苹果公司供应链成本控制分析

　　由于传统的成本管理只专注于企业内部的成本管理，所以已不能满足现代电子制造企业发展的要求，而现代电子制造企业的成本管理要求是扩展到整个供应链的跨组织成本管理，是由于传统成本管理对竞争环境变化所作的一种适应性变革，是现代供应链成本管理发展的必然趋势。对于现代电子制造企业的供应链成本管理，目前我国不少学者也作了一些研究，提出了一些好的变革建议，比如在供应商之间建立新型供应链战略合作伙伴关系、在供应链管理的关键技术和方法等方面建立以现代信息技术为支撑的供应链信息交换系统，但对苹果公司的供应链成本管理的研究却不足。传统的成本管理研究与供应链成本管理研究最大的区别在于供应链研究的范围，只是局限于内部供应链，缺少对外部供应链的成本研究，也没有对现有的成本管理方法进行整合而运用到苹果公司的供应链成本管理上。因此，本文对我国苹果公司供应链成本管理的研究有着重要的意义

　　供应链的优化整合对成本的优化作用已经被更多的企业所接受。但目前中国的供应链研究多数仍处于定性的范畴，并没有提供更多可供运用的模式。但是作为一个原则，无论是供应链的选择和构筑，供应链流程的整合，还是供应链信息共享化的建立，都首先要建立在需求分析的前提之下。成本优化的观念应该摆脱传统意义上的采购价格降低和费用降低的层面，积极探索提高供应链整体性价比，从而提高具体竞争力的成本优化。中国制造业正处于成本不断提高，而销售价格不断下滑的相对困难时期。越是如此就更应该摆脱以往规模经济和相对廉价劳动力所带来的成本考核的思维定势，以供应链的角度分析成本和价值的关系，使得企业获得新的突破。本文将通过对电子制造企业的供应链研究对供应链成本管理以及各种成本管理方法进行探讨，通过作业成本法和目标成本法相结合的管理方法，构建以电子制造企业为核心企业的供应链成本管理，使我国苹果公司供应链整体成本得到有效控制。通过提供系统化的供应链成本管理理论，确保电子制造企业及其供应链管理获得可持续发展和长期竞争优势。

　　1.2.1国外研究现状

　　Christopher，M（2002）也比较早给出了供应链的定义，他认为：“供应链是一个系统，包括通过前向物流和反向信息流连接在一起的原材料供应商、生产工厂、配送服务和顾客”。Harrison认为供应链是执行采购原材料，将他们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。

　　Handfield和Nichols（2009）给出了一个具有代表性的供应链定义：供应链包含产品从原材料阶段到达最终用户的过程中与产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。物质和信息都是沿着供应链自上而下地流动。

　　Lucas(2010)在其论文中谈到：供应链管理是通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势。供应链扩展了企业的概念，企业边界超越了单一企业扩展到供应商、客户和其他关联组织，供应链在出现势必要以系统管理思想去处理企业之间的关系，供应链管理是顺应这种潮流的一种新的管理思想。

　　Stevens（2011）给出了关于供应链现状的论点：由于供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，从宏观角度看，供应链成本管理的产生也是为了适应经营环境的变化和信息技术迅速发展的需要。

　　HarrisonTP（2012）也认为，“供应链管理的研究最早是从物流管理开始的”。它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流和采购成本，从而提高经营效率。

　　EllramLM（2012）认为：电子信息产业是国民经济的战略性、基础性、先导性产业，是加快工业转型升级及国民经济和社会信息化建设的技术支撑与物质基础，是保障国防建设和国家信息安全的重要基石，发挥着经济增长“倍增器”、发展方式“转换器”、产业升级“助推器”的重大作用。基于以上认识，在早期有人将供应链管理仅仅看作是物流运作模式的管理。

　　1.2.2国内研究现状

　　2010年王兰教授提出：21世纪以来，电子产业一直处于持续高速发展态势。全球化进程持续加速，技术更新加快，研发与投产周期缩短，专业化协作以及外包活动的不断增加，成为电子产业的重要特征。同时，苹果公司呈现出两个方面的发展趋势，一是苹果公司对电子元器件需求的不断上升。

　　何明在2011年出版的《重新认识物流及其供应链》谈到：随着信息技术在各个领域的作用不断扩大，全球电子元器件市场规模迅速扩大，并呈现出以新型元器件为主的新一代元器件发展时代。

　　蓝伯雄，郑小娜，徐心（2012）在研“电子商务时代的供应链管理”发现，2005年世界电子元器件市场需求3,000亿美元，占世界电子产品市场的15%，预计2010年全球电子信息制造市场将达到19,055亿美元，其中电子元器件市场占14.7%达2,800亿美元。全球片式器件产量将从2005年的15,000亿只增加到25,000只，年均增长率13%。

　　常良峰，王静（2010）在其论文《供应链的成本模型及其优化》中说道：中国苹果公司发展迅速，70%以上的高中端元器件依赖进口，市场规模处于扩大趋势。二是苹果公司的竞争加剧利润下滑。随着信息技术的普及化和市场需求的压力，电子信息产业对研发的投资不断增加，研发和量产周期大大缩短，加上规模效益，使得电子制造市场竞争空前。整机制造商因市场竞争的需要，不断压低整机价格。相反，能源、原材料以及人工的持续提高造成成本的不断上升，这就导致了制造行业整体利润下滑严重，逼迫制造商必须重新进行成本分析，寻找新的成本优化模式。

　　中国电子制造企业长期以来把扩大经营规模、提高生产技术作为降低价格的主要手段，但近年来制造企业在制造成本降低上已经到达极限，销售规模扩大也很难有突破。在这种情况下，供应链的管理对价格的优化、提高性价比所起的作用越来越受到关注，对企业现有供应链的优化和细化往往会成为企业成本优化的新突破口和“利润源”，许多电子制造企业已经开始了新的探索。

　　2011年，陈国权认为，企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。蓝伯雄认为，供应链是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。我国标准物流术语对供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。”

　　马士华（2013）等人认为：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、强调价值增值链的阶段。二十世纪八十年代后，随着需求环境的变化，过去被排斥在供应链外的最终用户以及消费者的权力得到了认可，从而被纳入了供应链的范围。

　　波特价值链模型的提出更是直接将企业内部供应链看作是价值链，供应链不再只是一条生产链和物资链，供应链是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。

　　1.3.1本文主要内容

　　本文将通过对电子制造企业的供应链研究对供应链成本管理以及各种成本管理方法进行探讨，通过作业成本法和目标成本法相结合的管理方法，构建以电子制造企业为核心企业的供应链成本管理，使我国苹果公司供应链整体成本得到有效控制。通过提供系统化的供应链成本管理理论，确保电子制造企业及其供应链管理获得可持续发展和长期竞争优势。

　　1.3.2本文解决的关键问题

　　①通过目标成本法和作业成本法相结合的管理方法，构建以电子制造企业为核心的供应链成本管理体系，对电子制造企业供应链成本进行有效控制。

　　②通过供应链成本核算体系和成本控制体系对实证进行分析，找出成本差异及价值增值过程。

　　电子信息产业是国民经济的战略性、基础性、先导性产业，是加快工业转型升级及国民经济和社会信息化建设的技术支撑与物质基础，是保障国防建设和国家信息安全的重要基石，发挥着经济增长“倍增器”、发展方式“转换器”、产业升级“助推器”的重大作用。十六大以来，我国电子信息制造业抓住国家经济社会发展和国际产业转移的重大机遇，克服国际金融危机的不利影响，积极推进结构调整，着力加强自主创新，实现了产业的稳步增长，对经济社会发展的支撑引领作用愈益凸显。

　　2.2.1供应链成本的构成

　　（1）供应链上存在的物流、信息流、资金流，供应链管理就是协调它们的运动使之产生最大效益的过程。通过有效的供应链管理实现它们的平滑流动，合理配置供应链资源，在产生最佳经济效益的同时实现成本最优。因此，供应链上的成本可以分为三大类，各大类又可再细分。如下图：

　　2.2.2供应链成本控制的特点

　　供应链成本管理是供应链管理的一部分，是一种跨组织成本管理，它把成本管理思想拓展整个供应链，意味着成本管理跨越了组织边界。为适应灵活的客户化生产、高度自动化的制造环境、高风险的经营环境要求而产生的供应链管理必然需要寻求新的成本控制方法与之相适应，供应链成本管理正是在这种环境下发展起来的。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

　　(1)目前，传统的成本理论认为成本是对自然资源的耗费，是对生产的一种耗费或补偿，成本控制的目的就是尽可能地减少成本。而在现代供应链的成本管理中，成本是衡量资源是否得到有效配置的标准，投入成本是“为了省钱而花钱”，不能简单地把成本看做一种耗费。对于管理者来说，更应该分析衡量企业所得与所费已经资源利用效率的标准。成本计量的目的不仅仅是确认耗费，更重要的是确认供应链上资源配置的效率并为管理者提供相关信息。正是在这种成本效益思想的指导下，供应链管理改变了传统的纵向一体化的思想，提出了许多新的提高绩效的方式，如业务外包、第三方物流等。

　　(2）成本避免是一种高级的成本管理思想，如X的成本设计（DesigntoCost）和日本的成本企画（TargetcostManagement）都是成本避免思想的具体体现。产品成本研究表明，产品总成本的大部分是在产品设计阶段或产品出现的源头就决定了的，而这些成本往往是由结构性成本动因引发的。因此，要有效地控制成本，就必须在设计阶段运用成本避免的思想，特别对于那些结构性成本。成本避免的思想根本在于从管理的源流角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

　　(3）与传统的成本管理模式不同，供应链中的成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本，即通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产就是有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失，和产品由于过时、过季和供过于求而造成的价值损失。

　　2.2.3供应链成本控制的方法

　　（1）平衡记分法（BalancedScorecard,简称BSC）

　　在供应链成本控制系统下,企业的管理思想发生了巨大变化,更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时间、柔性以及企业间业务流程的改进和创新等也十分关注。平衡记分法（BalancedScorecard,简称BSC）的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。平衡供应链记分法（BalancedSupplyChainManagementScorecard,简称BSC.SC）是一种新型的供应链绩效评价方法。它根据供应链运作的特点，参考平衡记分法的角度和指标，提出了四个评价角度—-顾客导向、财务价值、内部流程和未来发展，在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。

　　BSC.SC的四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和供应链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，这也使得四个角度的目标和任务都具有新的特点，如图

　　下面就各评价角度阐述BSC.SC达到目标所要注意的关键因素。

　　从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望。建立和保持客户的密切关系，快速响应并满足客户的特定需求，提升供应链客户群的价值。

　　供应链内部运作角度。在合理的成本下以高效率方式进行生产，实现较低的流程运作成本，实现较高的柔性，提高供应链中增值活动的比率。

　　未来发展的角度。注重改进创新，抓住发展机遇。加强信息共享，减少信息不对称，消除信息失真；与合作伙伴共赢，稳定战略联盟；进行生产、管理方面的技术开发。

　　从财务角度整合供应链。谋求供应链价值最大化，保证各合作伙伴在供应链中充分发挥各自的作用；系统严密的控制成本；使现金流得以更好的优化，获得更高的收益和资本回收率；提高供应链资本收益率，该指标由客户的剩余利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用资产的增值性绩效的大小。

　　（2）作业成本法

　　供应链的虚拟企业为了形成持续的竞争优势，必须要提高作业的产出，以减少

　　作业的耗费，而要做到这一点，就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行分

　　析。因此，供应链的管理必须深入到每一个“作业”层次，对供应链中的各个环节进行全面深入分析，从成本优化的角度确定关键作业点，改进作业，重组作业流程，优化整个作业链和价值链。供应链作业成本管理将供应链视为满足客户需要而设计的一系列作业的集合体，整个供应链所生产出的产品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链，从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。供应链作业成本管理从整个供应链的角度来分析作业活动和交易，从而实现优化产品总成本的目的。和传统的成本管理方法在供应链中的应用相比，供应链作业成本法为供应链提供了更丰富、更准确的成本信息，而这些信息能够支持和控制供应链战略。

　　（3）目标成本法

　　目标成本法是由三大环节构成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，首先

　　确定目标，层层分解；其次实施目标，监控考绩；然后评定目标，奖惩兑现。与传统成本管理方法相比，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法运用的初期，企业首先要通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本。所谓目标成本，是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。其具体做法是：在产品企划与设计阶段就先做市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，其次根据企业中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本，其计算公式是：

　　产品目标成本=目标售价-目标利润式(2-1)

　　一旦建立了目标成本，供应链企业就应用价值工程(VF)等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系，想方设法来实现目标成本。一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣告结束。目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

　　电子制造行业现在所处的经济环境发生了很大的变化，成本经济因素复杂，产品的生产个性化、柔性化，其作业链的改变、单元制造的形成等一系列因素使得汽车成本与产量间的关联度大大降低。并且人工成本在整个结构中的比重相对不大，而制造费用占较大比重。因此，制造费用的计算和分配没有考虑其内在的多元动因，仅仅考虑僵化的一元动因，即成本与业务量正正比例变动。在这种观念下计算出的成本信息并不能反映其真实成本水平，会导致产品成本信息失真。

　　电子制造企业现行的成本管理只注重于生产过程，关注产品的生产制造和工艺过程，并没有站在整个产品的供应链的角度上考虑。按现行的成本计算方法计算产品成本时，只是把直接材料、直接人工和制造费用等三个因素计入产品成本，而对于采购、销售等各环节，以及电子制造企业与上游供应商、下游分销商和最终客户之间的交往所发生的费用没有计入、重视不够。从与上下游的交易情况来看，企业在发生实际交易之前，需要先发生寻找供应商和代理商的费用，以及广告费、参加贸易展示等费用，交易过程中需要签订契约，交易之后也会有契约监督执行费用、契约纠纷引起的成本等各项费用，这些费用在传统成本核算中简单地计入管理费用和营业费用，抵消当期收益，而没有视为供应链运营当中必要的成本。从采购环节看，采购人员进行采购时会发生差旅费，采购的物质发生运输费、装卸搬运费、质检人员质检费等，除原材料运输费计入材料成本外，其他费用均计入了管理费用。

　　对间接费用中的制造费用，传统核算方法采用在月末时，按产品生产时发生的人工成本、机器工时或产品产量计算分配率，然后将本月所归集的全部制造费用分配到已完工或未完工的产品中去。这种分配方法的特点是简单方便，资料容易获得。但它适用于传统的相对稳定的经济环境、稳定的制造技术，以及社会需求和偏好的较少变化，制造费用占全部费用的比重较少，制造费用的高低对总成本影响不大的情况。而电子制造行业现在所处的经济环境发生了很大的变化，成本经济因素复杂，产品的生产个性化、柔性化，其作业链的改变、单元制造的形成等一系列因素使得汽车成本与产量间的关联度大大降低。并且人工成本在整个结构中的比重相对不大，而制造费用占较大比重。因此，制造费用的计算和分配没有考虑其内在的多元动因，仅仅考虑僵化的一元动因，即成本与业务量正正比例变动。

　　对供应链成本的计算与控制，各部门通常是分散进行的，各部门根据自己不同的理解和认识来把握供应链成本。这样就带来了一个管理控制的问题，即部门间无法就供应链成本进行分析，也无法得出企业平均供应链成本值，从而使企业无法对供应链成本进行有效控制。财务人员制定和维护成本预算额或标准成本定额，没有与研发、生产部门统一制定，更没有根据市场消费者对产品的要求来制定，这样不利于产品成本控制。成本预算额或标准制定额是企业成本控制的目标，如果目标成本的制定仅考虑到企业自身，而没有综合考虑消费者，以及市场其它竞争对手的成本，那么，企业在这一目标指导下，实现的产品成本很难适应市场需求。电子产品市场上，尤其是消费类电子产品，价格一直是抢占市场的法宝，而低价是以低成本为基础的，因此，企业应当在生产之前，先确定市场对于生产的产品价格的认可度，然后用市场价格扣除一定的利润，得到企业生产该款产品时必须达到的成本目标。只有这样，企业生产的产品价格才符合市场要求，也只有这样的目标成本指导下，成本控制是有效的。一个突出的问题是，企业把成本控制工作仅视为是财务部门事，形成了财务人员管成本的单一化局面；并且，企业把成本控制的范围仅限于产品的生产过程，缺乏有效的前馈控制和反馈控制，不能形成成本控制的良性循环，更谈不上成本控制的全程最优控制。

　　对企业的选址，增加企业的供应商与他们的业务量，向他们倾斜。这样，我们就降低了支配他们的杠杆效应。使供应商能够进行批量生产和长期规划。事实上，不当的决策选址能导致供应商们也开始对他们的下一级供应商应用了错误方法。由于供应商数量的减少，使供应商的业务订单减少，导致增加我们支付的价格。

　　电子制造企业现行的成本管理只注重于生产过程，关注产品的生产制造和工艺过程，并没有站在整个产品的供应链的角度上考虑。按现行的成本计算方法计算产品成本时，只是把直接材料、直接人工和制造费用等三个因素计入产品成本，而对于采购、销售等各环节，以及电子制造企业与上游供应商、下游分销商和最终客户之间的交往所发生的费用没有计入、重视不够。

　　传统成本核算方法中对间接费用的归集与分配不合理，导致产品成本信息失真。从与上下游的交易情况来看，企业在发生实际交易之前，需要先发生寻找供应商和代理商的费用，以及广告费、参加贸易展示等费用，交易过程中需要签订契约，交易之后也会有契约监督执行费用、契约纠纷引起的成本等各项费用，这些费用在传统成本核算中简单地计入管理费用和营业费用，抵消当期收益，而没有视为供应链运营当中必要的成本。从采购环节看，采购人员进行采购时会发生差旅费，采购的物质发生运输费、装卸搬运费、质检人员质检费等，除原材料运输费计入材料成本外，其他费用均计入了管理费用。

　　传统成本核算方法中，对管理费用、销售费用等不计入成本，因此，在产品成本中无法反映出来，实际上这些期间费用内包含大量与产品采购、销售相关，应有产品负责的费用，如交易成本等，如果不把它们计入成本，导致成本核算内容不全面，不利于企业掌握产品完全成本信息。

　　一个突出的问题是，企业把成本控制工作仅视为是财务部门事，形成了财务人员管成本的单一化局面；并且，企业把成本控制的范围仅限于产品的生产过程，缺乏有效的前馈控制和反馈控制，不能形成成本控制的良性循环，更谈不上成本控制的全程最优控制。

　　近些年来,随着全球经济一体化的发展,国际市场竞争越来越激烈。大批的外资公司纷纷进入中国,尤其是跨国公司将其生产制造中心大举地向中国转移。跨国公司在当地的采购活动及由此形成的后向联系,对于所在国家、地区的经济增长、技术进步及其它经济发展目标具有非常重要的影响。经过多年市场经济条件下的经营和发展,本地的供应商无论在管理水准和产品质量等方面都有显著的提高,这些企业在诸如成本、反应速度、地理位置等有着不容忽视的相对优势,跨国公司如果能够有效地整合这一资源,充分利用本地供应商的优势,必将获得竞争优势的新来源。

　　（1）以市场为导向设定目标成本电子产品的升级换代。几乎每年一次，每一个新产品或项目指定一个负责开发的产品经理或项目经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制开发方案，经总经理批准后进入制定目标成本阶段。企业在制定总体目标成本的时候，首先通过市场调研预期产品的目标售价，再参考长期的利润率目标来决定目标利润率，最后将目标销售价格减去目标利润即得目标总成本。因此，在不考虑税金的情况下，计算公式为：总体目标成本＝目标销售收入－目标利润在确定目标总成本后，企业将成本规划目标进一步细分给负责研发的部门，但并不是研发部一律规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理依据等，与研发部进行数次协调讨论后才予以决定。研发部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按部件予以细分。

　　（2）在研发阶段实现目标成本这一阶段。首先要计算成本差距，然后采用跨部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品组合，计算成本差距时，可以将目标成本与公司目前的相关产品估计成本。由于电子产品元器件在开发新产品时并不是所有元器件全部更换，因此公司目前的相关产品成本可以现有型号的成本加减其变更的部分的成本差额计算出目标成本与估计成本的差额为成本差距，它是需要通过研发活动降低的成本目标值。进入研发阶段后，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品研发计划，组成――跨职能的成本中心。包括来自设计、计划、生产、采购、物流、售后等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作已达成目标。成本规划活动的目标下发到研发部后，研发部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，研发出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可以转入基本研发阶段，否则，还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本研发阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细研发阶段，租后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回研发设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。

　　（3）在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本。进入生产阶段后，检查目标成本的实际状况，进行成本规划实绩的评估，确定责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新产品的目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，保证正常生产条件，维持既定的水平目标。成本体系的持续改善是指不断改进现行成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当的加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。。

　　传统成本核算方法中对间接费用的归集与分配不合理，导致产品成本信息失真。信息系统，运用会计方法较为明晰的供应链成本核算是供应链成本管理的基础。对于传统的供应链成本，可按物料成本、运输成本、设备成本、劳动成本以及其他变动成本进行分类，进而要实现供应链成本的合理测算，还需将其进行再分类，参照企业内部的成本核算体系，可以将供应链成本分为包装成本、制造成本、置存成本、运输成本和管理成本等，其中比较复杂的，和传统的会计科目有所区别的就是管理成本，它主要包括供应链系统的订单的处理成本、设计维持和信息沟通成本等。虽然作业成本管理是在研究单个企业成本计算和成本管理的基础上产生的，但是将其扩展至供应链成本管理却几乎不存在障碍。这或许是因为促使作业成本管理出现的市场、技术和制度因素与供应链管理模式的出现有着内在联系，或许是因为作业成本管理中联系资源耗费和产品成本之间的作业可以毫无障碍的贯穿整个供应链体系，因此，本文提出应以作业成本管理作为供应链成本管理中的核算体系主要构成方式。

　　首先，对于无效作业要尽力消除；对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，所以应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。如库房管理、修缮、运输车辆的维修等作业即属于维持性作业，可以通过人员精简、合理调配资源来降低消耗。其次，进行作业关系分析，合理安排作业，降低作业成本。

　　例如物流作业，运输次数为其资源动因，因此降低成本必须合理安排运输作业，合理装载，以可能提高运输效率。供应链企业在初期的产品规划阶段可用顾客对产品功能与价格的期望来筛选产品与决定目标成本；进入产品设计阶段，企业可采用价值工程的方法来配合目标成本限制下产品设计所能考虑的产品生产方式与潜在的绩效改善空间；在生产的过程，一旦发现估计成本将大于目标成本时，可设法利用价值工程与各种改善手法，对过程中可能形成的过高成本加以修正。目标成本法的利用使产品研发部门能够专注于思考顾客与市场中所蕴藏的机会，确保日后的产品能够满足目标顾客对价格与产品功能上的需要。

　　苹果公司供应链成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持其成本水平。要实现这个核心，是成本核算体系和成本控制体系共同努力的结果。成本核算体系和成本控制体系是成本管理体系中不可或缺的组成部分，二者之间的关系是相辅相成的。如下图

　　成本核算体系是成本管理体系的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算的过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为了更好实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算体系对企业成本计划、实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。

　　二者之间是相辅相成的。通过成本核算体系，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制体系的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。开展成本控制体系活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降(控制)到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。二者的最终目的都是相同的，只有在成本核算体系和成本控制体系的共同作用下才能实现供应链的总目标。

　　所以以某电子制造企业供应链运作为示例。下面选定的苹果通信技术公司为例：

　　苹果通信技术有限公司（简称苹果公司）是一家主营通信终端产品设计、制造销售的电子企业，经营范围为无线数据传输，GPS车载定位系统及固网支付终端的开发、设计、生产和销售。以苹果公司为核心的供应链，上游为各级原材料、元器件供应商，下游为各级代理商、运营商及最终客户。对上游供应商，苹果公司有采购部门制定采购政策，并建立供应商评价体系，针对不同的部件采取不同的供应商策略。苹果公司采购与供应商签署长期供货协议，建立供应链战略伙伴关系的方式稳定重要部件货源。对供应链下游，由于苹果公司建立了各级代理商、运营商等销售渠道。

　　供应链目标成本是一种理想成本，由于种种原因，实际成本会与目标不符。实际成本与目标成本之间的差额，即为成本差异。成本差异反映实际成本脱离预定目标程度的信息。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。

　　供应链成本差异分析是利用成本核算及其他相关资料，对实际成本偏离目标成本的情况进行分析与评价，揭示出影响成本升降的各种因素及其变动的原因，寻找降低成本的潜力。因此，对供应链成本差异的分析，既要分析总成本实际值与目标值的偏差，也要分析各成本要素的差异，甚至要对各成本要素做因素分析，以便找出成本差异的真正原因。通过成本差异分析可以正确认识和掌握成本变动的规律性，可以对成本计划的执行情况进行有效的控制和对执行结果进行正确的评价，最终为制定经营决策提供重要依据。

　　6.2.1定义作业中心

　　根据SCOR模型的思想，苹果公司的供应链运行流程如下图。本期苹果公司主要生产X、Y两种型号的产品，数量分别是4800套和3600套。

　　供应商电子制造企业顾客

　　作业中心划分的是否正确、详简与否是整个作业作业成本核算体系的关键所在，结合苹果公司供应链运行流程图，我们把苹果公司分为以下几个作业中心：

　　苹果公司负责内部供应链运营的人员有54人，其中计划、采购、生产、配送及退货的负责人员数量分别为4人、6人、35人，5人，4人。

　　计划：苹果公司共有4人分别负责采购、生产及配送计划。发生的折旧费用主要为信息系统折旧费，本月发生其他费用主要是办公费用、维修费等。

　　采购：苹果公司重要采购策略有采购部门制定，然后由各采购人员分散进行，苹果公司共有6名采购负责人员。同时，苹果公司采购发生的折旧费主要是原材料、零部件仓库折旧、信息系统折旧费用。另外还发生外部的运输费用、原材料装卸搬运费用、质检非用以及差旅费等费用项目。

　　生产：苹果公司负责生产管理的主要有35人。公司发生的折旧费为半成品及产成品仓库折旧、信息系统折旧费用，另外，还发生质检费用、低值易耗品摊销等其他制造费用。

　　配送：苹果公司有10人负责与产品配送。其费用项目主要是信息费用、外部运输费用、包装费用、装卸搬运费用等。

　　退货：苹果公司有4人负责退货事宜，因此，耗费的资源主要有该工作人员的工资及福利，信息系统的折旧，以及其他的费用。

　　作业中心建立后，需衡量各个作业中心消耗的资源费用。这需要仔细分析各项费用，按资源动因归集进各个作业中心，往往要反复几次才能最后确定。所谓资源动因，是指资源被各作业消耗的方式和原因。资源动因反映了作业对资源的消耗状况，因而是把资源分解到各作业中心的依据。在企业运营当中，涉及的供应链资源主要如下：

　　①人工成本。人工是供应链各个环节耗费的主要资源，表现为计划人员、采购人员、生产管理人员、配送人员以及装卸搬运、质检人员的工资、津贴、其他福利费等。

　　②厂房及机器设备。厂房主要是原材料及产品的仓库，办公场所等。机器设备主要涉及以下几类：数据维护必须的计算机系统；验收必须的专门工具；货物出入库必须的搬运工具；其他构成固定资产的设备。这些厂房及设备的耗费主要表现为折旧费用和利息费用。

　　③其他费用。主要包括水电费、差旅费、销售费用及外包支付的运输费用。

　　总结

　　实施有效的成本管理是任何一个组织走向集约化、走向成熟的标志。很多企业试图实施供应链管理却一再受挫，除了理论和技术条件不成熟外，与成本管理薄弱导致的成本失控有很大关系。供应链作为一种新型的价值链结构，其成本管理的作用在于——通过系统的设计和有效的管理，使企业能在更好满足客户需求的同时，使包括自身在内的供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。

　　供应链作为一种新型的价值链结构，其成本管理的作用在于一一通过系统的设计和有效的管理，使企业能在更好满足客户需求的同时，使包括自身在内的供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理。

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