人力资源管理本土化的障碍及对策研究—以福耀公司入主xx工厂为例

摘要

在经济全球化背景下，跨国公司深入发展，人力资源管理本土化越来越成为跨国企业境外经营的重要一环。然而，人力资源本土化管理在其推行的整个过程中，却存在着文化差异、制度障碍等方面的现实问题。改革开放以来，中国企业高速发展，而今越来越多的中国企业迈出了国门，接轨国际，其中不乏成功的案例，也有过惨痛的教训。本文将以福耀公司入主xx工厂为例，分析人力资源管理本土化存在的障碍，并在此基础上，重点探讨中国企业在异国实现人力资源管理本土化的有效对策。

关键词：海外并购；跨国企业；人力资源管理本土化；xx工厂

　　第1章绪论

　　1.1研究背景

改革开放后，中国的生产要素资源丰富，价格低廉，有14亿人口，是跨国企业争相在华投资的肥沃土壤。尤其是在中国加入世界贸易组织，全球经济一体化进程加快的今天，许多跨国企业都认为中国具有广阔的投资前景，并在中国进行了大量的投资。

2016年，中国吸收的FDI继续增加，全年新增FDI 27900家，较上年同期增加了5.0%；实际利用FDI达到了1260.00亿美元，较上年同期增加了4.1%。近年来，跨国企业对中国的投资规模年均增长超过20%，全球500强企业已经有490多家，其中沃尔玛，雀巢，阿尔卡特等知名企业就是其中之一。综观外资企业在中国的投资运营情况，绝大部分企业都能获得较高的收益，并取得较好的业绩，其成功离不开其在中国实施的人力资源管理本地化措施。

在国内，自从xx同志在2000年提出了“走出去”战略，从“走出去”到“引进来”，全面推进了双向开放以来，我国企业境外并购活动呈现出了迅猛发展的态势。

中国公司在2016年的海外收购取得了可喜的成绩，无论是在收购数量上，还是在收购金额上，都取得了较大的进步。根据有关数据显示，2016年的并购数量为438起，较上年同期增加21%，收购金额为2158亿美元，较上年同期增加148%。从这一点来看，中国公司在2016年的海外并购活动将会呈现出一个快速增长的态势。

2016年之后，中国企业的海外收购之路虽然经历了一些波折，但整体上仍是一片光明，并且伴随着中国国力的持续提升，中国企业的海外收购已成为一种不可阻挡的潮流。

但与国外先进国家相比，中国企业的跨国经营经验尚显欠缺，尤其是最近十多年，大量的跨国收购和收购的失败案例不断涌现，这一点值得我们思考。

近年来，随着“一带一路”战略的实施和“高质量”战略的提出，中国企业正以更快的速度走向国际化，随着全球经济的快速发展，中国企业的海外并购活动再度成为国际关注的焦点。

　　1.2研究目的和意义

大部分外资企业在华运营都获得了成功，但中国企业在国际化运营上却遇到了很多困难，在新的时期，中国企业已经不局限于只在外资企业中投资，而是要进行自主运营，因此，对中国企业而言，人才管理的本地化问题是一个亟待解决的难题，需要我们进行深入的探讨和研究。

随着“一带一路”战略的实施，中国企业走向海外、走向海外的步伐日益加快，但我国关于HR本土化的相关文献却很少，因此，本项目拟以此为基础，以中国企业HR本土化为切入点，探索中国企业HR本土化的有效策略，以期为中国企业走向海外之路提供一点建议。

　　1.3研究方法

笔者主要运用的是文献研究法，也就是以一定的研究目的或课题为依据，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解和掌握所要研究问题的一种方法。通过这种方式，可以让作者对相关课题的历史和现状有一个较为全面的认识，从而可以获得大量的实际数据和对比数据，还可以让作者对课题的整体情况有一个较为全面的认识，这样就可以从整体上进行思考，让自己的逻辑思路更加清晰。

在此基础上，作者还运用了案例研究法，即确定一个具体的研究对象，通过考察和分析，明确该对象的特征和形成过程。本文作者就福耀收购xx工厂的案例进行了调查和分析，并由此提出了相应的办法和对策。

同时，作者也采取了访谈的方法，对福耀集团的一名高层进行了深入的采访，希望能够对案件的来龙去脉有一个大致的了解，并对案件的现状有一定的了解。

　　1.4文献综述

华尔街著名的投行大师布鲁斯.沃瑟斯坦在他的《Big Deal》一书中说，与其关注公司未来的盈利，还不如关注公司的收购与整合，对公司来说，最有价值的，是公司的各项资源，以及公司的体制。

Larsson和Fielstein（2012）在分析了60余个并购案例后，我们发现，为了使公司的价值最大化，并购双方更加关注并购整合策略与效率。

郑崴（2009）对中国过去20年来的跨国并购进行了分析，结果表明，除了经济形势的变化之外，企业间的整合工作并没有很好地完成，这也是导致跨国并购失败的主要原因。

何燎原和沈体雁（2013）以联想并购IBM为例，提出了“企业重组与整合”是企业价值最大化的根本途径，而“重组与整合”是企业价值最大化的关键。

从国内外学者关于企业并购整合的研究来看，可以看出企业并购整合问题的重要性，而其中最重要的一环就是人才资源。

xxHRM（2016）将员工积极性、企业文化冲突、企业核心员工流动等因素归结为三个主要因素，即企业文化与企业文化的冲突。

孙志桓（2018）指出，跨国并购中的人力资源整合，实质上是在两种文化背景下产生的组织，它们之间产生了碰撞与融合，特别是在中国公司与西方发达国家公司的并购中，由于组织间的碰撞与融合所引起的文化与员工间的矛盾，比西方国家公司间的兼并更加激烈。这一现象的根本原因在于，“大一统”、“家天下”等“大一统”的思维方式，同中国乃至整个东方的文化形态，在根本上产生了矛盾，而西方的文化形态则更注重个性。

董乐颖（2019）指出，在并购活动中，各因素的作用下，企业内各因素的作用也不尽相同，特别是管理人员与被管理人员之间，常常会有很大的差异。这些问题的产生，直接导致了企业在并购活动中人力资源整合的矛盾激化。

通过对国内外学者的研究，我们可以发现，跨国公司在人才整合方面面临着巨大的挑战，尤其是在跨国公司内部。对于跨国公司来说，人力资源的整合也可以被认为是人力资源管理的本地化，中国公司在进行海外并购时，基本上都会涉及到这个问题，这里面既有成功的例子，也有很多失败的例子，这些都是值得我们去思考的。

戴伯松，阿尔卡特中国有限公司xx，在谈到该公司的人事管理时，曾经说过：“当我们发现中国员工有能力时，我们会让外国员工走。外国员工在中国有一个任务，那就是训练最合适的中国员工来代替他们。从这一点来看，争夺本土人才，大力培养本土人才，这些都是阿尔卡特赢得中国市场的秘诀。

道林与玛丽昂费斯廷（2017）在HRM本土化的基础上，提出了“以国家为中心”、“以多中心”、”以地区为中心”、”以全球为中心”等四种类型的HRM政策。这些方针指出，在不同文化背景下，跨国企业采用的HR管理方式也不尽相同。

于模式（2013年）认为，上汽之所以未能成功并购双龙，是因为上汽公司对于韩国和双龙公司的文化理解不够，致使上汽公司人事管理的本土化遇到了强烈的阻力，没有采取相应的对策，最终导致了上汽公司的失败；在明基并购西门子一案中，中德两国企业文化的强烈冲突，中国人支付不起德方高工资，又受法律约束，不能减少员工的负担，都是此次并购失败的主因。由此可以看出，HRM的本地化是非常困难的，盲目的本地化也会给公司的财务带来很大的压力。

王婧与宋洪峰（2015）对联想并购IBM的案例进行了分析，认为其并购之路充满坎坷，其中最重要的一个因素就是企业内部人事管理的本地化问题。

曹英明（2019）对TCL公司收购汤姆逊（Tomson）彩色电视机的情况进行了分析，认为TCL公司在这一年内的净利润同比下滑了379%，其中最重要的因素就是没有进行有效的企业文化整合，以及没有进行HR管理。

　　第2章福耀公司入主xx工厂的现状

　　2.1福耀公司目前情况

福耀在2014年以一千五百万美元收购了xx通用在俄亥俄州代顿市的一个组装工厂，并把它变成了一个面积十八万平米的玻璃工厂。该公司从2016年开始运营，到目前为止，已投入了七亿多美元。

不过，高投入并没有产生预期的效果，福耀一进入xx，便陷入了一个漩涡，出现了各种各样的问题。

一是中国式经营方式的不适应。而这一点，也造成了福耀的产能下降，对他们的利润，造成了很大的影响。

　　表2.1福耀公司利润亏损表

二是对xx雇员的福利待遇不满意。他们埋怨工作太多，工作环境太潮湿，不能保证雇员的安全。此外，xx劳工也曾呼吁成立工会，但受到福耀的强烈抵制，xx劳工更是走上街头，进行示威。

三是两个国家的工作人员之间的关系并不融洽，很难配合。xx人拿着高薪，却不知道自己有多幸运，中国人努力工作，却好像什么都不会做，这就给福耀的管理层，埋下了一颗危险的种子。虽然现在的情况还没有到不可收拾的地步，但如果不认真对待，不做点什么的话，问题就会变得更严重，甚至会影响到福耀集团的战略计划，甚至是合并的成功。

　　2.2福耀公司人力资源现状

根据最近一次的数据，福耀在莫瑞恩雇用了2000个xx雇员，超过了与莫瑞恩和俄亥俄政府达成的1500个协议。福耀集团xx曹德旺告诉xx本地媒体，福耀集团仍然会雇用3000名本地工人。

xx的工厂，也有一群中国人，大部分都是福耀总部派来的工人，技术人员，以及高管。

从这一点就可以看出，福耀在xx的工厂，大部分都是xx人，这些人都是最低级的工人，虽然中国人的人数不多，但也有不少人身居要职。

　　表2.2福耀公司人力资源现状表

　　2.3福耀公司人力资源管理本土化现状

福耀集团进入xx市场后，在xx设立了两个工厂：一个是位于密苏里州的切萨皮克市的福耀玻璃制造工厂，另一个是位于得克萨斯州的沃斯堡福耀玻璃制造工厂。

xx市场是一个广阔而复杂的市场，其劳动力资源丰富，同时竞争激烈，福耀公司的生产基地也很大，福耀玻璃在xx有四个生产基地，分别是位于佛罗里达州的佛州工厂、位于德克萨斯州沃斯堡市的沃斯堡工厂、位于密苏里州切萨皮克市的福耀玻璃制造工厂和位于得克萨斯州沃斯堡的福耀玻璃制造工厂。

福耀公司在xx市场生产经营情况良好，从2015年开始，连续三年都获得了“世界500强企业”的称号。

随着汽车制造业竞争的日益激烈，中国企业在全球市场上已经占据了一席之地，福耀玻璃作为中国汽车玻璃行业的龙头企业也不例外，2014年底，福耀玻璃在xx投资兴建了一家新的工厂——位于得克萨斯州沃斯堡市的福耀玻璃制造工厂。

2016年7月，福耀玻璃宣布以6亿美元（约合人民币34亿元）收购了位于xx圣地亚哥、占地面积达162万平方米（约合247200平方米）的汽车玻璃制造工厂，这一笔交易不仅成为了xx历史上最大规模的外资并购案，也是中国企业在美最大一笔投资。

两个工厂都位于xx圣地亚哥、得克萨斯州沃斯堡市，是典型的xx本土化生产经营模式。

福耀公司目前在xx共有五个工厂，分别是位于旧金山的福耀玻璃工厂、位于密歇根州底特律的福耀汽车玻璃工厂、位于印第安纳州伊普斯威奇的福耀玻璃工厂、位于密歇根州埃默里的福耀玻璃工厂和位于俄亥俄州代顿市的福耀玻璃工厂。

截至2020年6月，福耀公司在xx共有4个厂区，分别是位于加州圣克拉拉县的Fairchild Foundation、位于加利福尼亚州圣克拉拉县的Fairchild Foundation、位于密歇根州底特律的Fairchild Foundation以及位于俄亥俄州代顿市的Fairchild Foundation。

截止2020年6月，福耀公司在xx共有员工22000人，其中在加州圣克拉拉县有员工约10000人，在密歇根州有员工约30000人。福耀公司在xx的总投资达512亿美元，在2019年11月17日，福耀公司宣布从福特汽车公司手中收购xx通用汽车公司的玻璃生产工厂，并且将投资总额达到约240亿美元。

截至2019年12月，福耀公司在xx共有3个厂区，分别是位于加州圣克拉拉县的Fairchild Foundation、位于密歇根州代顿市的福耀汽车玻璃工厂和位于俄亥俄州代顿市的福耀汽车玻璃工厂。

福耀xx工厂HR管理的本地化问题，至今还没有得到很好的解决，其管理层更倾向于采用中国式的管理方式，这样可以提升工作效率，快速获利，但是实施起来却并不尽如人意。

福耀公司不是没想过要给xx人面子，但他们发现，这样做的代价太大了，而且他们也不想让xx人得寸进尺。此外，这一举措还会在xx工人中激发他们的惰性，从而降低他们的整体工作效率。

由此可以看出，福耀在人事管理方面，仍然存在着相当大的困难。

　　第3章福耀公司入主xx工厂的问题分析

　　3.1奖惩不一带来外派与本土员工的对立

福耀进入xx工厂，麻烦不少，第一个就是赏罚分明，造成了外国雇员和本地雇员之间的矛盾。xx人的薪水是小时的，而中国人的薪水是月的，他们的薪水略高于全国的平均水准，但是和xx的市场相比，他们的薪水要差得多。这让很多中国工人都很不爽，xx人的工作效率这么低，工资还这么高，实在是太不公平了。

此外，中国的经理们对于那些不能及时完成任务的xx雇员表现出了更多的容忍，他们并没有像中国雇员那样对他们进行严格的控制，这也让中国雇员感到不满。

　　3.2文化差异令两国员工怨声载道

其次，中西文化之间有很大的差别，这种差别从两个国家的雇员的工作态度上就可以看得出来。中国的员工们想不明白，为什么xx人这么重视自己的权益，哪怕是加班，也要维护自己的权益，为什么xx人这么蠢，这么懒，不仅学习速度慢，还喜欢休息，一副高高在上的样子。

从xx人的角度来看，他们认为中国人很努力地维护自己的合法权利，但并没有真正地保护自己，中国人很努力，似乎永远都不会觉得累，他们不明白，为什么中国人会把工作看得比生命还重要。

这种文化上的巨大差距，让两个国家的员工无法互相理解，甚至互相仇视，更别说团结了。

　　3.3本土化培训不足令两国员工冲突加深

福耀虽然有三十多年的历史，但将工厂设在xx，实际上是在国外从头开始，没有经过足够的本地化训练，导致员工的目标不一致，难以团结一致，也加剧了两个国家的雇员之间的矛盾。

中国雇员由于缺乏对当地环境的训练，完全不能适应xx人的工作方式和思维方式。中国工人常常抱怨，他们只是为了给公司擦屁|股，而那些xx工人做不了的工作，中国人就得在周末加班加点来弥补。此外，关于如何使xx人“听话并在星期六加班加点”，中国企业高管们就此问题展开了激烈的辩论，但这同样难以解决问题。

以上种种，都加深了两国员工的矛盾和冲突。

　　第4章福耀公司的解决方法与不足之处

　　4.1福耀公司的解决办法

4.1.1直接辞退效率低下的员工

福耀在面对这些问题时，采取了几项对策，第一项就是直接解雇那些没有能力的人。前面说过，xx人的工作效率很低，往往无法在规定的时间内完成工作，造成了很大的负面影响，所以福耀公司根据业绩考核结果，开除了一些xx人，取而代之的是中国人。

这一举措使全厂的生产力得到了极大的提升，但是却增加了中国工人的工作压力，并对福耀的名誉造成了冲击，引起了xx各工会的强烈反对。从长远来看，这种做法并不能解决问题，反而有害无益。

4.1.2组织xx中层到中国学习管理经验

其次，福耀还安排xx的中层人员前往中国进行管理培训。福耀xx的工厂，跟华夏的工厂差不多，以前xx的高管，对华夏的管理方式，并不是很了解，所以才会出现这样的情况。

福耀派出中层员工到国外进修，对提高管理效率和扩大产量起到了一定作用，但也有两点缺陷：一是xx人在西方文化氛围中成长起来，他们对于中国管理的认同感值得怀疑；二是在以xx人为主的工厂中，中国式的管理方式是否能够发挥作用，这一点也值得商榷。

4.1.3对高层人员进行改组

最后，福耀也进行了管理层的调整，xx分厂的大部分高管，都被中国人取代了，按照福耀的惯例，只有中国人，才能加入到公司的管理层中来。

这样做，可以保证福耀的理念和策略，都在他的掌控之中，但如果没有对xx市场了如指掌的专业人士，想要在xx建立工厂，并不是一件容易的事情。

　　4.2福耀公司的不足之处

4.2.1管理方式简单粗暴

从以上的分析中，我们可以看出，当前福耀公司的HRM在本地化上还存在着三个问题。首先，他们的管理方法很简单，这一点从福耀公司解雇了那些不称职的员工就能看得出来。另外，福耀在生产经营上，一向以效率为重，而在对待员工上，则过于直接，而忽视了人文关怀。

4.2.2企业文化长期处于缺位

正所谓“大公司靠文化，小公司靠制度”，福耀集团在xx的地位并不高，这也是他们所欠缺的。拥有优良的企业文化，可以更好地调动员工的热情与创造力，但是福耀在这方面却是一种缺失，这种缺失在短期内并不会对公司的发展产生多大的影响，但是在长远上，如果没有形成一个良好的企业文化，就很难让中美两国的员工产生一种共同的归属感与凝聚力，这就会间接地影响到公司整体的发展。

4.2.3忽略了文化融合工作

我们都知道，中国和西方的文化有着很大的不同，如果将中国的管理方式移植到一个外国的公司中，肯定会出现一些不适应的情况。但福耀却始终忽视了企业的文化融合，企业的高管们，几乎都是以同一文化理念来管理两个国家的员工，而没有在根本上推动企业的文化融合，造成了中、西两个国家之间，始终存在着冲突。

　　第5章对策建议

　　5.1实施本土化策略

本文就如何实现中国企业在国外的HRM的本地化，提出了四个方面的建议：第一，实施本地化战略。在地战略中有一个重要的原则，那就是“在地，在地，在地”。福耀在xx雇用大量本地员工，因此，它必须实施本地化战略，以降低国外员工及跨国运营的昂贵成本，同时也减轻了本地对外国资金的忧虑。

福耀虽然是纯中国公司，但是在xx市场上，它的生产，市场，管理，人员，都要逐步融入到当地的社区。在雇佣政策方面，福耀可以参考道林、玛丽昂费斯廷等人所提出的「国际人才管理四种主要模式」，并结合企业的实际情况，选取一种最具有地方特色的「地区中心模式」。

所以福耀公司，可以尝试着，让一些xx人，成为他们的技术骨干，并且增加他们的高管团队。

　　5.2做好文化融合工作

要做好中西文化的融合，就必须要有多元文化兼容的理论，也就是把两种主要文化都隐藏起来的“和平兼容”战略。虽然中西方文化之间有很大的不同，但是管理者可以在自己的经营过程中，有意地将这些不同之处进行模糊化，将两种文化中最容易引起冲突的主体文化隐藏起来，将两种文化中相对平淡和无关紧要的部分保留下来。

此外，不管中西文化有多么大的差别，他们的最终目的都是相同的，那就是人与人、人与自然、人的灵魂与身体的和谐。因此，高管们可以从两个国家的雇员的共同价值观出发，求同存异，主动寻求融合的机会。

比如福耀集团，就可以对两个国家的员工提出的不满意的要求，采取一种高报酬的方式，比如每一笔钱，都会给他们一笔额外的奖金。不管是中国人还是xx人，都会因为高额的奖金而变得更加积极，对于加班的事情也会变得更加积极。

福耀还能对工作过程进行改进，让它更具人情味。如此一来，xx工人或许就不会抱怨工作辛苦，工作繁重，而中国工人则会更加熟练，工作效率也会提高一倍。

　　5.3建立优秀企业文化

现在福耀集团的当务之急，就是要在两个国家，打造出一种让所有人都能接受的企业文化。一个好的企业文化能够使员工有一种认同与归属感，从而冲淡因文化差异而引起的冲突。对于福耀集团而言，我们可以对现行的企业文化进行总结，并将其取长补短，然后结合企业在国际上的发展，创造出一种与目前公司的发展相适应的优秀的企业文化。

比如福耀就可以向宝洁、摩托罗拉等公司学习，创造一种以信任、包容、但又有松懈为基础的企业文化，发掘员工的潜能，满足员工的合理要求，鼓励他们的创造性，并在尊重他们的基础上，确保他们的工作表现。

　　5.4进行跨文化培训

福耀要想获得较大的发展，跨文化的培养势在必行。从“跨文化顺从”的角度出发，企业进行跨文化训练可以提高员工的适应性。在接受了跨文化训练之后，他们能够更好地适应企业的工作环境。(2)人们的精神状况较好。一个人的心理是否健康，沟通是否熟练，这与他是否能够适应一个新的环境有很大的联系。经过跨文化训练，员工的心理品质和沟通能力将得到明显的提高。(3)跨文化认同的产生。当员工在跨文化交流中遇到逆境时，会产生“自我休克”现象，而在进行跨文化训练之后，这种自觉性的方式就会被冲淡，从而呈现出一种更正面、更开放的形象。

基于以上的理论，福耀集团可以针对那些工作效率较低，或缺乏文化观念的人员，采取授课、师带徒、管理游戏、角色扮演等形式，对其进行跨文化训练，从而减轻其工作压力，提高企业整体的士气，提高企业业绩。

　　第6章总结

进入21世纪以来，随着全球经济一体化和跨国企业的不断深入，国际贸易在推动国际贸易的同时，也面临着严峻的挑战和激烈的竞争。在国际市场上的竞争日益加剧的情况下，企业本地化管理逐渐成为了跨国企业克服困难的一把利剑，而企业本地化管理的核心-人力资源的整合问题也日益引起了跨国企业的关注。

虽然HRM的本地化管理已经成为跨国企业发展的一种趋势，但是HRM在实施的全过程中，仍然存在着一些实际的问题，如文化，制度，管理等。随着“一带一路”战略的实施，中国企业不断走向国际，但与国外先进国家相比，中国企业实施国际化经营的时间还很短，因此，亟需有切合实际的应对措施，帮助中国企业实现国际化经营的本地化。

作者在撰写本文的过程中，已经对跨国公司人力资源管理本土化的有关知识有了一个大致的了解，同时也发表了一些自己的看法。但是，其中的一些观点还只是理论上的，没有得到实际的验证。作者希望在未来的某一天，能够亲自去一趟国外的公司，对这些问题进行深入的探讨，从而得到更有实际意义和价值的结果。

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