企业战略成本管理的探讨——以广东新宏泽公司为例

摘 要

随经济全球化的迅速发展，生产技术亦得到迅速的发展和传播，以至于成本优势成为企业在市场竞争中的重要关键。成本战略是企业战略发展的三大核心战略之一，不管是对哪一方面的成本控制，都是对企业内部的考验。为了让企业有更高水准，更高效率的成本管理模式，保证其持续良好的经营，战略成本管理是满足企业生存和发展的需要。本文以广东新宏泽公司为例，运用价值链分析、战略定位分析等，对该公司进行探析。长期以来烟标印刷产品作为我国的卷烟企业品牌的建设、卷烟文化传播以及企业卷烟产品防伪的重要工具和载体，是我国的卷烟企业品质的重要保证，受到卷烟印刷企业的高度重视。卷烟是一种替代性较弱的节日消费品，虽然周期性不明显，但却受我国节日消费效应的诸多因素影响，仍然存在一定的周期季节性消费特征。

通过贯彻实施国家对烟草行业的调控方针，卷烟行业结构不断改善，限产压库的效果越来越好，控烟履约得到有序的开展，行业因此取得了不错的成效，效益和质量也稳步渐入佳境。该公司抓住行业回暖的机会，与重点客户保持一贯的良好合作，在生产经营上取得不错的成效。经过本文探讨后发现，该公司在创新技术上不够重视，客户较集中，难以保持低成本竞争优势。总之，本文对广东新宏泽公司的财务报表等相关资料进行探析，并结合该公司的实际情况，为更好地实施战略成本管理上提供相应的建议。

关键词：战略成本管理 行业竞争 价值链分析

一、引言

（一）研究的意义

战略成本管理思想，是上世纪80年代在欧美等一些发达国家的管理会计专家的积极倡导下日渐形成的，是将企业的日常经营业务战略决策和长期计划决策结合在一起才形成的一种企业经营成本管理的思想。随着企业管理时代的不断更新和发展，对这一成本管理思想与战略成本相关方法的讨论也日渐广泛和加深，在20世纪末，欧美等一些发达国家的大型企业管理实践也证明了这是一种能让企业进行有效管理的方法。所以，现代企业必须要进一步强化企业战略成本管理意识，只有这样才能使战略思维和战略成本管理得到提升 。

随着经济全球一体化，信息技术的快速变革，激烈的行业竞争已经演变成了多元化的形势，拓展到了优势、管理、环境、文化等方面。在传统的管理模式中，资源不能得到高效率的利用，从而导致成本过高，直接影响企业的市场竞争力。所以，为了让企业在激烈的市场竞争中继续生存，探讨和分析企业战略成本管理对企业寻求突破具有较强的实践意义。

广东新宏泽公司创立于2006年，在2011年变更为股份有限公司，在五年时间内，规模迅速扩大，业绩不断提高，在激烈的市场竞争中存活并且发展，说明其在战略成本管理模式具有探讨性。作为一家主要经营高端工艺包装的制造类企业，生产经销等各环节成本上的管理控制都必须严谨，因此，从战略成本上探讨对该公司有必要性。

（二）国内外专家的观点

从目前国内研究现状来看，大部分国内专家是站在国外已有的研究基础上对理论进行延申和深化，以桑克模式为主，其他模式研究较少。2017年，国内学者刘彦认为成本管理就是企业内部管理的基石，成本管理的成效可以直接影响企业的持续发展。2018年，国内学者乔钰认为企业应该注重联结各部门之间的合作，共同优化内部价值链，同时还要重视研发、售后环节，以外部价值链为导向，服务于实现战略成本管理的目标。2019年，国内学者赵小琴认为价值链分析是战略成本管理应用的导向，主要表现在上下游之间的联系上，需要要求企业全面且有效地收集供应商和客户的信息，从纵向价值链的角度推动战略成本管理的进度。

（三）本文的基本结构

通过介绍研究意义和国内外专家观点，在已有观点基础上提出自己的观点，从成本管理的角度分析公司的现状，主要从价值链上进行分析，找出该公司成本管理上存在的问题，并提出相关措施，最后得出结论。

二、战略成本管理的必要性及管理方法

（一）战略成本管理的必要性

战略成本管理的目标就是企业通过战略成本活动而实现的结果，是在成本管理的基础上升华而发展起来的新的成本管理体系。它以企业整体战略目标和竞争战略目标为基础，具备传统成本管理系统所特有的功能，其实质都是成本管理的一种，都是以降低成本为重点，不同的是，战略成本管理更着重于企业内部建立有利于降低成本的环境。主要通过价值链分析、SWOT分析等方式寻找出适合企业发展的路径，以此达成战略成本管理的目标。

成本战略是一个企业战略发展的三大核心战略之一，不管是对哪一方面的成本控制，都是对企业内部的考验，先进的技术需要合理的投入，高品质的产品当然也需要匹配合理的成本，为了让企业有更高水准、更高效率的成本管理模式，保证其持续良好的经营，企业的战略成本管理是满足企业生存和发展的需要。战略成本管理是传统的成本管理面对激烈的市场竞争环境时而应运而生的变革，面对市场竞争激烈程度的加剧，企业仅站在传统的成本管理下控制成本是不够的，企业应用战略管理的视角，制定战略计划，从长远的角度来控制和降低成本。因此，为了更好的给企业提供最优的指引，企业可持续发展和竞争优势的延续，企业实施战略成本管理是很有必要的。

（二）战略成本管理方法

战略成本管理的分析方法包括价值链分析、SWOT分析和标杆分析法。

价值链分析主要包括内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链三个方面，内部价值链中的产品通过转移和逐步的积累实现价值，从采购、研发、生产、销售等环节中环环相扣、紧密联系，通过协调和最优化的融合，降低损耗、提高效率。行业价值链主要反映在企业与上下游之间的关系上，通过分析供应商和客户的产品特色和服务优劣势，找出企业之间的共同接点，共同降低企业和上下游企业的成本。竞争对手价值链主要通过分析竞争对手企业经营管理的优劣势以此进行比较，预测对手企业的成本并客观分析自身的优缺点，通过扬长避短的方式取得先机。

SWTO分析是通过分析企业的优势、劣势、机会、威胁这四要素来判断企业的内外部环境的条件，明晰可能遇到的机会和威胁，让企业可事先有计划地采取战略措施应对机会和挑战。进行SW（优劣势）分析时，需要将价值链的每一环节跟竞争对手进行对比，找出自身的竞争优势，通过扬长提高整体的市场竞争优势。在进行OT（机会和威胁）分析时，企业更注重的是外部的环境条件，抓住国家政策和市场的机会，也要事先准备规避风险和威胁的B方案。

标杆分析法的应用主要体现在竞争对手的分析上，一是通过企业内部业绩之间的对比，不断寻求改进的有效方法和途径，并以此确认最佳实务者，对业绩计量起着很重要的作用；二是通过与竞争对手或者行业内外的一流企业的商品、服务、业绩等对比，发现自身的不足和长处，并把外部企业的优秀业绩成果作为企业可持续发展的标杆。

（三）战略成本管理的路径

战略成本管理的路径主要包括战略环境的分析、战略规划、战略实施与控制和战略业绩计量与评价。

首先通过对企业内外部环境的调查，内部环境主要从技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面，外部环境则是从政治法律因素、经济因素、社会文化因素等出发，由此明确企业的发展方向，分析出企业的优劣势、机会和威胁等一系列价值链再决策企业是否进入或者撤出某一价值链活动。

二是可以先通过SWOT分析来确立目标，然后进行战略规划确定企业进入或者撤出价值链活动的措施，判断决策出企业所要进行的变革，最后通过评估和审批整理战略规划的文本，下达正式的文件去执行；

三是按照战略规划中的内容进行具体实施，需要充分调配企业的各方面资源，自上而下做好榜样作用，保证战略规划落到实处，同时要控制好战略规划实施过程中作业控制，主要表现在财务、生产、销售、质量的控制上，从控制成本动因上保证战略目标的实现；

四是通过业绩计量和评价总结出整个战略管理过程取得的成效和需要改善的不足，企业通常通过平衡计分法的方式进行考核，主要面向公司内部的各绩效指标，通过绩效管理对整一流程进行监督和评价。

三、广东新宏泽公司战略成本管理的SWOT分析

广东新宏泽公司主要专注于烟标的设计和生产，通过大规模生产、工艺技术的创新等方面形成了较强的竞争优势。因具备大规模的生产能力，拥有多条生产线，能够满足众多客户大批量的烟标供求。在运营方面，公司能有效地运行ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和ERP管理系统，为客户提供品质优良的产品和服务，通过完善信息管理系统，实现生产经营流转各环节的信息一体化。并且通过提升管理运营水平，以此达到降低经营成本、提高生产效率的目的。

在维护好客户的业务优势地位的基础上，加大投入新产品开发的拓展力度，持续优化产品结构，保持销售收入的平稳发展。与此同时公司在精品包装的领域也进行了布局，通过大量的市场调研，在多个等领域寻找适合自身发展的切入点，使得企业建设和市场开拓得以有序地进行。在未来的远景规划中，该公司坚持以科研创新引领企业发展，将科技、环保等要素融入到印刷包装的设计创作、工艺生产制造领域；通过提供优质的产品和高品质的服务，提升客户的满意度和信任度，实现共赢发展的合作模式，以打造成为世界一流的印刷品牌包装企业，构建新宏泽“中国包装印刷百年品牌”为战略目标。

公司近四年的主要财务数据如表1.

表1 公司近四年的主要财务数据

从表1来看，公司的营业收入、利润、现金流量基本上处于正常的年度增长状态，公司发展前程良好。但从战略成本管理的角度来看，公司的SWOT分析如下：

（一）公司的优势

从表1中公司近几年的营业收入情况以及表2-2中销售量、生产量来看，该公司具有大规模生产的能力，能够大批量地供应产品，而且销售市场前景稳定良好，团队有优秀的营销能力，客户资源较丰富，有一定的品牌影响力。从表6-1可知，近年来该公司已不断增加在研发上的投入，研发技术的持续的投入会带来良好的回报，发展前景尚好。

（二）公司的劣势

由表7-1可看出，该公司的前五供应商和客户份额占比太大，相对单一，依赖性过高，受市场风险影响时，稳定性可能会有所波动；从表6-1可看出，研发投入占比不够多，该公司近两年才开始正在独立开设出研发费用，虽然逐渐每年都有所加重研发支出，但对比行业中的一流企业，差距仍然很大；从表3-2可知，该公司物流配送系统仍比较传统，运输成本的份额很重，影响着市场开发的决策。

（三）公司的机会

由于社会的发展，人们更重视健康，近年来市面上开始有了电子烟的消费需求，传统香烟的替代品，也给烟标行业带来新的机会，企业可以为此开发出新的技术和产品顺应电子烟消费的需求。国家在出口政策上的优惠很多，企业可以考虑开拓外国市场，尤其是东南亚市场，价格和原料市场优势明显，且跟华南地区较邻近。

（四）公司的威胁

近年来国家大力加深对烟草行业的控制，人们的健康意识也在不断加强，香烟的销量也因此有所影响，而烟标的销量也会随之被影响；再者是由于如今国内的各大烟草商都实行招标的方式采购烟标，烟草商的市场进入门槛也因此降低，市场竞争的面临的风险将更剧烈。从表4中可得知，新宏泽的主要市场要地有行业中深圳劲嘉和汕头东风这“两大巨头”威胁，使得该地区市场份额趋于饱和的状态。

四、广东新宏泽公司战略成本管理的存在的问题

通过SWOT分析法以及结合该公司近几年的报表数据可以分析出，该公司现有的成本管理中存在着一定的问题，这部分主要会侧重于从现有的报表数据和相关资料深入分析该公司存在的不足之处，为下一部分提出解决的对策理清思路。

（一）价值链分析不够充分

从表2-1以及表2-2可以看出，近几年来的采购成本比重很大，每年剩余的库存量也多，可能是由于生产、质保、销售部门需求预测不够准，导致生产计划变化频繁，紧急采购多。该公司对采购原材料业务一直是粗放管理，实际的采购工作主要是基本的材料订货和简单的收付，该环节的控制没有得到重视。

采购成本环节公司的主要成本构成数据如表2-1、2-2：

表2-1 近四年营业成本构成表

表2-2 近四年产品的销售及库存情况

由于该公司没有配备专门的售后服务部门，售后服务投入不多，倘若客户产品出现问题时反馈的时间比较长，这过程消耗的费用应由该公司承担，这会使企业花费更多的资金。事实上，大部分企业都是以直销和经销为主，该公司的市场部和客户部主要以负责产品的对外销售以及和新老客户的交流维系，在销售手段上比较依赖经销的渠道，相对比较单一。从表3-1、3-2可知，该公司的销售费用在三大期间费用中所占比重较高，销售费用明细中，运输装卸费是最高的，表明企业在运输成本控制上比较欠缺，有可调控的空间。

表3-1 公司近四年期间费用情况

表3-2 公司近四年销售费用明细

（二）缺乏对竞争对手的分析

广东主营烟标印刷业务的公司主要集中在深圳和潮汕地区，深圳劲嘉彩印集团有限公司（深圳劲嘉）和汕头东风印刷股份有限公司（汕头东风）都属中国十大烟标印刷企业之一，实力雄厚，获利能力上也相对稳定。从图1和表4来看，虽然公司业务在深圳和潮汕地区都有分布，但要想超越深圳劲嘉和汕头东风这两家企业还有很大的一段距离。从这三家企业的主营业务利润率可以看出，深圳劲嘉和汕头东风的利润率相对稳定，其中深圳劲嘉的数值最高，说明它的获利能力更强，新宏泽这两年利润率有所增长且趋于稳定，但相对与深圳劲嘉和汕头东风还是比较弱，提升空间还很大。

公司的股东结构图如图1；主营业务利润率情况如表4、图2：

图1 股东结构图

表4 近三年主营业务利润率

图2 主营业务利润率直观图

（三）生产消耗不合理

广东新宏泽公司使用的成本管理方法还是比较传统，关注的重点多是放在了生产环节成本控制这一块，该公司的人员战略成本管理意识上还不够强，业绩评价和激励等管理制度不够完善，员工在成本控制上的积极性不高，导致成本浪费较多。传统的成本管理往往仅关注成本的节约，重视短期效益，忽视长期效益，不利于企业形成自身的竞争优势。在成本管理中只注重内部管理的规范，忽视了外部价值链对企业的影响。其实对国内大多数企业来说，战略管理意识都比较薄弱，比如在财务方面，大多也仅重视量化的数据。在对竞争对手的动态上，做出的有效反应迟钝，缺乏应有的关注度，在同供应商和客户生产技术的沟通上，及时沟通和信息共享不够好。且该公司在生产材料消耗没有准确的定额，各个环节中生产工艺所需要的材料和工时消耗比较大，由于没有合理标准的定额消耗，生产人员无法明确原料数量，使得产品不合格率增加。

公司近四年主要生产成本如表5

表5 近四年主要生产成本

（四）研发技术较落后

对于像新宏泽这样的中小企业来说，自有的研发技术能力有限，会面临现有企业利用现代技术创新抢占市场份额的威胁。事实上该公司研发部门更重视怎样研发出市场需要的产品，而忽略了研发的时间成本和市场的开拓成本。由于行业中的一些大企业，如深圳劲嘉和汕头东风在市场中所占份额较大，市场偏于饱和状态，在开发新市场上难度更大了，从战略定位分析中SWOT分析来看这对该公司来说是一个很大的威胁。新宏泽近年来的经营较稳定，增长缓慢，在推陈出新的市场中，习惯了稳定的企业可能会助长安逸，突破性较少。从2017年起，增加了研发费用项目，研发上的投入逐渐加大，但总的来说投入占比并不多，意识的比较晚。

公司近四年研发投入情况如表6-1、6-2、图3:

表6-1 近四年研发投入情况

表6-2 近两年研发费用明细

图3 近四年研发投入情况直观图

（五）供应商和客户较集中单一

从新宏泽公司近年来采购和销售情况来看，该公司的订单多集中在前五名的供应商和客户，且比重大，这对企业长期全面持续发展并不理想，会使企业依赖于前五的供应商和客户。虽然该公司在当地有长期合作的客户和供应商，但在对外的市场开拓，由于生产能力和物流资源有限，外地市场开拓受阻。一旦与大客户出现问题，需要更换客户，企业与新客户之间的关系尚且稳定性较差，会导致企业产生重大损失和不利的影响。或是与供应商的合作出现问题，更是会之间影响生产，更换新供应商不仅耗费更多时间成本，还容易在合作上产生风险。从销售费用占营业收入的比重来看，可以了解到该公司和客户关系的保持相对稳定，波动不是很大，但由于主要客户销售额占比过大，依赖性高，一旦市场出现危机伴随的风险也高，会直接影响企业的运转。

公司前五供应商及客户情况如表7-1、销售费用在营业收入中的占比如7-2：

表7-1 前五供应商及客户情况

表7-2 近三年销售费用占营业收入的比重

五、新宏泽公司战略成本管理的对策

（一）完善价值链的成本控制

在采购环节上，要提前对市场价格进行调研，企业应设立专门的岗位去对材料采购价格进行市场调查，当市场的采购价格会随着市场的变化而变化时，可以及时作出调整。要完善采购价格管理机制，明确各个部门的职责，分散采购的权限，对采购价格进行控制，确定材料采购价格的范围，还要合理设置安全库存量，确保生产所需的原材料可以及时供应避免存货积压，增加仓储成本。

在销售环节上，要改善物流配送方式，企业通过和第三方物流公司进行合作，让第三方物流公司承担运输责任，以此达到节约物流成本的目的，企业便可以集中精力在生产环节中，不仅可以减少货物积压带来的费用，还能缩短货物在途的时间。还要加强售后服务，企业可以设立售后服务部门，对产品使用情况进行追踪了解，并及时改善生产技术，解决售后客户反馈产品的问题，了解客户的需求，与客户搭建良好的沟通桥梁，提高客户的满意度和认可度，让客户享受专业的售后服务，保证客户的稳定性。

（二）加强行业竞争意识

根据SWOT分析该公司的实际情况，该公司在竞争战略中以成本领先战略为主，差异化战略为辅。在成本领先战略中，对研发、采购、生产、销售环节中的成本加强控制。在差异化战略，加大研发投入，生产出自身独有技术产品，满足消费者多样化的需求，提高市场占有率，形成自身的行业竞争优势。同时还要主动向竞争对手学习，善于发现自己的成本劣势，主动去弥补和改善，并根据企业战略成本管理的目标进行价值链优化。因此，要想在行业中持续发展，就必须了解竞争对手，知己知彼，才能百战不殆，要对同行业发展程度相当目标客户群体相同的公司进行考察和了解，分析竞争对手的发展模式。

还要加强人力资源管理，现代企业的竞争无非是人才的竞争，人力资源始终是企业的核心资源，企业可以通过绩效考核、公平晋升的体系去激励员工，定期进行培训活动，可采用新颖有新意的开展形式，提高员工的积极性；要重视人才的引进和储备，尤其是技术方面的人才。针对自身的不足，要向优秀的企业学习，同时要保持和巩固自身的强项，在搜索竞争者信息时要注意不能忽视自身的资源状况和行业政策的变化。只有明确好自身所处的市场地位，掌握市场动态，才能进一步提高企业的核心竞争力，促使行业竞争力的提升。

（三）制定合理的成本管理规划

首先，加强树立战略成本管理的意识，要定期地组织管理层学习和探讨战略成本管理的知识，掌握公司的战略发展方向，除了灌输战略思想外，在实际的工作中，要从自身出发，带动前线工作的员工，营造出共同进步的工作氛围可以提高工作效率。其次，要完善战略成本管理的绩效考核，可以运用平衡记分卡，从财务视角、客户视角、内部流程视角、学习和创新视角来评价公司战略实施的效果，根据反馈的信息，调整战略成本管理的实施方案。

在生产环节上要优化生产工艺，该公司是主营烟标印刷的，对这类包装印刷的要求较高，其生产工艺上的设计、开发等必须要严谨。完善生产工艺可以生产效率得到优化和提升。要改进和提高生产技术，减少材料的消耗，引进先进的生产设备可以有效的提高生产效率，节约成本。要提高生产工人的生产操作水平，产品的质量大多取决于生产工人的操作水平，公司可以定期或不定期地对生产工人进行技能培训，设计考核机制与工资挂钩，激发工人积极性。还要加强对废品的管控，对生产线上产生的废品要定点定时进行回收，定期核实生产工序上合格品与不合格品的数据是否吻合，存放原材料时要制定材料盘存的时间表，及时掌握库存信息。还要对生产工人进行培训，提高工人的节约意识和回收意识。

（四）关注最新行业信息且加大研发投入

面对日新月异的市场变化，企业要建立计划与市场反馈机制，根据客户需求和市场变化随时进行调整。市场信息是企业制定战略的重要依据，重视市场信息市企业提高经济效益的有效途径，企业可以通过市场调查及客户的反馈信息，相关报刊、电视报道等公共媒体，权威部门的信息披露，业内人士的交流传播等途径，分析市场信息，掌握和利用经营机会，提高企业经济效益。

在研发环节完善研发体系，该公司目前已建有自己的研发部门，但仍需继续研发自身独特的核心技术，成为自己的优势，减少依赖购买专利技术。公司的研发部门可以根据市场需求，拓展研发的方向。在保证研发能力的同时，要保障产品的质量，控制成本，虽然不断增强研发能力、加大研发设备、人员投入资金会导致短时的成本增加，但会带来持久的竞争优势。要制定研发反馈与激励机制，每个项目结束后，部门领导和财务人员需要对该项目的每一个环节进行分析，对于失败的项目应该追究负责人的责任。在研发上要紧密结合工业化和信息化，在大数据的时代下，机器的互联会产生大量的数据，分析并正确的筛选出对公司有用的数据是一项艰难的任务，所以，企业必须加大对各种数据和信息的辨识力度，把工业化和信息化紧密结合在一起，尤其是工业和计算机控制的技术。

（五）优化供应商和客户管理体系

企业要制定科学合理的评价体系，从价格、质量等多方面对供应商进行综合考核，改善供应商的价值链，还要建立长期的战略合作关系，可以通过和供应商签订固定的购货合同，给供应商一个保障，要把供应商的利益和企业绑在一起，就会有利于双方长期的合作建立。同时要建立供应商评价小组，可由公司的市场部、财务部、质控部、采购部这四个部门主要负责，其他各部辅助，通过实地考察或是互联网媒体的形式对供应商的名单进行筛选。为了能进一步提高与供应商之间的信息交流和联系，公司可以采用联合办公的方式联合采购部和仓管部，提高部门间交流的效率，精减繁琐的流程。

要对客户进行评级，对现有的客户进行全面量化评价，划分等级，对不同等级的客户进行不同的管理。要了解客户的需求，加强与客户的资源信息共享交流，善于挖掘潜在的客户，降低客户的集中度。还要分析自身的优势和劣势，对于竞争对手的优势要主动去学习，对于自身的劣势要主动去弥补。要重视分销商的利益和作用，企业可以充分利用分销商的资源来达到降低成本的目的，用对待“顾客”的态度和方法处理与分销商的关系，可以通过物质奖励的手段，促成销售协议，加大分销商对产品的了解和宣传力度，刺激分销商的销售力度和重视程度，同时要注重及时跟一线的使用者进行沟通，根据客户的需求指导对产品进行改善。

结论

战略成本管理是时代发展的产物，企业通过对战略成本管理进行全方位规划，可以更好地为企业提供科学的指引，促进企业的发展，提升企业的竞争优势。

通过本文的对该公司战略成本的探讨，得出以下结论：

（一）实施战略成本管理是目前我国大部分企业的内在需求，在激烈的市场环境下，传统的成本管理已然不能满足企业的需求，为了快速适应市场变化，企业必须走出传统的框架，走战略成本管理的道路。

（二）实施战略成本管理是需要全方位执行的，需要各部门单位相互协作，相互监管才能有效地执行。在这过程中，培养管理层的战略思想意识很重要，本文提出需要对管理层进行定期的战略成本管理学习和探讨。

（三）在价值链分析上，各环节要环环相扣，致力于改善企业内部流程中的每一个环节，尽量避免浪费，在生产过程中根据价值链对成本进行管理，以实现降低价值链成本的目标。

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企业战略成本管理的探讨——以广东新宏泽公司为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月18日

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