注重战略重点的绩效方法 ——关键业绩指标考核(KPI)的原理与应用

　　绩效管理是企业的管理者用来考察对员工的工作活动以及工作产出是否与组织目标一致的一种手段。绩效考核是绩效管理中一项非常重要的工作，企业希望通过绩效考核的手段提高员工的绩效，确保企业目标的实现。

　　绩效管理是企业人力资源管理系统中最为核心的部分，在企业管理中发挥着十分重要的作用，并且与人力资源管理中的其他部分形成很好的对接：工作分析是绩效管理的重要基础，通过对工作进行分析能够确定一个岗位主要的工作职责以及该岗位能提供的重要工作产出；绩效决定岗位的薪酬以，岗位的绩效、价值以及任职能力决定薪酬，从员工绩效评价的结果作为切入点，并且根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，与员工一同制定绩效改进的计划以及员工未来的发展计划，并且在此基础上对企业整体的培训开发计划以及人力资源进行规划。

　　绩效管理能够帮助企业达成目标，实现可持续发展，并且能够促进企业形成以绩效为导向的企业文化，能够增强企业团队的凝聚力，改善团队绩效，增加员工间的工作交流，节约企业管理者的时间成本，由此可见，绩效管理在企业人力资源管理甚至整个企业发展过程中是能够起到非常重要的作用的。

　　绩效考核的种类有百余种，分类方式也很多，通常是将绩效考核分为非系统考核理论和系统考核理论。

　　1.非系统考核理论

　　（1）排序法

　　排序法是根据被考评员工绩效的优劣程度，使用比较系统，与其他员工绩效进行比较考核，通过比较，确定员工的等级或者排名，将所有员工的绩效进行排序，排序形式包括简单排序、强制分布排序以及配对比较排序三种。在企业的实际运用过程中，排序法的主要优势在于其操作简单实用，同时考核结果一目了然，在进行排序考核的过程中恰当引入淘汰机制，能够很快筛选出被淘汰的对象，进而激励员工创造更好的绩效；但是排序法也存在缺点，由于排序是在比较系统中进行，因此仅仅只能评价员工的排名，但不能反映出员工间的差距，对于不同工作性质的员工进行绩效排序，存在结果的不公平性，同时排序会对员工造成一定的心理压力，进而产生抵触心理。无论排序法的优劣，其对于企业事务性人员以及行政管理人员而言，是具有一定参考的管理考核方法。

　　（2）关键事件法

　　关键事件法是通过从员工或者一线管理者那里收集到的有关员工表现的特别事例进行考核，在企业实际应用时通常是由一线管理者对员工特别事例进行连续记载。在企业的实际应用中，此法的优点在于能够与被考核者的实际工作进行联系，由于考核是对特定时期特点事件进行记录，因此考核者几乎不会受到主观因素以及偏见影响；缺点就在实际应用过程中缺乏充足的时间对员工考核期内的关键事件进行全面客观的记录。因此，关键事件法可以与其他系统考核法结合使用，将关键事件作为员工考核结果的参考依据，实现考核的公平性。

　　（3）自我报告法

　　是通过书面的形式员工自己对自己的工作进行总结和考核的一种方法。这种方法一般在年终进行，适用于管理人员的自我考核。在企业的实际运用过程中，由于自我报告内容、格式以及篇幅等完全受到被考核者的掌控，因此存在不规范性，被考核者在报告中可能处于获取考核者认可的原因，在报告中报喜不报忧，只说工作中好的一面，使考核者不能全面真实的掌握被考核者在考核期内的实际工作情况，此法可与其他方法结合使用，发挥考核作用。

　　（4）因素考核法

　　因素考核法是将分数按照权重分配给各项考核指标，使每一个考核因素都能有一个合理的尺度，管理者可以根据被考核者实际工作中的表现在各个考核因素上进行评分，最后将各因素得分进行汇总，最终得出被考核者的绩效结果。因素考核法简便易行具有一定的科学性，被普遍应用与考核指标的维度分析，并沿维度划分等级，设计评级表，实现对各因素的考核；但是该方法在实际运用过程中，对各因素权重大小的划分是一个摆在管理者面前的难题，确定的过程会由于管理者的主观性，不容易得到真实验证，此外不同职位的权重也是有差别的，因此此法的考核结果也是相对而言的。

　　2.系统考核理论

　　（1）目标管理法

　　目标管理法是由X管理专家德鲁克提出的，是根据企业自身的使命确定的一定时期内企业的总目标，并由此决定企业各级的责任以及分目标，并且将这些目标作为部门绩效以及个人绩效对于企业做出贡献的标准。

　　目标管理法需遵循三个步骤：第一，需要设定绩效目标，即企业各级共同确定个及所需要达到的目标；第二，制定出被考核者达到目标的时间限定，明确实现目标的合理时间安排；第三，将被考核者实际达到绩效水平与预先设定的目标相比，找到超出或者未达到目标的原因；第四，及时制定新的绩效目标，以及新的战略措施。

　　目标管理法在实际应用过程中能够很好的实现企业的战略目标，将企业的战略目标与员工绩效有效连接起来，能够充分电动员工的工作积极性和自觉性，有利于企业中责任的划分，同时还能增加企业管理者与员工之间的交流沟通，有效改善企业内部的人际关系。

　　（2）全方位绩效考核法

　　全方位绩效考核法又称为全视角绩效考核法或者360°绩效考核法。该考核法通过不同的考核者从不同角度以及衡量标准对被考核人员进行全方位的绩效考核。

　　全方位绩效考核法的优点是被考核者能够有自我表述的机会，且具有考核他人的同等权利，员工的参与性强，并且在评价的过程中，能够加强企业各部门员工之间的沟通交流；但是在企业实际运用过程中也存在许多问题，例如员工间可能存在集体传统的情况，导致考核结果不具有意义，由于考核所涉及的人员过多，为考核增加难度，同时考核的成本也会增加。

　　（3）平衡记分卡

　　平衡记分卡是基于企业战略的一种考核方法，是从企业财务、内部营运流程、顾客、学习与成长四个不同的角度关注企业的绩效，是一套相对完整的绩效考核体系。

　　平衡记分卡从四个角度进行企业绩效评价，分别是：财务，评价的指标包括资产保值以及增值率、资产报酬率，其关注的是结果；顾客，评价的指标包括企业产品市场份额占有率、新老顾客开发率和维护率等，其关注的是客户的需求的满意度；内部运营流程，评价的指标包括产品质量以及生产效率等方面，其关注的是流程绩效；学习与成长，评价的指标包括员工的流动性、授权以及分权情况，其关注的是企业内部的核心员工。

　　平衡记分卡在企业的实际应用中，要求企业需要有与之相配套的制度，比如财务核算体系、岗位权责划分、招聘制度、培训制度以及内部平台建设等方面，因此该考核方法适宜在具有完善管理系统的高新技术企业推行实施。

　　（4）关键绩效指标

　　关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI），是经济学理论中非常重要的一个理论，是基于企业管理绩效的一种系统考核体系，它的理论基础是二八法则。二八法则能够很好的解决在企业绩效管理过程中，对员工进行绩效评价时，判断是否需要对员工所有的绩效指标进行评价。也就是说只需要在评价时抓住20%的关键性指标，就能够很好把握绩效管理的核心。

　　关键绩效指标在制定过程中需要遵循以下步骤：第一，需要明确企业的战略目标，确定企业级的KPI并制定指标权重；第二，根据企业级的KPI进行指标分解，制定出各部门的KPI指标权重；第三，对各部门的KPI进行分级，制定出各岗位的KPI指标权重；第四，制定各指标评价标准；第五，对KPI进行审核，进而确保KPI的有效性和可操作性。

　　关键绩效指标与其他绩效考核法相比，具有以下优点：一是能够从繁多的考核指标中找出最为关键的指标对其进行考核，能够根据实际情况进行调整，确保考核重点是具有上升空间的指标；二是关键绩效指标考核是基于企业发展战略而制定的，能够使企业快速实现目标。除了优点之外，该方法也存在缺点：一是KPI缺乏完整的具有操作指导作用的指标框架体系；二是KPI指标难以界定，更多是倾向于量化的考核指标；三是KPI考核误入机械化考核，在考核过程中若不考虑人为因素以及弹性因素，会在考核过程中出现争端。提纲评语已经指出，第一大题这样的介绍绩效考核理论知识的内容不必多占笔墨，简单提一下即可，全文以说明具体企业情况为主。

　　ZH公司是某省水利厅下属的一个地方性电力公司，是处于黄河流域的末端电站，主要由引水渠、拦河坝、发电厂房、库区保护工程、升船机以及输电系统组成，是一处拦河大坝、引水发电的综合效能中型水电站。于1990年投入使用发电，电站装机容量7万千瓦，经过二十多年的发展，已经逐步成为各项制度健全的企业。

这个“现状”要详细些，包括其“理念”、具体措施、效果等，由此才能发现其中存在的问题，提出切合实际的解决办法。譬如下一个题目中的及格问题，就只有你的结论，欠缺问题的具体表现。

　　随着我国市场经济的不断深入改革，企业管理逐渐由粗放型向规范化转变，企业中传统的人事管理也逐渐向现代人力资源管理转变。ZH公司现阶段实行的并不是规范化的目标管理法，是将绩效考核与绩效管理等同，将绩效评估结果作为发放薪酬、升职的依据，员工绩效与企业战略实现相脱节。

　　在ZH公司现有的绩效考核制度中，是由经营站长为考核组长，人力资源、办公室、生技部门、监审部门以及保安科五个部门的负责人组成考核组成员，并将工作目标、劳动纪律、业务学习、卫生作为考核的主要内容，并在工作中对执行制度以及生产安全方面不足的细节进行扣分，每两个月考察一次，并实行相应的奖惩措施，落实到每个月奖金的分配上。

　　（1）ZH公司将绩效考核与绩效管理等同，对所有员工无法起到生产牵引作用。ZH公司管理者受到传统绩效考核方法的影响，将公司绩效考核与绩效管理等同起来，绩效考核仅仅作为公司奖金分配的手段，对于如何提升和改进企业员工个人业绩，实现员工的价值以及职业生涯规划并没有任何促进作用。而绩效管理的核心目的是在企业经营过程中寻找企业的短板，并进行不断的改进，为企业价值分配提供参考依据。绩效管理应当能够为企业不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，通过提高和改善员工的素质和能力，将员工引向企业预定的发展方向。ZH公司在实行绩效考核的过程中，仅仅重视对员工绩效进行评价考核，从而忽视整个绩效管理的过程，进而导致从企业战略目标到绩效考核结果的过程中缺乏控制。

　　（2）ZH公司仅追求短期的绩效结果，缺乏与员工之间的互动沟通，忽视员工的参与性。在企业绩效管理过程中，管理者需要承担员工发展的责任，应当积极引导员工参与到企业绩效管理的工作中来，与员工进行全程沟通，并进行不断的循环改进，唯此，才能使企业绩效管理真正落到实处。在ZH公司绩效考核过程中，公司往往仅仅注重工作内容的本身，将目光放在短期目标的实现上，缺乏与员工之间的互动与沟通，忽视员工参与绩效考核，对于员工发展以及企业内部运营等方面不够重视，因此，导致员工缺乏参与感，对于企业绩效管理的各个环节无法真正认同，企业绩效考核只能反映企业的短期绩效结果，不能反映长期，只能反映结果，不能反映过程。

　　（3）ZH公司绩效考核与公司战略实施相脱节，不能与人力资源系统其它管理模块相协调。绩效管理是企业战略实施的有效工具，企业战略目标能否实现，最终都会体现在企业目标是否能够被层层分解落实到每个员工，促进企业员工为战略目标的实现承担相应的责任。ZH公司在在实施战略目标管理的过程中，将工作目标、劳动纪律、卫生以及业务学习作为考核的具体内容，并没有从企业实际的战略目标出发，也没有将企业战略目标逐一分解到各个部门，更没有与员工一同设定目标，这样的一种绩效考核方式与ZH公司的战略目标实施发生脱节现象，不能够凝聚公司所有员工趋向企业的战略目标。同时，ZH公司的管理者在实施战略目标考核过程中，仅侧重于对员工的监督和控制，并未与其他人力资源管理系统模块协同作用。企业人力资源系统是有绩效管理、薪酬管理、培训管理以及任职资等多个模块构成的，而绩效管理则是基于任职资格制度的，对于员工工作绩效是否能够适应岗位要求进行综合评判，只有这样才能使整个人力资源管理系统充分协同，才能真正对员工起到激励作用。

       可以先简单说明一下KPI的功能、实施条件，由解决该企业存在的实际情况的需要，引出运用KPI。

　　KPI制定的过程是公司自上而下的战略目标分解过程，需要体现各层级KPI与企业战略目标的支撑关系。在进行KPI制定的过程中需要充分考虑ZH公司现有的人力资源配置，在符合成本控制的原则下，制定出各部门合理的KPI值。为了便于监控以及进行季度业绩评价，需要对部分KPI制定季度指标值。公司各级KPI制定过程分如下：这个“制定”程序要具体些，不要只写“应怎样制定”的原则。

　　（1）企业级KPI：有企业的高层管理者根据企业的战略发展进行制定。

　　（2）部门级KPI：源自于企业级KPI，是企业级KPI在各部门的具体体现，并不是公司中所有的部门都有KPI。

　　（3）岗位级KPI：是各个岗位的员工根据部门级KPI进行分解，进而确定各岗位的KPI，并不是所有岗位都有KPI。

　　（1）首先应当建立符合ZH公司经营战略的财务经营指标以及能够体现客户主张的服务指标。在这两个指标的范畴内，尽量多设置一些具有成长性的指标，少设置维持性的指标。指标设置完成之后，需要针对如何实现相应的指标，制定实现方法、流程以及核心工作。根据ZH公司2015年的战略目标规划，在公司财务指标方面，将重点放在销售增长、利润增加以及规避风险的融资上，在保证安全发电的基础之上，大力发展民营经济，加大电费回收的力度，严格控制财务支出，加大还本付息的资金投入，尽快摆脱外债困扰。

　　（2）建立内部指标，为有效帮助和支持财务以及客户指标的实现，建立成长性的财务和客户指标能够帮助ZH公司内部的变革。在选择内部指标时，不仅需要考虑财务与客户价值的内在联系，还应当考虑长期指标与短期指标对于财务以及客户指标的支持程度。尽可能在内部视角中多设置一些长期指标，少设置一些短期指标。ZH公司应当将在公司内部视角上，将目标锁定在安全生产、财务控制、技术创新、成本降低、设备升级、制度建设、环保建设以及公司管理和企业文化建设上，进而确保ZH公司财务和客户指标的实现。

　　（3）ZH公司在设置成长和学习指标时，需要站在人力资源战略的角度，解决如何提供战略所需要的新能力的问题。ZH公司需要注重员工的培养以及人才队伍的建设，增强企业的凝聚力，培养和留住技术人才，为实现ZH公司的战略目标储备优秀人才。

　　企业管理部门共有10个KPI，在企业文化建设方面有5个KPI，分别是企业文化建设方案的发布时间、完成时间、企业文化氛围评价、物质文化建设完成结果、行为文化建设完成结果；在企业制度建设发面有2个KPI，分别是企业制度建设和运行效果；在企业战略实施控制方面有2个KPI，分别是战略完成效果评价以及完成时间；在企业知识管理方面有1个KPI，企业知识管理规划方案的制定和完成时间。

　　企业人力资源管理部门共有5个KPI，包含企业文化建设发布时间、企业文化氛围评价、人力资源管理制度建设发布时间、人才队伍建设、员工满意度五个方面。

　　办公室共有3个KPI，在公司治理方面，公司治理方案完成的时间以及委员会职能建设两个方面；在公司战略目标实施控制方面，有效揭示战略实施问题的及时性1个KPI。

　　生技部门共有9个KPI，设备升级方面有1个KPI，设备的利用率；在企业技术创新方面有3个KPI，包括企业技术服务设计、完成效率、客户满意度三个方面；在企业信息化建设方面有5个KPI，分别是企业信息平台规划建设完成时间、提供信息的准确性、信息化水平评价、信息资源共享程度以及硬件建设完成效果五个方面。

　　监审部门共有7个KPI，在投资监控方面，投资问题揭示的准确性和及时性、投资监控体系的建立时间；在财务资金控制方面，包括揭示财务问题的次数、挽回的经济损失数、企业审计完成时间、揭示诚信问题的次数、年度审计规划的完成时间5个KPI。

　　ZH公司的中高层管理者作为公司部门的主要负责人，其主要工作就是带领团队完成企业的战略目标，由此，ZH公司中高层管理者的KPI目标就是领导团队目标。员工岗位的关键业绩目标主要包括两个方面：一是由部门KPI分解而来，为实现企业的战略目标服务；二是由具体的工作分析得到的，是实现工作职责的。在确定具体的岗位KPI时，需要首先考虑将重复的、影响不大的、无法控制的、管理成本较高的指标删除，然后删除与企业现阶段战略目标相关性不大或者与企业资源不匹配的目标删除，最后根据对企业管理以及经济效益影响力的大小，确定5-7指标作为岗位KPI。

　　公司企业文化是员工在企业的长期工作发展中形成的关于行为方式以及价值观方面的认同。企业文化对于公司绩效体系的有效实施能够起到无形的指导和影响作用，同时企业文化的最终形成是要通过企业的绩效管理体系以及价值分配体系表现出来的，通过有效的绩效管理讷讷够小猪与实现企业员工对于企业价值观的认同，因此，企业文化与企业绩效管理是相辅相成的。

　　企业绩效管理与企业管理制度是紧密联系的，而企业文化是企业管理制度的一部分，优秀的企业文化，能够对企业绩效管理产生十分强大的推动作用。企业文化作为企业非正式的制度，是员工行为的准则要求，企业文化能够对员工的行为产生影响，进而影响企业整体的竞争能力，同时企业文化的自我实施性能够降低企业绩效管理的成本，消除企业经营管理过程中的障碍。高绩效的企业文化包括以下几方面的特点：奖惩分明，能够为员工创造公平的考核环境，营造良好的沟通氛围；能够鼓励员工积极学习业务知识，为员工创造学习培训的机会，使员工素质得到不断提高；创造良好的竞争氛围；高绩效的企业文化提倡工作的多变化合丰富化；能够为高素质的人才提供发展空间；能够通过满足客户的需求保障企业股东的利益。

　　良好的企业文化能够使员工树立与企业一致的目标，并在员工个人奋斗中与企业步调保持一致，能够为员工营造良好的工作氛围，进而产生一个积极的工作环境。因此ZH公司若想成功实施KPI绩效管理，适应当今电力市场的竞争需求，就必须建立与企业绩效管理相协调的高绩效企业文化。

　　ZH公司需要建立有力的组织去保障KPI的实施与落实。具体应当体现在公司管理者对于绩效工作的支持以及进一步加强绩效管理工作部门的职能。搞好企业绩效管理工作，需要领导的大力支持，绩效管理计划在一开始可能不够完善合理，需要在实施过程中进行进一步的完善，若想使绩效工作不流于形式，则需要管理者的坚持推进。在绩效管理实施过程中会出现许多组，管理者需要创造同心合力推进绩效工作开展的氛围。

　　除此之外，ZH公司要加强绩效管理工作的组织建设。首先应当对从事绩效考核的工作人员进行相关的培训，公司各部门需要设置专职的绩效管理员，负责资料的整理收集和存档工作。公司内部有必要成立专门的绩效管理委员会进行绩效管理工作。

　　在当今经济飞速发展的时代，如何快速提高企业的核心竞争力，提高企业的业绩，已经成为企业绩效管理研究的重点问题。ZH公司未来能够更好的在电力企业中生存发展，应对市场带来的竞争，必要要建立一套适合公司发展的科学有效的绩效管理体系，支持公司的正常运营，进而实现企业的战略目标，提升核心竞争力。本文研究ZH公司KPI绩效管理体系的设计，为ZH公司主要部门的KPI进行设计，提出保障ZH公司绩效管理体系实施的措施，以期能够为ZH公司探索人力资源改革提供方向，应对电力市场的改革所带来的竞争压力。

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