浙江加多宝饮料有限公司管理创新研究

　　自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，一个企业要想在市场经济中立于不败之地，就要提高企业绩效管理。提高企业绩效的关键举措在于推行绩效管理。绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增强员工的凝聚力，提升团体绩效。目前国内外很多企业在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得企业绩效管理与企业发展相适应，从而能够推动企业获得全面发展。

　　家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。[董克用.人力管理概论[M].中国人民大学出版社，2007.

　　]X学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

　　如果把企业视为一个生命有机体，那么这个企业的产权制度和管理模式构成了它的骨架，企业的技术创新能力决定着它的免疫力和新陈代谢能力，而企业文化是这个生命有机体的大脑与灵魂，[刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2007.

　　]决定着企业发展的方向与意志。通过研究笔者发现，我国家族企业发展中存在的问题突出地表现在：技术领域研发投入不足，缺乏具备知识产权的自主技术，技术创新能力不足；结构单一、原始产权主体界定不清、所有权与经营权集中、个人财产所有权与企业法人所有权不分；仍然存在家长式决策、缺乏战略管理和基础管理薄弱等问题；对企业文化建设重视不够，传统家族观念、实用主义、功利主义、形式主义、经验主义色彩浓厚，这些制约家族企业发展的瓶颈因素，只能通过创新予以破除。

　　浙江加多宝饮料饮料股份有限公司始建于X年，座落于中国浙江省绍兴市袍江工业区群贤路，地理位置十分优越，具有得天独厚的自然条件，为酿造优质果醋提供了重要的原料保证。公司拥有水果种植基地千余亩，从而保障了充足的优质原料，产品经精心酿制，并引进了现代高科技生产线。公司现有员工X余人，高级职称、科研、品控、技术人员X余人，企业一直将产品质量定位于市场竞争的核心，根据产品质量的要求，建立了严密的质量检验体系，并对检验指标进行了量化，责任到人。质检部门建立了规范的检验规程，具备完善的检测设备和手段，严格按照程序检验，不让一件不合格产品出厂。

　　公司以开发生产健康绿色饮品为主，作为果醋饮料的专业生产厂家，本着天然、绿色、原汁、原味的主旨，产品最大限度地保持天然营养成份，口感细腻、清爽纯正，是现代人理想的时尚健康饮品。一流的质量和完善的售后报务，使加多宝饮料深受消费者的信赖和拥戴，产品畅销全国多个城市，在行业中保持着较快的发展和较高的市面场份额，在国内外树立了良好的企业形象。

　　浙江加多宝饮料公司的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。

　　1.4.1考核周期

　　考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。浙江加多宝饮料公司审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。浙江加多宝饮料公司将绩效考核中的三大指标考核体系从时间上定位，在很短时间内取得的成绩的考核就是工作业绩，也就是说对员工工作业绩的考核应该主意把握周期，尽量短一些；需要注意，工作业绩也受到员工工作态度的影响。另外，周期应该尽量短的还有工作表现的指标；需要明确，企业员工很难在很短的时间内提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果从考核层次上来看，对部门的经营状况与管理状况的全过程的考核也相当于对组织的高、中层管理者的考核周期进行了确认，周期为半年一次或者是一年一次；在评价过程中将工作的关键节点的评价，也就是科研人员的相关评价的过程就是科研人员的考核周期，并对其成果做到考核公平；组织的行政部门与后勤部门更应该注重考核过程，而不是对其工作结果进行评价，所以不应有太长的评价周期，一般按月考核。具体的，应将各种可能的因素都融入绩效管理的周期确定中，确保每个部门、级别、岗位、员工的考核周期都与之相符，有效的推行企业的绩效管理。

　　1.4.2考评方法

　　浙江加多宝饮料公司绩效评估公开绩效考评结果，全方位展开。绩效管理的核心步骤与环节就是绩效评价，首先评价主体与评价对象要做到良好双向的有效沟通，考评对象的考评成绩的确立应该总和其工作的进度与完成程度等资料，结合考评的具体标准，不断分析完成的。通常浙江加多宝饮料企业的绩效评估方法常用的有以下几种：3600绩效考评方法，也就是我们常说的全方位评估方法，包括本人、下属、上级、同事、顾客、部属等全方位、多角度进行考评，在实施中应该就上述的考核主体根据具体要求设置不同的权重。总的来看，考评的主体是上级，具有对考评对象进行管理、监督与领导的责任，考评过程公平公正，因此占据的考评比重比较大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因为局限性原因，其下属与同级的考评比重就不应该太大，实践中应该把握在百分之十左右。然后，必须做到过程与结果的公开，方便员工监督，也能使员工对自己的绩效考核状况有具体了解。

　　1.4.3考评主体

　　考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。浙江加多宝饮料企业在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。

　　浙江加多宝饮料企业中传统文化印记较重。比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。

　　浙江加多宝饮料管理公司绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任务考核。任务考核包括工作行为、态度行为、管理行为。考核内容包括指标性目标和重点工作目标和追加目标，同时对不良行为惩罚予以惩处。

　　在管理工作中，各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

　　月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：

　　

　　企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣[李建.员工管理[M].企业管理出版社，2005.

　　在大多数企业管理模式中，对企业文化重视程度不够。在不少企业管理者看来，企业文化只是一种锦上添花，没有任何实际价值。这种错误的思想，影响了企业文化建设进度，反过来企业文化建设不到位，又阻碍了企业的全面发展。在一个没有文化氛围的企业里工作，员工积极性势必低落。

　　传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。

　　成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。

　　在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。

　　与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。

　　不少企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。

　　虽然这种管理模式在，整体上是有一定优势的，比如说在公司决策的过程中，容易形成统一意见。但是这种非理性的管理模式，往往形成固定的利益集团，当企业利益与家族利益相冲突的时候，家族成员往往倾向于保护自身利益，由此阻碍了企业发展。在家族管理公司中，领导职务通常有亲属担任，这种非亲不用的管理模式，让很多有才华的人才，看不到自身的工作希望，因此工作积极性大大降低。

　　企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。

　　公司企业文化远远脱离员工的价值观念，甚至与员工的价值观念相冲突，企业文化严重制约了阻碍了员工的工作热情。企业是一种高智慧、高知识的管理运作公司，可以称之为市场的参谋官。企业在企业文化建设中，主要存在如下问题[[美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，2004.]。

　　第一，部分公司只谋求经济利益最大化，对员工不合理的做法默认，甚至鼓励员工采用一切手段来为公司谋取利益，这种极度功利主义与员工的人生价值观念存在冲突，由此引起员工的反对。

　　第二，部分企业企业文化人为地制造了管理层和员工之间的交流鸿沟，这种不对等的工作关系，长期以往，势必引起员工工作积极性的下降。

　　公司企业文化与员工心理定位存在差距，严重影响了员工的工作积极性，使员工在工作中看不到未来的希望，由此引发的直接效果就是大规模跳槽。在这个方面，主要表现为两个方面，一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环。

　　二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。

　　三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。

　　均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。

　　对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。

　　绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

　　无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。

　　绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。

　　公司管理层，要对员工赋予一定的工作权限，允许其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得员工获得了足够的尊重，增加了其工作积极性。公司管理层要充分信任员工，让下属接手具有挑战性的工作，使得员工勇于承担更为艰巨的任务。

　　每一个人都渴望参与公司管理运作，这是一种心理属性的需求，多方参与，集思广益，充分体现了员工主人翁的地位。

　　公司管理层要及时了解员工的心理动态，熟悉员工内心的工作态度和工作思路，为员工制定长期发展规划，使员工对个人发展计划有一个明确的认识，充分全面调动员工的工作积极性。

　　企业从业人员水平普遍不高。人力资源是企业最具竞争力的资源，员工的素质直接影响了企业的经济效益。尤其是企业，对员工的要求比较高，除了具备专业的知识之外，同时还要具有较高的分析能力、交际能力以及职业操守等。员工低素质势必会影响企业效益，同时由于在工作中，较为吃力，往往让不少员工产生抵触情绪，由此引发一系列的员工消极行为。

　　企业要着眼于员工自身成长，为其提供多方面的培训活动。一是注重加强培训活动的针对性。由于企业是一个生产企业，公司要积极开展员工岗前、岗上培训活动，使员工尽快熟悉岗位职责和要求，增强其完成工作的工作能力。二是注重培训活动的广泛性。要合理设置培训内容，培养出复合型的员工，让员工确实有所收获。三是确保培训活动的效果。把培训活动落实到位，努力提升员工的能力素质，提高工作技能。

　　为了保证资源有效利用，企业应该为员工提供必备的数据材料，即使在能干的员工，如果没有数据资料的话，很难洞悉市场动态，及时为客户做出准确的服务方案。

　　在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为企业利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。

　　对于任何一个公司来说，无论是世界五百强企业还是中小企业，都应该让每一分钱充分发挥其价值。人力资源管理作为公司经营运转的部门之一，一方面要求能够尽可能提高工作效率，为企业带来效益，另一方面也要求尽可能减少管理成本，这才是最合理的人力资源管理模式。

　　人力资源管理是一门复杂的学问，同时也是一门艺术，其借助绩效管理、薪酬管理、企业文化建设等诸多方面，为企业员工提供一个展示自我平台，激励公司员工不断提升个人技能，完成推动企业整体战略发展的目标。

　　公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。

　　对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。例如麦肯锡企业承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性，86年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。

　　企业文化建设要认真把握住企业文化的内涵和要点，打造特色企业文化，统筹企业文化建设，强化员工主体作用。企业文化内涵包括企业管理思想、管理科学等价值观念体系；打造特色企业文化平台，深入调查研究，把握自身企业发展特色；统筹规划企业文化建设，把企业文化建设同企业发展联系在一起，形成统一的发展模式；强化员工主体作用，充分发挥员工在参与企业文化建设的积极性、主动性，提高员工工作积极性。

　　一是领导率先垂范，以身作则，为公司员工树立榜样和典型，无形之中形成强有力的号召力，充分调动员工的工作积极性。

　　二是企业文化重在塑造民主管理氛围。传统的人治管理思路与现代企业文化塑造存在较大差距，广泛参与，能够集思广益，提高其工作效率和工作积极性，变“让你干”为“我们一起干”，营造出一种民主和谐的企业文化氛围。

　　三是尊重员工是企业文化的核心理念，公司管理层对员工工作成绩要不断给予认可，充分体现出员工主人翁地位，打造企业员工之间和谐的工作关系。由于每一个阶段，企业情况都在随时随地变化，员工犯错误是难免的。因此尊重员工的企业文化，应该允许员工犯错误。

　　四是坚持用企业文化来指导企业员工的工作。企业文化是增强员工工作积极性的有效媒介，通过这个方式，我们可以有效增强员工的工作积极性。一是培养员工的进取精神。用于进取的员工，是企业巨大的财富，可以推动企业获得持续地发展。二是培养员工的奉献精神。无论是大型企业还是中小企业，都应该积极培育员工的奉献精神，使之树立主人翁的思想意识，打造一个乐于奉献的企业氛围。三是以和谐的企业文化，指导团队合作。一流的团队合作，需要一流的领导艺术，合理的薪酬架构，才能打造出一流的团队效应，实现公司整体效益的攀升。四是引导竞争与合作的工作氛围，公司管理层要关注员工的心理变化，引导其正常开展竞争，避免出现非正当竞争行为，因此企业文化要对公司发展至关重要。

　　3.3.1完善的绩效管理体系

　　企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。

　　观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴[[美]利布.拉纳姆.留住核心员工[M].中国劳动社会保障出版社，2004.]。

　　3.3.2注重绩效考评结果的运用

　　建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。

　　二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。

　　根据X心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。

　　在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。

　　在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。

　　薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。

　　激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。促进公司利益最大化才是最终目的。对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。

　　企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。

　　3.3.3拓宽员工晋升途径

　　按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。企业要不断地为员工提供高难度任务。留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。

　　在整体运行过程中，由于企业文化建设不到位、人力资源管理制度建设不健全、管理层素质等问题，企业员工工作积极性不高，影响了公司效益。运用人力资源管理中的马斯洛五个层次需求理论，可以有针对性地解决员工工作积极性不高的问题。通过建立和谐的企业文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企业员工工作的积极性，这不仅适用于企业，同样适用于其他类型公司。

　　[1]董克用.人力管理概论[M].中国人民大学出版社，2007.

　　[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2007.

　　[3]李建.员工管理[M].企业管理出版社，2005.

　　[4][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，2004.

　　[5][美]利布.拉纳姆.留住核心员工[M].中国劳动社会保障出版社，2004.

　　[6]李平。核心与员工决定成败[M].北京工业出版社，2005.

　　[7]胡丽芳。人才流失也是财富[M].中国经济出版社，2004.

　　[8][美]查理。德吕克。招聘与留用最好的员工[M].机械工业出版社，2004.