【摘要】本文根据福临门公司中层管理人员绩效考核现状，借鉴国内外相关理论研究和实践经验，以理论联系实际、问卷调查和定性与定量三者相结合的方法，对福临门公司中层管理人员的绩效考核体系进行研究剖析，指出其优越与不足之处[1]，其中包括员工与绩效考核制度磨合度较高、考核结果应用合理、绩效定位不准确、缺乏科学的绩效目标等结论。同时，结合福临门公司的具体情况以及其他一些大型企业绩效考核体系的状况，提出精准定位福临门公司的战略目标和确定中层管理人员的关键绩效指标两个层面的改善措施，并敦促高层领导对中层管理人员的绩效管理提高重视，同时设立考核监控环节并定期复盘，努力寻找和建立一套具有实际操作意义的绩效考核体系，为销售类型的企业提供了一些绩效改革的参考。
【关键词】绩效考核体系；中层管理人员；民营企业；人力资源
1、导论
进入21世纪，商业时代瞬息万变，知识经济、大数据、经济全球化等的发展，推动企业不断完善其管理制度来适应大环境和自身的发展。着眼于企业的长远发展，人才作为中流砥柱在方方面面发挥着举足轻重的作用。企业间的激烈竞争刺激了高素质人才的加速流动，企业若想培养和留住人才，必须配备完善的管理制度，不仅推动企业自身的和谐发展，也需满足人才的职业诉求。因此，随着相关理论及方法、经济发展等的变化，当代企业的人力资源发展模式正在逐渐发生变化，由之前简单的计算绩效、薪酬，逐渐完善成环环相扣的八大模块，并根据不同企业的特点不断调整。
中层管理人员在福临门公司中是连接高层领导人员和基层人员的重要纽带，在企业运行中发挥着承上启下的关键作用。福临门公司配备有一套相对完善的人力资源管理体系，其中，绩效考核体系在企业多年的发展中逐渐凸显其重要作用。福临门公司中层管理人员的绩效考核体系设计初期，力争满足企业和员工自身的诉求，设置了绩效考核、绩效申诉、绩效结果的应用等环节，并在现实操作中获得显著成效。但是，随着企业和员工的发展变化，现有的绩效考核体系渐渐不能满足其需求，暴露出了许多问题。
因此，在此认识的基础上，本文采用理论联系实际，问卷调查和定性与定量相结合的研究方法[1]，立足于福临门公司的战略目标，分析出其中层管理人员绩效考核体系中的优越与不足之处，并提出建设性的改进措施来完善其不足之处，力争满足福临门公司的长足发展和中层管理人员的职业诉求。与此同时，本文的研究内容也致力于为其他公司中层管理人员的绩效考核体系的设计与改进提供可借鉴的研究思路和方法[2]。
1.1选题背景
福临门公司位于中山市，公司旗下管理三家连锁超市，以引进优质的产品，把控产品的质量安全为目标，将产品批量放置超市售卖。公司总资产达到一亿，月销售额达到约一千万，平均每个月净盈利五百万左右。利润来源于产品进货与售出的差价、广告收入、商家入驻费用、产品入驻费用、广告宣传费用等，目前公司蒸蒸日上，向着更好的目标稳步前进。
福临门公司当前的战略目标为：旗下超市实现线上线下双轨发展，逐渐发展成为消费者不可或缺的生活伙伴。福临门公司在日常的经营发展中，强调以客户体验为核心，以大数据驱动顾客满意度，发展全渠道超市。完善售前售中售后工作，工作内容包括小程序购物、自助购物、快速送货、稳定货源等等，致力于为社区消费者带来最大的便利度。同时，寻求商业伙伴携手发展，积极完成公益实现社会价值。
福临门公司的中层管理人员在企业发展中起着举足轻重的作用。中层管理人员的人数在30-40人之间，因人事变动有数量上下的浮动。福临门公司中层管理人员的日常工作主要分布在贯彻执行高层领导的有关连锁超市发展的重大决策，并以此指挥、监督和协调基层人员的工作；主要工作内容是制定相应的经营、管理和客户指标，提高商品销售额和增量，进行产品质量管理、库存管理等。
目前，福临门公司对于员工的绩效管理有一套较完整的绩效考核体系，其中涉及了专门针对于中层管理人员的绩效考核方案。但是，随着国内销售行业和企业本身的迅猛发展，原本的绩效考核方案中过时的理论和过于简单的绩效考核方式已逐渐不能适应公司和员工个人的发展。
1.2选题意义
中层管理人员是福临门公司的“脊梁”，支撑着高层领导和基层员工的协同合作与交流。在福临门公司，中层管理人员汇聚多方目光，高层重视，基层等待发号施令。因此，为中层管理人员的工作提供多方面的支持和援助至关重要，这其中包括研究和改善其绩效考核体系。福临门公司中层管理人员的绩效考核体系有其优越之处，也存在许多不足，因此取其精华，去其糟粕，研究和规范这一体系有助于实现企业和员工的“双赢”。
于公司，研究中层管理人员的绩效考核体系，是顺应知识经济的发展，是为福临门公司实现战略目标和经营计划，激发员工潜力，完善人才结构，最终实现可持续发展的重要工作。在企业发展进程中，战略目标的实现和绩效的提升是保证企业长远发展的关键因素。从研究中层管理人员绩效考核体系出发，为实现以上目标提供了强有力的支撑。
于中层管理人员，研究其绩效考核体系，一方面作用于对中层管理人员的物质激励（如薪酬调整、奖金分配）[3]，以及人员晋升降职；另一方面企业员工精神激励的判定准则可设定为某一阶段的绩效考核结果[4]。中层管理人员在与高层的工作交流和与基层员工的工作传达中，高效的管理能力能使工作事半功倍。研究和改善福临门公司中层管理人员的绩效考核体系有助于提升其管理能力，提高工作效率。
1.3研究的主要内容和方法
本文立足于福临门公司中层管理人员的绩效考核体系，运用国内外相关理论研究和实践经验，以理论联系实际，并采用定性与定量相结合的方法，查阅福临门公司中层管理人员绩效考核体系手册，对福临门公司中层管理人员做大量的调研工作，最终分析出当前福临门公司中层管理人员绩效考核体系的优越与不足之处，并倡导发扬高效的优越之处，同时对不足之处提出建设性的改善措施。
2、理论综述
2.1中层管理人员的含义
当今国内外企业的组织架构、管理层分级大同小异，中层管理人员处于企业管理层级的中间纽带，起着承上启下和连接左右的作用。中层管理人员的主要工作内容为贯彻执行高层领导部署的政策与指导方针，并将此剖解为细致的、术有专攻的工作方案下发至基层管理人员，同时对其进行协调、指导与监督。
中层管理人员作为一批精明能干的企业人才，必须合理承接上层领导的指示，在特定情况下还需根据自身的实践经验与领导商讨合理的工作方案；同时需要花费大量精力，将发展方案分解为适合下层各个部门的小型方案，再进一步与各部门完善工作方案，并对基层员工进行适当的指导。
中层管理人员的工作范围广、战略目光长远、实践经验丰富、作用和影响力巨大，这些特点是保证企业战略和经营目标实现的重要基础，也是中层管理人员个人发展的重要因素。企业致力于培养此类具有优秀领导能力、执行能力、影响力、在一定程度上代表着企业文化的中层管理人员人才。
2.2绩效考核概述
2.2.1绩效的含义
绩效是指在企业中以个人或群体的名义，对其在某一特定的时间段内的工作行为进行描述和对其工作结果进行量化。同时，根据合理的绩效考核体系，还可预估未来一定时间内个人或群体可能取得的工作成效总和。
绩效可分解为“绩”与“效”两部分。绩指的是业绩，以企业所获得的利润目标这一形式呈现。业绩的实现需包括目标管理和职责要求。目标管理包含企业的战略目标、个人的工作目标等内容[5]，员工的工作应立足于企业目标、个人绩效目标循序渐进，以目标为准则，力争完成或者超额完成目标。目标管理的最终表现形式是奖金，包括年终奖、提成和绩效工资等。职责要求是对员工工作的硬性要求，员工在追求目标管理时，还需为其配备其他的工作加以辅助，举例做社会调查、档案整理等内容，其直接表现形式为工资。
效指的是效率，效指的是一种规范化行为，它包含纪律和品行两部分，其中纪律是从企业的规章制度、政治政策出发，为企业员工的日常工作设定纪律框架，并对严格遵守和违反的员工实施相应的奖惩。品行是指员工的个人素质，好的道德品行是员工与企业长久和谐发展的重要基础。古人常言“道德为先”，绩效表现突出并且具有优秀品行的员工，往往能受到领导和企业的重用。
2.2.2绩效考核的含义
绩效考核是着眼于企业的战略目标，通过特定的指标、计算方式和准则，对企业中的个人或群体的工作行为、工作内容和工作结果进行评估。同时，将绩效考核结果再应用于人力资源的其他的板块，包括薪酬管理、培训与开发等[6]，力求为员工的绩效发展提供正面引导。
绩效考核是一个涵盖多个板块的管理过程。前期包括绩效计划、绩效监控，后期包括绩效反馈、绩效申诉和绩效结果的应用[7]，环环相扣密不可分。不同企业的绩效考核需根据企业自身特点和战略目标来设置，直接的体现是绩效指标、比重的规定。大多企业会将绩效考核指标分解为月度、季度、年度不同时间段，旨在最大限度地调动员工积极性，激励员工完成绩效考核指标，最终实现员工个人指标、企业目标。绩效考核的过程循环往复，在发现问题、改进问题中得到改善。
在企业的发展中，绩效考核和薪酬管理应紧密合作，将绩效考核的结果用工资、奖金等形式表现出来，使员工能够直接地感受到绩效考核的运作对其工作的反映。薪酬管理发展由来已久，在现代企业的发展中，企业设置薪酬管理时都会将薪酬分为基本工资和绩效工资，绩效工资即通过绩效考核工作所得，在一定程度上刺激了员工的工作积极性。与此同时，绩效考核的结果不止体现于薪酬利益，还包含其他模块的应用，包括增强企业与员工的协同发展、改善培训方案、为招聘工作提供建议等。
2.2.3绩效考核体系指标的构成
由上文可知企业的绩效指标设定至关重要，从福临门公司的企业性质出发，根据中层管理人员的工作特点，本文选定了经营指标、管理指标和客户指标这三项绩效考核指标。
（1）经营指标：
经营指标包括企业、部门和个人三个层级的指标，是是由专业的计算公式所得将企业的战略目标层层分解为具体的经营数据，反映了企业的利润情况、偿债能力和变现能力等内容。
（2）管理指标：
管理指标主要落足于管理级，是指对手持的工作和可指挥的员工，进行科学有效的指导，以引导其完成相应的工作为宗旨，力争在规定时间内完成工作指标，并与员工实现和谐发展。
（3）客户指标：
中层管理人员的客户指标对应于供应商、分销商、消费者等合作对象，主要体现方式是对客户满意度进行打分，以此实现内外部和谐发展。
2.3绩效考核方法
自绩效考核这一概念被开发以来，随着时代的不断发展，涌现出多种绩效考核方法。企业在选择绩效考核方法时，应从企业的商业定位、组织架构、员工层级等角度出发，甄选出适合本企业发展的一种或几种绩效考核方法，并在实践中不断完善。下文将介绍评级量表法、关键事件法和关键绩效指标这三种绩效考核方法。
2.3.1评级量表法
在绩效考核的发展长河中，评级量表法出现较早，使用年限较长[8]。评级量表法是指将企业员工的绩效分级，规划为多个项目，考核者对这些项目级别进行打分。许多企业都曾使用评级量表法，原因是划分绩效级别简单易懂，并且方便操作，分数也真实可见。
在最初的绩效考核工作中，评级量表法能够很好地实现有效的考核，因为其量表化的表现形式能够详细反映员工的每一项绩效内容，同时所得的绩效结果能够有效地刺激员工积极性，也能用于升职提薪等工作。随着时代发展，评级量表法不再局限于表形式的考核，出现了一些非表形式的评量表。因为被考核人员的考核内容与其工作联系更紧密细化，开始侧重于员工的日常工作表现[9]。评级量表法也存在一定的缺陷。首先，由于考核者公正性的摇摆不定，易致使考核结果出现晕轮效应、趋中效应等问题，绩效结果分级不明显，无法将被考核者有效区分开来。其次，由于评级量表法的简易制作，它适用于多个部门、多个项目的考核，也会出现偏见和缺乏针对性的现象。
2.3.2关键事件法
关键事件法是绩效考核方法中最直观的一种形式，它的被开发主要是因为在管理层中易出现推动企业发展进程和凸显员工个人工作能力的事件，这引起了X学者弗拉赖根和贝勒斯（1954）的注意，关键事件法应运而生。考核者对被考核者在工作中的某一事件进行评价和分析，给出相应的评估，并以此来判定此人的绩效。
这种方法有一定的优点，使用关键事件法直观、针对性强，比较适合人数较少的管理层。其缺点也显而易见，即考核者容易失去公正，不能科学地把握和分析员工的表现，出现晕轮效应等现象。
2.3.3关键绩效指标体系
在最简练的绩效管理循环“计划-执行-评价”中，关键绩效指标在“评价”这一环节发挥了不可忽视的作用。这一体系对不同的工作内容设置关键参数，并实施取样、评估、分析等评价环节，最终以量化指标来衡量员工绩效。
随着时代的发展，越来越多的企业启用关键绩效指标体系。这一体系能够使部门主管在工作时明确部门的主要工作责任，并将其一步步分解为员工的绩效衡量指标。关键绩效指标清晰直观，透明度高，员工的配合度也高。设置关键绩效指标是绩效计划中的重要内容，通过实行关键绩效指标体系，有助于高效地进行绩效管理。
2.4中层管理人员绩效考核的难点及重点
2.4.1中层管理人员绩效考核的难点
中层管理人员作为企业的中流砥柱[10]，有着与高层领导和基层人员不同的特点和地位，绩效考核体系如何建立也困难得多。从当前企业中层管理人员的绩效考核体系的发展现状可见，建立一套科学高效的绩效考核体系存在许多棘手之处，主要包括三方面的内容[11]。
首先，中层管理人员掌管的工作内容繁多复杂，不同性质、不同层次的企业的中层管理人员的工作内容也不尽相同。倘若建立一套相近的绩效考核方案，则容易造成考核的误差，影响员工的工作积极性；其次，不同的企业中层管理人员所需具备的工作能力不同，难以制定详尽有效的绩效考核方案来适用于大部分企业的中层管理人员，易导致缺乏公正性[12]；最后，中层管理人员作为处在管理层中间的特殊群体，其绩效考核容易受到诸多因素的干扰，当前简单的绩效考核体系已不能满足每一位中层管理人员的具体需求，高效的绩效考核亟待开发[13]。
2.4.2中层管理人员绩效考评的重点
当前，中国企业的中层管理人员在多个领域发挥着重要作用，其中包括对企业战略的商讨、实施，企业人才资源、营运资源的有效整合等内容。出于辅助中层管理人员高效工作的目的，应将其绩效考核体系的重点放在如下三个方面：
立足于企业的重大发展战略，将其进行层层分解，细致地分化为由上至下的绩效指标体系，将企业的发展和个人的发展融会贯通紧密相连；第二，完善绩效管理制度，不完备的绩效管理制度，如缺乏前期绩效计划工作，或者后期绩效反馈工作，都容易造成绩效考核工作无法全面发挥作用，员工积极性也降低；第三，培养中层管理者的未来发展潜力，培养高绩效员工。对于中层管理人员而言，存在着很大的提薪升职、晋升为高层管理人员的可能性，应从绩效考核的工作中发掘适合公司未来发展的高端人才；第四，提高人力资源部门工作的科学性。人力部门的工作包含绩效考核，服务于企业员工，同样，绩效考核工作也应为人力部门各项工作的顺利开展提供依据。
3、福临门公司中层管理人员绩效考核体系现状调查及分析
3.1福临门公司基本情况概述
图3-1-1 福临门公司组织架构
由图3-1-1可知，销售行业是现代企业的先驱和主力军，福临门公司作为一个销售企业，其营销组织主要分为两大职能部门：市场部门和销售部门。市场部门的运作需要多个模块的协同合作，其中主要包括市场调研和产品开发，为福临门公司选购商品提供有力支持；销售部门则需要策划、营销和大客户开发的通力合作，为福临门公司的可持续发展提供动力。
从福临门公司的人力资源部可知，其工作部门涵盖了培训与开发、招聘与配置、绩效管理和薪酬管理，在一定程度上能满足福临门公司的产业发展，为公司人员的调配、资源的整合提供稳定的支持。
除以上两个核心职能部门外，福临门公司同样配备了财务部门、行政部门、客服部门和总务后勤部门，每一部门下都具备专业的工作模块，为公司的全面发展保驾护航。
表3-1-2 福临门公司中层管理人员构成情况表
| 类别 | 具体分布情况 | ||||||||
| 学历分布 | 硕士及以上 | 本科 | 大专 | 大专及其以下 | |||||
| 人数 | 比例 | 人数 | 比例 | 人数 | 比例 | 人数 | 比例 | ||
| 1 | 3.3% | 4 | 13.3% | 17 | 56.7% | 8 | 26.7% | ||
| 年龄分布 | 30岁以下 | 31-40岁 | 41-50岁 | 50岁及其以上 | |||||
| 人数 | 比例 | 人数 | 比例 | 人数 | 比例 | 人数 | 比例 | ||
| 9 | 30% | 16 | 53.3% | 3 | 10% | 2 | 6.7% | ||
由表3-1-2可知，福临门公司的中层管理人员分布在不同等级的学历和年龄层。
首先，获得硕士学位的中层管理人员有1位，本科学位的人数为4位，占比13.3%，符合福临门公司配备高学历管理层的标准；其次，福临门公司中层管理人员的学历主要集中于大专，比例为56.7%，同时还有26.7%为大专以下学历，这一人群的知识文化素质和技能素质较低，在未来企业的长远发展中不能保证其能与公司同步发展，例如难以适应大数据、电子支付和电子购物等的发展。
从年龄分布上来看，福临门公司的中层管理人员53.3%分布于31至40岁，这一人群年富力强，管理和实践经验丰富，具备能力晋升高层管理人员；同时，30岁以下的中层管理人员有9位，在福临门这一销售企业中不断努力，发展势头强，潜力大，为未来福临门公司的管理层的强劲后备军。
3.2对福临门公司中层管理人员绩效考核体系的分析
在对福临门公司中层管理人员绩效考核进行全面调查前，我首先详细翻阅了公司的绩效考核体系手册。以下为分析所得的福临门公司在中层管理人员的绩效考核方面的优越和不足之处：
3.2.1绩效考核体系的优越之处
绩效考核议事机制完善、人员配置合理
注：内容节选自《福临门公司绩效考核体系手册》
福临门公司在制定绩效考核体系之时，首先成立了一个专业的绩效管理委员会，参会人员主要为企业的高层领导与部门经理。绩效管理委员会为公司的绩效考核制度的审核、评估、执行提供一个大纲性的引导，成立有效的议事机制，有效把握绩效考核的尺度，确保绩效考核的客观公正。同时，绩效管理委员会的议事机制较为完善，主要工作内容为对被考核人员进行月度、季度的绩效考核，时间跨度科学合理，议事方式民主。总结来说，福临门公司的绩效管理委员会调动各部门相关人员，详细听取意见，不断纠正绩效考核中的误差。
考核评价主体设置合理
注：内容节选自《福临门公司绩效考核体系手册》
福临门公司将绩效考核的主体设定为被考核对象的直系上级，这符合当下商业公司的发展现状和考核模式，而不是交由人力资源部门进行考核。绩效考核者应立足于被考核者的职位性质、工作内容、考核指标等考察内容，对被考核者的品性和实际工作有明确的认知，尽可能近距离地观察其工作状态和工作成效[14]。许多公司误认为绩效考核的评价主体为人力资源管理部门，但人力部门的工作更多集中于绩效结果的记录、公布与沟通，直接的评价主体应为各部门的直接上下级和相关工作人员，福临门公司对此有明确的认知。
（3）考核内容相对合理、申诉机制完善
注：内容节选自《福临门公司绩效考核体系手册》
福临门公司作为管理旗下多家连锁超市的公司总部，其中层管理人员的职责主要体现在高层管理人员与基层管理人员之间的信息传递、中继以及监督，带领员工完成年度绩效考核指标和计划。福临门公司在设定对中层管理人员的绩效考核内容时，考虑到了这一群体的主要工作内容、职能所在，兼顾了员工个人绩效和公司经营状况的发展，考核的总体方向是科学合理的。同时，作为销售运营数据变动较大的企业，对于中层管理人员的绩效考核管理也较为复杂，因此完备的申诉机制为其更好地开展工作提供了充足的保障。
3.2.2绩效考核体系的不足之处
对绩效考核的认识理念存在偏差
注：内容节选自《福临门公司绩效考核体系手册》
福临门公司设计的绩效考核流程过于简练，没有针对性地对不同层次的管理人员制定绩效考核方案，同时，结果应用的应用性、有效性不足。究其原因，首先，设计绩效考核体系时，对其作用和定位的认知存在偏差，只是简单地将绩效考核作为晋升降职、加薪降酬的工具，未能从实际出发、将其与中层管理人员的长远发展和实际利益挂钩，直接导致绩效反馈不足，不能充分发挥其作用，中层管理人员也未能从中获得符合心理预期的回报；其次，是对中层管理人员的认识不到位所致，绩效考核设计者与中层管理人员的沟通不到位，无法正确获取这一群体的职业诉求，中层管理人员在一定程度上受思想文化的限制，对自身职业发展规划不科学，对绩效考核的认识也有了局限性。
考核指标不科学
注：内容节选自《福临门公司绩效考核体系手册》
从福临门公司的绩效考核表可看出，针对中层管理人员的绩效考核指标仅局限于营销指标和管理能力指标，考核权重的分布也较为简单决断，这对培养一个高效的管理层级人员是远远不够的。在制定绩效指标初期，出于对容易整理考核数据和便于操作的考虑，同时适用于文化知识水平较低的中层管理者，减轻考核人员的负担，制定了较为简单的这一套体系。但是随着经济和企业自身的迅猛发展，这一简单的绩效指标体系亟待改革，应充分运用科技和时代发展优势，将大数据等先进技术切实地应用于这一领域，以更合理高效的指标体系来配合完成绩效考核工作。
（3）考核环节缺乏监控
翻阅福临门公司的绩效考核体系手册时，发现该体系缺少绩效监控这一环节。绩效监控包括绩效沟通与辅导，以及绩效信息的收集，在绩效考核工作正式开始前，为其提供相应的被考核人员信息，整合有关资源。缺乏绩效监控这一环节，易导致出现考核者与被考核者之间信息不对等或者了解浅显的情况，无法正确了解双方的考核诉求，也无法将制定好的绩效计划高效地上传下达。绩效考核体系是一个系统性较强的工程，核心为绩效考核工作，但还需必要的前期和后期工作辅助。
3.3福临门公司中层管理人员绩效考核现状问卷调查
为了更深入地了解、分析和研究福临门公司中层管理人员的绩效考核体系，我设计了一份调查问卷，并邀请30位福临门公司中层管理人员作答。问卷共计发放30份，回收有效问卷30份，回收率100%，有效率100%。
此份调查问卷共计15道题[15]，可分为三部分：（1）调查中层管理人员的个人信息，包含年龄、学历等问题；（2）选择题，包含多项选择题和单选题，以中层管理人员和绩效考核体系的适应程度、满意度和相关情况为基础，被考核者需在慎重考虑后选择贴合自身情况的选项；（3）问答题，为获得中层管理人员对现有的绩效考核体系提出符合他们心理预期的改善措施和其他意见。
3.3.1绩效考核体系的优越之处
（1）员工与绩效考核制度磨合度较高
在“对公司现有的绩效考核方法是否满意”“公司的绩效考核结果能否真实反映工作绩效”和“考核指标的具体内容是否达到标准”这三个问题中，获得肯定答案的比例都在50%以上。这在很大程度上反映了福临门公司的中层管理人员对当下的绩效考核体系满意度较高。福临门公司作为具有多年从业经验的大型商业公司，在XXX新经济发展的背景下，不断地与时俱进，较早地开始运用科学的绩效管理制度。这从侧面可看出福临门的绩效考核制度能从员工所处职位的特征出发，在经过相当长一段时间的实施后获得了大部分员工的认可与适应，从而赢得员工的信任和有效合作。
（2）考核结果应用合理
在“你认为绩效考核结果应应用于____？”这一问题中，分别有50%，26.67%和10%的中层管理人员认为，绩效考核结果应应用于薪酬调整、职位调整和职业生涯规划，不单一地局限于某一板块，而是希望在多个方面都能得到反馈。
首先，绩效考核最直接作用于员工的薪酬与奖罚。中层管理人员作为适用于年度考核的管理人群，绩效考核的过程需环环相扣，考核的结果至关重要；同时，在公司工作一定年限后，中层管理人员的晋升与优胜劣汰和职业生涯发展对员工本身和公司意义非凡。因此，从调查结果可看出福临门公司在绩效考核工作的结果应用上对中层管理人员传达的信息有一定的合理性和科学性。
3.3.2绩效考核体系的不足之处
（1）领导重视不够，观念转变落后
在“你是否参与了绩效考核指标的制定”这一问题上，仅有26%的中层管理人员表示参与过绩效考核指标的制定。通过深入了解得知，福临门公司的高层领导普遍年龄偏大，仍然保留着过往的重视绩效完成情况，忽视绩效实施过程的观念。绩效指标的制定在整个绩效考核流程中至关重要，选择科学合理的绩效指标，并有目的地对标不同部门、不同岗位的中层管理人员，是绩效考核工作的重要基础。此外，还存在一些领导认为绩效考核体系的工作应完全依赖于人力资源部门，各部门的绩效考核工作得不到高层管理人员的认可和支持，这类思想在一定程度上阻碍了绩效考核工作的有序进行，致使工作进程缓慢，无法落实工作，流于形式。与此同时，应明确绩效指标的制定不能仅依靠于上级领导和高层领导，被考核人员对自身工作的性质、内容和形式有更直接的了解，他们更应直接参与到制定指标工作当中来。
（2）绩效考核定位不准确
在“你认为公司进行绩效考核的目的为____？”这一问题上，60%的中层管理人员认为绩效考核的目的为确定培训需求。由此可见，培训与开发在福临门公司中层管理人员的绩效考核工作中占据绝大比例。中层管理人员认为，绩效考核结果不理想，应归结于培训工作的不到位。在一套完善的绩效考核体系中，绩效考核的完成和绩效考核结果的应用是多方面的，不仅涉及培训，还包含人员配置、薪酬管理、员工职业规划等多个版块。中层管理人员在持续动态的沟通中不断完善自身工作，实现个人价值，企业管理的完善和产业的发展也会因此受益。
对于绩效考核的定位，对福临门公司这一类销售企业来说，首当其冲是为了保证企业营销目标的实现和稳定可持续的发展。究其根源，绩效考核是一个通过探讨和制定考核指标，并以此为标杆，在一定的时间段内整合各方资源来实现此目标的过程。因此，绩效考核如何定位，决定着企业朝哪个方向发展。
与此同时，不同的绩效考核定位，还会对中层管理人员的工作方向产生偏差。在福临门公司，中层管理人员由于绩效考核定位偏离，对现有的绩效考核指标也存有质疑（在问卷调查的“你认为绩效考核指标是否合理”这一问题中，有36%的中层管理人员认为公司的考核指标一般合理或者不合理，亟待改进）。这是一个连环效应，当绩效定位局限于某一版块时，绩效工作会只聚焦于此，忽视企业运营的目的和员工的实际工作情况，最终导致公司营运不力，中层管理人员绩效考核效用降低。
总结来说，绩效考核定位对福临门公司的整体运营和中层管理人员的工作开展而言，起着“定海神针”的作用。确定科学合理的绩效考核定位，对不同性质的职能部门、中层管理人员设定绩效考核目标，调动员工积极性，凝聚力量完成考核工作，是保证企业和员工健康发展的重要措施。
（3）缺乏科学的绩效目标
从上文第（2）点可知，确定绩效定位的下一步是设定合理的绩效目标。明确公司往何处发展后，就应将目光聚集到如何实施上。绩效目标的确定是为接下来确定考核主体、考核指标、考核方法等工作的大纲性指导。
首先，约有33%的中层管理人员认为公司的绩效评价体系没能很好地帮助到公司的既定业务目标。在现有的福临门公司中层管理人员绩效考核体系中，绩效考核工作与公司的战略目标关联性并不大，中层管理人员绩效考核工作只着眼于当下绩效指标的实现，企业的战略目标又忽视中层管理人员绩效的贡献，两者割裂开来，貌合神离[16]。其次，16.67%的中层管理人员认为，公司没有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系。没有合理的绩效目标，易导致理想与实际工作不对等。中层管理人员在日常经营活动中所接触的工作内容，不能直接对接到公司制定的绩效目标，直接导致绩效评估体系的效用低，无法真实反映情况；付出的努力没有得到相应的回报，员工的积极性也会降低。
此外，结合上文第（1）点可知，福临门公司的中层管理人员绝大部分没有直接参与到绩效考核指标的制定工作中来。绩效考核目标不清晰，中层管理人员也对绩效考核工作充满质疑，导致无法与上级领导沟通和传达工作诉求，确认工作目标，很大程度上从这一环节开始切断了绩效考核工作的有效开展。福临门公司中层管理人员的绩效考核工作现状是借鉴了国外知名企业的相关经验，虽同为销售行业，但国情不同市场不同，生搬硬套不利于企业的健康发展。
（4）绩效指标评估体系不健全
不同的职能部门、不同层级的员工适用于不同的绩效考核指标。因为工作内容错综繁杂，绩效指标制定工作也相对困难。福临门公司历经数十年的发展，业务开展范围拓宽，组织架构也不断壮大。
在涉及中层管理人员这一群体时，提出了问题“你认为中层管理人员考核指标应包含哪些内容？”。调查结果显示，在题干中列出的几项绩效考核指标（业绩、管理、工作态度、工作能力）中，几乎每一项的比例都相差无几。这从侧面可以看出中层管理人员对考核指标没有一个明确的主次概念，看上去每一个指标都同等重要，但实际上这样的思想在真正的工作实践中非常容易成为绊脚石。
究其根源，福临门公司中层管理人员的绩效指标制定不当存在多方面的原因。首先，是此绩效考核体系的通病，未能与企业的战略目标结合；其次，绩效指标评估体系制定时，仅针对不同职能部门的中层管理人员制定了营销指标和管理指标，导致缺乏全面性和科学有效性，企业发展壮大的同时绩效指标也应有所拓宽。最后，绩效指标的评估体系权重分布不合理，中层管理人员的工作没有主次轻重之分。能力、成效、品性等元素都会对中层管理人员的绩效结果产生影响，但权重比率并不一样。
（5）缺乏有效的绩效反馈机制
在问题“我能通过____得到绩效结果反馈”中，调查结果显示16.7%的绩效反馈是通过领导谈话实现的，20%是通过发放的薪酬数目实现的。绩效考核工作的下一个环节是绩效反馈，对绩效考核的成果进行有针对性的分析、面谈，指出不足之处并商讨改进措施。随着时代的发展，企业开始倡导上级领导与员工更多地进行工作成果的交流，取代以往的人力资源部门的全权负责。绩效反馈的意义不仅在于结果的告知，更重要的是为下一阶段的绩效完成做好准备，并在一定程度上增进领导与员工间的交流，增加工作的人性化。现阶段福临门公司有简单的绩效反馈机制，即人力资源部门发布绩效考核信息，并提供申诉途径。制定一个高效的反馈机制，增加面谈机会，使考核者与被考核者充分交流、了解绩效考核的标准、流程等内容，能有效提高绩效工作的效率。
4. 福临门公司中层管理人员绩效考核体系改进措施
4.1 改进措施的总体思路
（1）秉承福临门公司企业宗旨，制定战略目标
整合企业资源，通过调研和考察，划定福临门公司的战略经营领域，全面衡量企业现有条件、内外部环境，并论证目标可行性，最终确定福临门公司战略目标。
（2）提高福临门公司管理效率，降低管理成本。
通过高效的绩效考核方式，在公司内部形成有效的激励约束机制，每一位中层管理人员都有明确的考核指标，对自身的岗位职责有清楚的认识，从而有的放矢地工作，提高工作效率，降低管理成本。
（3）定量指标为主，定性指标为辅。
由于福临门公司的管理性质，对中层管理人员的绩效指标并不是都可以量化或者容易量化，因此合理使用定量定性指标相结合的方法对于福临门公司绩效考核具有合理性和有效性。
（4）采用简单实用，以人为本原则。
根据福临门公司中层管理人员的文化、素质、接受能力等情况，应将绩效考核的理论联系实际，力求做到既科学合理又简单实用；其次，绩效管理必须以人为本[17]，做到尊重人、关心人、理解人。
4.2 具体改进措施
绩效考核方案是一个环环相扣的环节。目前福临门公司已确立了相应的绩效考核体系，但是随着时代的发展，原有的绩效考核体系在处理新增的问题上显得力不从心，因此绩效考核的标准和方案也应有所转变。基于此，优化福临门公司中层管理人员绩效考核的方案措施如下：
（1）确定福临门公司的经营战略及目标。精准定位福临门公司的发展方向，制定科学合理的企业战略目标。同时，将战略目标层层分解，对接各个职能部门、各层级工作人员。
（2）确定中层管理人员的关键绩效指标。针对福临门公司现有绩效指标体系中存在的问题，以中层管理人员的工作方向、工作内容和预期的工作成果为核心，与各部门的中层管理人员共同商讨，修改无效的绩效指标，增加有利于工作发展的指标。
4.2.1确定福临门公司的经营战略及目标
福临门公司历经数十年的发展，公司发展方向逐渐清晰，组织架构不断壮大，职能部门更加专业化。公司董事会以将公司在未来十年内发展为中山市零售行业前五强为奋斗目标。为了实现这一战略目标，公司将这个长远目标分解为年度、季度、月度经营计划。在战略目标的指导下，公司在财务、客户、内部运营、学习成长等层面分别设置了不同的目标与计划。
图4-2-1-1 福临门公司战略目标
4.2.2 确定中层管理人员的关键绩效指标
在福临门公司，中层管理人员作为实现战略目标的重要成员，他们对组织及部门的绩效考核指标完成情况负有直接的责任。结合中层管理人员自身的岗位职责及管理属性，将原有的关键绩效指标进行修正和改善。
福临门公司中层管理人员关键绩效指标的改善以企业战略目标为指导。中层管理人员与企业战略目标的关联性较强，并将分解的战略目标划分为经营、管理、客户三大指标，各指标下有多个关键成功因素和关键绩效指标，并赋不同权重。
表4-2-2-1福临门公司中层管理人员关键绩效指标
| 考核项目 | 关键成功因素 | 关键绩效指标 |
| 经营指标 | 销售额 | 销售计划完成率（30%）
目标市场占有率（10%） |
| 增量 | 销售增长率（20%） | |
| 商品多元化 | 业务拓展效率（10%） | |
| 管理指标 | 产品质量管理 | 产品质量合格率（10%） |
| 库存管理 | 存货周转率（10%） | |
| 客户指标 | 服务质量 | 客户需求满意度（5%） |
| 服务态度（5%） |
中层管理人员的绩效考核指标随企业战略经营指标同步考核，分为年度、季度和月度考核。指标制定过程严肃谨慎，力争贴合中层管理人员的实际工作。绩效考核指标确定后，原则上不作调整。员工对此有异议可提出申诉说明，并交由人力资源部门审核处理。
4.3 重点改进要点
4.3.1摆正绩效考核定位
对福临门公司而言，绩效考核定位对各层级员工的绩效工作开展提供明确的方向。绩效考核的效用应定位于多个版块，以完成企业战略目标为宗旨，以贴合实际工作和实现职业诉求为核心。同时，各级领导应转换思想观念，全力支持绩效指标制定工作，加强被考核人员的共同参与。
4.3.2设立绩效监控，加强绩效反馈
在福临门公司现有的绩效考核体系中，前期和后期绩效工作都不完善。从制定绩效计划到开展绩效考核工作，中间没有实质性的绩效监控工作；绩效考核结果发布后，绩效反馈工作不及时，过于简便。
绩效监控包括绩效沟通与辅导，以及绩效信息的收集。绩效计划制定后，制定者应将指标的相关信息、考核内容、考核标准等内容与中层管理人员进行深入的交流。如中层管理人员出现考核信息认知上的错误，在必要时提供辅导。同时，收集中层管理人员的绩效考核信息，归档统计，为后期的反馈、申诉等工作做好准备。
绩效考核工作结束后，开展绩效反馈工作。绩效反馈不局限于人力资源部门，还应与考核者直接挂钩，增加面谈交流，为后续绩效工作拨乱反正。
4.3.3定期复盘，实施追踪和调整
在完成一系列相对完善的绩效考核工作后，中层管理人员与考核者还应对考核过程和考核结果进行复盘，评判各项指标是否科学合理，对利于企业发展的环节予以表彰发扬，对出现的问题、模糊点及时修正和明晰。同时，对中层管理人员的绩效考核工作进行全程追踪，提高解决问题的效率，力求科学高效地完善绩效考核体系。
5. 结论
福临门公司作为一家销售企业，营运目标是扩大市场占有份额，提高销量和利润率，保证企业持续健康发展。中层管理人员作为福临门公司的中流砥柱，其绩效考核体系受到了多方瞩目。本篇论文在希望获取福临门公司中层管理人员绩效考核现状的愿望上，进行了大量的考察和调研工作，分析得出该体系的优劣之处，并对完善该体系提出了一些改进措施和建议。
受限于研究水平和现实条件，使得本研究存在许多不足。例如在对福临门公司的绩效考核体系问题调查时，无法深入至每一位中层管理人员进行访谈，即不能切身了解到他们对公司绩效考核的看法、体验感受和具体诉求，只能尽力地完善调查问卷，力争全面地了解福临门公司对于中层管理人员的绩效考核方式。此外，在问卷调查的样本量上，受限于现实调查困难和福临门公司中层管理人员较小的群体，只达到30份的样本量[18]，为调查的科学性样本量应进一步扩充。同样地，在对福临门公司的绩效考核方案进行改进时，运用了关键绩效指标体系，由于我的学术不精，未能将这一绩效考核方法设计得更为细致科学，在实际运用中还会存在一定的局限性。
因此，在日后的研究学习中，我需要不断强调全局观念，精进学术知识，尽可能多地获取实验数据，并对实验数据进行合理科学的解析。以小见大，不断反思社会大背景、企业自身性质、高科技的出现等对现有的现象所产生的影响。同时，提高自身的实践经验，百事不如一练，始终停留在思想理论层面上是隔靴挠痒，不能对现有的问题产生实质影响。
绩效考核是一项繁杂的工作，每一步的成长都是从试炼中得来。在对福临门公司的中层管理人员绩效考核体系有一定的认知后，我更加渴求深入了解这一领域的内容。希望在本篇论文完成后我能在知识和思想层面有一定的晋升，并在今后的学习生活中持续不断地汲取知识经验，不断丰盈自己。
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[18]刘金燕.XJ省联社中层管理人员绩效管理体系设计[D].山东大学,2019.
附录
福临门中层管理人员绩效考核调查问卷
- 公司有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系
- 完全符合 比较符合 C.一般 D.不符合 E.完全不符合
- 你对公司现有的绩效考核方法是否满意？
- 非常满意 比较满意 C.一般 D.不满意 E.非常不满意
- 公司绩效考核结果真实反映我的工作绩效
- 完全符合 比较符合 C.一般 D.不符合 E.完全不符合
- 你认可你的考核指标具体内容和所要达到的标准
- 完全同意 比较同意 C.一般 D.不同意 E.完全不同意
- 公司的绩效评价体系帮助公司对既定业务目标监督并取得进展
- 完全同意 比较同意 C.一般 D.不同意 E.完全不同意
- 你是否参与了绩效考核指标的制定？
- 参与 未参与
- 你认为公司进行绩效考核的目的应为
- 检查工作的完成情况 确定培训需求 C.确定薪酬 D.淘汰不合格人员 E.评价员工潜能
- 公司绩效考核的指标是否与你的工作内容相符
- 完全符合 比较符合 C.一般 D.不符合 E.完全不符合
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