一、引言
现阶段，制造企业管理模式制约着企业的发展，主要呈现在制造企业规模扩大与管理能力不足的矛盾，企业内部人控制现象严重，员工凝聚力下降，决策随意性较强，制造企业注重短期利益忽略长期效益等等，这些矛盾集中直指制造企业内部人力资源管理上，这就反映制造企业没有根据自身发展状况和社会现状，制定与发展相互配套的人力资源规划，缺乏人力前瞻性，计划性。造成这些原因的主要有管理里者缺乏人力资源管理的相关专业知识，制造企业经营管理落后，车间组员素质较低等。车间班组的基层组员是班组的主体，也是主要的构成部分，对于组织中的管理者而言，要注重人在组织的地位，也要注重人在组织的行为管理。因此，车间班组的管理者应该积极地优化组织方式以及现场的管理措施，保障良好的日常生产与组员管理的同步进行。
二、相关理论概述
（一）制造业的概念
制造业是中国国民经济的核心，是中国经济增长的发动机。当前，中国制造业增长速度已经连续30余年居全球之首，制造业中有100多类产品的产量居世界第一位。尽管中国制造业令世界瞩目，已是不争的事实，但我们必须清醒地认识到，中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以制造企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。中国目前只是制造大国，并非制造强国，跟X日本等国的制造业相比，仍存在很大的差距。
（二）组织方式的概念
组织方式学是一门心理行为学，它主要是指，研究组织中个体的心理表现、行为表现，以及其客观规律，能够使得组织的管理者有预测性地进行控制、管理、引导人的行为，最终达成组织制定的目标。
（三）现场管理的概念
现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，以达到安全文明生产的目的。
（四）霍桑实验对组织方式的启示
1924年，X西方电气公司进行了对工厂工人工作效率的研究，这项研究因工厂的名字为“霍桑工厂”，因此被称为“霍桑实验”。组织行为学主要是研究人与环境、组织与环境的相互作用，运用合理的科学的系统分析法，使得管理者能对员工的行为有预测的能力和引导的能力，从而更好地实现组织制定的目标。
霍桑实验对组织行为学的启示在于，首先证明了制造企业的员工不单单是一个独立存在的个体，而是“社会人”，每一个人在社会中都承担着一定的社会价值，有着复杂的人际关系网络；其次，如果在一个组织中要提高员工的工作效率、工作积极性、工作热情，那么不能一味地相信和遵从传统的管理模式，不能单一地以工作方式和模式为主，而要调动起员工的士气，提高其职业满足感；最后，员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。
三、制造业车间班组组织方式与现场管理存在的问题
（一）制造业车间班组组织方式存在的主要问题
1、绩效考核指标设置不合理，绩效考核流于形式
制造业车间班组在绩效指标设计中存在不合理、不科学的方面，且有出现同一工作性质，却有不同绩效指标考核标准的情况。制造业车间班组的员工绩效指标是根据车间内部设定的业务标准来进行制定的，例如：在车间班组实际制造生产的过程中，针对生产、制造直接参与者的绩效指标是通过生产进度来进行考评的，但是如果是车间班组的班长或是管理人员并非实施人员，其绩效指标的设定又是不一样的。
制造业车间班组在对组长进行绩效考核时，是上级领导对组长生产、计划、指导、监督等能力的审查考核，如果考核的组长和上司有过冲突，也许就会影响到考核的结果，也就当然存在着不公平因素和很客观因素的考核结果，考核人员时候在自己的职位上根本不了解考核者在上司不在时候的工作表现，这样得到的信息也就不全面，也不公平，绩效考核结果也就不是正确的。车间绩效考核的标准不明确，而且很模糊，表达的也不够清晰，标准也不齐全，得到的结果也是不明确不齐全的，更谈不上公正和公平了。
2、绩效考核反馈未到达预期效果，管理层对绩效考核理论认识不足
绩效考核本是应该让车间组长和员工的一种沟通方式，也是了解员工思想的一种方式，也只有了解员工的一些情况才能够做出正确的决定。车间班组的一些管理人员不愿意把绩效考核的结果和员工公布和沟通，这样一来员工也就不知道自己那里有不足之处，哪有长处需要继续努力的地方，让员工对自己的发展方向很茫然，不知道往哪里努力往哪里去改正。另外，对绩效考核认知缺乏，主要表现在评估者的专业性不够，对于评估人，人力资源不能够进行一定的全方面的绩效评估培训，因此，会对于反馈与观察技能有了一定程度的缺乏。对于工作也不能够进行深入的分析，对于绩效评定方面，也不会投入更多的充足的时间。对于奖励方面，车间管理者更多的倾向于忠诚度以及资历，不再取决于员工的绩效。对于成功的理解程度也不尽相同。对于评估的可靠以及有效效率是比较差的。
3、车间班组对于文化建设意识不强，造成普通员工疏离感
制造制造企业的文化是制造企业的无形资产，是制造企业用之不竭的财富。树立具有自己特色的价值观体系是制造企业在激烈竞争中获胜的必备因素。我国制造制造企业文化建设研究是制造企业培养核心竞争力的需要，是人才竞争和市场竞争的需要。制造企业文化建设在制造制造企业发展中具有极为重要的意义。
然而，从现阶段我国制造业的车间班组文化建设的情况来看，大部分的车间班组对管理制度、生产制度等都有着较好地建设，但是对于车间班组的文化却缺乏重视的态度，许多车间班组的组长、管理者对于文化建设的意识不强，普遍认为只要完成车间班组的生产、制造目标就是最大的任务，在这样的环境下，组员一味地只是从事着简单的体力工作，在情感上得不到上级领导的关怀，在工作中疏于与同事之间的沟通和交流，极易造成员工的疏离感。
（二）制造业车间班现场管理存在的主要问题
1、人员分配及管理不到位，制造材料不必要的消耗过大
车间班组人员管理中依旧存在着管理系统不健全的问题。由于车间管理者没有意识到人员管理的重要性。在实际生产的管理中，车间为了减少开支，人员严重不足，造成许多组员身兼数职。虽然在短期内降低成本，但是从长远来看，这导致了许多组员不清楚自己的职责所在，直接造成了管理水平低下的直接结果。项目管理体系不健全，重建轻管现象实质上是局限企业的内涵发展。同时，现代制造业有科技含量高，材料新、品种多的特性，特别是许多最新兴材料的应用问题。制造原材料的有效管理是车间现场管理的重要关注点之一，材料和技术条件的质量是保证生产基本质量的前提。在生产中，材料的使用消耗过大，这不仅仅影响了车间班组的整体生产效益，也大大影响了企业的整体经济收益。
2、车间班组安全管理存在隐患，车间整体管理水平有待提高
在安全管理方面，虽然企业和车间班组自身都强调需要重视生产安全，文明施工，但事故仍频频发生，主要是安全意识薄弱，安全检查只是走走过场，管理不到位，安全教育不够，安全管理制度不完善，安全法规不落实，企业没有给予足够的重视安全，安全投入不足。这个现象出现的原因是因为在长期的发展过程中，车间班组没有足够的重视生产的安全管理，导致相应的制度没有得到有效的建立，没有相应的安全管理制度起到约束作用，就会使得在缺乏系统的安全管理下，出现生产制造的事故。
四、优化制造业车间班组组织方式与现场管理的建议
（一）优化制造业车间班组组织方式的建议
1、重新设置科学合理的绩效考核指标，加强绩效考核小组成员的培训工作
想设置科学合理的绩效考核指标，完善绩效的管理，就抓准绩效的相关数据指标。车间可以组建专项的考核小组，每个考核小组都由不同的部门人员组成，这样就能公平、公正的对被考核者进行审核和考察，同时车间班组也要强化考核小组成员的培养，加强考核小组工作人员的考核能力和考核效率。例如：在对车间组长进行考核的时候，可以将考核的项目分为多项考核，且让车间班组的组员加入到组长考核的行列中来，由基层车间班组人员反映的情况往往对考核有着积极的促进作用。同时，将考核的项目分为车间班组人员管理情况、车间班组日常管理情况、车间班组业绩情况等。
2、抓准关键指标，量化考核标准并制定考核细则
想完善绩效的管理，就抓准绩效的相关数据指标。然而，具体的数据指标不是从上到下的范围管的目的。相关考评指标不能一味的短时间内进行，应当分为几个阶段，根据不同阶段的具体指标进行相应的管理。对制造业车间班组现有的考核指标进行整体分析，量化考核标准，制定考核细则，通过类比筛选、主次分别，找到在指标素中影响对标管理的主素。
3、将人治文化中精髓物化为班组制度，建立平等开放的班组文化
在许多车间班组中“一言堂”的现象时常发生，人治在很多情况下普遍存在于各大车间班组的日常管理中，那么，这就需要管理者将人治文化中的细节、条例以制度化的形式展现在车间班组成员面前，以严格的制度，公正、公平地对待、管理每一位车间班组组员的日常工作、生产，逐步建立平等开放的班组文化。平等开放的班组文化有利于车间班组快速地交融在一起，营造良好的车间班组工作氛围，有利于车间班组日常生产、制造工作的顺利开展。
（二）优化制造业车间班现场管理的建议
1、加强车间班组的人员管理，优化材料消耗控制
一个制造生产任务，往往工艺复杂，各种各样的材料。这就要求车间班组一定要充分发挥现场管理的作用。尤其重要的是对班组中的人员进行合理的分配和管理，对每一位班组中的组员要分配准确的工作任务，设立精准的考核指标，明确每一位组员的工作职责和责任。同时，车间班组的管理者要制定合理的原材料消耗制度，最大可能的降低生产成本，保障生产质量，提高生产利润。
2、提高车间班组的安全管理，完善车间班组的管理制度
安全是生产制造的根本，它直接关系到企业的生存和发展利益，而且也关系到劳动者的切身利益。安全管理，是一个非常微妙和困难的任务，对车间班组有着巨大的影响。良好的施工安全管理，因此，车间班组要设立严格的管理制度，不断加强安全监督检查。除了车间日常的十日检，月检，季检和年检，还应定期进行专项检查和不定期抽查。同时，要加大对组员安全意识的培养，全面提高车间班组的安全管理水平。
五、结论
解决制造企业车间班组组织方式、现场管理中存在的问题，找出有效的方法对策，是当前制造企业迫在眉睫的重要工作，对于改变目前制造企业人力资源效能不高、组织方式不明确、现场管理制度不完善的现状，具有很好的指导意义。面对车间班组组织方式、现场管理的问题，目前需要解决的问题是，如何进行合理化的调整车间班组组织方式、现场管理及全面的考量车间班组组织方式、现场管理的标准与指标，并做出合理的改善。为了保证车间班组组织方式、现场管理的公平性与权威性，可以逐步提升绩效考核的考量性、准确性，可激励优秀个人及团队队伍，创建一个公平公正的工作气氛，必须重视绩效考核公平基础，为职称评定提供依据，利于培养出高质量人才。
因此，随着组织方式、现场管理在制造企业运营中的地位的增加，如何提高车间班组的组织方式、现场管理逐渐成为理论界探讨的热点制造企业界关注的焦点。组织方式、现场管理是车间班组的核心职能，是保障并促进制造企业内部管理机制有效运转，实现制造企业各项经营管理要求所必须进行的管理行为。因此，优化车间班组的组织方式、完善车间班组的现场管理模式、管理水平，对于我国制造业来说是一项艰巨且不可忽视的任务。
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