林氏木业的工资绩效制度与员工积极性的关系研究

摘要：随着九零后逐渐成为企业的主力员工，如何通过薪资制度来提高员工工作积极性，成为现阶段每个企业所思考的问题，林氏木业对于人力资源的引进和管理也有了新的要求。

本文梳理了已有的研究和理论，通过走访调查林氏木业企业员工对薪资制度的满意度以及工作积极性，结合林氏木业现有薪资制度和人力资源情况，分析林氏木业目前存在工资绩效制度缺乏创新、工资绩效制度缺乏长期规划、工资绩效制度模式过于复杂三方面，针对已有问题分别列出对林氏木业薪资制度的优化策略，采用“3P”（人、职位、绩效）薪酬体系，制定长期、中期、短期薪资激励机制以及制定综合福利计划和保障措施。

通过本次的研究与建议能够有效提升林氏木业员工积极性，并且为其他企业的发展提供建设性的意见和改革方法。

关键词：林氏木业，工资绩效制度；员工积极性

　1、绪 论

1.1选题背景和研究意义

随着新兴产业的发展，林氏木业作为传统产业，在制造业及家具行业已成为知名品牌行业，但由于各种原因的限制，林氏木业的激励工作缺乏科学合理的机制，对激发员工积极性方面起到的作用并不理想。在离职的原因里，工资待遇、人性化管理等常被提到。

林氏木业通过绩效考核来评估员工的工作过程和工作成果，以此对员工施加适当的奖罚措施的管理模式，当前林氏木业的工资绩效制度由于其公司规模较大，在运营管理方面比较复杂，管理目标相对来说不太明确。所以在这种情况下，即使对员工的积极性产生了一定程度的正面影响，但也因不太明确的管理目标打乱了员工对工作方向的认知，令员工在工作的过程中产生了一定的消极性与不确定性，工资绩效制度的积极作用被削弱了，导致人才流失的现状较为明显。

　　1.2研究的目的和研究方法

本文想通过分析林氏木业的现有工资绩效制度现状，对员工工作积极性产生作用的情况下，找到二者之间的一个最优资源配置的作用点。以此来提高员工工作的积极性，从而进一步完善和提升林氏木业的生产经营效率和竞争力。充分调动和激发员工的积极性对企业来说具有极其重要的意义。企业的发展依赖员工的劳动和创造，员工施展出才华，企业才能更好的发展。林氏木业的发展与员工的成长是相辅相成，相互促进，互利共赢的。

本论文综合运用了各种研究方法，尽量做到理论研究结合实际分析、定性分析结合定量分析，横纵贯穿，具体包括：

1、文献研究法

本方法主要是对相关文献进行了大量的查询和阅读，包括各类书籍、期刊、论文、网络等相关资料，主要了解有关企业绩效管理相关概念及林氏木业的相关背景，探讨在林氏木业的工资绩效管理与员工积极性的关系。

2、经验总结法

通过借鉴古今与工资绩效制度对员工及积极性产生的影响。总结出林氏木业工资绩效制度如何才能更好的激发员工的工作积极性

3、案例研究法

本文通过案例研究法可以更加直观的发现林氏木业的工资绩效制度，进而提出相应的改善方法和对策。

　　1.3国内外文献综述工资绩效制度与员工积极性

1.3.1国外文献综述

工资绩效制度的研究最早出现在上世纪70年代，一经出现就被视作管理理论，同时被各领域中的企业和管理者所注重。目前，学术界中的工资绩效制度研究不仅涉及了管理学，而且也覆盖到了经济学、人力资源管理学和心理学等科目。此外，工资绩效制度中存在的缺陷也逐步被理论界和企业管理者所认知，通过剖析工资绩效制度中的不足与成因，进而衍生出了工资绩效制度与员工积极性之间的研究。

尼克尔斯（1994）在分析激励机制的基础上，不仅拓展了激励机制的流程与内容，而且优化了以往激励机制的流程，同时还提出了激励机制的四项原则。

艾恩斯沃斯和史密斯（1993）认为激励机制应该是“重点关注对员工绩效”。国外的研究将激励机制归属到了激励机制之中，并将之视作管理的一项环节，以此来构建完整的激励机制管理流程，从而获得健全的激励机制体系和理论。

Spangenberg（1994）通过对激励机制的深入研究发现，激励机制仅是一个“管理方式”，既未全面考虑企业经营，又未在实行过程中注重企业的各项因素，如管理层领导、组织文化、组织背景和企业战略等。

帕蒙特通（2010）过对激励机制的深入研究发现，目前的激励机制有着严重的问题，如效果弱、价值低、形式与流程过重、主观性过大等。

1.3.2国内文献综述

近年来，在国外先进工资绩效制度理念不断涌入的背景下，国内学者纷纷开始尝试实践与理论相结合的方式，企图找寻一套与当前中国国情相符的工资绩效制度理念。

蔡军和付艳涛（2007）通过探究发现，当前国内已有部分家族企业和国企开始引入工资绩效制度。刘帮成通过分析激励机制系统发现，目前的激励机制系统包含下述几大要素，即“维持持续的绩效沟通、注重组织文化和一致的个体与组织目标”。

何琪（2007）通过研究发现，团队考核是工资绩效制度的重要前提，其产生与组织的全体员工有着密切关联。因此，在企业实行工资绩效制度时，理应注重团队绩效，以此来提升团队绩效与个体绩效。

卢少华（2009）通过研究发现，工资绩效制度目标不仅要从企业所有者角度出发，关注企业的控制与整体绩效，而且也要从经营者角度出发，注重实行过程与战略传导。

吴柳和章慧男（2015）通过研究发现，企业在建立工资绩效制度前，不仅要注重考核对象的发展情况与内、外环境差异，而且还要注重过程指标和结果指标的考核。

对于XXX下的研究来说，当下大多数学术研究主要是从实际方面对企业工资绩效制度进行探讨，而理论的发展较现状来说较为落后，导致研究和现状不协调，在遇到实际问题时无法根据已总结的规律解决问题。再者，学者对网络信息技术在人力资源管理上的应用研究也较少，但实际上现在已有的很多技术能使人力资源管理工作更高效。当下处于社会发展和转型的重大节点，社会经济发展和知识经济时代的到来，是学者必须考虑的大环境因素，但我国基于新时期下的研究十分不足。

总体来说，国内外研究对与本文所研究的企业工资绩效制度与员工积极性的研究有所借鉴意义。我国现有研究状况中对人本化、中小型企业的特殊性、XXX背景等缺乏的现状，是本文亟待解决的问题。本文将在已有理论的基础上，从林氏木业公司的实际出发，结合时代发展的背景进行创新性的研究。

第二章 林氏木业工资绩效制度对员工积极性影响现状及问题

2.1林氏木业简介

林氏木业是佛山市阿里顺林家具有限公司旗下品牌，始创于2007年，是陪伴阿里共同成长的家具电商企业，参与了家具电商行业的发展与鼎盛。公司每年规模和业绩都以翻倍的速度迅猛发展，专注于原创、品质、环保、时尚的设计理念，产品受当代追逐生活品质的年轻一代喜爱，创立获多项殊荣。一直以来，林氏木业以精准的大数据运营为核心，通过多风格全品类的家具产品布局、专业贴心的家居服务、轻松便捷的购物体验，践行“家居空间解决方案智造者”的品牌定位，为消费者创造更美好的生活方式。11年的运营与发展，林氏木业积极探索家具新零售发展之路，一次次实现行业里程碑意义的突破，成为互联网家具标志性品牌之一。与此同时，林氏木业始终坚持以“首个超百亿家具品牌”“家居行业领导品牌”为企业的发展目标，对于企业人力资源的引进和管理也不断有了新的要求。

　　2.2林氏木业工资绩效管理现状

目前，林氏木业仍然遵循着由上而下的直属型管理模式，在工资绩效制度上主要遵循着因岗定薪和内部平衡两种原则。对人才的管理上不管是鼓励机制、福利待遇还是人员培训、晋升状况，都呈现较为合理的局面，员工的积极性、效率型也逐渐提升，内部人才管理整体来说有较好的效率和成果。但与此用时，在工资绩效制度中也存在一些较为明显的问题，一是奖惩机制趋同化，即在考核中未能拉开等次距离，形成“平均主义”的现象。二是待遇和福利未能使工作人员满意，权责相同但收入差距不大的现象较为明显。三是在工资绩效体系的建立上还有待完善，不同岗位工作人员的工作业绩还无法达到相对的公平。总体来说，林氏木业的职员在企业领导层的带领下，形成了统一的目标和意志，但仍然需要更高效的工资绩效制度来提升员工积极性，从而发展企业长久规划。

2.3林氏木业工资绩效制度存在的问题

2.3.1工资绩效制度缺乏创新

林氏木业目前实行的是基于岗位技能的等级工资绩效制度，这种工资绩效制度实际上并不利于激发员工工作的积极性和创新性。实地调研表明，林氏木业在发展过程中，应保证职员工作的创造性与积极性，而工资绩效制度不仅有较为显著的激励作用，还能将职员的创造性与积极性有效调动起来。设计薪酬机制时不仅要考虑一般性发展规律，还应结合当地的实际发展情况，只有这样薪酬制度的有效性、公平性与实用性才能得到保障。如果出现工资和工作量不匹配的情况，员工没有工作热情自然就缺乏积极性，也就无法为公司创造效益。

　　图3-1：林氏木业员工学历构成

　　对林氏木业的员工学历构成走访调研发现，林氏木业员工本科以上学历占到了五分之三，但近15%员工为中专及以下学历，还有四分之一员工为大专学历，而重点本科学历或硕士学历的员工仅为十分之一左右，且大专学历员工所任部门主要是客户部门或后勤部门，而本科及以上学历员工主要工作在管理部门、支持部门、事业部门、产品部门等，而以硕士为主的高素质人才主要在技术部门和管理层中。这表现出，林氏木业目前的员工逐渐向知识性人才转变。

知识技能型员工普遍比较看重高风险、高回报的赚钱模式，对于提升空间和发展机遇也十分看重。所以传统的薪酬制度是无法满足这类人才的需求，所以林氏木业必须要进行工资绩效制度的管理制度的改革和创新，使创新性人才能够得到满足。比如可以采用收入提成制、协议工资制度。让这类人才能够获得满足感和成就感。岗位责任的规划与薪酬的奖励制度等不匹配，多做事的员工得不到合理报酬，缺乏人力资源开发的战略性规划，所以人力资源管理的价值与作用无法达到最大化，于是形成了一种恶性循环，严重制约了林氏木业的长期发展。

2.3.2工资绩效制度缺乏长期规划

通过走访调查对林氏木业员工薪资满意度和工作热情做了简单抽样调查，得到以下数据：

表3-1：对现有薪资制度看法的调研

调查显示，林氏木业中大约有一半的人员对当前的工作压力表示很疲惫，43%的人认为企业薪资待遇最为影响其工作热情，近50%的员工觉得薪资水平没有达到预期，人员情绪的不稳定为他们的工作激情也带了一定的影响，进而对银行部门工作的进行与部门发展有所威胁，而有的部门人员工作较为轻松且人数较多。这不仅不符合我国当下的精简政策，还不利于企业部门整体的管理，容易造成其他部门人员的不满意，造成内部矛盾的产生，从而形成更大的人才流失问题。通常情况下，企业职员需要较长的周期才能晋升职务，这也是其规划职业生涯缺乏积极性的主要原因。

林氏木业在工资绩效制度上过于强调短期激励和个人激励，而忽略了企业长久发展需求以及团队合作。林氏木业的目标不应该是短期的营销盈利而是能够长久稳定的发展。所以，对于短期利益的追求绝对不是林氏木业的目标，长远的发展需要新鲜的人才和发展的战略，比如数字技术的引进，创新市场的开发，符合市场变化的销售模式和营销改革的认知。而这些对于人才的要求极高，如果想要能够留住人才，就必须有合理的薪资制度。就必须改变现有工资绩效制度单一，工资绩效制度导向短浅和福利性收入不完整的现状。

2.3.3工资绩效制度模式过于复杂

在林氏木业公司，不同的岗位是有不同的考核的方法的，在平台营销部，有总监，培训师，项目专员，助理和客服几个岗位的考核。总监，培训师，项目专员和助理的都是“转正前：底薪+补贴-扣款 转正后：比例底薪×绩效+补贴-扣款”。店长的工资算法是：月薪=底薪×工资系数×差评系数×绩效+补贴-扣款。所以原则上来看，店长的绩效是看客服的表现。

表3-2：林氏木业薪资计算方式

客服的则是更多的依靠业绩。在林氏，转正后的客服是没有底薪的。转正后：（总标品结余×月牌+定制结余×1.5%+B 货结余*月牌）×服务+增量+费用×个人问题系数+ 补贴-扣款。其中的服务就是他们的绩，服务里面的内容多达10几个小点。但是费用这里，很多时候为了安抚顾客都会使用过多，但是比如是物流的原因，或者是安装师傅的原因，却都是要客服去安抚。费用超了的话，客服的工资就会变的很少。每次做绩效的时候都要特别严谨，因为要出好几份绩效表格，核对的小点又特别的多。

第3章 林氏木业工资绩效制度对员工积极性影响分析

在实习的这段时间，为客服办理离职和入职是我隔三差五就要做的事情。在他们填写的原因中，很大一部分是因为觉得工作时间过长，但是又没有相对的高的工资。客服在培训的过程中觉得时间紧任务重。一旦正式开始接单之后，出现了很多的问题，都没有人能够及时的帮他们解决问题。这样就很容易被扣绩效分。还有就是晋升制度。大家对自己的发展之路比较迷茫。不知道除了自己现在的岗位之外，自己接下来应该去争取什么样的机会，发展应该是怎么样的。林氏有规定，转岗的话，需要满足转正后半年且绩效排名前30名等条件。而部门的结构较扁平，机会不多。这样会导致高素质人才、专业人才难以留住，让林氏木业人才流失严重等状况呈现出明显趋势。面对这样的困境，林氏木业工资绩效制度的重要性不言而喻。

现如今，林氏木业尚未形成系统的职业生涯管理体系，职业控制、职业管理和职业规划间也并未有效建立联系，而是相对独立。林氏木业目前现有的工资绩效制度却存在很多问题，对于团队绩效重视程度不够，过于重视个人绩效，导致核心客户资源都掌握部分人的手中，新来的员工无法得到晋升，工作热情减退，甚至离职，这是十分需要重视的。

对于林氏木业来说，通过公平、合理的体系对员工工作进行评价和督促，从物质层面和精神层面鼓励员工发展，提升员工工作的积极性和工作激情，是留住现有的高质量人才且不断培育新人才的有效方式，也是林氏木业不断发展的有效保障。

　　第4章 林氏木业工资绩效制度针对当前员工积极性的改进方案

　　4.1采用“3P”（人、职位、绩效）薪酬体系

运用“3P”的薪酬体系，简言之就是对员工的薪资考核标准进行新的划分，从岗位工资、能力工资和绩效基金三个方面构成，按照一定的比例和组合方式，对员工的工资进行计算。这样对员工在企业工作的各方面能力和素养进行综合考虑，既能体现企业的人文关怀，也能够对员工的发展起到激励效果。林氏目前在薪资考核上主要由人事部门负责，对各部门员工的工作进行跟踪和评定，以工作任务完成情况、经济能力以及综合素质能力等维度进行综合评测，主要分为岗位绩效业绩、浮动绩效业绩、业绩绩效业绩。再者，在实际进行工资计算时，对“3P”三个层面的评价维度需要有各自的前提保障，以此确保企业在进行“3P”薪酬体系时的公平公正。

一是岗位工资的计算需要完善企业的组织架构。岗位分配的相对主导权永远掌握在管理层中，因此，人员与岗位的组织管理工作是执行制度最为首要和重要的一环，能够为薪资考核制度的优越性、实施过程的科学性、人才培养的全面性起到决定性的作用。针对林氏的具体情况，最为重要的是完善企业组织架构和人岗分配工作。针对林氏各部门工作的繁琐性和系统性，需要实现企业各部门结构的“人岗匹配”，根据岗位和职能的匹配安排工作。如对部门人员的工作意愿进行调查，尽力让每一个人才有发展空间；对分行各部门任务和需求进行自我调查，经过统计和审查后再对部门工作进行重新的分配。

二是能力工资的计算需要确保员工有能力提升的条件。林氏内部人员流动性较差，以往的人才得到培训后很少回到原部门，新的人才也难以进入到部门之中，这就使得其薪资考核制度的制定方法与企业员工的实际晋升条件形成误差，无法对职员需求进行合乎时代的、公平有效的考核。因此，能力工资评价的基础是要给予员工充分的能力提升保障，只有这样能力评价才能真正体现公正公平。

三是绩效基金要有公平公正的理念。对于执行薪资考核部门来说，其掌握着整个公司员工的工资数目和福利待遇，也关乎企业人员工作的积极性，对于企业人才培养和企业文化形成都有重要的作用。林氏目前负责薪资考核的部门主要为人力资源部门，部门人员近15年来流动较少，大多数员工在部门工作的时间较长，这就需要对人力资源部门进行合理的调整进而保障薪资评定的公平公正。再者，林氏需要为人力资源部门引进更多新型、知识型管理人才，为制定公平公正的薪资考核制度提供人才保障，引进能够利用新型计算模型的薪资考核人员，制定公平的薪资评价模式。为了确保公平公正，林氏管理部门可以倡导企业不同部门、不同层级之间对人力资源部门的工作进行监督，对于人事部门所制定的措施、执行的决定进行内部自我完善。从根源上来说，人力资源部门因为管理事务多而杂，对于其他部门的实际情况和真正诉求难以一一明了，甚至有时候因为客观或主观因素出现错误的判断，造成企业隐形的人才流失和产期效益的亏损。加强薪资制定工作中的问题收集和反馈，能够使薪资人员认识到自身在薪资制度制定上的不足，并认识到企业人员的实际需求，从而做出针对性的对策。

　　4.2 制定长期、中期、短期薪资激励机制

马斯诺的需求理论表示，人类的需求分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，并以低到高的顺序列于金字塔的五层，以体现人们在社会中对于“需求”的主次关系和重要程度。根据马斯诺的精神需求原理，员工所需要的不仅是物质上的保障，还是精神上的保障，在知识经济时代的当下，更要突出注意员工自我实现的需要。因此要在各个阶段不断地关怀企业员工，通过发放福利、轮岗换岗、交流学习等方式，作为企业福利计划的一部分为员工带来温暖和关注。

林氏在优化薪资考核制度时，为了保障企业激励机制的有效性和长期性，企业在薪资制定时可以将更多的资金用来设定不同时期的奖金制度，设定长期、中期、短期的薪资激励机制，大大提高员工的忠诚度和工作热情。基于此，林氏一是可以采取不断的刺激方式，将企业发展的长期效益和员工自身联系起来，让员工真正的与企业利益相连，从而实现长期利益的奋斗目标，极大员工的工作热情。二是林氏可以在企业发展资金中预留更多的培训资金，对企业的人才进行专向培养作为企业未来发展的贮备人才，采取信任和培养相结合的机制，挽留企业的优秀员工。充分利用这一有效的激励措施，最为基础的工作就是提升内部对企业人员的认识和重视，提升高素质人才的待遇，重视人才培养和爱护，让有价值的员工与企业建立信任感和依存感，从而实现人才的引进和保留。

在完善长、中、短期薪资考核制度时，需要针对员工的需求和满足程度进行调查分析，针对如何使员工在一定薪资水平上发挥最为高效的业绩，同时也能以薪资阶梯为员工创造出激励效果，同时实现满足员工需求和企业发展两个重要任务。在薪资制度上的人文关怀，就是要对部门人员的工作进行多维度、多层面的评定，并且能够与薪资产生紧密的联系，让有能力、有潜力的员工在劳动中能直观地认识到公司对自身工作的认同度，在相互信任和关怀中得到个人与公司的共同发展。同时，林氏也要注重以人为本中人才能力的挖掘，通过薪资考核制度的建立促进企业人员工作的积极性和创造性，提升企业人才的竞争力。以人为本的思想不仅仅是考虑到对员工的个人关怀和人性化培养，其本质其实也是为了让员工发挥更大的价值。能力提升和竞争意识的传输，本质上是对员工的鞭策和培养。在薪资考核制度的制定中，注重“人才为上，能者居之”意识的传输，让人才在积极竞争中找到自身价值，不仅有利于行业人才的培养和激励，还有利于留住内部优秀的人才。

　　4.3工资综合福利计划和保障措施

员工的薪资不仅仅是对员工体力劳动工作的同等报酬，林氏制定薪资制度时更要保障对员工的福利待遇和基础保障，以此作为薪资激励机制的一部分，为员工信任企业、热爱企业、奉献企业奠定基础。根据马斯诺的精神需求原理，员工所需要的不仅是物质上的保障，还是精神上的保障，因此要不断的关怀企业员工，通过发放福利、轮岗换岗、交流学习等方式，作为企业福利计划的一部分为员工带来温暖和关注，林氏还可以给员工发放学历津补贴、全勤奖、免费旅游等方面。从注重员工个人出发，再针对企业发展制定出适宜的薪资考核制度，这样才能保证企业人员工作积极性的充分调动，从而保障制度能够真正发挥预见的效用。与企业文化不同，薪资问题掺杂了一定的经济因素，且随着社会环境不断变化，如果员工的薪资得不到认可，就难以使员工为企业贡献更多的力量。

确保员工的福利待遇，还要给每个阶层的职员、领导人员都保障充足的晋升空间，才能保证企业力量的鲜活力。提供员工的学习进修渠道，不断更新自我知识，林氏当下员工的学习进修主要在国内横向学习，很少能够去国外进修，而西方国家先进的金融管理理念是十分值得借鉴的。再者，很多人员进修回来后岗位出现了不符合意愿的变动，甚至进修学习的内容无法付诸实践，对其林氏需要保障进修人员的基本利益才能鼓动更多人自主学习并为企业做出贡献。

对于福利保障的制定和实施上，为了确保福利的公平发放，林氏需要倡导对制定福利待遇的组织人员进行多维度的监督，并完善反馈渠道，保障企业内部人员能够有效发声。如开发企业内部人员的意见反馈平台，让企业人员在该平台上能够与高层人员直接对话，更为便捷的反馈问题和需求。在遇到福利待遇问题时能够找到对应的问题根源和负责人员，从而实现组织人员更为公开、公正。再者，监督工作也能够为人力资源部门内部人员组织架构进行完善，部门人员分管工作能够使得部门架构中的缺点得以暴露，从而能够依据实际工作中的出现的问题进行有效的调整，形成更为紧密的人员系统，为福利待遇工作的高效进行也提供了保障。再者，人力资源部门可以在原有人员基础上配以福利待遇专员或指导人员，对林氏的福利待遇制度进行相应的辅助和辅导，形成专员专务，有利于企业福利待遇制度的完善。

　　第5章 结语与展望

当今知识经济时代的到来使人力资源管理问题越来越受到我国各行各业的重视，家具这一大企业也同样面临着XXX下的新挑战，对于组织机构管理需要紧跟时代进行优化完善，林氏木业行亦是如此。我国家具行业的发展一直以来呈现较为良好的趋势，但在XXX下林氏木业必须明确自身面临的挑战并积极做出应对和改变，以更为高效的人力资源管理模式取代低效落后的管理模式。最后本文针对我国在已有研究上的漏洞和缺陷，对林氏业绩评价与激励机制改进进行了研究，并尝试性的提出了完善林氏木业薪资考核制度、加强领导班子激励意识、重视人才的培养及发展、建立多元化的激励机制。本文对于林氏木业的业绩评价与激励机制优化研究只是一方面，且尚存在一些不足之处。希望能通过更多的学习和实践对工资绩效和员工的工作积极性之间的关系有更深入的认识和理解。

但本文在研究过程中也存在一些不足之处。本文在对林氏木业薪资考核制度和员工积极性进行调研时，因各方面原因未能获得十分完全的数据和信息。这使得本文所提出的对策和建议可能和林氏木业的实际情况有出入。本文对于林氏木业薪资制度与员工积极性关系的研究和提出的优化策略只是一方面，且尚存在一些有待解决的问题，例如如何合理管理人才，提升员工的核心竞争力，如何更加科学的帮助职能部门的转型，希望有更多的学者在此领域进行更多、更深入的研究和探讨，为林氏木业以至我国企业的人力资源管理提出建设性的建议和看法，促使我国企业不断完善和发展，加快我国社会主义现代化建设的进程。

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林氏木业的工资绩效制度与员工积极性的关系研究

价格 ¥5.50 发布时间 2023年2月6日

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