供应链环境下的库存管理优化研究——以维达纸业为例

摘要

社会经济的持续不断发展，尤其是随着信息管理技术的迅速发展，可以为公司提供前所未有的机遇，但是同时也将给公司带来特殊的挑战。随着Internet近几年以更快的速度发展，身处允许买方主导当前市场的环境并及时响应买方需求的公司可以释放环境中更多的发展活力。公司这种环境下时刻面临着严峻的挑战，所以供应链管理的必要性随着这种环境越来越被企业发掘，并成为企业在竞争中取得优势的重要方法之一。各个企业都希望在通过整个供应链来整合库存资源来更好的降低生产成本，同时提高企业的核心竞争力以实现利润最大化这一最终目的。而对于中国现代社会企业来讲，合理高效地采用控制库存的方法能够卓越提高企业的经济效益，同时对中小企业的发展有非常具有重要的意义。本文选取维达纸业作为研究对象，在供应链管理的基础上对维达纸业的库存管理进行相关的研究与分析，指出了企业在库存管理上存在的问题及成因，并根据维达纸业的供应链产品库存管理模型设计，围绕维达纸业为核心，实施供应链整体优化管理，并提出公司的供应链库存管理计划。

关键词：供应链库存管理维达纸业

一、引言

全球市场一体化发展的趋势不仅给企业带来了一个巨大的契机，但随之而来的，各个企业迎来了诸多严峻的挑战。并且随着如今市场竞争日益激烈，身处于这个存在诸多的不确定性的市场，各个企业如果想要在这样的市场中生存与发展，就必须尽最大地努力将企业内外可以整合的资源整合起来，以此谋求发展中的可持续性和高增长性。供应链管理则正是在这样的背景下应运而生，并且逐渐成为在现代中国社会企业发展管理中的研究思路和努力方向。库存管理正是供应链管理中的诸多重要组成部分之一，也是与集成供应链管理的实现以及供应链中各个公司的协调与合作紧密相关。而库存则是保持一个企业正常在生产经营过程中所必不可少的条件之一，库存的存在对企业至关重要。假设企业的库存太多，多出来的那些库存便会过多地占用流动资金，占用更多的仓库空间，库存管理将会变得更加的困难，库存管理成本相应增加并且会掩饰日常生产运作过程中产生的各种矛盾和问题；假设企业的库存太少，则便会导致企业生产材料的短缺导致日常生产过程发生异常，订单成本的增加，客户服务水平的降低以及客户满意度的下降种种不利结果。而与企业的库存管理相比，供应链库存管理问题则会更加地复杂并且更加地难以解决。这是因为供应链库存管理，不仅涵盖了从供应链下游到上游的生产方、供应方还有销售方等多个参与对象，而且还存在着诸多难以预测的影响因素。这无疑说明一个事实，就是之前传统的库存模式跟随着供应链管理的发展，已经无法跟上供应链管理的需求。那么，究竟应该采用什么方式才可以不仅做到能够确保货物的准时收发，而且又可以维持一个比较合理的库存水平，这逐渐成为诸多企业寻求发展的研究目的和努力方向。而加快掌握供应链库存管理具体的理论和方法，而且还能够结合我国企业的自身特点，在实践中加以发展运用创新，形成针对企业自身的管理模式，不仅对有效提高企业的管理技术水平有深刻意义，同时对身处在供应链节点中的各个企业增强自身的核心竞争力也具有重要的作用。因此，着手对传统库存管理策略进行优化，以此来减少供应链上下游供需的不确定性，避免“牛鞭效应”，集成先进的管理方法和模型，制定和实施适用于供应链环境下的库存管理方法，对提升维达纸业的整体服务水平，提高客户满意程度，增加企业的市场份额以及增强在供应链中的核心竞争力都具有十分重要的意义。

二、维达纸业供应链库存管理现状分析

（一）维达纸业简介

维达国际控股有限公司，以下简称“维达集团”。它是一家集科研，开发，生产以及销售为一体的现代化大型组织企业。该公司在生产规模，生产技术，产品数量，产品质量，市场份额以及创造经济效益这些方面均领先于大多国内家用造纸企业。时至如今，维达集团依靠“持续发展，勇于创新”的政策来不断发展现代化科学技术，并且先后从X，日本和德国等等许多发达国家和地区引进了一系列世界一流的造纸技术以及与之相配套的造纸设备。用于开发和生产高质量的卫生纸，卫生原纸，盘纸，纸巾，餐巾纸，盒装面巾纸，湿纸巾等产品。

（二）维达纸业供应链库存管理模式

到目前为止，维达纸业都是采用多级库存管理模式，这无疑会让供应链产生明显的“牛鞭效应”，对供应链的不确定性具有重大影响。

供应链环境下的库存管理优化研究——以维达纸业为例

　　图1维达纸业供应链多级库存管理模式

　　资料来源：由分析整理维达纸业相关的资料得出

　　如上图1所示，可以很容易看到，需求从前端到后端的传递下，经过一级一级的预测，供应链各个部门为了保障产品的及时供应，倾向于拥有较高的库存量以便应对不确定的市场需求，从而出现了供应链库存量的逐级增加这一现象，最后导致了维达纸业的生产成品和原材料库存远远大于前端最初要求货物的计划数量，使得订单的配送量大大地超过终端客户实际的需求量。

维达纸业针对直供客户和非直供客户，则会采取不同的经营模式和库存管理模式。对于直供客户，维达纸业目前采取的是供应商管理库存的模式（简称VMI），与直供客户开展供应合作，再由维达纸业来对直供客户库存的管理，并按照先前的协议完成补货操作；而对于非直供客户，先由经销商完成对接销售商，之后维达纸业再根据经销商的销售情况定期出货给经销商，而目前维达纸业还未对所有的非直供客户，即经销商，实施数据对接项目，还未将其纳入维达纸业统一地管理和控制之中，使得信息未能有效实现集成，因而无法实时动态地获取经销商的出货数量和库存信息，而且针对相关的信息，还需由经销商进行定期的统计和汇总，再将结果上报给维达纸业，大大延迟信息的传递以及容易降低信息的准确性。所以目前这种库存管理模式不仅给维达纸业带来高库存问题，而且还给维达纸业实施有效地库存控制与管理带来很大的不便。

1、“自营模式”

“自营模式”指的就是在维达纸业与其合作伙伴达成签订以后，由维达纸业自行出资从其合作伙伴方批量采购产品并暂时存放在其分公司的周转仓库，之后再根据平台客户下达的订单，直接从商品的周转仓库中进行发货，之后公司再调动车辆运输周转仓库中的货物，最终将产品送往既定消费者的手中。不过除此之外，还存在一种特殊的情况，就是当客户的采购量超过一定的数量时（即周转仓库所备有商品数量不足时），维达纸业可以通过与合作企业联系之后再把产品直接配送至客户手上。于是维达纸业处于这种经营模式下，在整个供应链当中的扮演的角色，就大致相当于合作企业的一个“次级经销商”的作用，仅仅完成了为合作企业储存、出货以及配送等基本任务。

一方面，这种模式非常有利于维达纸业与比较大型合作伙伴的合作，由于这些企业发展规模比较大，产品在市场上也存在一定比较高的知名度，维达纸业在合作期间更多地充当了一个客户订购的线上营销渠道的作用。在这样的情况下，维达纸业销售的业务量和利润率都相对比较稳定，只需要完成商品日常的出货配送工作即可。

另一方面，在这种的合作模式下，维达纸业通常就需要承担比较大的备货压力，特别是在和一些企业知名度有限的初创企业或者企业的规模比较小合作的时候，因为这些企业的产品在市场上的产品比较低的知名度，所以维达纸业在合作过程中会承担比较大压货风险。

2、“联营模式”

在“联营模式”下，运输仓库由维达纸业与供应商进行共同管理。合作的具体模式是：签署合作协议之后，维达纸业与合作企业方就首次提货的商品总量进行商议，并以货物总价的百分之三十完成预付款，再按商议的总量运送商品到维达纸业的全国中转仓库之中。之后，以三十天左右为周期，盘点中转库存并根据库存盘点结果计算相应的产品总销售额，最后根据相应的总销售量支付剩下的款项给对方。

维达纸业通过“联营模式”，可只利用百分之三十的商品货款，在各个分公司的进行商品铺货，并且可以与客户共同承担压货的风险，有效降低经营风险。并且，盘点周期设置三十天左右，可以比较准确地呈现销售情况，以便企业及时调整库存。

三、维达纸业库存管理存在的问题及分析

（一）与上下游信息沟通不畅，导致库存大量积压

信息传递的标准不一致以及缺乏适当的联系沟通都可能引起订单延误导致库存积压的问题。具体来说，维达纸业在将原材料需求订单提交给供应商之后，因为对于对方的实际库存量和订购货物的实际到达日期不能进行准确地掌握，就无法按时接收所需要的原材料，所以生产过程停滞，造成企业利润的损失。

除此之外，管理内部事务方面也是必不可少的，加强各部门间的协同合作，实时掌握各部门准确的库存信息也至关重要。然而，目前维达纸业内部各个部门都比较“单打独斗”，生产制造部门、生产物控部门、采购物流部门还有其他部门，都不能对库存实际情况进行动态、实时的信息沟通。

所以，需要对企业内部各个部门的协作方式进行改变，如果生产制造部门、生产物控部门、采购物流部门等仅仅只负责自身的工作，而不加快信息在各部门之间的流通。任由这种情况继续再发展下去，积压的库存就会不断增加，库存的成本也会不断上升。

（二）对供应商需求预测不准确，导致供应商关系管理混乱

“牛鞭效应”说明了一个问题，一旦各企业在供应链运作的过程中，如果传递信息方面发生扭曲，或者供应链上各个节点仅仅看中局部的目标，就很容易会出现供应链失衡，进而无法实现供应链总体利润的最大化的现象。

维达纸业尚未对供应商进行系统分类并采用相应的管理策略，对当前各个供应商没有采用差异化管理的方法。一方面，对于不打算长期合作的供应商，却在与其合作的过程中耗费了大量公司的资源，而且没有创造更大的价值；另一方面，对于有意向长期发展合作的供应商，运用与之前同样的方法就会让对方觉得企业缺乏诚意，自身受关注度不够，对方很难与维达纸业进行长期深入合作。所以对待不一样的供应商，应该根据每个供应商的具体情况尝试使用差异化关系管理的方法，不要“一锅端”，确定好重点关注的对象，不需要投入太多资源到那些没有长期合作意向的供应商，培养一批稳定忠实的长期合作商。

另一方面，在各种考核评估供应商过程中，维达纸业没有引进适合方式来分类管理，而是使用一刀切、统一的方法，于是供应商之间的主次区分变得比较模糊，有要发展意向的，却因为没有得到足够多的关注而会减弱对方的合作意向，没有发展意向的企业却耗费时间精力，但得不到想要的评估结果，导致资源的浪费和长期客户的损失，联合库存管理便失去意义，良好的合作关系更无从谈起。

同时，在供应商考核评定的过程中，没有实时收集相关部门具体的反馈，考核评定方式基本一致，导致新的供应商进不来，不合格的供应商也没有被淘汰，优秀的、有长期发展意愿的供应商订单又不足以满足其订单需求，这种情况如果持续发展下去，企业就难以有效协调库存管理和材料采购，生产效率低下。

（三）供应链库存管理理念缺失，导致整体运作效率低下

供应链环境下的库存管理，就是要充分使供应链在库存管理中的重要的作用得以发挥，以协调企业内部各部门和外部上下游之间工作，实时传递信息并共享需求以有效整合库存–采购–生产这几个方面，将供应链在库存管理中的优势展现出来。

但由于维达纸业内部各职能部门的负责人缺乏供应链库存管理的这种想法，生产物控部门的负责人追求库存物料的利用率和周转率的提高；生产部门的负责人追求库存物料的连续性，尽可能维持较高的安全库存，确保不要因为断货导致生产停滞从而不能满足市场需求；采购物流部门的负责人追求采购的一次性、因为随着采购批量增加采购的成本就会相应降低、业务工作量也相应减少。各个部门的负责人都过分看中自身利益从而忽视整体利益的最大化，都缺少供应链的管理库存思想，这难免会导致大大小小的问题出现。总而言之，深究这种种问题，部门负责人还是缺乏供应链库存管理的理念，仅仅只看到供应链环节中的一个部分而已。

除此之外，就外部供应链来说，由于贯穿上下游和各个节点企业的统一的供应链体系还尚未形成，因此也就无法发挥供应链在管理库存中的作用，各个供应链节点的企业都应该为了实现资源快速有效的流动从而避免库存的停滞积压这一目的，进行深入的合作、统筹协调、共享各个企业之间的信息、联合进行库存管理，保障原材料在各环节企业之间流通的动态性。

（四）库存控制策略简单化，导致物料分类单一

单个企业的传统库存管理策略已经不能反映供应链的整体思路。在大多数情况下，单个公司仅对所有库存使用相同的库存管理方法。维达纸业对于一系列生产活动，包括何时订购物料，何时将物料带入工厂以及何时将物料分配到生产线上进行生产等工作，都是通过导入SAP MRP的方法开始展开物料需求计划。除消耗品外，几乎所有物料都以统一的方式进行管理，即ABC分类管理。但这种项目分类方式不能反映不同的电子物料，不同的物料属性以及相应的供应风险。

维达纸业的物料分类方式主要是从单价开始，而且没有考虑到物料采购的提前期，物料采购的难易度，物料供应的灵活性，物料多样性，物料在各个环节中的损失，淡季和旺季需求等方面。

维达纸业在生产的各个阶段也缺乏高效的库存管理措施，这不仅增加了管理和采购的成本，而且使管理部门难以合理有效管理物料，耗时耗力，造成物料集合的延迟，既导致库存结余和企业供应链总成本的增加，又提高了物料短缺的风险和减少供应链的灵活性。

四、维达纸业供应链环境下库存管理的优化措施

基于上面分析的几项维达纸业的库存管理问题，接下来将会从供应商管理、客户管理、生产采购、安全库存等方面对维达纸业提出相应的优化，从而改善维达纸业库存管理的现状，解决公司的库存管理难题，并采取相应的措施进一步提高库存管理的水平和效率。

（一）实施供应商联合库存管理

有效地解决维达纸业库存积压问题以满足维达纸业的库存管理需求的方法之一就是实施供应商联合库存管理。

为此，维达纸业要与每个节点的供应商密切进行合作，增加彼此信任度，促进交流，实现信息共享，并更好地实时跟踪订单信息和库存水平，与供应商建立长期的合作伙伴关系。想要实施与供应商的联合库存管理，维达纸业就必须动态地掌握自身原材料的库存信息，并且实时库存必须准确，只有通过确切的库存信息才能解决库存的积压和其他库存方面的问题，有利于释放库存所用的资金；需要通过供应商与公司的制造部门，生产材料管理部门和采购物流部门之间的信息共享来加强信息交换，提高信息的准确性以及对客户需求的快速响应；需要通过SAP系统严格地控制供应商的供应质量，对各个供应商进行分类和管理；进行供应商的分类管理时，首先要确保供应产品的质量，同时也考虑到供应的及时性；需要利用客户需求作为物料在生产采购中流通的驱动力，并根据客户订单有效地链接生产以及采购过程，生产部门使用第一批采购而来的物料来提高生产和采购的效率并减少积压库存的风险；需要选择合适的供应商并对供应商进行科学合理的评估考核，筛选出有与维达纸业建立长期战略合作伙伴关系意愿的供应商；应该将市场需求、生产计划和采购物资计划三者相结合，以有效减少积压库存所占用的资金；应该与供应商建立合作伙伴关系，以便于实施更加有效率的供应商联合库存管理模型，并最大限度以及合理地保证所需材料的供应量。

（二）加强市场预测管控

由于维达纸业的库存管理中用户需求的准确性比较低，市场预测不准确，无法有效满足实际的需求，生产计划中的需求与实际需求有所差异，无法正确预测物料的需求量，库存容易紧张。而加强市场预测管控则是为了有效缓解甚至解决这些问题。因此，要加强市场预测管控可以采用以下几个方法：

第一点，始终依据“近期精确——远期粗略”这一原则进行预测市场需求，并逐步调整维达纸业的市场预期。进行预测的时候，要着重于对过去销售数据的比较分析，衡量公司目前具体的库存材料状态，使用科学合理的预测方法预测需求，了解市场需求的变化，更频繁地了解客户的反馈，实时修改需求计划，及时发现客户目标的变化。

第二点，提高预测的准确率和订单履行率。应该根据订单履行的具体情况进行分析进而提高市场预测的准确性，而且为了实现此目标，无外乎要协调各个内部部门之间的有效联动，销售部门应该及时向生产物控部门反映客户订单的绩效数据，在收到销售订单信息之后，生产物控部门应该根据订单上的信息确定必要的物料数据，包括物料的库存和所需的数量，然后计算物料需求，下达采购申请并及时通知采购物流部门；采购物流部门负责物料的采购周期，当物料供应商发生变化时，必须修改物料的采购周期，并且必须及时通知生产物控部门；物料计划人员应该了解各种物料的具体库存数据以便于实时调整或者购买物料，对于即将要过期的材料，应该及时与制造部门联系并确定如何对其进行妥善处理，提高材料利用率，以免产生废弃物；仓库经理应要做好库存管理，以掌握仓库信息并与各个部门及时交换信息。

第三点，做好经济收益的预测。更准确的对销售计划进行预测，由于销售计划与生产物料计划相辅相成，并且采购计划必须考虑公司库存物料的状态，因而预测经济效益将有助于有效分配和使用库存物料。

（三）实施安全库存管理

就维达纸业而言，实施安全库存管理是管理和优化内部库存的有效措施，但是安全库存的建立必须遵循严格的审核程序，并将风险评估报告上报到高层，让公司高级管理层批准。

维达纸业实施安全库存管理的目的是在出现不可预见的需求时有计划地进行物料储备，特别是针对有意向的客户，先经由销售部门提出一个安全的库存设置，然后供应部门全面分析库存和市场需求，对其中利弊进行综合评估，最后将结果反馈给客户。这可以帮助客户明确是否接受安全库存以及是否愿意共同承担风险。

设置合理的安全库存需要综合考虑以下的几项因素：第一，数量：既定数量不仅应该借由以往的数据进行分析而且应当设置适当的安全的存货比率，举个例子，如果特定库存中某种物料的平均消耗率为5％，或者进货物料的缺陷率为2％，则可以考虑按照这些比率进行安全库存的设置。第二，地点：通常是在企业内或供应商企业设置，对于维达纸业，它可以在公司内部，也可以在供应商的公司内部构建，可以根据实际情况来决定地点。第三，时机：需要结合不同时间与具体情况加以考虑。

此外，有必要实施一种安全库存动态管理的模型，该模型将安全库存的建立与安全库存的取消结合在一起，并进行动态地评估，如果安全库存设置的条件发生了重大变化，公司将必须就当前正在发生的具体问题以及分析其他影响因素来决定是否取消安全库存设置。

（四）ABC分类法与供应定位模型相结合

供应定位模型是根据供应风险因素或项目的支出和影响来评估库存项目的相对重要性。物品的支出水平和影响/供应风险越大，相应的对公司的重要性也就越大，因此，必须加强对这些项目的监督、控制和关注程度。基于这些因素，可对其分类为：常规、杠杆、瓶颈、关键四种类型的材料。

第一种，常规材料（低支出、低影响/供应风险）。常规材料具有相对便宜，采购提前期短的特征，并且市场上至少有存在2个或2个以上供应商，总体来说较容易在市场上获得。常规材料是低成本还有低风险的，这些材料的安全库存水平比较高，可以用来避免短缺，库存盘点可以每年计算一次，可花费最少精力控制与监管，在SAP系统里面设置为正负百分之三的误差系数。

第二种，杠杆材料（高支出、低影响/供应风险）。杠杆材料具有高支出和低供应风险的特征，采购的提前时间相对较短，供应商超过2个，材料在市场上相对容易获得。和常规物料的区别之处在于，其支出较高，所以对于杠杆材料要保持最小的安全库存。而且由于支出较高，盘点频率可以适度增加，必须对杠杆材料进行高度掌握与监管，在SAP系统里面设置为正负百分之一的误差系数。

第三种，瓶颈材料（低支出、高影响/供应风险）。瓶颈材料具有低支出和高供应风险的特征，采购提前期相对较长，并且材料处理相对复杂麻烦，而对于一般为专用料，通常只有很少一些供应商可以提供。由于瓶颈材料的低成本和高供应风险因素，我们可以保持最高水平的安全库存，以确保不会耗尽材料，检查间隔短，还要保持高度控制与监管，在SAP系统里面设置为正负百分之三的误差系数。

第四种，关键材料（高支出、高影响供应风险）。关键材料具有价格高，采购提前期长的特征，是制作过程之中的特殊材料，关键材料在制作过程中非常重要，供应商单一还有比较强势，物料不易获得。通常于开发新产品前期，客户与供应商直接进行详谈协商，产品信息由企业和供应商双方共享，并与这些供应商建立长期合作伙伴关系，以实现双赢。由于在关键材料上的大量支出，工厂保持相对较低的安全库存并提供最高的管理和监督，每隔2个月进行盘点。

供应定位模型针对库存分类管理的劣势进行优化，两者有机结合可以使库存管理更高效运行。

五、总结

随着市场经济越来越快速的发展，公司提供产品的质量和服务的能力也得到了提高，为了满足不断变化的客户的需求，公司与公司之间必须时时的进行密切的沟通与合作。而对于维达纸业这样的生产公司，有效的库存管理使公司能够有序生产以满足客户需求，增强基于供应链环境的库存管理可以帮助公司创造更多价值。因此，维达纸业不断改善基于供应链环境的库存管理，有效加强与供应链中各公司的联系与合作，与供应商共同管理库存，提高了库存管理水平，有效缓解库存积压增强公司的竞争优势并加速公司的快速发展。

参考文献

[1]施佳、韩天明、项薇，企业库存管理在供应链环境下的风险与对策[J]，机械制造，2018，56(12)，108-110+118

[2]周华，供应链环境下商贸物流管理研究[J]，中国管理信息化，2019，22(14)，119-120

[3]谢建英，供应链环境下跨境电商的库存管理模式探究[J]，营销界，2019(29)，233+235

[4]高晓伟.，供应链环境下C汽车销售公司库存管理优化研究[D]，河北大学，2019

[5]邓晓飞.，供应链环境下汽车零部件制造A公司库存管理研究[D]，吉林大学，2019

[6]林金狮.，供应链环境下的A快速消费品公司库存管理优化研究[D]，华侨大学，2019

[7]赖冬琴，供应链环境下石狮服装企业库存管理优化研究[J]，山东纺织经济，2018(03)，23-25

[8]任利霞、崔巍，基于供应链环境下的库存管理模式探究[J]，中国储运，2018(12)，115-117

[9]花冬静，供应链环境下A公司库存水平优化研究[D]，南京航空航天大学，2018

[10]周瑾，供应链环境下的KP公司库存管理改进方案设计[D]，云南师范大学，2017

[11]邓慧，供应链环境下联合库存管理研究[J]，现代商贸工业，2016，37(31)，44-47

[12]洪家敏，供应链环境下国内外企业的库存管理模式的比较[J]，现代经济信息，2017(01)，57-58

[13]徐明亮，对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊,2017(22):167-168

[14]白晓娟、高云鹏、李春辉，浅谈供应链环境下库存管理优化——以社区超市为例[J]，商场现代化，2017(17)，15-16

[15]邵清君，浅析企业在供应链环境下的库存管理[J]，中国市场，2017(30)，136-137

[16]Kenneth Lysons，Brian Farrington、Purchasing and Supply Chain Management，Royal purchasing academy，2019