中小企业内部控制研究——以HM公司为例

　　摘要

时代在不断地进步，我国中小企业也进入到一个新阶段，目前我国国民经济主体主要依靠中小企业来维持，但是企业中内部控制体系并不够完善。本文第三章就是针对企业提出内控所存在的问题，这其中最为突出的现象包括企业家的管理能力不强、模式理解不够清晰，内部管理制度欠缺等，如果针对这些问题不及时采取对应措施的话，将对企业未来发展带来不必要的隐患，严重的话不利于国家经济秩序稳定和长久。本文第四章根据企业内控中存在的问题提出来具有针对性的解决措施与建议，中小企业只有对症下药，发挥自己特长，完善内部控制体系，优化环境，确定目标，改进技术，将企业内控提升档。完善的内部控制体系才能与时俱进，目前，建立会计制度和改革内部控制体系，对我国中小企业进一步自我升级打下了坚实的基础。本文主要针对中小企业内部控制提出了相关意见和建议，为提高管理技能提供可靠的依据，为企业之后的长远发展提供有效的建议。

关键词：中小企业；内部控制；案例分析；HM公司

　第1章绪论

　　1.1研究背景

中国经济正处在迅猛发展阶段，属于中小企业XXX已来到我们身边。中小企业数量远远不能和大企业比拟。单从工业企业来看，依据《中国中小企业年鉴》的情况统计，中小企业大约占中国工业企业总数的91.69％。企业生产总产值占全国员工数量的58.37％。仅从这些数据中我们可以看出，贡献突出的中小企业可以带动经济蓬勃发展，让大多数人实现充分就业。

大踏步前进的发展趋势在中小企业得以呈现，它们较之前更加无法识别、难以控制的风险势必将会承受。当前被大好形势下会产生某些错觉，我们应明镜般的去深思和考虑这种感官，认识到不足，加强内部建设，来积极应对危机和勇于迎接挑战。而内部控制制度的建立和完善，对企业纠正错误、防止舞弊、应对风险具有重要作用，是企业在困境中继续成长的重中之重。

HM公司是一家私企公司，被列入为中小型企业行列中，在2005-2018这十三年间该企业取得非常明显的成就，现在正处于发展过程中最为重要的环节，但是其中还存在很多不足还需要继续完善，这些将对未来更好发展会产生不利影响。本文通过分析HM公司内部控制现状，针对该公司所存在的问题进行深入剖析和分析。结合实际从而为改善内部控制提供了依据。同时，希望通过本案例能够进一步丰富中小企业内部控制，对完善和提升该企业内控制度发表一些建议。

　　1.2研究现状

1.2.1国外有关内部控制的理论研究

国外学者对内部控制的研究由来已久，长此以往的研究使内控规范进一步完善并走向成熟。

管理者(在企业中起重要作用)对内部控制体附有最主要的职责，而且所有权最终归该系统所有、在大企业中，通过领导高级管理人员和发布指示是CEO的责任，必须控制执行操作的方式来执行高级管理层的评估。

2002年，《萨班斯——奥克斯利法案》的颁发，法案内容针对上市公司年报做出来部分要求，年报一定要将“内部控制报告”包括在里面，关于内控方面的审计报告，应由该企业注册会计师出示。在提交有关书面材料的地方，应由公司首席执行官和财务官来处理，这样才能够保证财务报告更加真实，内部控制方面才会更加有效的实施。

2004年9月，根据内部控制管理框架的基础上，COSO委员会对此提出有关风险与管理为一体的概念。并将企业风险管理作为总体框架。ERM.ERM在分析内部控制框架方面，有关内控方面的内容和范围进一步扩宽与延伸。

2006年7月，《小型上市公司财务报告内部控制指南》（InternalControlover Financial Reporting-guidance for Small Public Companies）由COSO发布，财务报告内控的特殊性在中小企业中尤为突出，成本效益在内控方面起着至关重要的作用，它能正确的引导中小型上市公司实现未来的财报目标，高质量的财务报告对于建立内部控制体系至关重要。

《企业内部控制配套指引》发布时间大概在2010年4月6日，我国对于该企业内部控制体系规范相对落后，时至今日才基本建立。

2009年，COSO在《内都控制系统监控指南》（Guidance on Monitoring InternalControl Systems)中构建了一个可行的监视控制型。提供运营手段，使决策信息更可靠内部控制更有效性。

2013年5月14日，COSO更新了《内部控制一整体框架》(Internal Control Integrated Framework)。同时出版的还包括工具方法和样本编制，用于内部控制系统评估和有效性的外部财务报告，以帮助用户评估是否属于新框架下的新要求。

1.2.2国内有关内部控制的理论研究

《企业内部控制配套指引》发布时间大概在2010年4月6日，我国对于该企业内部控制体系规范相对落后，时至今日才基本建立。

还有许多中外学者以及专家们，对内部控制体系方面的理论也进行过大量研究。当然，本文也在其中，也对中小企业内控进行简单分析。

李若山认为，要想建立一个完善的内控系统，企业应从多个方面进行考虑，例如：对于风险的把控工作，内部结构完善程度以及成本效益原则等。风险控制方面最为重要的财务风险就是获取不真实的会计信息，将这些风险可以分散成多个部分，以重要性为基本原则，设计大众化版的内部控制体系。内部控制包括发现和防御两种控制。内部控制没有绝对正确与绝对复杂的模式。在对市场环境不熟悉或者对未来商业前景不能做出准确判断时，内部控制正处于非静止状态，企业的环境风险带动着它时刻发生着改变。

朱荣恩（2003）从X《萨班斯一奥克斯利法案》404条款出发，指出在我国，会计师事务所和企业规范的财务报告评估体系应当体现在立法等法律形式上，统一的财务报告评估指南应当依法规定。

吴水澎（2005）认为COSO的新框架的报告对我国的企业树立了新的榜样，其中有五个方面值得我们学习：一是准确的风险评估；二是改善企业内部环境；三是行之有效的控制活动；四是快速的信息沟通；五是独立的内部监督系统。

林斌、李万福、王林坚、舒伟（2010）从企业内外两个环境方面对展开研究，寻找能够影响内部控制所有问题，希望这些基本理论可以给企业内部控制研究提供方便。

莫力认为，解决内部控制风险问题是所有中小企业目前面临的最大问题，要想尽快的实现企业内部控制目标，我们必须要提高企业风险评估意识，尽量多的去了解有关风险评估对象的类型，风险评估信息的来源要不断去扩大，评估体系要进一步完善和改制，科学评估和分析管理过程。只有这样规范要求自己，实现内控目标近在咫尺。

总结，大多数理论研究都借鉴了COSO内部控制基本框架，其中包括国内外学者研究内控，还有XX出台的部分规章，该框架主要包括三个基本目标和五个严格要素。1992年至今，已在原来的基础上对该框架进行多次修改，但只是治标不治本，在内部控制整个体系中发挥重要作用的就是五个要素。本文也不例外，针对关键的五个要素展开深度研究，并谈谈对该要素的意见。

　　1.3研究思路及方法

本文进行理论研究以COSO的内部控制框架为基础，对该公司内控系统进行深度探讨，通过运用所提供的所有案例为分析方法。

本文从当前经济形势出发，阐述了中小企业内部控制重要性研究的背景意义和基本理论，并对HM的内部控制进行了认真分析。现状和问题，并从中总结出公司内部控制缺陷的原因。最后对症下药，提高针对性，给出一些关于HM公司内控的建议。

本文由为五个部分组成：

第一部分是绪论，对本文中提到的研究背景及意义、研究现状、研究思路及方法、创新与不足、文献综述等方面讲述。

第二部分为基本理论，对文章中提到的理论进行讲解。

第三部分是找出问题并分析问题部分。总结了HM公司的基本情况，分析了公司的内部控制情况，包括现状和问题，以及问题产生的原因。

第四部分为针对HM公司所存在的所有问题，提出一些具体的解决办法和意见

第五部分是总结，总结全文分析，从而与中小企业在构建内部控制时应注意的各个方面联系起来。

　　1.4创新与不足

中国大多数中小企业都存在内部控制问题。HM公司是属于中小型企业，也是一家私营公司。所以，通过对该公司内部控制研究可以概括大多数同类公司，具有极强的针对性，同时还为今后我国对中小企业内部控制更深层次的研究提供依据。

本文还有许多不足需要改善和完备。由于存在某些获取资料方面的约束性，本文只是该公司内部控制进行了简单剖析和总结，在此过程一定还存有很多不到位的地方，也没有对所有内部控制措施进行详细分析，提出的一些意见仍有待检验。而且由于本文仅供公司分析，因此不可避免地不存在普遍性。

　　第2章中小企业内部控制理论概述

　　2.1内部控制的内容

内部控制总称是公司借鉴某些经验和方法，以实现单位内部的自我调整，自我规划，自我评估和控制，以实现某些目标并由所有人实施单位内的人员水平。内部控制是一个整体、全方位的活动。

对企业而言，内部控制是通过一系列方法和活动来规范企业的经营管理活动，以实现财务报告的准确性、高效性和保密性。确保全面实施业务政策和经济业务活动，提高企业的效率目标。

　　（一）控制环境

控制环境是基础也是实施内控控制的命脉，是公司内控重要组成部分之一，这将对业务目标和战略目标带来不利方面。控制环境属于基本部分，它是企业的基石并为此发挥着巨大作用。

(1)诚信和道德观：诚信和道德行为二者首当其冲，对有效实施公司控制中不可或缺。企业中管理方委员会要以身作则，在示范中发挥主导作用。实行多种措施，将诚信的重要性学会分享，良好的道德氛围需要周围的人共同努力创造。

(2)技能与岗位相匹配:管理层应根据企业中特殊岗位所需技能类分配人员，不大材小用也不小材大用，提高工作质量和效率。

(3)董事会或审计委员会：加强领导部门独立性，所涉及活动的广泛性，内外部审计师也要做好充足准备。

(4)管理哲学和经营风格:企业承担风险能力，财务信息状况，数据处理能力以及执行能力都会很多范围上产生影响。

(5)组织结构: 企业组织部门之间要建立一种相辅相成的作用，成员之间要加强组织交流沟通，共同完成首要目标。组织结构是资源与权力之间再分配的载体，在人为管理情况下，信息之间的交流业务流程通常，推动企业始终向前的过程。组织结构属于企业中最基础的位置，但是却发挥着最为关键的作用，所有结构的建立与发展都是始于组织结构。

(6)权利与职责之间的合理分配需要公司建立报告和授权机制，适当放权可提高效率。在企业实际运作中，把重心转移到不相容的立场上。

(7)人力资源政策和措施:拥有高才人员等于掌握企业核心，在人员录用培训方面加大管理力度。

　　（二）风险评估

风险评估是对事件影响或损失以及必要的应对策略的定量评估。其步骤包括识别影响公司目标分析和应对风险。无论公司的规模结构和所在的行业如何，它都必须接受现实风险，公司能否维持其财务状况行业的实力和公众形象。是否能够成功竞争并保持人员，产品和服务的整体质量。只要存在业务将风险降低到零的几率极小。因此，管理层应确定可接受的风险并保持在标准水平以下。

　　（三）控制活动

控制活动是通过一定的内部政策以及程序所表现出最具体的一方面。管理层的领导都是依据内部政策的实施。控制活动通常是相互关联和具体目标制定。

　　（四）信息与沟通

信息包括财务和非财务，外部和内部，每个企业根据相关信息做出业务决策。此信息必须满足两个要求：管理层确认信息与业务有所联系。信息以这种方式存在，即人们可以在一定的时间限制内行使各自控制功能并将其传递给合适人。

　（五）内部监督

完善公司内部治理理念，避免运营和实践中出现不必要的问题，同一部门或非部门之间实现相互监督，将理念进一步提升，体现出公司中存在的相对平衡，促进企业更合理及人性化的管理。

2.2内部控制整体框架在中小企业的应用

在COSO《内部控制——整体框架》中，分析到中小企业资源较少，规模不够大等原因，对于制定健全的内控体系还有很大困难需要去克服，针对所发现的这些问题，分析中小企业的特点，进一步加强了在中小企业之间的应用：

1.控制环境

中小企业可以根据实际情况采用不同于大企业的内部控制形式。例如，可能无法建立书面行为准则，高级管理层将口头传达人力资源变更政策不需要正式文件来确保政策的实施与大公司的情况相同。

2.风险与评估

与大公司相比，中小企业非正式的风险评估过程，也没那么有组织：即使没有明确的风险评估目标，也可以有效地将其隐含目标传达给低级管理层：员工和外部人员获取信息可以帮助识别和分析阻碍实现公司目标的风险，管理机制不一定是正式的。

3.控制活动

中小企业与大企业在风险评估过程中有许多不同之处，高级管理人员直接参加到控制活动中来，控制活动没有以前详细，对其要求也开始降低。各司其职和掌握有效的信息控制系统，这对中小型企业而言是一个很难突破的关卡，只有高级管理者积极参与到控制活动中来，内部控制才能更加完善。

4.信息与沟通

与大公司相比，中小企业的风险评估过程不那么正式，也没那么有条理：没有明确的风险评估目标，也可以有效地将其隐含目标传达至下级管理层：员工和外部人员访问信息可以帮助识别分析阻碍目标的风险，风险管理机制不一定正式。

5.内部监督

中小企业高层管理人员需要对内部监督有深刻理解和独到的见解能力，监督要以企业管理为中基础，管理人员参与到监督中来才能体现其内在职能，高效性才会得以充分发挥和应用。

第3章 HM公司内部控制问题及原因分析

　　3.1HM公司概况介绍

2008年，HM公司在湖南省东部J县先成立，拥有2236万的注册资金。HM公司是主要经营中药制药，具体环节包括药材种植、药物研发、生产和营销。公司现有员工368人，2013年营业收入约9800万元。

HM尚未成立董事会。重大决策和监督事项由股东大会和监事会执行。执行董事兼任公司总经理。总经理负责生产、管辖、营销、科研、质量管理部门和综合管理部门共六个部门。各个部门分派不同单位负责人，做到一一对应。

3.1.1HM公司的优势

HM公司正在努力升级中，与其内外部环境及核心竞争优势存在着必不可少关系。

首先是原料优势。HM公司在生产基地选择上经过了充分的考虑，茯苓是J县特色产业之一，当地市场广阔，交易量大，工人富裕，为实现规模化生产提供便利条件。

其次，该公司拥有非常先进的生产技术，在降低成本和提高利润方面具有极大的优势该先进生产线曾经获得过许多关于技术类的荣誉，与多数外企公司有过合作，还有许多公司研发项目被列入国家重大科研项目， HM公司属于高新技术企业，目前已经拥有两项技术专利权，还有一项还在审批过程中。

再次，来源于XX的大力支持。公开种植的苜蓿种植基地已列入国家“现代中药高新技术产业专业化”。地方XX根据因地制宜制业的倡导，充分利用城市特色资源优势，加强管理。为了更好地形成独特产业和跨越式群体，再次加强区域经济。

3.1.2 HM公司的发展规划

HM公司应加大对新产品研发投资，将诚信放在第一位。公司的一项优秀产品已被写入湖南省医保用药目录，现正在不断提高市场份额占有率。但是，与大多数中小企业一样，随着企业的逐步发展，业务范围越来越广，公司管理体制中一些弊端开始显露出来。目前阻碍前进道路上最大拦路石就是企业内控体系薄弱。因此，解决内控制度不够严格作为首要突出宗旨，完善内部控制制度是公司实现进一步发展的客观要求。

3.2HM公司内部控制存在的问题

HM公司没有成文的内部控制系统。公司重视程度不同，使得业务与管理活动出现失衡现象。缺乏对生产和销售活动中风险管理的理解。以下是使用COSO报告作为分析公司内部控制状态的框架。

3.2.1内部控制制度环境不健全

控制环境是内部控制的基础，在极大程度上会影响该公司实施的有效性，与实现内部控制目标息息相关，企业精神是“诚信，创新，坚持”。经营理念是“诚信经营，创新管理，持续经营”。信条是“为诚信创造价值。创新是未来，坚持是胜利。”诚信的公开宣传可以影响员工的行为。

但是，制定的准确性并不能保证它们能够得到有效实施。高级管理层要培养责任感。例如，HM公司的管理人员偶尔会将个人开支的发票带到公司进行报销，影响企业文化传承。企业职能岗位能力的规定针对性不足，导致未有该技能的员工却从事在某岗位上，造成工作效率低下，企业资源浪费等现象。

人力资源政策和措施层面:学习与合理制定员工管理制度，加强对平时工作的指导和监督，对部分员工进行统一化管理，提升员工能力，帮助新来的员工尽可能快的适应企业管理条例，了解其所拥有的权利和应尽的义务。

3.2.2风险评估及防御能力较低

在风险将要发生或者已经发生的情况下，通过对影响该事件可能发生的某些内外在原因进行评估和分析，以确保降低风险隐患，提升防御能力。从信息安全的角度来讲，所有的行为都是根据接收处理外界的信息所做出某些特定行为，拥有安全信息量是安全风险评估重要参数。

总经理对决策产生发挥着尤为关键作用，一方面担心经营者存在片面性和多虑性以及个人水平不到位等原因影响决策判定，假如由于某些原因失误的话，将就让企业面临极为困难的形式中去。另一方面，企业中发生的绝对服从现象将会使员工失去针对问题的自主性，除管理层以外的其他成员无法积极的参与到企业决策中来，从而提高风险性，错过采取和实施预防措施的最佳时机。

3.2.3控制活动及管理不规范

控制活动也属于内部控制中的重要环节，具有非常可观的表现形式，HM公司在内控管理方面还有许多大的漏洞需要去填补。

在预算管理方面。制定科学的预算计划需要从实际情况出发，在过去年份基础上进行小幅度改动，而不是根据自身情况和问题进行片面化的决定。在预算评估过程中极其容易由于大意而造成预算失误，经常出现的现象就是把目标定的过高或过低，给管理人员的决策与分析造成影响。

在不相容职责相分离方面，单纯的职责分离并不会实现真实的有效性，它需要以控制为基石，在此基础去不断完善才行。其他方面也有一些问题，例如,HM公司在采购方面，只是想着总负责人批准就足够了，这不利于高级管理人员了解公司，不利于各部门的效率。此外，各部门没有积极参与预算期。

在资产管理方面，HM公司物资采购、保管制度不够规范，财产的清查方案不明确。主要表现在:（1）采购。买方收到佣金的情况有时会发生。有些购买者有可能购买高质量的产品以谋取私利，甚至购买材料以避免在不需要购买时积累库存，一方面即增加成本又浪费资源。另一方面，由于原材料的质量，会降低产品的可信度，损害企业形象，从而危及产品。（2）保留。没有专门负责固定资产管理的人员。一些需要更新和清理的旧设备未及时注册和报告。原材料等材料组负责处理和管理，但管理不到位，仓库存储不科学。这个位置非常混乱，大量的原材料和库存不分青红皂白地堆积起来。（3）库存。该公司尚未制定定期库存计划。在过去一年中，没有固定资产清单，也没有定期的材料清单。这很容易造成材料损失。由于缺乏清晰的库存，很可能由于缺乏对存储容量的了解而导致生产。

在不相容职责相分离方面，单纯的职责分离并不会实现真实的有效性，它需要以控制为基石，在此基础去不断完善才行。其他方面也有一些问题，例如,HM公司在采购方面，只是想着总负责人批准就足够了，而忽略其他管理者的职责。在采购环节结束之后，可以移交诸如查询，订单，接受，支付申请，支付等一系列工作。

在会计系统控制方面，对财务会计的片面见解，并认为会计的作用只是记账，而与管理没有多大关系。此外，企业对金融活动的微弱控制也反映在：一些报销发票，非营业费用的收据和支付凭证等未经审核员审核，甚至一些高级管理人员的个人家庭开支由公司报销：不重视会计。没有每日现金库存，以及库存现金超过公司规定金额的现象。

3.2.4信息与沟通渠道欠缺

HM公司拥有自己的IT办公系统和专门的销售管理系统，在一定意义上来说可以提高工作效率。但是电子信息系统依然处于弱势，管理信息系统没有得到更广泛应用，信息得不到及时分享，内部信息不足。一方面员工对企业更深层次难以加深，各部门之间沟通可能会产生代沟，无法实现共同发展，也不利于企业的内部监督。

沟通存在内外两个环节，在内部环节中，HM公司只存在几种信息传递的方式，形式过于单一。管理者时刻走在企业最前沿，沟通渠道要不断扩宽。如果渠道过于狭窄或形成滞后性，这样各部门之间共同协作能力将会下降。在外部环节中，公司官网要及时发布有关联系信息，以及24小时在线客户服务，加强经营者、客户和供应商等链式联系，建立供求平衡。提前外聘专家对公司所实行项目进行合理把控，使风险预算到可控范围之内。加强风险管控需要分析公司情况，积极沟通，了解风险。

3.2.5内部监督体系不完善

单从企业组织结构上看，审计部门对企业领导干部富有监督职能，由于企业未设置该部门，受制于监督客体，使企业体系中权利失衡。其次，经营中业务流程和相关决策实施都需要该部门严格审计，从而进一步提高有效性与执行性。公司目前只依赖于财务中的会计监督，偶尔会外聘审计来完成某些事项。

内部控制建设尚未正式启动，没有设立专门的领导机构，也没有制定具体的工作计划。公司内部控制部门负责内部控制的建设，但公司至今没有设立任何内部控制建设的领导或工作机构，没有关注流程管理、权限排序、表单管理和系统集成等问题。

　　3.3HM公司内部控制问题的原因分析

3.3.1产权结构单元化

HM公司执行董事兼总经理拥有公司50%以上的股份，统一经营分层管理，所有权与经营权重叠。总经理掌权，企业的决策，执行和监督权由一人控制，导致一个人有最终决定权。这种方法的结果是，高层管理人员过于强大，控制机制难以发挥作用，企业管理非常主观和随意，而管理者往往可以在内部控制系统之外和规则之上。当企业规模小时，员工不必深入了解管理层，只需按照说明操作，就可以提高上级指挥传输的效率，从而提高效率。整个企业运作。但是，随着企业的逐步发展，企业的内外部环境将发生很大变化。如果总经理的决定仍然用于做出决策，那么一方面缺乏科学分析，另一方面，它可能超出现实。管理者的经验范围不足以把握形势，无法应对，这无疑会增加企业面临的风险。

3.3.2对内部控制认识不足

构建合理有效的内控结构，需要公司中所有人去了解和提高重视度，才能更加方便去实行。目前HM公司中大部分人员把工作重心放在生产销售方面，忽视了内控自身重要性。同时，内部控制制度并不完善，没有严格的执行力度。终归揭底究其原因还是对内控忽视严重，导致内部控制不足。

近年来，企业制度和管理措施也有所修订和制定，但其实施制度的内容尚未得到改进，而且还有很多。经理和员工不够强大，无法实施管理系统。基于老龄化的国有企业管理模式的思考并没有完全跟上市场经济下企业管理的变化。即便知道这个系统的规则，但许多企业仍然以旧模式运作。内部控制实施的力度不够，给运营商带来巨大的潜在风险。

3.3.3企业资源的限制

一是人力资源方面。公司员工缺乏主动性和创新能力，究其原因工资待遇不理想，所在单位未来前景迷茫。大量的优秀管理人才是一大短板，即使人才来到企业中为其所用，也很难留住人才，从而提高了人员的流动性。由于经营规模的限制，公司员工人数较少，经常出现一个人有多个职位的现象，这使得职位缺乏约束。

二是财力资源方面。企业过度重视生产销售，一味地想降低成本提高利润，忽略了对内部控制中的资金投入。企业组织结构过于单一，审计部门并没有设立，对资产评估和使用不能体现出合理性。还有就是，企业对资源运用和培养优秀员工资源投入也不足。

三是物力资源方面。企业要生产产品物力资源是必不可少的材料。议价能力不足，对获得高品质资源处于劣势。库存管理的不科学性，严重影响采购数量与所需材料不匹配。上述方面反映了企业在资源方面的局限性，使得内部控制难以有效实施。

该公司现有的控制系统和程序主要针对关键的，重复的业务面设置。因此，HM公司的内部控制系统缺乏全面性。在灵活性方面，HM公司的内部控制与意外事件几乎没有关系，因此在意外事件发生时，内部控制失去了适用性。

　　第4章改进HM公司内部控制的建议

　　4.1正确认识内部控制，优化控制环境

一是诚信和道德观层面:公司应大力提倡诚信与道德，使其深入人心。高层管理者要起到良好的带头作用。

二是员工能力和人力资源政策层：公司全面梳理和整合岗位权利和职责，确定每个职位所需的知识和技能，明确责任。录用政策和绩效考核实施透明化管理，并根据岗位的不同进行员工之间的合理匹配。

三是组织结构层面:将组织结构条例分明，强化各部门监督，设置所必须的岗位要求，也可通过外部事务进行调整，加强内部审计体系，完善组织结构。

四是权力和职责分配层面:提高领导能力，领导层应该更直接地与各级人员进行沟通。通过深入参与行业的各种事务，特别是在重要业务环节的控制，准确了解企业的情况，更好的检查内部控制和监督也有助于了解内外部因素的风险通过外部员工和部门的流动。领导力已成为内部控制的核心角色，也有可能保持公司内部控制的有效性。当企业发展到一定程度时，公司的高级管理层应考虑聘请专业管理人员来管理企业，弥补其管理知识的不足，实现所有权和经营权的逐步分离，并改善“一个人有最后的发言权”。

　4.2加强风险评估，增强风险防御能力

公司经营过程中风险是必然存在的，应该多方面分析影响内外风险所存在的因素，进行风险评估以备及时做好防御措施。HM公司在风险评估和识别方面，公司应关心员工业务水准，提升职业道德，组织结构进行合理分配，增强管理系统，实时了解公司财务所发生的各种状况。对于外部风险识别方面，对技术开发方面，要把风险控制在可以承受的范围之内，提前做好采购预算，尽可能的满足客户所需。由于HM公司风险评估能力较弱，可以借助外力来帮助自己增强防御能力，并制定具有可行性的措施。

4.3强化控制活动，促进管理科学规范

科学的预算编制是是强化控制活动的基础。各部门要充分熟悉自己内部的情况。因此，所有部门参与预算编制必不可少，确保资源适当分配，杜绝由资源引发的竞争和浪费现象发生。为纠正对预算的误解，企业应实事求是预算，避免人为提高成本减少利润。在编制预算过程中，通过运用科学方法进一步完善。最主要项目人员必须对部门甚至个人负责。

通过分析HM公司内部控制，在职务相分离方面要想实现绝对化简直是空谈，所以高级管理层参加到控制活动中来是降低职责分离的首要保障。

在会计控制系统层次来简要分析，会计在整个公司的运营中发挥着最为关键的后勤保障工作，但多数人对会计只是表面的了解，往往会忽略它的重要性和不可替代性。会计不仅要懂得如何记账，还要积极参加到经营管理过程中来，将企业与自身时刻联系在一起。与此同时还要时刻关注XX部门颁布的各种会计法要求，正规处理发票报销，审计人员要以身作则，提升自律性，充分履行审查工作，出纳要严格了解财产情况。由于公司没有专门的审计人员，管理人员对财产记录充分分配，高级管理人员提升对重要事项的关注度。

　　4.4畅通信息沟通渠道，建设公司内部网络

目前要抓紧建立完善的沟通系统对于HM公司来说非常困难，但是也是有捷径可取的。一方面公司管理层要经常开展与员工之间的交流会，面对面的来沟通，而不仅仅是属于上级对下级的指导和命令，定期召开会议，尽可能多的开展集体活动，提倡员工勇敢说出心中所想。另一方面，将公司网络覆盖全体员工之上，实现资源和信息与员工实现共享化，让员工产生集体荣誉感和归属感。

　4.5增强内部监督,保障内控有效性

设立互不联系的监督岗位，保证独立性。将有联系的部门巧妙分开，特别是财务，物资等方面的审计。各部门之间可以存在必要的联系，以此也要建立起监督系统。

对严格按照内部控制制度走的员工给予奖赏，对违反制度的实施条例惩罚，奖罚分明。假如部分公司没有完善的内部审计部门，可以外聘或委托给其他代理机构进行审核，及时发现问题和完善系统，并针对现有缺陷提出具体改进意见。

　　第5章总结

通过对HM公司内部控制全方位的研究分析，可以看出企业内部控制效果发挥着重要因素，所有要素之间相辅相成互相联系。设计合理的内部控制需要根据整体性和协调性原则，才能将其作用发挥到极致。要想达成企业远大目标，提升内控管理能力，提高竞争力，对可能存在的风险进行预防和抵抗。在内部控制中最需要强调一点的就是财务风险方面，通过对市场的整合并进行规模化管理，最终才会形成企业，但成立企业的终极目标就是以营利为目的。充分利用财务杠杆，合理规避财务风险。需要在企业管理中必须寻求一个最合理的资本结构。其次，内部控制在中小企业经营发展过程中起着不可或缺的作用，只有高度重视内控，全身心投入其中，做好企业的标杆，高度重视内控的氛围才会弥漫到整个企业中。

其实静下心来慢慢沉思企业中内部控制问题，总体结构近似相同，经过对企业内控一段时间的了解与分析，对中小企业内控中真实存在的问题总结了一些建议：内部控制合理性放在首要位置;高度重视执行内控制度;内部控制执行需要“走群众路线”;内部控制完善注定是场持久战。