橙意公司采购业务内部控制分析及优化建议

摘 要

采购业务的内部控制作为一种科学管理手段，对于提升企业日常管理水平，提高企业的管理效率，进一步推动企业长远健康发展有非常重要的意义。本论文以橙意公司日常的工作流程为参考依据，通过采购业务的四个基本环节：请购环节、订货环节、验收环节、付款环节分析企业的内部控制现状，从中发现橙意公司在采购业务内部控制中存在的问题主要集中在员工的职务不明确、订货控制制度不完善、验收货物流程不规范、会计账实不相符等方面。并提出对应的解决政策比如：不相容的职务相互分离、根据需求合理订货、提高原材料的验收质量控制、发函核对往来账项等来帮助橙意公司解决内部控制的问题，从而提高企业的内部控制效率，提高企业的盈利能力。

关键词：采购业务 内部控制 应付账款

一、引言

内部控制是由企业管理层及全体员工依据企业自身的发展水平需要及相关的法律法规共同参与制定与实施的企业内部管理手段，是企业管理的一个重要环节，它的目的主要是通过完善的内部监管体系，加强内部控制有利于企业优化管理，确保企业日常业务的有序进行，提高企业的管理水平与风险防范能力，从而促进经济效益与工作效率的提高，避免资源的重复浪费，使企业的业务能力得到保障，并不断提高企业的经营业绩，使企业在有限的资源中创造出更大的价值，帮助企业实现其发展目标。采购业务作为每天都发生的必须业务，自然是内部控制的重中之重。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。

本文以橙意公司的内部控制现状为基点，通过采购业务的请购、订货、验收、付款环节来分析橙意公司采购循环的内部控制中存在的问题。并提出相应的可行性对策，以达到促进企业发展生产，提高经济效益的目的。

二、橙意公司采购业务内部控制管理现状

（一）橙意公司基本情况

东莞市橙意餐饮管理有限公司（下文简称“橙意公司”）总部设立于享有“世界工厂”美称的广东省东莞市，创立于1994年的橙意公司吸收了世界一流的管理技术，目前公司旗下拥有11家分店。橙意公司以销售中西式套餐、健康果汁为主营业务，是广东省最大的餐饮连锁企业之一，东莞市餐饮行业龙头企业。

橙意公司自主开发的销售、采购订货管理软件系统“食为天”，配以国内先进的财务系统为大数据信息化时代的高效数据管理提供庞大的资源调配、营运决策、销售策划的可靠数据，同时为橙意公司的全国连锁实行统一管理，保持运营系统的高效运作和高度协调，提供了强大的支援，大大提高人、财、物等资源的使用效率。橙意公司还专门设立了一个配送中心来储存与转运原材料，它是独立的一个仓库。配送中心融合了采购部门的工作，对内接收门店的原材料请购需求，对外与供应商订购货物。

（二）橙意公司采购业务内部控制的现状分析

1.请购环节

图1 橙意公司请购流程图

餐饮行业对采购业务的依赖性非常大，首先由于采购物资的特殊性如蔬菜、生鲜、水果等都要求新鲜，安全，所以原材料的采购会比较频繁而且种类较多，其次因为时令的不同，各原材料的价格更新较快。

对内门店的订货员收集厨房、水吧、楼面等部门的订货需求单后，通过用友订货系统整合成采购申请单发送至配送中心（采购部门），配送中心员工需对各门店提交的采购计划进行汇总，采购部经理审核请购单，并确认配送的数量，审核制表并安排第二日的配送。对外配送中心专员每日需检查ERP系统上的库存情况，对低于最低库存限额的原材料要及时填制采购申请单，交由采购部经理审批，再到财务总监与总经理审批，专员得到审核完毕的采购申请单依据供应商评分表中的分数筛选出最合适的供应商，然后向供应商提出采购计划。橙意公司中对内接收门店需求与对供应商发出请购需求的是同一位配送中心员工。

2.订货环节

图2 橙意公司订货流程图

采购环节内部控制最难的，是对价格和数量的控制。由于许多食材的保质期都非常短，所以每天的订购中需要精确的计算和正确的选择都至关重要。橙意公司在综合公司实力与社会评价后，会对有合作意向的供应商发出采购合作意向书，申请进一步的了解公司的实际情况与实地考察。综合考察多家供应商后，得出供应商评分表并以此选择合作的供应商。橙意公司的采购专员以对原材料的历史需求编制订货合同，并交给采购部经理审核。其中考察供应商的和最终确定选择哪一家供应商的采购专员为同一人。

表1为供应商的具体评分标准：

表1 供应商评分表

每种原材料都会有其对应的供应商评分表，每家供应商可供应的原材料种类不尽相同，采购专员需对供应商可供应的原材料做好登记与评分，收集好所有有意向合作的供应商资料然后按原材料品类调取数据生成每个原材料对应的供应商评分表，得出每个原材料最佳的供应商之选。对有最多原材料为最佳的供应商优先继续深入交流探讨合作细节，其余非此供应商为最佳选择的原材料则依据自身评分表继续选择它的最佳供应商。

供应商考察与选择的工作量较大，采购专员为减少自身工作量一般会直接联系有长期合作关系的供应商，很少会为了成本过高而寻找新的、更低价高质量的供应商。采购经理通过后发送采购合同给供应商对接员过目没有问题则发函告知采购经理可以继续审核，若对接员对合同有存疑和意见不一致的地方则提出修改意见打回给采购经理，经双方协商一致后采购经理向财务总监提交订货合同，财务总监审核订货合同后与供应商负责人约定签署的时间和地点，总经理与供应商负责人签名签字后订货合同正式生效。总经理把正式生效的订货合同交给采购经理落实执行。

3.验收环节

在验收时，橙意公司验收人员严格对应货物的明细单，检查货物的数量是否一致、质量是否达到验收的标准，所有货物是否在保质期内未变质等。仓管员再次确认原材料入库明细没有问题后按照要求在验收凭证上正确填写货物信息，并将所有入库单据和发票交给会计部门的相关人员审核记账入库。

图3 橙意公司验收流程图

采购员在与供货商确认送货细节后，送货至配送中心集中。橙意公司与供应商确认送货时间后，就会组织仓管员和采购人员一起准备好接收的相关事宜，安排员工清点货物，在采购货物到达配送中心后，配送中心的工作员们就会按照单据清点来货数量，但由于没有专业的验收员，材料的质量无法保障。收货员确认数量无误后给供应商的送货单签名，其次仓管员在收货单上确认签字后随即就把验收单交还给了供应商，橙意公司并未保留收货的原始单据，财务部没有原始单据就只能以采购合同中约定的数量和金额进行支付。员工按原材料入库单把原材料收至对应的仓库，部分会进行二次加工，然后等待门店的请购单按需配送。

图4 橙意公司门店订货配送流程图

一般情况下，门店在经过一日的营业后会在下班时间的基础上提前半小时打烊，清洁工作区域并确认第二天需要订货的数量，在纸质订货明细本对应的日期列上填写好数量交给当班收银员。收银员在第二天早上9点前收集并把需要订货的明细录入ERP系统，提交给配送中心。配送中心生成订货单并打印，下午1点前拣好货装车，司机带上配送单按规定路线前往各门店送货。当原材料和半成品配送至门店时，门店的所有上班员工都会放下手头的工作出来帮忙收货。所有原材料卸下后司机会留下配送单给门店的员工核对。门店收货后需对请购单审核，打印签字先拍照发给配送中心单据员，纸质版由明日的配送司机收回至配送中心。如发现有质量问题的原材料，配送中心的要求是在次日12点前联系生产主管核实具体情况，门店写好退货单让司机带回配送中心。单据员收到退货单后录入ERP系统生成退货单冲减门店原材料金额。

4.付款环节

图5 橙意公司付款流程图

橙意公司财务人员每周都会整合所有的采购单据，检查所有发票、验收入库单、订购单的一致性和核对票据上的数量、金额是否正确，并编制有预先顺序编号的付款凭单并附上支持性凭证，对确认的供应商折扣、这让也应在付款凭证中体现。检查确认无误后提交财务总监审核，审核完成后财务人员可按凭单要求付款。财务人员根据付款凭单编制转账凭证及登记相关账簿，财务总监每周检查一次分录是否正确，入账是否及时。

由于橙意公司原材料订购批次较多，所以与供应商签订的合同一般是以一定的周转期为限付款，这样就产生了较多的应付账款。应付账款是用来核算企业因购买原材料、商品和接受劳务供应等经营活动而应支付的款项。应付账款=应付账款(贷)+预付账款(贷)。应付账款周转率是指反映企业应付账款的流动程度，应付账款周转率=主营业务成本净额/平均应付账款余额×100%。应付账款周转天数=360/应付账款周转率。橙意公司应付账款具体数据（单位：元）如下：

表2 橙意公司2016到2018年应付账款周转率分析表

亿家餐饮连锁企业（以下简称“亿家”）的总经理曾是橙意公司的高层人员，后来因个人原因外出寻求发展后创立了亿家，经过十年的发展也是有了一定的规模。由于总经理曾从事于橙意公司，亿家公司的运营模式与橙意公司多有相似之处，所以就用亿家的2016到2018年应付账款周转天数与橙意公司做了一个对比：

图6 橙意公司与亿家公司2016到2018年应付账款周转天数对比图

通常应付账款周期越长，说明企业可以更多地占用供应商货款来补充营运资本而无需向银行借款。从两家公司的对比可以看出，橙意公司的应付账款的周期较短。

三、橙意公司采购业务内部控制存在问题

（一）员工职务没有相互分离

橙意公司目前与采购相关的部门如财务部和采购部（配送中心）皆由总经理刘某的妻子朱某一人担任经理。由于橙意公司的部门层级设定并未严格按照规定细分，加上基础员工较少，许多制表和复核工作都由三人完成，再交由朱某审批。到与供应商签署采购合同，财务部门处理相关单据最后都是会经过朱某来最终审核。

这是非常典型的采购中，申请职能、执行职能、保管职能与记录职能没有互相分离的表现。特别是橙意公司的采购部门在上文提到实际需要完成从采购申请到收货再到仓储或二次加工分配到门店的操作。仓储在业务上缺乏独立性，直接由采购部管理了会给橙意公司的采购业务内部控制带来巨大的潜在风险。采购业务的职能分配不符合市场规律，在内部控制上违反了申请与执行、保管与记录互相分离的原则，采购人员就会有许多机会干扰采购的公正性，通过对供应商的选择和采购数量上的修改，收取回扣获得不正当的收入。采购部还需负责对门店的配送，由于门店的收货清点较模糊，这其中难免也存在xx舞弊的可能。加上由于采购人员数量少，人与人之间的职责划分不明确，也会导致工作内容重合、重复工作，员工互相之间沟通困难等问题，延长了工作时间，降低了采购工作的效率，这对每天都需要进行大量采购业务，配送新鲜食材的橙意公司影响是非常大的。

（二）订货控制制度不完善供应商

1.选择不严谨

意公司虽然已经有了一套对采购供应商的评分流程，通过评分的高低选择合适的性价比更高的供应商。但是在实际执行过程中，由于参与供应商评分和签订采购合同为同一个采购人员，橙意公司并没有专业的供应商评选人。故供应商评分有时也是不合理的，存在私心的。

橙意公司从1994年发展至今，已经和许多供应商形成了固定的合作伙伴关系，但与过去靠鲜榨果汁发家不同，橙意公司依据市场变化，已经逐渐发展成以快餐为主的连锁餐饮，食材的需求也从水果为主生蔬为辅转移到生蔬为主水果为辅上面来。但公司并未更换供应商，只是与历史供应商协商满足需求。

2.订货流程标准模糊

采购部门往往根据近一周的门店订货单，确定每天向供应商订货的需求。但门店有时会接到一些团体的订单，在某一日向采购部请购的订货量会突然增大。但这样的异常订单采购部并未单独计算，而是笼统的归纳到了门店日常订单中，这样会影响采购部确定正确的订货数量。无论是订多原材料造成的积压、腐败浪费，还是订少导致门店原材料供应不足、菜式需要估清，不正确的订货量都会影响橙意公司的营业利润。比如在春节前，025门店由于附近餐饮店陆续歇业回老家过春节迎来了客流的新高峰，但同时也出现了原材料储备不足导致部分热卖菜式在中午的高峰期过后就估清，错过了晚上的高峰期，影响了当日的业绩，所以025店在之后的几天都加大了订货量。025店及时做出调整增大订货量后，原材料其实已经处于饱和状态，但橙意公司在年末接到了来自医院的集体订单，并决定由采购部（配送中心）统一调配配套的原材料到门店制作套餐。025店未及时与采购部沟通门店剩余材料情况，采购中心仍按原配套需求发送到了025店，导致了025店原材料积压。025店的产能也不足以支撑原材料的消耗进度，所以导致了原材料变质等的大量浪费。

（三）验收货物流程不规范

食材的安全与新鲜对餐饮行业非常重要，它是生产食品供顾客食用的原材料，如果食材的安全与新鲜都不能保障，出现任何质量问题都会对企业方方面面造成严重的后果。对于部分原材料，橙意公司会直接拉到生产车间进行二次加工。比如：排骨会送到一号车间进行切割，制成排骨粒再打包、鸡中翅一部分送去二号车间和奥尔良调味料一起制成奥尔良鸡中翅半成品，另一部分送去三号车间与盐焗调味料制成盐焗鸡翅半成品、红枣需送到四号车间制成去核红枣和红枣片分开打包供厨房和水吧用等等对于制作中的损耗，橙意公司并未具体规定正常值，而是笼统的归集到了验收过程损耗中。这对验收员工的工作成果极不尊重，也是验收货物流程不规范的一种体现。

由于订货单是门店收银员收集厨房等各部门的订货表后综合制成，而最后也是由收银员收回转货单，审核人为采购部门的员工，确定批复的数量。所以制表人和签收人均为门店收银员。但实际上，厨房的订货品种和数量才是最多的，签收人却不是厨房领班这是不合理的地方之一。由于所负责的部门不同，存放原材料的地方也不同，有时原材料从货车上卸下后，部分占地面积较大的原材料就会被直接拿到仓库平时存放的位置，小部分不需要分拣的原材料也会直接送至各部门柜台。核对转货单时往往是凭员工的记忆，而且经过实地调查，当遇到发现来货的数量存疑或不对，各部门的员工有时会上报至收银员，由收银员发函采购部门核对是否未送达，但更多时候是选择对数量或品种存疑的地方忽视跳过，与收银员报告全部送达以自己的减少工作量。但门店需对入库的原材料金额负责，金额算入门店的运营成本中，所以模糊收货责任不到人是验收货物流程不规范的地方之二。橙意公司在此的内部控制尚不完善，门店在收到配送中心的货物时，常常只关注到原材料的种类，并未对数量仔细清点。这样在面对大宗订单时，门店往往会因为粗略收货而导致原材料数量不对而不自知。

（四）会计账实不相符

橙意公司的采购部（配送中心）每15天会对仍在仓库的库存原材料进行实地盘查，其盘查的主要依据为与门店间的转货单，核对用采购明细扣除转出原材料后数目是否正确，但由于内部控制不严格，往往会产生会计账实不相符的情况。

作为餐饮连锁企业，旗下如025店却并未设置相应的财务人员，只由收银员每日统计营业额相关数据包装送至财务部。餐饮业的主营业务收入占了绝大部分，由于零散式收款，从收银员汇总再到财务部门核对点餐单和每日营业日报，最后核实当日主营业务收入，入账。这其中的经手人过多，且办公的地方不一样，给工作沟通带来了很大的不便。收银员与财务部一般通过线上工作群组联系，但收银员还需帮助顾客点单、财务人员也不是只负责一家门店，这也会造成信息回复不及时，财务部信息滞后导致营业收入不能按时正确入账，造成会计账实不相符。

（五）应付账款管理不完善

在付款日期上，由于橙意公司的付款的凭单较多，应付账款的周期相对其他公司来说较短，不时会有提前或逾期支付采购款项的失误。比如说：根据01号付款凭单要求，橙意公司应在3.15日之前把2月购买原材料鸡蛋的款项打至品之诚的公司账户上，但由于总监疏忽没有及时审核此单据，财务人员无法按时转账。品之诚公司核对往来账项明细时发现橙意公司仍未付款，发函向财务总监求证为何款项仍未到账，财务总监才发现01号付款凭单仍未审核。发现问题所在后总监虽马上审核单据让财务人员汇款，但由于没有在合同约定的时间转账及问题是被供应商发现才指出的，让供应商严重怀疑橙意公司的专业性及双方合作的诚信。于是品之诚公司明确表示，在下一份采购合同的签署中必须缩短从交货到付款的时间间隔，付款时间从月结改为周结，每周三前需要结清上周的货款。使本来一月一次的工作量变成了一月四到五次，大大加大了财务部门的工作量，也减少了橙意公司的资金缓冲空间，最为重要的是影响到了公司的声誉，降低了品之诚公司对橙意公司的继续合作意向。

同时根据应付账款对比图可以看出，橙意公司的应付账款周转期较短，品牌溢价能力较差，没有用自身的实力来争取供应商的信任，反而因为自身的工作失误更进一步的加大了应付账款的压力。

四、橙意公司采购业务内部控制问题的优化建议

（一）不相容的职务相互分离

按照公司目前的内部控制，橙意公司的采购部基本上全权包办了所有采购业务，甚至负责二次加工和配送门店的工作也由采购部完成。我建议橙意公司的内部控制按照采购过程中的各项工作如申请、批复（复核）、确定供应商及数量、审核、验收、记录等不相容的职务相分离原则，重新规划采购部员工的具体职能。如采购部员工A负责确定需要采购的原材料及预算、员工B和C负责互相监督，依据供应商列表挑选合适的供应商、采购经理负责审核采购合同最后由总监签定确认合同。配送中心与采购部相互独立成为两个部门。配送中心员工A负责主持原材料验收工作，持采购合同与供应商送货单一一验收放入集中仓库并填写原材料入库单，验收完毕双方在一式两份的送货单上签字保留客户联，提交至财务部、员工B依据门店请购单领用仓库原材料，组织各生产车间按需生产并打包，生成转货单等待司机送货，员工C负责审核司机收回的门店收银员已签字的转货单，确认无误后提交至财务部记录。

图7 橙意公司员工分工建议图

橙意公司是以总经理发起，联动亲戚加盟投资所创办的连锁餐饮公司，本质上橙意公司在最初时就是一个家庭作坊，大部分管理层职位尤其是采购部和财务部经理都由家族内部人员担任。当公司发展至一定规模，部分从业人员素质不高的缺点会逐渐显露。所以我建议每个岗位都增加一名具有相关从业经验和专业素养高的人员负责协助和监督采购业务的顺利开展。同时重新明确采购业务的授权审批权限、审批形式、权限范围等相关控制措施，争取对工作量大的采购环节以设置小组长的方式领导细分工作，并做好登记。

（二）根据需求合理订货科学

1.选择供应商

图8 供应商信息收集流程图

橙意公司在选择供应商时，应遵循公平公正的原则，按照供应商评分确定供应商。虽然经过25年的发展，许多供应商都与橙意公司建立了深厚的合作关系，但不是每家供应商都能顺应时代的发展，与橙意公司发展方向相一致的，所以对于供应价格和数量都失去优势的旧合作供应商采购部员工需及时甄别，定期更新供应商评分表。同时也需要关注市场动态，发现新的更优秀的供应商来采购原材料，降低公司的成本和提高效益。参与评分的供应商之间也应该相互独立，必要时可以联动法务部门共同参与对供应商的评分。

2.优化订货流程

图9 门店订货流程明细图

橙意公司的各连锁店与采购部间应加强联系，门店如果接到团体订餐对原材料需求大量增加，应在日常提交的XX店请转货单的备注一栏中写明“部分为订餐用原材料”，并在公司的OA系统中发送邮件告知XX单号转货单为特殊订单，最好能够单独开一张转货单方便采购部统计。采购部依据门店的日常订单总量占订货总量的80%，再加20%作为特殊订单预备材料订货。根据实际情况调整订货，有利于采购部及时按门店需求更新订货量，减少浪费，提高订货效率。门店需要清晰自身门店的库存原材料，尤其是临期和达到最少存货值的原材料。对于这些易报废和易估清的原材料，各材料的归属部门领班可以马上向收银员反映，收银员收集信息后一方面可以引导顾客消费，另一方面可以及时向采购部增加请购单或向其他门店申请调配原材料，以避免报废或估清的发生，保障门店的利益。

（三）提高原材料的验收质量控制

图10 验收流程优化图

在依据单据数量验收的基础上，橙意公司应该向验收人员明确对原材料验收质量的要求。通过公布合格原材料的标准文件和培训员工对原材料的鉴别能力，使员工能对应标准文件上的要求来验收原材料，保证原材料的质量。对有质量问题的原材料，员工可以通过质量问题报告书统计，与供货商确认无误后签字，保留底联提交至财务部，供财务部与供应商商量价格折扣用。无论是与哪一家供货商、验收多少种材料，验收员工都需要索取供应商的来货单，验收完毕后双方签字并保留底联，定期提交至财务部审核与采购合同是否有出入。

对于部分需要及时送至生产车间加工的原材料，橙意公司可以通过提前告知生产车间员工本次收货的来货单，让员工提前确定需要领用的材料和数量，填写转货单。依据转货单上的需求，验收员工可以现场调拨原材料，双方确认无误后签字，对生产车间员工予以放行。所有生产车间领料完毕后，验收员工对剩余原材料清点装箱，送至对应的储藏仓库。

图11 门店收货流程优化图

当门店收货时，应由收银员统领，持转货单对配送材料进行验收。因为收银员需要订购的原材料是最少的，在众多的原材料中难以寻找到自己部门的原材料，不如等到最后所有部门都验收完毕再验收自己的材料。对所有从货车上卸下的材料，应遵循从多到少的方式验收。品种多的部门如厨房，采用厨房人员报数收银员勾选的方式清点材料，余下部门以此类推直到所有部门验收完毕。这样，收银员从始至终都掌握着转货单，不存在部门间瞒报漏报的情况，在大头部门验收完成后，各部门依量排队验收可以加快小部门寻找原材料的速度，提高验收效率。门店验收时如果出现原材料质量不合格，也需要填写质量问题报告书，配送员与材料所属部门员工签字，收银员在转货单的签收人栏签字，两表一同定期提交至财务部确定门店原材料成本和转运间的损耗。

（四）发函核对往来账项

通过上述优化建议中提出新增的质量问题报告书、来货单等单据，财务部能够对仓库间的存货、和转仓间的损耗有更准确的认知。针对质量报告书中提出的供应商材料质量问题，财务部需在采购部验收人员提出的处理意见基础上进行综合审核，向供应商提出合理的销售折扣，并发函知会供应商协商其中明细。根据协商后的结果，财务部再向供应商汇款，完成采购交易。

图12 财务人员与收银员对接优化图

设立财务人员一对一或一对多门店的工作制度，通过企业微信建立群聊，把该门店的收银员全部拉进群方便工作的沟通。同时规定两者打卡时间，例如每小时查看企业微信打卡一次，保障收银员对财务人员的工作交接能及时做出回应。财务人员负责多家门店时，可自行调节工作顺序，保障门店间的财务工作不会串岗，发现错误可以及时撤回避免收银员加大工作量。门店收银员在交接班次时，需做到清点无误，不把问题堆积到最后才发函询问财务人员，保障问题能当日解决，对存在未收账项等所导致的门店应收差异，收银员也应及时发函告知财务人员，确保营业收入能按时入账。

（五）优化应付账款管理

针对橙意公司应付账款周期较短所导致的一系列问题，我认为橙意公司可以向同行业的亿家公司学习，用自己公司的信用和供应商争取更长的付款周期来减缓财务部门的工作压力，增加容错率。同时加大对应付账款的还款日期追踪力度，专门安排一名财务人员编制应付账款表，在还款最后期限的三天前确认所有流程已经审核完毕，款项已就位支付，如果总监还没有审核需及时提醒。在得到总监批复后再次查证应付账款落实情况，确保款项能按期到位和支付。

在商业交易中，不仅是我们选择供应商，供应商也在选择它的合作对象。平时橙意公司应加强与供应商的联系，通过赠送门店代金券等方式增进双方的感情，这其实也是一种让利的方式，增加了橙意公司与供应商谈判的筹码，能够争取更长的应付账款期限。

五、总结

本文就橙意公司的采购业务内部控制问题进行了讨论，通过采购流程分析得出其存在员工职务没有相分离、订货控制制度不完善、验收流程不规范、会计账实不符、应付账款处理不及时等问题。其主要建议如下：不相容的职务相互分离

根据需求合理订货，提高原材料的验收质量控制，发函核对往来账项，同时还要提高公司的应付账款周转期。

公司的采购业务内部控制不是孤立的是环环相扣的，要把内部控制方方面面的运用到实际工作中。只有把对内部控制的尊重与遵守贯彻到工作中的方方面面，时刻提醒，才有可能真真切切的把内部控制制度落实到位。

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橙意公司采购业务内部控制分析及优化建议

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月16日

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