【摘要】当今世界，逐步趋向于经济化、信息化，企业的数量在逐步增加，很多企业在不断探讨、不断解决在组织管理中出现的问题。而“小团体”，作为非正式组织中的一种，在一定程度上影响着企业的运作效率。本文通过C药业公司的管理实践，就C药业公司办公室“小团体”的形成及管理案例进行分析，并作出建议。本文首先对“小团体”进行概念上的阐述，并分析其产生的原因。“小团体”的出现，是否对企业产生影响；倘若有，是否利于企业的发展。其次交代C药业公司的简介，根据调查数据分析在管理“小团体”中存在的问题，并对出现的问题作进一步的原因分析，最后根据问题提出四大解决方案。从而可以使本文作为企业管理者对“小团体”管理时参考的方案。
【关键词】小团体；非正式组织；企业管理
1.前言
近年来，我国社会主义现代化建设进入到了一个新的发展时期，形成了经济发展迅速，挑战与机遇并存的景象。现代企业同样也在飞速发展，但是也面临着管理中出现的问题。非正式组织是企业工作环境里的重要组成部分，对组织中各个层面都产生影响，而“小团体”是非正式组织的一种，常常出现在现代企业中，并具有一定程度的影响力，管理者如果不对其进行引导和加强管理, 会给企业的健康发展带来阻碍甚至破坏。C公司是众多民营企业的一家，其对于“小团体”的管理也存在着问题，所以根据C公司的案例进行分析，并提出一些建议，具有一定的参照意义。
2.相关概念
2.1 什么是“小团体”
早在20世纪20年代X哈佛大学教授，行为学家梅奥进行了一次著名的实验——霍桑实验。在第四阶段群体实验时，他和其他实验者设想参加实验的工人会更加努力地工作，不断提高效率，事实却并非如此，工人日产量每天都是中等水平，工人们自发地限制自己的产量，群体里自觉地形成一种规范，不遵守的工人就会受到排挤和谩骂。根据这一实验结果，梅奥提出了“非正式组织”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用；同时，加强了内部的协作关系。
而“小团体”是企业中不确定而且没有固定结构分支，是由无意识的社会过程产生的集合体，是非正式组织中的一种形式，之所以称之为“小团体”，是区别于大团队而言，简单来说是由几个人组成的一个团。“小团体”拥有非正式组织的一般性质，但是又具备自己的特殊性。第一：“小团体”在组织中往往是几个人，通常少于同一办公室里的正式组织。第二：企业中“小团体”大多数都是为了共同的思想或者利益只发形成的，并且“小团体”内部消息传播十分迅速。第三：“小团体”通常不会明文产生领导者，但由于个人威望或影响力等而产生自然领袖。
作为一种非正式组织，其跟企业以工作形式形成的正式组织，也存在着一定的关系。首先，两者之间互相影响，正式组织可以影响“小团体”的行动甚至产生，而“小团体”在企业的体现的作用，可以影响正式组织的运行效率。其次，一些“小团体”的形成会促使企业成立与其有关的正式组织。
X心理学家马斯洛提出的层次需求理论中提及到，人类在任何情况下都有需求，这些需求大致分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。我们可以把这一理论应用到企业管理中。我们可以根据层次需求理论和驱动其成立的动机，大致把办公室“小团体”产生的原因分成两大类：第一是利益的满足；第二是情感的依附。
首先，从利益的共同这一点来讲，一个员工会为了实现自己想到得到的利益，从而加入或者建立一个自己被包括在内的小团体，这既符合层次需求理论也是人之常情。其次从情感的依附这一点来讲，员工相互之间可能由于年龄、职位高低、爱好性别、地域等问题，难以得到心理需求或者情感需求方面的满足，从而自发的加入或建立“小团体”。比如：几个员工由于年龄比较接近，下班时间有共同的话题，自然而然便会聊到一起，无意识的形成“小团体”。这也是满足马斯洛提出需求理论的。事实上，这两大原因也通常会结合到一起，即小团体产生的原因可能是由于成员既能满足自身的利益，同时也能产生情感的依附。如：一位员工在公司中需要通过投票获得某种奖项，这位员工为了达到拉票的目的，拉拢平时经常一起玩的同事，这样同时能满足自己的利益，同时巩固他们之间的情感。由此可见，“小团体”在办公室中是客观上存在且无法避免的。
2.2 “小团体”对企业的影响
诚然，“小团体”作为非正式组织的一种，其特殊性和存在的客观性，注定其会对企业的发展和办公室的文化造成影响和冲击。
正如上文所述，“小团体”内存在利益的满意和情感的依附。这就表明，同时也决定了“小团体”成员之间必然是情感密切，相互有一定的信任。同时结合“自发的成立”这一特点，说明办公室“小团体”间对某些层面的思想观念是大致相同的，因此他们归属感较强，思想基础稳定，团体之间传递信息也会比较快。这些因素，对增强办公室的和谐氛围，提高工作效率，降低新员工交际成本等都有一定的帮助。“小团体”员工们在工作中效率高，相互学习交流，互帮互助，气氛和谐，之间配合和交流协作不需要提供额外的成本。这些就是“小团体”为企业带来的积极方面的影响。
任何事物都具有两面性，在前文提及的霍桑实验在提出了非正式组织概念的同时，同样发现了非正式组织的消极影响——对绩效的影响。实验中小组的绩效最终只能维持在一个中等的水平，也没到达到既定的目标。同样的，“小团体”也会为企业带来绩效方面的消极影响。霍桑实验中，进一步调查发现工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。所以就表明了，在部分条件下，如：团队成员紧密性较高，企业管理不当的情况下，“小团体”这种非正式组织中，存在里面成员会为了维护团体的集体利益，而放弃部分的利益引诱，从而有意的让自身的绩效保持在中等的水平，这是一个不争的事实。其次，由于“小团体”之间信息交流比较频繁迅速，在公司正式的行政公文发布之前, 小团体之间频繁的讯息交换, 难免会出现信息不完整，不真实，这在其他一般员工之间形成混淆视听，信心下降等情况，削弱企业的凝聚力，使得公司管理出现困难情况。再者，“小团体”的规模足够大的时候，对企业管理者来说，他们就会变得更加不容忽视。当公司执行决策没有照顾到他们的利益时，他们便会与公司抗衡，当企业变革影响到其利益时，他们会成为延缓变革进程甚至阻碍进程的力量。
3.“小团体管理”存在的问题分析
3.1案例背景
广东省中山市C药业有限公司（以下简称C公司），是H医药集团的一家子公司，自建共有8000多平方米符合国家GSP标准要求的营业大楼一栋和专用输液仓库，配备有药品质量检测设备。公司定位为全中山市药品配送第一公司，公司2019年计划销售额2亿元，实际完成1亿左右元，年计划盈利800万元，实际盈利200多万元。
C公司配送的经营范围有各类中西成药、中药材、抗生素等和各类医疗器械。公司业务覆盖整个中山市各大医院和医疗社区。
C公司共设有采购中心、销售中心、人力资源部、配送部、仓储部、财务部、质检部八个部门。其中采购中心分为采购一部、采购三部，销售中心分为市场部和医学服务事业部。公司组织架构图见图1
图 1C公司组织架构图
C公司薪资制度比较正常，有奖惩制度，最特殊的为每年一度的“最佳奖项”，分为最佳员工，最佳管理者，最佳团队，奖项虽然有投票制度，但是大多数情况下为内定。
笔者通过实地调查，得知C公司现有员工70人，其中人力资源部门负责员工的招聘、培训。员工的招聘一般为内部员工推荐，也有的时候为网络上招聘，面试为人力总监与部门负责人共同面试。笔者通过实地调查后得到全公司年龄段分布如下表
| 年龄段 | 18-25岁 | 26-30岁 | 31-35岁 | 36-40岁 | 41岁以上 |
| 人数 | 4 | 11 | 24 | 21 | 10 |
| 占比 | 5.71% | 15.71% | 34.29% | 30% | 14.29% |
表 1C公司员工年龄分布
3.2“小团体管理”的危机
在实地调查的中，笔者发现C公司在2019年内发生了几件比较重大的管理事件，我通过访谈的方式，收集数据，总结出以下三个管理案例。
管理人员离职事件：刘经理是公司的总经理，从公司成立开始就担任C公司总经理，已有17年的工龄，并且在公司成立之初作出了巨大的贡献。近一年公司业绩下滑严重，与此同时刘经理工作状态明显不够好，多次私底下利用公司资源宴请客户，并不按规定的流程办事。在一次高层会议中，董事长公开批评刘经理的错误，并要求刘经理作出反省。会议过后不久，刘经理便提出了离职。刘经理由于职位较高，工龄较大，所以在公司内部特别是在销售中心具有一定的影响力。公司高层虽然想挽留刘经理，但是刘经理态度坚决，并且丝毫没有自我检讨的意思，所以公司决定同意刘经理的离职申请，并且决定低调处理。
刘经理在往后的一个月里，一边进行着交接的工作，一边找公司里的员工进行谈话。有一次上班时间，刘经理在办公室拿出一把武士刀，露出一点刀的光芒，并对着销售中心的其中一位主管说：“这把刀开过光的，能够带来好运，现在把它送给你。”
销售主管笑着收下了。
离职前的最后一天，刘经理跟一些员工们道别，并表示感谢。刘经理离职后不久，便在同城的一家同行公司任职，并且在任职后的一个星期内，C公司的采购一部的部门经理和市场部的部门主管先后提出离职。究其原因，都是想追随刘经理，在其任职的新公司里工作。
仓储部的冲突：仓储部是公司比较重要的一个部门，经常加班备货，但是工作氛围较好。小梁是1年前通过网络招聘进入公司的员工，没有犯过较大的工作错误。在合同到期的前一天，小梁按要求填写续约申请表，并表达了自己先续约的意愿。但是人力资源总监在查看小梁的申请时，发现部门负责人对于小梁的工作很不满意，并建议不继续聘用小梁。人力资源总监便展开一次谈话，让他们两个面对面说清楚。谈话中，小梁表示自己工作态度没有问题，也很愿意为公司出力，而仓储部负责人却说小梁上班经常玩手机，吩咐给他的工作，他也是漫不经心的样子等等“罪状”，起初小梁也是反驳，后来负责人态度强硬，小梁也是败下阵来，承认了这些“罪状”。人力资源总监综合考虑，建议先续约，给一个月的观察期，如果这一个月小梁还是这样，便会考虑辞退他。双方也都同意了。
一个月期限过后，小梁顺利过关，但是小梁没有选择继续与C公司并肩作战，而是选择主动提出离职，离职原因也是丢下一句：“我与公司并无缘分。”公司也不多追问，同意离职。小梁离职后，仓储部门负责人私下拍着胸脯对人力资源总监说：“我有办法把人弄走，就有办法帮你招人进来！”果不其然，两天过后，一位新的员工小侯代替了小梁的位置，的确是仓储部门负责人介绍小侯进行面试的。
普通员工的抱团：黄阿姨是人力资源部的一员，主要工作是后勤类工作和公司饭堂的日常运行。她的丈夫同时也是C公司的配送部的经理。近几周，可能是由于肉类涨价，饭堂的饭菜质量明显不够之前的好。人力资源总监认为她中饱私囊，便找黄阿姨谈话，希望她多放点心思在买菜身上，隐约透露不要私吞公司财产。黄阿姨性格比较老实，但是碍于肉类价格疯涨，她便买了很多素菜。这样一来，公司有些员工还是不满意饭菜的质量。一天，财务总监接待H集团的审计，财务总监在下班时间就带着两位审计去公司饭堂吃饭，由于饭菜荤少素多，让财务总监觉得脸上无光，并且财务总监与人力资源总监同为H集团外派来C公司的员工，财务总监便以饭菜与所交餐费十分不匹配（餐费为10元/人，每月按实际出勤天数从工资里面扣除）。人力资源总监便以延缓饭菜钱报销等方式，“惩罚”黄阿姨。黄阿姨不久后不堪重负，提出取消饭堂。大部分员工还是反对的，但是经过公司高层开会，公司决定取消饭堂，黄阿姨后来也兼任其他的工作。但是人力资源总监和一些员工始终认为黄阿姨中饱私囊，处处针对黄阿姨和她丈夫。黄阿姨由于快到退休年龄和比较老实，也还是有苦难言，只能寻求她丈夫与配送部的“庇护”。
3.3影响“小团体管理”的因素
从C公司的组织架构来看，各部门的职能分工较为明确，并且在公司日常运行中都承担着重要的角色。在上文中我们得知，公司存在着“小团体”，并且“小团体”为公司带来了消极的影响。但是我们又可以明显的看出公司的招聘程序、沟通机制等存在问题，那么我们尝试着从这些方面进行研究，寻找C公司“小团体”管理中的问题。
C公司所出现的管理问题，是属于“小团体”管理问题。众所周知，非正式组织形成的过程，是多种因素相互作用的过程，而“小团体”作为非正式组织的一种特殊存在，在形成过程会受到一些特殊因素的影响。但是我们可以从内部因素和外部因素来将C公司“小团体”的形成进行划分。
3.3.1 内部因素分析
笔者大致分成了三个部分，分别是利益追求因素，情感需求因素，共同兴趣因素，并从这三个部门进行分析。
（1）利益追求因素是影响C公司“小团体”形成的重要因素之一，首先我们根据表1，得知C公司年轻员工所占比例较少，并且从刘经理的案例，我们可以推测，C公司内存在很大一部分“老员工”，并且老员工容易形成“小团体”。整个C公司，在公司内工作满7年以上的人数有42人，占比为60%。并且公司的采购中心和销售中心，工作都是满5年以上的，没有新员工。加上医药配送行业的特殊性和公司评选年度存在内定的情况下。所以，这些老员工容易形成“小团体”来进行利益追求，“小团体”本身就是一个复杂的利益综合体，形成了这种“小团体”后，容易产生因维护“小团体”而产生与公司对抗的行为，刘经理的案例便是典型。
（2）情感需求因素，这也是C公司形成“小团体”的重要因素之一。据统计，C公司员工来自中山市的人数为50人，其中来自中山市石歧区的员工为33人，仓储部员工全部来自中山市。根据马斯洛的层次需求理论，在这个世界上生存的人，存在不同的需求，其中之一为情感需求。C公司并没有类似同乡会之类的正式组织，加上存在部门负责人内部推荐新员工的情况，容易造成员工因为情感需求，形成“小团体”。
对于其他员工来说，若处理不好自身在这些“小团体”和正式组织之间的角色，要么无法融入这些“小团体”，要么会得到正式组织的惩罚。现代企业中，有部分企业容易忽视员工的情感需求，而霍桑实验告诉我们，人作为一个社会人，情感需求是一种重要的需求，因此情感需求也就成为C公司“小团体”形成的因素之一。
（3）共同兴趣作为影响的因素之一，对“小团体”形成的作用也是显而易见的。特别是C公司由于行业的特殊性，普通员工想要晋升到高一点的职位是比较困难的。所以在日常的交流中，职位等级相同的普通员工容易积累更多的共同话题，并且公司除个别部门外，加班加点的情况很少，这也促使员工们容易活动到一起。同时在日常工作环境中，员工们总会有重合的话题，这也在一定程度上影响到了“小团体”的形成。
3.3.2 外部因素分析
C公司本身管理制度，管理方法可能也存在不合理，不人性化，导致出现绩效问题，沟通反馈问题、信息泄露问题等等，从而导致办公室“小团体”的形成。笔者总结了影响的其形成的外部因素，为看待眼光，规章制度，人员配置。
（1）看待眼光是一种促使“小团体”形成并且有决定其影响的因素。正如上文所言，有些“小团体”是由于情感需求，共同兴趣等这些因素而形成的，若能加以引导，正确看待，这些“小团体”并不会对公司产生消极的影响。倘若以不合理的眼光看待这些“小团体”，从而实施打压，则会促使数量更多的“小团体”的形成。正如黄阿姨的案例，由于人力资源总监对黄阿姨存在误解，从而转向对她们夫妻两所在“小团体”的打压，导致更多“小团体”的形成。
（2）C公司“小团体”的形成，很大程度被公司的规章制度影响着。上文讲到，最佳评选存在内定，这肯定会诱发一些“小团体”的形成，这些“小团体”相互制约和影响，对公司正式组织的运行造成障碍，同时公司招聘的制度存在不合理，公司一般的招聘流程如图2。C公司的员工从招聘到录用的过程中，都必须会经过人力资源总监和部门负责人的面试，而高层领导者通常都是由H集团派遣。
图 2C公司员工招聘流程图
员工的主要来源是社会应聘者在网站上投递简历，或者是部门负责人内部推荐。前一种流程比较标准，而后一种招聘的流程，是为了最大程度减少招聘成本，通常都是由部门负责人推荐人选，经过人力资源总监与部门负责人一同进行简单面试，然后就可以入职，入职成功率很高，新员工一般都是部门负责人的亲戚朋友。
这些规章制度的不合理，不仅容易形成“小团体”，更容易使“小团体”对公司造成威胁。
（3）人员配置也是使C公司“小团体”形成的因素之一，上文提到，仓储部全部员工是来自中山市的，这无疑为“小团体”的产生提供了“温床”，同时销售中心与采购中心两大主力部门的员工几乎都是老员工，很少有新鲜血液加入，这些忽略同乡等因素而形成的人员配置，容易让员工得到更多的共同话题，容易使员工形成“小团体”，并且团结性十分高，如果处理不够得当，容易造成连带性的离职，这无疑是对C公司的沉重打击。
4.改善建议与策略
针对“小团体”管理存在的问题，以及其存在的客观性、积极和消极并存的特点，C公司管理者必须对“小团体”进行理性的看待并加以科学的管理，那么下面笔者就根据分析提出几点改善“小团体管理”的建议。
4.1遏制和引导并存
总体上说, 共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景是形成企业内部“小团体”的主要诱因。同时, 人的气质和做事风格也不同, 合得来愿意多交往, 而合不来的则不愿交往频繁, 这样也容易出现“小团体”[1],结合霍桑实验的结论，“小团体”的形成是客观的，随着公司运营的开始，“小团体”也会随着产生，所以管理者更应该理性看待组织管理者，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性。这也就要求我们C公司管理人员在进行“小团体”管理的时候，应该在客观的基础上，首先承认其存在，充分了解办公室“小团体”产生的原因及特点，对其进行正确科学的引导，让“小团体”的目标与C公司的目标一致，使得“小团体”对公司的发展有益。
C公司存在着不同类型的“小团体”。对于这些不同类型的“小团体”，管理者必须采取不同的措施进行管理，遏制和引导并存。
对于一些基于兴趣而形成的“小团体”，里面成员是因为共同兴趣爱好，共同价值观等而形成的，这类小团体只需良好的引导，把其利益重合到与企业相同的方向来，使其为公司所用，便能与之共存。
对于一些组织目标与公司整体目标保持一致的“小团体”，这类“小团体”里面成员的将自己个人的发展与公司的发展高度融合。在对其进行管理的时候，C公司管理者理应运用企业文化，把这类“小团体”整合为公司所用，保持与其良好的沟通，给予这类“小团体”一定的尊重，使得其他类型的“小团体”向这类“小团体进行转变，从而使整个公司往良性循环的方向发展。
在C公司存在一类“小团体”，称之为消极型“小团体，，这类“小团体”没有明确目标，但是也没有对公司的管理产生较大的破坏，对于这些“小团体”， “擒贼先擒王”这句古话用在这里十分的巧妙，理智的管理者会选择把“小团体”中的领导者拉向办公室所需目标的方向，改善对其待遇，当然前提是该领袖的要求合理。这样做可以通过同化领袖，从而同化整个“小团体”。如果出现抵抗，就只能通过正式渠道，干预此类“小团体”，给他们带来压力。管理者如果处理这类“小团体”存在不得当的情况，比如“小团体”并没有受到与行为相匹配的惩罚，可能会让其他“小团体”往消极型的方向转变。所以C公司管理者对于这类“小团体”的管理需要尽力对其引导与改造。
还有一类“小团体”已经对公司造成破坏，并且其目标已经与公司目标相违背，这时C公司管理者必须及时对这类“小团体”进行系统的引导，当作用不好时，理应根据正式渠道进行取缔，必要时甚至牺牲C公司利益也必须消灭他们，防止其产生更大更可怕的影响。
4.2 改善人员配置，完善相关制度
前文提到，C公司的招聘方式有两种，一种是比较普遍的从网络上的招聘方式，另一种则是内部员工直接推荐。经过分析，C公司的招聘存在漏洞，部门负责人或者其他员工可以介绍新员工入职公司，这也就为部分员工形成“小团体”打下基础。诚然，内部推荐的方式并不意味着不可取，但对于内部推荐的人员，C公司必须更加严格把关，从性格，籍贯等因素综合考虑，提倡不同工种的员工推荐，而不是急于求成，降低筛选的标准，从而减少彼此之间拉帮结派等现象出现，降低“小团体”出现的几率。
在人员配置上，C公司理应将工作年限高的员工尽量分散，同时在企业变革的过程中，存在一些“旧部”，也要尽量安排分散，因为无论从利益追求因素或者情感需求因素来看，这些员工很容易形成小团体。与此同时尽量招聘年轻员工，为公司增添新鲜血液。进一步降低由于利益需求而产生的“小团体”，避免发生类似案例中“管理人员离职”的相关情况，同时也能为整个部门乃至整个公司带来朝气，使得整个公司更加融洽，也更加具有凝聚力。
C公司的奖惩制度同样存在不合理，C公司管理者应该杜绝奖惩内定这类情况的发生，这其实也是需要公司具有良好的人员配置。单纯从C公司奖惩制度的合理性出发，C公司管理者理应让公司员工能够根据自己的工作表现得到相应的奖励与惩罚，填补绩效制度方面的漏洞，使得一些奖项的评选方式能够更加民主、更加透明。这也就让C公司从薪资绩效层面影响公司员工，使得员工对正式组织的依赖性增加，进而影响到“小团体”内部的一些决策，最终达到正确管理公司“小团体”的目的
4.3 加强公司企业文化建设
最后一个建议措施便是加强公司企业文化建设。C公司成立时间较短，对于公司企业文化的建设十分有限。但是如果想公司继续发展壮大，强文化必不可少。特别是对于员工精神方面的建设，对于企业的发展十分有利，也是影响着“小团体”内部精神的重要因素。
C公司可以充分照顾员工的精神需求，考虑加强员工对公司的认同感，提高员工的凝聚力，使得“小团体”的目标与公司目标走向一致，从而使“小团体”的文化成为公司文化的一部分。如：可以加强员工业余文化生活建设，在一些特殊的日子进行团建，适当举办生日会，成立一些活动小组。这些措施有利于拆分“小团体”的内部结构，适当各“小团体”之间互相渗透，对于一些消极型“小团体”和具有破坏作用的“小团体”，可以让他们的成员往积极型“小团体”靠拢。使得积极型“小团体”影响力增加。
再者，也可以通过一些培训或者其它载体，培养员工的核心价值观，将C公司的企业文化渗入，使得员工认同C公司的组织架构和薪资水平等，并愿意为之奋斗。从而使员工愿意在正式组织当中有所作为，为自己奋斗，更加依赖C公司的正式组织，并且反过来影响所在的“小团体”的成员们，形成良性的价值导向。
最后C公司应该重视员工对于道德上好坏的判断的机制。让员工认识到C公司对于“小团体”有一套自己的道德判断标准，C公司对于“小团体”不是任由其发展的，不是放任不管的，而是存在监督和引导的。从而让员工对于“小团体”的选择有了合理的判断，引导“小团体”的走向，从而影响着“小团体”往对C公司有利的方向发展。
5.全文总结与研究展望
本文从C公司管理案例的基础上展开，正文部分，首先提出关于“小团体”的相关理论知识，根据霍桑实验以及马斯洛层次需求理论进一步分析“小团体”形成的原因，分成两大类：利益的满足和情感的依附。进而对C公司简介进行简要的描述，并提出C公司管理的案例，进行案例分析，然后针对C公司的实际情况，将“小团体”形成的因素分成内部因素和外部因素，指出C公司存在的一些问题，最后根据案例分析，提出四个对于C公司改善的建议和策略，分别为：理性看待、引导和遏制并存、改善人员配置完善相关制度和加强企业文化建设。参考这些建议，对C公司“小团体”进行管理。为其他企业对“小团体”的管理提供了一定的借鉴与参考，从而初步完成论文目标。
本文也存在有缺陷，第一，C公司在论文完成期间，存在着员工的流动，制度的改变，这使得文章的参考力大大降低
第二，研究的局限性。本文仅通过C公司这个案例来进行研究，只是以小见大，对于复杂的“小团体”，研究只是一部分的，得出的结论也只是一部分。
第三、问题没有深入地分析。对于本文部分原因的分析，由于能力有限，分析的不够透彻，没有对许多的问题进入探讨。
鉴于本文存在的缺陷，在未来，笔者希望可以从几个方面进行深入探讨研究：、
第一，笔者本文探讨C公司 “小团体”管理的问题，然而国内更加复杂的企业的情况没有进行深入研究。因此，希望研究更加复杂的企业“小团体”的管理，来得出更加合理，严谨的建议措施。
第二，本文并未对非正式组织进行分类，然而国内学者大致将分成四类，因此可以根据非正式组织的分类进行问题讨论，围绕对企业的影响，对其管理的措施进行研究。
第三，本文提出“小团体”对企业有带来积极影响与消极的影响，可是并没有具体的实证分析，因此可以构建“办公室小团体的作用”这个角度进行分析。
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