特殊绩效奖励，是基于某些员工或干部对企业做出巨大贡献或创造优秀业绩，为了感谢他们，企业企业额外给予他们一次性的奖励，这种奖励具备特殊性，可以是现金，也可以是精神奖励或假期等其他福利。
2）调整工作配置
不仅可以用来调整员工的薪酬待遇奖励，绩效考核结果还可用来作为调动员工工作岗位的依据，例如晋升、淘汰或工作轮调等，可以激发员工的工作积极性，提高他们的绩效表现。
3）开发员工潜能
企业之所以会对员工实施绩效考核，主要是还为了评价员工的工作努力程度与工作效果，希望能以考核结果来对员工进行分析，了解其优劣势并帮助其进行改进。绩效考核系统必须对员工当前的绩效实况和企业期望要求的差异进行准确而真实的反映，这样管理者就可以依据绩效差异来制定计划改善绩效。
2.3绩效管理的主要工具
2.3.1目标管理绩效评估法
目标管理，简称MBO，由X管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期在《管理实践》中提到，组织活动的期望成果是组织目标，当所有员工共同致力于目标的实现时，目标才有可能真的实现。所以，在管理者确定出总目标后，总目标经过层层分解，最终落实到每个员工身上，形成单个明确的考核标准，由于单个考核目标明确而清晰，组织内的目标管理往往会立竿见影，避免职能不清等现象。同时，当目标的制定者成为实现者，员工参与工作目标的设计，可以刺激他们主动完成目标，从而促进组织整体目标绩效的提高。
目标管理绩效评估法有以下几个特点：
1）员工参与绩效目标的制定
过去设定绩效目标都是采取自上而下的方式，管理者下达任务指标，不必经过与员工的沟通，这就会促使任务目标脱离实际情况，员工有心无力，无法完成目标。而目标管理法让员工也参与到目标制定之中，在管理者确定出总目标后，总目标经过层层分解，最终落实到每个员工身上，目标与手段结合，当目标的制定者成为实现者，对促进员工积极性大有助益。
2）促使上级管理者下放权力
上级管理者的精力毕竟有限，不能兼顾行内众多岗位，对他们分别设定绩效目标并加以考核，但考核权力全部下方又有企业偏离组织目标的风险。所以，目标管理法将组织目标进行细化分解，然后分给各部门各条线，由他们自身制定目标和监督执行，这样就极大地减少了管理者的工作压力，而且还能提高员工的积极性，促进部门或各条线目标的完成，从而保证组织目标的实现。
3）注重工作结果而不重视工作过程
传统的管理方法多根据员工的品德和态度，以及工作能力来定性考核员工。而目标管理是通过一套完善的考核体系来对员工进行考核的，根据科学的考虑不再将工作行为和态度当做考核指标，而是只考核员工的工作完成度，这样更有利于个人目标和组织目标的联系，从而更好的增强组织凝聚力。
2.3.2 360度绩效评估法
360度绩效考核法，又被叫作全方位绩效考核法或多源绩效考核法，最初是英特尔公司提出并实施，它基于多个角度例如上级、同级和下级，以及客户等来对员工或组织行为表现进行分析评估。
1）自我评价：员工根据自身近期的工作表现，来对自己的能力发展与工作成果做出评价，即让员工针对自己来评估自己的能力发展情况和工作成果。一个员工的自我评价，可以看出员工的自我认知，一般来说若无意外，自我评价的结果都较高。
2）主管评价：上级主管来对员工的工作绩效进行评估，在绩效考核中这是最为常见的。主管作为员工的直接上级，最清楚被评价者的真实情况，评价结果的准确度较高。
3）同事评价：是由一起共事的同事来评估被评价者的方式，同事之间工作时间较长，比较了解被评价者的真实情况，评价的结果具备一定的客观性和准确性。而且同事评价有助于加强员工之间的团队写作能力和人际关系，但容易陷入人情事故导致绩效评价失去效用。
4）下属评价：这是由员工来对上级主管进行评价绩效的方式，是绩效考核理论完善发展后的一种创新。由于员工与直接上级之间接触较多，会比较清楚管理者的优缺点，能对管理者做出比较客观的评价。
5）客户评价：这是客户直接对企业员工在提供服务或产品时，对他们进行服务态度和专业能力等方面的评价。一般情况下，员工与客户之间没有什么直接的利害关系或者主观喜恶，因此，客户的评价客观性和公正性较强，能对员工绩效水平有一定的体现。
与传统绩效评价方法相比，这种绩效考评方法的不同主要是，它不不再局限于上级评价等我单一绩效信息来源，而是结合了组织内外部以及客户多方面的主体，从不同角度获取信息来源。这种方法具有相当的优势，可以对组织员工进行全方位的评价，避免了信息的不确定性，而且多角度的评价更具科学性和合理性，更能清晰地反映员工的优劣长短处，对其改善自身工作绩效水平具有重要意义。当然，这种方法也具有一定的缺点，例如考核工作量较大，耗费更多时间成本，而且各角度的客观性与公正性仍有待考量。
2.3.3平衡计分卡绩效评估法
平衡计分卡（BSC），也被叫做科莱斯平衡积分卡，这是朗诺顿研究院执行长戴维·诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰于20世纪90年代提出的一种新型绩效考评方法，与传统绩效考评完全不同。这种考核方法基于企业的发展战略来寻找关键因素，并根据关键因素开建立综合性的衡量指标，从而促进企业发展战略的成功。这种方法为企业应财务和客户，业务流程及学习创新等四个角度进行考核业绩。
1）财务角度
对企业来说，财务性指标是绩效评估时使用最频繁的传统性指标，其他方面都是以财务目标为基础，财务目标在设定时，必须要考虑到其对企业发现战略与方向的反映，而财务目标的进度，则是衡量当前的发展战略是否促进企业最终经营结果的重要指标。对其他三个指标而言，财务目标只有财务才能反映出企业利润，即反映出企业的运营结果，其他非财务性的目标是企业目标实现的手段或工具。从财务角度看，指标主要包括营业收入和税后利润，经济增加值及现金流量等内容。
2）客户角度
企业应该遵循以目标客户和市场为导向的原则，将企业战略细化并分解成与客户相关联的具体目标或要点，只有这样才能针对客户的需求进行更具针对性的服务。客户的真实需求一般涉及到时间和质量，性能与服务，成本等方面，所以企业对员工做目标考核时，必须要考虑到这五方面的要求。从客户角度看，该指标的主要内容包括市场份额和顾客满意度，客户业务量和客户流失率等。
3）业务流程角度
要想实现财务目标和客户目标，业务流程目标是实必不可少的条件，只有在短的工作时间内完成客户需求，且业务运转顺利的企业才能赢得客户的信赖与支持，进而实现财务指标的最大利益化。所以企业考核必须抓住重点，在设计考核指标时，必须要严抓影响客户满意度，以实现财务目标为核心关键。关于业务流程指标的内容，一般包括业务处理速度、服务态度，以及业务风险管控等。
4）学习创新角度
学习创新目标是保障其他三方面目标最终实现的基础，能起到能更好的促进作用。从学习创新角度来看，企业要让员得到学习培训的机会，从而促进员工发挥自身长处，高效地完成工作目标。
平衡计分卡可以让企业的管理变得更加细致化与定量化，能对整个考核系统的运行状态做较好的检测，也可以实现财务和非财务目标，使战略管理和经营管理达到动态的平衡状态，这是一种使企业战略管理系统不断强化的方法，可以促进企业整体更好的协调发展下去。
2.3.4 KPI关键绩效指标法
关键绩效指标，简称KPI，是一种目标式的量化管理指标，主要是通过设置和取样，计算与分析组织内部流程的输入端与输出端的关键参数，来对流程绩效进行衡量。KPI是以少量的经营目标来衡量企业大量的工作成果，简化了企业绩效评估的指标内容，不仅可以减少工作量，还能大幅度提高企业效率。常见的关键业绩主要有三种，除了效益类指标和营运类指标，还有组织类指标。
设计和选取企业关键绩效指标，需要符合SMART原则：
1）S代表具体，英文全称是Specific，企业的关键绩效指标应细化到具体工作行为，不可笼统模糊，例如让员工清晰应该做什么或怎样做。
2）M代表可度量，英文全称是Measurable，指标必须可量化和可定性化的，精确的数据与信息，能影响绩效结果考核的成败。
3）A代表可实现，英文全称是Attainable，绩效指标必须是员工努力可实现的，标准不能过度虚高或者让大多数员工都不能完成的，那样会打击员工积极性；当然也不能过低，否则员工都能完成就没什么意义。
4）R代表代表现实性，英文全称是Realistic，关键绩效指标必须具备客观性，以实际业务为基础的。
5）T代表时限，英文全称是Timebound，必须要设计一个绩效周期对指标的完成做出衡量，定性指标的实现必须要符合绩效周期的要求。
3中国银行S支行绩效管理分析
3.1中国银行S支行的概况
1995年，中国银行青岛市分行在繁华商业区内设立一家直辖行，正是中国银行青岛市S支行。S支行位于商业区的黄金三角区内，周围尽是高档酒店和大型购物商场，以及居民小区集群，具有高人流量、多高端客户、良好周边经济的优势，随后各家银行纷纷效仿，在此区域内建设经营网点。目前，该商业区已经拥有超过20家的银行网点，区域内银行的竞争非常激烈，客户流动性较大。
3.1.1中国银行S支行组织架构
中国银行S支行的岗位从性质和特点来分，主要有经营管理类和专业技术类，及技能操作类三类，支行根据各岗位所承担的职责和所在的组织层级，以及对本行的贡献与影响度、任职要求等，来对岗位分别确立不同的职位层级。
经营管理类职的职责，主要是管理下属及保障组织正常运转，促进管辖组织完成整体绩效，一般拥有与其管理级别与范围相应的权限。在中国银行S支行，经营管理类岗位分为支行高层管理者和中层管理人员两类，前一类共4人，包括一名行长和两名副行长，还有一名党支部副XX。行长同时兼任支行党支部XX，两名两名副行长分别管对公对私业务，党支部副XX分管监察和财务以及安全保卫等工作。高层管理者的职责，主要是负责对全行战略目标的制定，基于全局生物角度掌控支行的运营及发展方向，遇到重大事项时及时作出决策，并出面营销服务于大型企业或高端客户，最后依照适当比例将全行的任务目标分解给各部门。中层管理人员有18名，包括各部门正副主任和营业网点行长，以及副行长，他们的职责就是为了确保本部门顺利运行，及时处理部门内事务，并监督及督促本部门员工完成日常工作及考核任务。
专业技术类职位，指对专业理论和知识技能，或时间经验有一定要求的专业技术工作职位，主要涉及定价、成本核算、税务、信息开发、票据融资等技术方面。S支行中的这类职位人员基本工作超过3年，熟悉岗位的流程制度，并懂得如何把握风险控制，拥有较丰富的岗位经验和娴熟专业的技能操作，是支行必不可少的中坚力量。
技能操作类职位主要是针对基本业务操作，工作技能要求比较单一，例如助理、柜员、业务员，及文员等。此类岗位多是以年轻员工，一半新入行的员工都要从此类岗位做起。
除经营管理类岗位，专业技术人员和业务操作人员都属于基层人员，必须要服从高层管理者与部门中层管理者。
图3-1 S支行管理人员责任分布图
依照部门职责来看，S支行设有五大职能部门，分别是综合管理部、监察保卫部、公司业务部、个人金融部及营业部，其中内部管理部门有综合管理部和监察保卫部，主要负责行内绩效考核、风险控制、业务支持，及员工活动等；而外部业务部门包括公司业务部、个人金融部、支行营业部及四个营业网点，主要负责拓展客户和发展存贷款，以及销售银行产品等。具体职责为：
1）综合管理部：负责统筹全行管理工作，完成行领导下达的各项任务命令，制定并监督执行支行全年的工作计划；负责采购和管理全行的办公家具、营业设备及车辆等相关事务；并负责督促行内卫生服务工作和职工年节物资分配结算工作；还负责房屋与办公机具的检查维修，以及司机和门卫、食堂等后勤工作。
2）监察内控部：负责全行的安全保卫工作，消除业务风险隐患，并监察行内人员廉洁自律等行为，确保支行能够正常、安全运转。
2）公司业务部：分管对公存款，承担对全行公司类指标的考核与完成情况；一般负责组织和指导参与公司理财和贷款等业务，进行收集分析集团客户、大中型企业、XX机关及行政事业单位等业务营销及客户数据信息；积极推动银行团贷款业务，并对企业进行贷后管理工作。
3）个人金融部：作为营业部的任务管理与统计部门，主要负责零售业务的统筹管理工作；例如全行的储蓄存款、个人贷款和中间业务，一级理财业务的营销管理工作，还有管理参与电子银行业务，统一组织全行营销活动宣传推广行内新产品，维护高端个人客户及信用卡用户业务。
4）营业部：直接面对客户进行服务，属于公司具体业务操作部门。主要业务不仅包括本外币储蓄等各种存款业务，还包括银行发行的金融债券业务，例如货币资金的转移或汇兑业务，还有居民的水电暖等公共事业缴费代理业务等。
图3-2 S支行机构职责分布图
3.1.2中国银行S支行人力资源现状
S支行员工总数是163人，其中有1名机构负责人，工作任务是负责对全行整体工作进行部署和管理，其个人岗位绩效与机构整体绩效的完成情况直接相关；各部门有1名负责人，负责该部门的工作部署与管理，同样，其个人岗位绩效与其部门整体绩效的完成情况直接相关；各部门员工根据各自岗位职责，依照相应绩效考核指标来接受考核。
表3-1 S支行人力资源情况表
部门男员工女员工部门人数全行占比
S支行综合管理部4 5 9 6%
监察内控部1 4 5 3%
公司业务部5 10 15 9%
个人金融部6 8 14 9%
营业部11 27 38 23%
营业网点A 6 10 16 10%
营业网点B 4 13 17 10%
营业网点C 10 12 22 13%
营业网点D 10 17 27 17%
合计57 106 163 100%
作为内部管理部门，综合管理部和监察内控部有14人；而作为外部业务部门，公司业务部、个人金融部和营业部共有67人，分别占全行总人数的9%和41%。S支行有4个下属营业网点共有82人，占全行总人数的50%。其中，从业务结构来看，直接面向客户的一线业务人员比例较多，而二线后台员工较少，分别占比73%和27%。S支行按照人数由多至少，依次是直接面向客户的营业部及营业网点、条线管理部门，以及如综合管理部和监察内控部这种纯后台部门。可以发现，S支行对于员工的岗位设置重点在营销，呈现出明显的轻管理趋势；且支行的男女比例十分不平衡，女性员工比男性员工多了1倍。另外，由于二胎政策逐渐放开，部分女员工可能会休产假，这种情况下支行的绩效完成情况或许会受到一定影响。
3-2 S支行员工学历分布表
学历本科及以上专科专科以下合计
员工数127 30 6 163
全行占比78%18%4%100%
从学历结构来看，大学本科学历的比例有78%，其中年轻员工占大部分；大学专科学历为18%；而中专及以下学历员工仅为4%，这些人中过半将在几年后退休。可以看出，S支行员工夫人学历水平普遍较高，同时高学历员工具有年轻化趋势，特别是近年新入行的员工都是本科以上学历，30岁以下的员工都是本科学历以上，保证了员工的整体素质，有助于支行业务的发展和管理积极性。
3-3 S支行员工年龄分布表
年龄24-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁合计
员工数47 42 15 31 28 163
全行占比29%26%9%19%17%100%
从年龄分布来看，24岁-40岁的员工数量超过了全行人数的一半，达到了64%，S支行的大部分重要岗位及工作内容已经分配给了大半的年轻员工，他们作为新鲜的血液可以促使整个支行的精神面貌显得更富有活力。一般36—40岁这个年龄段的员工是知识储备、经验阅历以及处事能力相对其他年龄都是积累的最多的，作为管理岗位的后备军，人数占比才9%，说明人员结构已经出现了断层，如果不引起重视，几年后将可能出现没有人接手管理层的困境。
可以看出，员工的的年龄层次比较年轻化，这样的员工构成让中国银行S支行的整体队伍变得有生机活力，成员的基本素养普遍较高，这也是目前所拥有的优势，但是如果不注意年轻员工的培养，不能够及时处理他们所面临的一些困难，那么因为年龄断层所带来的负面影响是必然会发生的，一定要提前预防。
3.1.3中国银行S支行经营状况
到2017年底，S支行公私日均存款合计达到36亿元，在中国银行九家城区支行中存款考核排名第4，其中居民人民币和公司存款分别达到21.5亿元和14.5亿元，较去年同期分别下降2.37%和增长23.69%。全行本外币贷款余额较年初增加7.7亿元，总计达到33.3亿元，增长了30.07%；其中，本外币公司贷款和个人贷款分别达到16.5亿元和16.7亿元，公司贷款相比年初增加6.9亿元，增长71.81%；个人贷款则增长4.87%。2015年共实现本外币净利息收入达7505万元，同比增加3587万元，增长91.54%。另外，非利息收入达到3689万元，相比去年同期增加了540万元，增长17.15%。其中手续费收入增长较快，达到3216万元，相比去年去年同期增加1868万元，增长了139%。公司金融板块手续费收入占我行全部手续费收入的20.2%，金额达到744.67万；其他个人金融板块收入和金融市场板块占比分别是76.1%和3.7%。个人金融板块手续费收达到入2808.38万，仅税后利润就达到2874万元，大部分是银行卡收入，占84.2%，较去年同期减少14.79%。
数据表明，S支行的存贷款额主要是靠公司的存贷来实现增长，个人的存贷对于整个影响几乎甚微，这种发展方式显然是不平衡的。相对个人来说公司业务虽然增长很快，但是收到大客户资金的流动性制约，业绩并不稳定。公司部的薪酬水平相对个金部和营业部要高出很多，导致人才纷纷想要挤进公司部而其他的部门无人愿意做业务。再者，支行内懂得营销业务的人才也是凤毛麟角，大多数员工的积极性不高，使得本来就平平的业绩更加无法得到提高，这样的状况严重阻碍了支行的进步与发展。
3.2中国银行S支行绩效管理现状
现代商业银行也是企业的一种，既然是企业离不开一系列部署完善的发展目，而绩效管理体系是重中之重。但是就目前的情况来看，中国银行的绩效管理采取的传统和主观的绩效评判标准，由于主观性过大，管理根本看不到成效，考核的结果也自然得不到客观的评价。
3.2.1网点/部门绩效考核
1）部门考核原则：
（1）重点为主，一般为辅；
（2）公平合理对待各部门和岗位；
（3）优内控、好服务、高效益；
（4）竞争与平衡同时兼顾。
2）考核内容
行内网点/部门的考核维度涉及财务客户和工作进程，以及学习成长等四方面。主要指标是资产质量、客户金融资产、中间业务、国际结算、银行卡、渠道建设、客户群建设以及上级行各条线或部门工作进程考核指标。各部门也有共同的考核项目，即存款新增、中银有效卡、客户群建设。其他项目则是根据各部门的工作侧重点进行分别考核。
财务与客户维度指标按季度来考核和预兑现绩效工资，例如一到三季度分别兑现全年绩效的20%，共计预兑现60%，其余40%的绩效工资等到年底统一轧算；
按照条线部门的工作进程，工作进程维度的考核指标可分解为：
3-4 S支行部门分工表
部门对应条线部门
公司部公司板块、风险部(公司与中小企业)、IT蓝图办、法律合规部
个金部风险部(零售贷款)、IT蓝图办、法律合规部
营业部个金部、收付帐务部、票据客服部、IT蓝图办、法律合规部
综合部信科部、财务管理部、党务部、监察部、办公室、工会、IT蓝图办和法律合规部、人力资源部
3）考核得分及绩效工资的计算：
季度预考核得分＝财务客户得分＋（工作进程基本分＋学习成长基本分）×1.1
年度考核得分＝财务客户得分＋工作进程得分＋学习成长得分
季度考核工资＝部门年度目标绩效×20%×绩效系数
年度绩效工资＝部门年度目标绩效×绩效系数
绩效系数根据部门考核得分分档如下表：
图3-5 S支行绩效考核系数表
考核得分120分
以上110-120分105-110分100-105分90-100分80-90分80分以下
绩效系数1.5 1.4 1.3 1.1 1 0.8 0
3.2.2岗位的绩效管理办法
中国银行S支行的绩效管理办公室名义上被叫作综合管理部，部门依据支行当年的发展战略和年度经营目标、工作重点，遵循“分类管理、分级负责，注重过程、持续沟通，实事求是、客观公正，提高绩效、促进发展”的基本思路，采取“奖优限庸罚劣”的激励约束机制，制定《员工绩效考核办法》来对员工进行绩效管理。
根据各岗位的不同性质，S支行的绩效管理又分为两类：
1）经营管理类职位
管理层的水平很大程度决定了公司的发展，而对他们的考核就是经营管理类岗位的职责，他们的绩效水平依靠支行、部门、机构以及网点的综合综合考量，现行普遍使用的是平衡计分卡法，主要从财务，客户，工作进程和员工学习与成长这几个方面来判定其绩效水平。财务是从有高利润，高回报率，合理的成本收入比来看的。客户方面是以客户的数量是否多，服务是否满意，与行内员工沟通合作是否融洽为判断。工作进程则是控制不良资产借贷、监测与保证服务质量的稳中进行。员工学习与成长则体现以人为本，关注的是员工的满意度和业务处理的可接受难易度等。总的来说，财务方面的考核是最主要的，但是还是会综合考核评判，然后上交给行长审核最终考核结果。
2）专业技术类及业务操作类职位
关键指标法是专业技术类职位最主要的评判方法，一般用不20个不到的指标来评判员工的业绩完成情况，关键绩效指标的完成度与绩效奖励成正比，完成度越高，奖励则越多。另外，员工的日常考勤，小组合作，突发事情的处理、业务完成的质量、学习和接受能力等也是部门负责人要辅助参考的评判绩效的依据。最后根据以上考核依据形成最终的考核结果交由行长终审。
4绩效管理的弊端及情况解析
4.1问卷调查VS德国人的分布式
4.1.1问卷规划和实行是否巴萨在给VS大学城
了解性能从而开发中国银行分支,作者从这一部分的一般工作人员和管理人员填写调查问卷,此问卷主要是指导绩效管理,测试和评估,评估部门绩效管理概念的问题和答案和管理开始。为了得到真正的调查结果，匿名的问卷调查方法被采用了，而封闭的问题是用来让我们找到真正的愿望的答案的。
这项活动是对办公室所有员工的随机问卷调查。为了调查各个方面，本次调查是由普通员工，包括分支机构和中层管理人员进行的。
调查问卷详见附表一。
4.1.2问卷结果解析
通过分析调查问卷的填写结果，中国银行A支行的绩效管理体系存在一部分问题：
1）员工对于行内绩效存在着不重视、不明白，缺乏认知
调查问卷中73%的受访者对绩效管理和评估系统有一定的了解，但了解情况的受访者比例低于5%。被调查者承认他们的评估方法被同事理解，这样在人力部门的比例只有4%，另外56%的被调查者不能做到和领导者进行及时的沟通了解，明白不了领导者的想法，只有12%的被调查者在工作上会和领导进行交流。
2）检查性能指标是乏味和索引的内容不合理快上车
对于72%的受访者看来，他们是不满意他们的表现指标，而对于51%的受访者看来，他们认为这些指标不容易理解，同时还有一部分员工认为考核绩效指标繁琐，这给一线员工的日常工作造成了很大的副作用。使得员工“跟不上节奏”的主要原因还有管理者的人为因素，这一因素主要是随意调整绩效考核指标。
3）管理发展未公开，制度被人为取代
大部分被调查者其因素主要出在其公平、公正、公开性的问题上，37%的人觉得考核结果和自己的想法不相同，93%的被调查者认为支行激励机制还不够完善。因为现代管理的局限性，部分主管领导更注重平时员工关系，因而个人情感因素影响了绩效管理，使得绩效管理有失公允。
4.2人员访谈是军训吗你信吗那些
4.2.1访谈提纲的VS几十块买大家才能在
（1）你认为中国银行的分公司的性能评估符合你的期望吗?从过程、指标、内容、周期和描述的其他方面对现状进行的评估。
（2）你认为你的实际努力与评估相符吗?？
（3）您认为是否需要修改支行的绩效考核标准和考核流程？
（4）您认为对网点/部门和员工绩效依靠什么获取高分，原因是什么？
（5）你认为公平、公平和透明的性能评估是真的吗？
（6）您如何与您的绩效评估在上/下层面之间进行沟通?沟通的频率是多少?
（7）你认为的结果评估主要是使用?如何可以在我们的生活工作中得到较为实际的使用?
（8）你还有新的关于分公司的绩效评估的问题吗？
4.2.2访谈结果解析我巨蟹们总的说来联赛等级
撒上歌唱比赛以下是访谈结果：时代出版想怎么觉得现在你巨蟹座呢
1）摘要在对中国银行分行评估方法的评估中，认为1人比较好，6人一般，3人贫困。
问题存在的原因：
（1）没有实际应用考核的结果
（2）它完全是主管的领导，以确定分数。
（3）分公司的战略目标是模糊的,专注于存款
（4）严重影响了评估的指标得分的包括:存款(5),信用卡(3人)和机构的性能(2)
信访局戏剧辅导分存在问题原因：跌幅不大方便
（1）片面看待存款情况比较重，领导对于个人的行为能力评价也受此因素。
（2）信用卡的任务可能是误导的工作在某种程度上，但是相对简单，且上不封顶，并且所占比例也很高。
（3）一部分部门采取统一化的管理模式，在业绩完成的情况下便不对个人进行考核。
（4）考核中的各阶段都缺乏和领导管理阶层的有效沟通
对方v大方时尚存在问题原因：非得需缴纳税金
（1）评估方案没有深入到员工的层面，也不符合员工在工作中的真正需要刚好集合竞价就
（2）当员工在工作的时候，他可能会遇到麻烦，而作为管理者却没有和其进行有效沟通
（3）考核结果出现延迟，考核不公开
（4）管理者没有足够重视绩效沟通与辅导
存在问题及其原因：
（1）绩效考核结果没有对全部员工公开，而且也只是应用于薪酬分配
（2）绩效考核结果与培训教育和职务升迁相互脱钩
（3）绩效结果在薪酬方面的对于普通员工影响较小，对于管理者影响较大
对绩效考核内容的改进方法：
（1）对于不同岗位进行分配的比重，并且依靠每个岗位设置其指标，以此激发员工积极性
（2）绩效考核结果的应用范围不仅仅局限于薪酬方面，也要包括荣誉、岗位变动、休假、培训等多个方面
（3）由支行根据实际情况逐一安排各个部门的考核内容和要求
4.3绩效管理弊端
中国银行S支行对于绩效管理工作虽然有一定的重视，但是由于方案不当和认识不清而出现了许多问题，主要表现在：
1）绩效指标设置不与道理具有吻合性代购代销
（1）过多关注财务指标,忽视非财务指标。财务指标的设定与分行的长期目标不一致，也不注重各方面的平衡。这种绩效评价方法过分重视财务指标,和财务指标的权重(定量指标)的营销人员高达80%至80%,甚至在后台员工的财务指标重量也达到了40%到50%，所以整个市场的情况都出现了。片面注重财务指标很容易导致管理的短期趋势,这是不利于发展的管理。也会严重影响分支机构的长期稳定发展。
（2）有太多的要求和频繁变化的重要性能指标。为了进行全面评估的任务分支,所有的任务指标分解到员工,导致在一个员工十多个性能指标。它导致员工的崩溃往往是短期的任务，导致短期的、安达的中国绩效导向，不仅使员工对评价内容和评价标准的认识不够，还会影响评价结果、主要绩效指标和影响机制。
2）绩效管理有效的沟通，员工的绩效水平总是很低。
（1）绩效管理方法并没有完全与员工沟通，而在绩效执行过程中表现指导是一种形式。虽然这支支部是根据对员工绩效指导和沟通安排的更高的要求来制定员工绩效沟通手册的，但员工绩效沟通的部门经理是符合要求的，但每个季度的员工绩效咨询的经理都是一样的，而不是去解决员工面临的实际问题。各部门之间缺乏持续有效的沟通。双方影响绩效管理,使得原本很高的性能水平被拉低了，即是减少整体性能水平。
（2）绩效管理的结果允许审查员真正了解相关情况,和员工希望获得自己希望的结果，这就意味着是绩效评估的结果与他们自己的利益相结合,使管理者可以制定有效的建议如何改善他们的表现。经理和经理没有充分的沟通和交流。员工的积极性没有得到有效的保障，他们的发展是缓慢的，最终的结果是削弱了绩效管理的作用。
3）绩效管理要求不清楚，结果易受个人情感因素影响
（1）工作管理要求不清晰但是不睡觉呢失散多年
在员工进行工作的时候，这时对于工作流程的指标而言，缺乏明确的考核标准，特别是对中后期员工，因为他们主要从事支持和支持工作，虽然他们的价值很好。但在琐事不能直接反映出来，很难具体的考核，这就导致员工互相推诿并且忽视本职工作，或者不关心营销指标漠或者只是重视营销指
标。
（2）如果评估结果受个人情感因素的影响。导致了两种情况：一种是个体对主考人的感觉。感觉对绩效结果有很大的影响，这将使绩效考核不公平。树枝上的恶劣气氛，员工们认为是腐败，导致了员工会养成这样的懒惰习惯，尤其是长期处于这样的恶劣氛围与节点的热情中，这样进一步破坏了员工的辛勤工作，使绩效考核成为一种形式主义。另一种情况就是管理者成为因为不想得罪员工，所以在给员工打分时会进行平衡调整，导致员工考核结果无法体现出差别。无论哪种情况，考核标准不明确，都会造成绩效的考核结果过于局限，缺乏一定的的科学性和公正性，使得支行的绩效考核没有了原本的意义和作用。
4）使用绩效管理方面的局限性
（1）对绩效考核结果运用具有局限，考核结果很少会涉及经营决策、战略制定、管理人员离任、岗位轮动等方面，基本只会涉及工资、奖金的分。同时对于绩效的改进与提高缺乏重视，而只是注意利益的分配，对于绩效培训也未能展开，同时缺乏一些激励机制，降低了员工的工作积极性。
（2）只是重视制度考核而缺乏现实实际操作中对于员工的考核。在支行中对于员工的安排指标不合理不明确，这就导致很多员工员工不能在适合自己性格特质的岗位上工作；也不能培训那些缺乏业务技能的员工，造成人才资源的大量浪费，使得绩效考核始终处于低谷状态，这一系列因素直接或间接地给分行的业务水平和盈利能力造成了影响。
4.4绩效管理问题解析
1）指标设定问题解析
（1）在容易拉开考核分数的指标中，财务指标易于统计和考核，管理层也容易过分重视财务指标。
（2）在容易拉开考核分数的指标中，财务指标易于统计和考核，管理层也容易过分重视财务指标。
（3）支行领导者实行三年轮岗制，长财务指标最容易在短期内做出业绩，所以容易受到管理者的亲睐，这种发展状况下他们选择了短期性，近利化的发展模式。
（4）领导者对绩效管理的缺乏足够的认知，可能会忽然调整支行的发展方向，这就使得员工常跟不上节奏，造成原有的绩效计划被破坏。
2）考核过程沟通不足
（1）绩效考核在管理者看来仅是考察员工的业绩，没有必要对其进行反馈，这样使得员工无法及时纠正自身存在的问题。
（2）绩效考核在管理者看来仅是考察员工的业绩，没有必要对其进行反馈，这样使得员工无法及时纠正自身存在的问题。
（3）人力资源部门缺乏对相关的有效宣导，使得员工没有及时反应绩效的认知。
3）管理过程不透明解析
（1）考核得分及分数的计算情况没有被公布，使得被考核人不明白具体得分，被考核人只知道自己的考核等级，进而怀疑考核的真实性。
4）考核结果使用局限解析
（1）支行管理者没有足够认识绩效反馈。而且绩效结果的运用不仅可以对未来发展战略的确定提供依据，还包括对支行绩效情况进行分析等，如果把考核仅仅局限于于薪酬方面，那么结果是限制了支行
的业绩发展。
（2）缺少精神鼓励制度。随着人们对于物质的满足，员工对精神层面的需求将越来越高，管理层在满足对员工的精神需求后，在其物质方面也给了满足的话，那员工肯定好好的去干活，对公司来说这就是好环境，对实现绩效目标有很大的好处。
5绩效管理的改良措施
5.1绩效管理改良措施的方向和原则
5.1.1绩效管理改善规划的方向
1）建立科学有效分配机制，促使各个部门可以协调一致，可以将支行的目标逐一明确，分发到每个员工，以保证能够有效对接各级计分卡。
2）实行差异化部门、岗位绩效指标。
3）加强聊天和工作的交流，使得在工作的时候同事或者上级都可以发现问题、解决问题，建立合理有效的沟通机制，这样可以提高管理者的管理意识和管理能力。
5.1.2绩效管理改善大伙开始呢喜欢你你幸福v
为了上级的管理的人可以更好管理企业，那么就需要去建立健全有效的激励约束机制，促进员工职业发展，提高职工工作积极性，带动全行整体绩效的进步，绩效考核方案将遵循以下原则：
需要明确“干什么、考核什么”，更加注重于对员工的多方位检测，引导员工注重多元化工作，使得发展回归经营管理本质。
2）提倡员工通过自己的智慧然后去研发出新的产品，然后再用着新的产品去赚钱，这样可以考核员工，也可以做到提高信息化，和在一定程度上保证科技化的保障，并且绩效测试结果由各级机构和管理者负责。
5.2改善方案的指导方法
1）采取层层推动的科学绩效管理方法，使得宣传管理深入员工。
员工奖惩机制只是一种形式，让员工可以明白自己和别人差在哪，然后员工自己得到了进步，从而最终实现组织的战略目标。
2）客观评价管理测评和减少人为干涉影响。
客观评价管理测试机制能够正确的引导管理者和员工的绩效行为，避免受到个人因素而影响考核结果的现象，有助于绩效管理工作的顺利的实施。
3）各级机构运用多种绩效管理方法，使用多元化管理方案。实行绩效发管理包括两个方面：这两个方面对于绩效管理的内容和要求是完全不同的，其中之一是要求要和平衡计分卡相互进行连接，而它在另一方面的内容则是在时间上面展开的，这个时间是和月季度年季度有关系的，要能够做到季度平衡计分卡的内容可以和年度的成功连接。
5.3主要绩效指标改善规划
5.3.1绩效指标改善
根据实际业务的发展,子分公司的评估可以分为三个部分。第一组是客户导向的企业组织和部门，第二组相对来说就是业务管理部，前两组人们的了解比较多，而第三组的名字是综合管理部，这个部门负责的内容很重要，它是主要负责整条线路的整体规划，并将内部控制部门监控到综合管理部进行评估。具体的评估以下内容如下:
表5-1 S支行考核权重分配（1）吃饭的勾搭勾搭别的
表5-2 S支行考核权重分配（2）十八岁少年你是男生女生水嫩水嫩水嫩嫩那是你男神男神男神说你是的地方度过的房地产从
评估评级时间统一规划的评估期结束后各部门/索引网络评价等级分为A+,A,B+B,C,D六个等级,但是那是不v并不代表不v的那淡淡的并不是失败本身并不是说不是不是随便说说吧是不是本身并不是不固定地点的不但达不到不被冻死奶奶说你女神5.3.2绩效辅导改善的女的能拿什么模式是否能否男生女生都那么的地方都不都是小星星和v和v更是
对营业部及辖属网点的考核辅助性考核项目，具体基础分设置及考核指标设置见下表：还是那你是男生女生让人纠结到底哪哪呢凤飞飞的大哥哥好对的v并不
5.3.4绩效反馈提升改善
考核管理的最终目的是可以调动支行员工的工作积极性，由此绩效考核结果调整分为两种情况一个是调整机构在发送具体奖金时的奖金金额，一个是调整员工在获取奖金时具体获得多少的数量。
1）对于支行资源的合理调配。各级机构在应在各种同等条件下，那么将优先考虑绩效考核结果等级高的员工。对银行资源的分配可分为财务手段和非财务手段两种，其中财务手段又包括薪酬激励与非薪酬激励两种，包括工资、补贴、带薪假、旅游等；非财务手段则包括培训、深造、晋升等。如对于拟晋升职位的员工，绩效考核等级必须满足近三年均为B及以上且其中至少一年为A+或A，或者其中两年为B+。连续三年为A+或A的员工，可优先列入后备人才库。连续三年为B+及以上的员工，可在岗位交流、外派工作等方面予以适当倾斜。同样也要对于D的员工进行培训，但在对绩效改进期满后绩效没有明显改进的，则实施强制退出。
2）制定支行战略目标。支行网点/部门绩能够综合反映银行的产品、风险、行业、资本应用等信息，决策依据能够对支行未来发展战略的制定提供充分的效果，并且最终可以实现管理层战略目标的实行和绩效情况的改善。
6绩效管理改善的保证措施
6.1加强绩效考核管理
在管理绩效考核的时候，往往企业需要为绩效专门去设置一个小组，这个小组一般而言就是管理领导小组，这个小组会有很多的责任和权利，他们将要负责绩效考核方案的宣导、推进、监督执行工作。在绩效管理领导小组中设立组长，副组长和组员，全行绩效监管工作的整体规划、指导及全程监督以及对各机构（部门）申诉进行最终裁定都由领导小组负责。综合管理部负责制定绩效管理办法、实施方案，在组织实施前需要上报管理领导小组审核同意；同样也承担着组织开展全行绩效辅导与沟通工作。
6.2深化绩效考核宣传
为确保绩效得以有效实施，宣传就必不可少。一方面，管理者和制作者需要对制作的方案详细说明，确认银行员工了解和掌握绩效管理的操作要点，更好地开展工作;另一方面，员工通过管理方案的分支，我们需要进一步了解工作的重点，未来的战略和方向，以便更好地确定部门，在什么是非关键的工作，员工要保证顺利完成工作。绩效管理的源头是各级员工，管理工作如果需要顺利的进行下去，那么就需要广大员工的理解与支持。在宣传的过程中，可以采用多介质和多途径结合的方式，以此来确保管理方案的传导工作能取得更好的效果，宣传的工作可以依靠：发公文、公开培训、制度学习检查、建立绩效统计系统等等。
6.3重抓员工技能培训
员工完成组织绩效质量的完成部门的性能至关重要,素质高、能力强的员工比低质量,薄弱的员工必须完成的更好,更快地完成性能,所以员工的质量是必要的,以确保完成公司业绩目标。为保证员工的素质有两个要求，一个部门要加强指导和培训，努力建设工作，为员工学习和学习文化氛围;另一方面,让员工工作学习和学会工作,员工绩效改进和能力提高一个典型的具有很高效果值得检验的质量,通过指导,创建舆论氛围,开展创建学习型组织,促进整个业务的分支机构管理水平,而且还要扩大个人职业的发展空间。学习是一个不断积累和逐步进步的过程。围绕企业中心工作，提高员工的整体素质是必要的。
6.4建立考核申诉制度
在我国，作为互联网经济新增长点的网游行业的长足进步依托于互联网的快速发展，其市场也在互联网发展的带动下实现高速增长。我国游戏市场用户2016年在同比增长3.3%的情况下上上涨到5.66亿人。我国游戏市场的实际销售获益同比增长24.6%达到1789.2亿元。首次超过X并占据全球比例的27%的我国游戏市场规模一跃成为全球最大的游戏市场。网游企业及网游用户的销售获益也在十余年的发展过程中又了较大的涨幅。在网游公司不断发展的进程中，公司着手自建游戏开发队伍，自主创建并发展完善了新的产品运行机制，创新商业发展模式，调整产业链结构，使依赖进口到自主开发的进程逐步完成。
7结论与展望
7.1结论
在现在的发展形式下国内商业银行理财产品，出现了很大问题，虽然说问题在所难免，但我们也要对于同质化现象严重以及在企业中缺乏创新的这些问题努力去解决。这种效应是银行对优质客户的巨大需求和激烈竞争。这时,绩效管理的作用和它真正意义的表现非常明显,需要专注于如何完善绩效考核制度,它作为主要的角色和分支网络基础设施工作亮点,它的作用是提高销售人员的热情,从而提高分公司的核心竞争力,以达到银行的战略目标。
本研究以中国银行的S分行为例，分析了中国银行的绩效管理和评估模型。在当前形式的中国发展银行分支,这种绩效管理存在的一些问题,包括评价指标和战略脱节,缺乏沟通,没有完美的评估反馈机制,评价指标设置不合理、缺乏知识管理,员工参与较高层和较低层之间的底层,在这种情况下,作者的实际操作条件,通过明确的评估目标,平衡计分卡为基础,主要性能指标的分解,制定合理的分支组织绩效考核管理反馈系统,通过建立绩效评估机制,实现中国的分支银行的沟通和辅导绩效考核改进计划。
7.2未来展望
绩效考核管理的影响因素多种多样，而一个企业的发展也受到绩效管理的影响，当绩效管理合理有效，那么企业就发展无忧，在合理把握绩效考核结果中，需要了解其中的几个影响因素，如企业文化、员工素质、组织结构、直接上级的能力和高层领导的态度等。员工工作的积极性也受到绩效考核是否公平的影响，为了可以合理控制以上各种因素对绩效结果的影响，完善绩效管理的实施过程，我们相信很多企业乃至业界的重点都会集中于对于绩效的研究和思考，不断推出新的绩效管理模式，不断完善绩效管理模式，为企业的发展提供一个更好的环境与氛围，从而进一步有效推动企业品牌的发展，对企业文化会发挥有力地促进作用。
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