深圳YH公司销售人员绩效管理问题及对策

摘要

随着经济全球化的发展推进，给中国的企业带来了新的挑战和机遇，生产力的快速发展带来了产权制度的改变，导致了管理制度的变革。在现代产权制度中，人力资本已经成为一种新的资本形态，而销售人员作为企业宝贵的人力资源，如何加强销售人员的管理成为企业需注重的问题。在整个在销售管理中，其中销售人员的绩效管理占据着主导地位。所以研究销售人员的绩效管理体系意义非凡。

本文以深圳YH公司销售人员绩效管理为研究对象，通过对深圳YH公司销售人员进行分析，发现了深圳YH公司销售人员绩效管理体系存在的部分问题。针对存在的问题，结合目前较为常用的绩效管理理论和方法，将从以下几个方面对深圳YH公司销售人员绩效管理体系的优化调整提出建议。一是完善考核体系，设置合理地考核目标，提升销售人员的工作热情。二是建立持续互动性的绩效辅导机制，加强双相沟通，减少销售人员与管理人员之间的误解与矛盾，并传授部分经验以增加销售人员的工作效率。三是定性考核客观化，保持公平公正的态度，防止销售人员弄虚作假。四是强化绩效管理结果运用，将其运用到销售人员个人的发展上以及应用到人事调整方面，通过培训与调整让员工自身更加强大并为公司创造更大的价值以及为员工找到能最大发挥自身价值的岗位。最后，在解决销售人员绩效管理问题的同时可以为其它岗位的绩效管理体系构建提供参考条件。

关键词：销售人员绩效管理 YH公司

一、引言

相较于其它工作岗位而言，销售这一工作岗位的市场竞争更为激烈，在销售人员的薪酬配比中,销售量、销售速度、销售范围等绩效考核指标在销售人员的工资中占比例非常高，销售人员的工资基本上就是由销售人员的销售绩效决定的，所以销售绩效考核系统是否完善对于销售人员来说非常重要。

在全球经济一体化和高新科技行业发达的今天，企业之间的竞争模式已经从一开始的企业使用自身的资金优势对市场进行占有的方式转变成了企业在竞争中更加注重利用高素质人才，提供高素质的服务来对市场经营份额进行分割。而参与市场份额分割的一线员工就是销售岗位。输出决定供给，销售人员能够在市场上获取多少份额决定了公司在市场上的占有率，只有销售渠道有了保障，避免了资源的积压，才能进一步的推进公司进行深入研发与生产。

研究表明销售人员的工作积极性来源于销售人员的收益，销售人员收益的多少又需要通过绩效考核来确定，所以销售绩效考核对于销售员来说是一个敏感的问题，也是一个公司必须充分考虑的问题。因此，在本次毕业论文撰写之季，我选择以深圳YH公司的销售人员绩效考核体系作为主体。

二、公司简介

（一）公司介绍

深圳YH公司成立于2011年，是一家集研发、生产、销售于一体的高科技机器人集成应用厂商,业务遍布全国。主要从事智能机器人教学设备制作以及智能机器人操作课程教学，在东莞智能汇邦机器人学院中有自己的分部以及主导课程，是一家具备教学与实操性质的企业。

公司坚持以“科技创新，智造价值”的理念，通过“技术分享，合作共赢”的原则，“以人为本，成果分享”的企业文化，为企业打造机器人集成系统、智能自动化设备。

（二）深圳YH公司销售人员情况

公司销售部门平时主要负责的内容是与各大高校和教学机构推销公司的智能机器人教学设备,以及面向中专生、大专生，社会人士等不同年龄段的人员推销公司的智能机器人教学课程。同时深圳YH公司为了保障参加本公司的智能机器人培训课程的工作需求，还需要与各智能机器人（工业智能机器人）操作工需求方推荐自己的学生。

公司的销售部门有三个小组，第一个是设备推销小组，第二个是课程推销小组，第三个是学生就业支持推销小组。每个小组有小组组长，小组副组长以及基层销售人员三种职位，课程推销小组的组长兼任销售部门主管。每个小组有5到15人不等。不同小组成员之间通常不支持互相调配，有人员缺口的时候，销售部门主管也就是课程推销小组组长会向公司人力资源部门提供用人申请。

三、深圳YH公司销售人员绩效管理现存问题

（一）销售考核目标设置缺乏合理性

深圳YH公司在销售人员考核目标的设置上缺乏合理性，沿用主义严重。销售人员考核目标设置过多，与工作岗位不适应，形式主义的考核目标过多。销售人员在工作中需要分散精力去完成不必要的考核目标，对于能真正体现销售人员的价值的考核目标的完成度就因为时间的分散而完成度没达到应有的高度，从公司的角度来说，不利于人力资源的有效利用。

另外，在销售人员考核目标的定量化方面也存在问题，定量的基准通常都是部门主管的随意设定，缺乏完善的综合市场环境以及公司条件的考核目标定量化设置机制，绩效考核系统的合理性有待提高。

（二）绩效辅导机制不够完善

深圳YH公司的销售人员绩效辅导机制不完善，机制功能没有正常发挥。管理人员没有根据绩效考核结果对销售人员进行对应的辅导工作。整个管理过程缺乏激励性，销售人员一旦绩效未达标就会被批评，而且要求自己去想方法解决，几乎没有辅导过程。对于销售人员来说，一个地区的市场是有限的，同行以及同事之间的竞争严重，业绩好的销售人员怕教会了业绩不达标的销售人员影响到自己的利益，销售人员之间恶性竞争现象严重。而管理人员与销售人员的沟通仅限于业绩量的汇报，并不会对业绩不达标的销售人员进行指导，销售人员只能自己摸索着前进。公司对畅通双向沟通机制并不关注，导致绩效管理各个环节存在很大分歧，造成了销售人员与管理人员彼此产生误解甚至矛盾。

（三）定性考核主观影响大

深圳YH公司在销售人员绩效管理方面，也引用了定性考核的内容，主要是对销售人员工作的努力程度，工作方法，服务态度等来进行评判，这些考察评定没有相应的标准。定性评价指标是用文字来描述的，指标似乎是客观公正的，但每一个考核者对于指标都有自己不同的理解。例如，两个不同组的销售人员在同一月里做出了相似的业绩，而他们的服务也几乎相同，但是在月末时，他们两个人在各自组的绩效考核分却不一样，一个是“优秀”，而另外一个却是刚好“合格”。从这里我们可以得出，看似相近的贡献在不同考核者的眼中是大不相同的，全凭考核者的好恶和当时的情绪来评定，主观因素对评价结果有着很大影响，这可能导致定性评价结果的差异，恶化上下级关系。

在深圳YH公司这样的中小型企业中，销售人员与管理人员之间的裙带关系系往往非常严重。在这种条件下销售人员的定性考核没有明确的标准。销售主管可能会给与自己熟悉下属作定性评价为“优秀”，给自己不熟悉不喜欢的下属定性评价为“不及格”，极容易造成员工间的考核不公平，这样一来也会导致部分销售人员会极力讨好考察者，而真正在干实事的销售人员则无法得到应有的回报。官僚之风盛行，严重影响公司发展与进步。

（四）考核结果运用不全面

考核结果的运用有多重方式，而深圳YH公司只将考核结果用来确定销售人员的浮动薪酬，忽略了考核结果在其他方面的运用，从当前来看，深圳YH公司对销售人员的绩效考核结果运用存在以下不足：

绩效考核结果对销售人员的激励效果不足，目前，深圳YH公司里绩效考核结果仅仅体现在销售人员的收入上，在销售人员的晋升空间和收入以外的其他福利上没有得到体现，几乎没有非物质性的福利，并且销售人员没有发生重大的失误或重大的贡献，当前所在的职务一般不会有变动，如果没有出现职位的空缺，销售人员的个人职务发展空间就变得十分有限了。

绩效管理导向性作用“不足”，深圳YH公司对销售人员绩效考核的主要用途只是用在薪资分配及销售人员业绩评定上，而用来分析销售人员存在的问题方面不够。深圳YH公司对绩效考核不达标的销售人员的处理方式从来都是只有批评，没有培训。这样一来，销售人员难以有效的提升自己的能力水平，对双方都是不利的。深圳YH公司没有将销售人员的绩效考核结果与销售人员的培训计划结合起来，未对绩效考核中销售人员不达标的地方进行定点培训，从目前深圳YH公司绩效管理的情况来看，绩效管理的导向性作用还需有待加强。

绩效考核结果的诊断不足，深圳YH公司在绩效考核结果出来后，只是要求销售人员进行反思，手写一份整改计划提交给主管，并没有关注销售人员与所在岗位的匹配度，也没有给出具体的工作措施。

四、深圳YH公司销售人员绩效管理问题的成因

（一）绩效管理定量指标设定简单

通过对深圳YH公司的销售员工进行采访，我了解到深圳YH公司对绩效管理的定量指标设定过于简单。据该销售人员的说法，在他对2018年12月份的绩效考核定量指标中销售部门对于公司的智能机器人多功能教学考核机的销量指标进行制定时，由于他是刚进来的员工，之前没有接触过这台设备的销售计划定制工作，不太清楚具体的预定销售数量应该设置为多少，然后老员工就告诉他直接填20台，于是他直接写了20台并且上交到了部门主管手上，部门主管那边也通过了她的销售方案。但是实际上20台只是以往每月这台设备的销售平均数量，而深圳YH公司在11月就已经在跟河南株洲机器人学院谈创建机器人培训基地的事情，已经大致谈妥了，项目进入了明面上是投标但实际上是围标的阶段。而河南株洲机器人学院的机器人培训基地采用了公司的多种型号的设备，包括智能机器人焊接教学机，电工实训站，数控车床等多种设备，其中也包括了智能机器人多功能教学考核机，其数量已经达到了24台。已经超出了该员工设置的20台的数量，也就是说负责这台设备的销售员下个月目标直接达成了。

之所以会产生上述员工告诉我的情况，我认为导致错误的原因有二，一个是过分根据经验论来制定销售计划，没有结合当时公司的具体运营状态作分析，导致销售指标量化出错，第二个是部门主管对销售指标的审核没有重视，没有在后续挽回错误。

销售部门的设备预计销售量跟销售部门绩效管理定量指标直接挂钩。明确反映了深圳YH公司在绩效管理定量指标的设定上存在初步制定过于简单以及后续的审核过程领导没有重视的问题。

（二）绩效管理辅导环节沟通欠缺

绩效管理辅导环节是一种致力通过一定手段帮助员工完成绩效目标的机制。深圳YH公司在销售人员的绩效管理工作中沿用传统的考核方式，采用销售部门主管，被考核销售人员以及客户对被考核销售人员的评价与看法三方共同考核的方式展开，但是实际上三方参与到考核工作中的程度严重不符，销售主管参与度最高，次之是客户的参与度，最后才是被考核销售人员的参与度。被考核销售人员的参与度过低，被考核的销售人员在绩效考核工作中只需要按照自己的情况填写一个个人评定表就行，考核工作的其它内容均销售部门主管以及客户来完成。

销售人员自己的情况只有自己最清楚，在销售过程中为什么能够完成任务指标，为什么不能达到公司的要求，是由什么原因导致的。只有弄清楚销售人员能够完成任务指标的原因，吸收这部分销售人员或者超额完成任务的销售人员的工作经验以及弄清楚销售人员未能完成工作的原因是什么，是偶然性的因素还是必然的结果，是由于销售人员能力的不足还是因为市场条件的不允许，是因为公司的销售策略错误还是销售人员的销售水平有限等等这些问题虽然可以通过市场调查的方式进行分析与探讨，但是这些分析都是建立在宏观的大数据环境下的，问题的指向性不够明确。

如果在绩效考核的过程中不提高销售人员的参与度，让销售人员只是对自己的工作完成进度作一个简单的汇报，而没有将自己在这个时段的销售工作中所遇到的问题，在直接与客户接触的过程中了解到的一些一线信息都与管理部门进行沟通的话，公司就难以通过销售人员反馈的信息针对销售人员未能完成工作的原因进行分析，然后提供相应的帮助，辅助员工完成工作任务。

（三）绩效考核体系不够完善

一套完善的绩效考核体系有利于提高公司员工的工作热情，对深圳YH公司的考核体系进行调查，可以了解到深圳YH公司在绩效管理方式上存在一些问题。

绩效考核过程的相关量化标准没有向销售人员公开。绩效考核工资在销售人员的浮动薪酬中占有重要地位，确切的影响着销售人员的最终收入。所以销售人员对公司的绩效考核这一块看得很重，由于绩效考核量化标准的不透明，销售人员会怀疑公司的绩效考核不公正，对于像销售人员这样的基本工资低，收入主要取决于绩效工资的岗位来说一套完整的绩效考核体系更为重要。并且，由于公司的绩效考核量化标准不透明，负责绩效考核的员工可能就会抱有即使绩效考核结果不准确也没关系的想法，在进行绩效考核工作的时候工作态度不端正，绩效考核质量就会下降。同样，还是因为绩效考核量化标准不透明，会存在滋生裙带关系，绩效考核员工与部分销售人员主动对绩效考核结果作假的情况。

绩效考核基数不准确，深圳YH公司的销售人员在上交个人评定表的时候，普遍存在将个人的工作质量以及工作任务往高处说的现象，导致了绩效考核基数不准确，在绩效考核基数不准确的情况下，即使负责绩效管理的员工对待绩效管理工作一丝不苟，一碗水端平不弄虚作假也制作不出客观合理的，能够真实反映员工工作绩效的考核结果。

绩效考核缺乏应对工作时间段期间的内外条件变化的综合考虑。即在负责绩效管理的员工对销售人员绩效进行考核的时候过于死板，考核标准是在销售人员工作时间段初期就制定的，没有根据这个时间段内发生的事情既定的绩效考核标准进行调整，容易因为市场突发事件不确定因素导致绩效考核结果不精确。

（四）绩效考核结果反馈不足

绩效考核的最后一个关口是绩效结果的反馈，也是保证绩效管理的方式能够不断改进的一种重要途径。但是深圳YH公司在绩效考核结果的反馈上存在不足的地方，绩效考核结果反馈机制没有起到相应的作用。在深圳YH公司内，绩效考核结果反馈只是销售主管给销售员工考核当月绩效之后让销售人员过来单独谈话。谈话的内容则是，若销售人员能够完成销售任务或者超额完成销售任务的话就会给销售人员进行鼓励以及告诉销售人员有多少绩效工资。若销售人员不能完成销售任务的话单独谈话的内容就是销售主管对销售人员单方面的批评，整个过程都只是批评及告知对方会扣多少工资，并且销售主管经常将不能完成销售任务的销售人员与销售量高的员工进行比较，旨在让销售人员认识到自己的不足，但是却没有告诉销售人员应该怎么改进，或者跟销售人员讨论销售任务不能完成的具体原因。

小野不由美在其长篇著作《十二国记》中提出过责难无以成事。在工作中我们要尽量避免问题的出现，做好防范的措施。但是在问题出现之后我们第一件事要做的就是解决问题，第二件事要做的是研究如何让问题不再产生，第三件事则是对犯错误的员工进行追责与教育。从上文我们可以看出，深圳YH公司的销售主管明显搞错了工作错误应对机制的顺序，将最次要的问题放到了最主要的位置，这样怎么可能能够改进工作的质量呢。

所以深圳YH公司在绩效考核结果反馈上存在明显问题，应该认识到以及贯彻落实工作错误的应对机制。同时，为了避免打击销售人员的积极性，除非销售人员的错误非常严重，否则应该用勉励的方式对销售人员进行教育，因为积极地概念总是比消极的概念更容易让人接受。

五、深圳YH公司销售人员绩效考核制度有效对策

（一）设置合理的考核目标

合理的考核目标更能反映出企业的实际发展状况，同时也有利于提升销售人员的工作热情。合理的考核目标的制定需要通过以下几个步骤。

公司整体目标的确定：公司的绩效考核制度是用来检验销售人员在公司分发的任务中的完成情况的，而公司雇佣员工是为了完成公司的总体目标。所以考核目标制定的前提条件就是要确定公司的目标是什么，绩效考核部门在进行绩效管理方案的设计之前需要先了解公司在现阶段的目标以及公司的长期发展目标，根据公司的发展目标决定各部门各员工需要做什么工作。

销售人员工作目标的制定：在了解了公司的总体目标之后，再以此为基础，根据不同的岗位职责对工作内容进行划分，并且要让销售人员知道自己工作的目的是什么，实现一个从公司总体目标分化为员工的个人目标的过程。

销售人员考核目标的制定：销售人员考核目标需要根据销售人员工作目标来定制，考核目标的内容是从公司总体目标分发下来的销售人员工作目标的完成情况的可接受最低值。

通过上述步骤，我们可以初步确定销售人员考核目标的内容以及量化结果。它是从上之下分析出来的销售人员考核目标及其量化结果，只是一个初始值。因为它只是处在只考虑公司的内部因素的前提下分析得出的。没有考虑公司外部的因素，在企业发展的过程中市场条件会一直在改变，市场条件的改变会对企业造成一定的影响，所以销售人员考核目标的制定应该是一个浮动的范围，市场条件是员工考核目标的浮动系数。

综上所述，制定合理的考核目标，需要从公司的目的出发推导得出销售人员的考核目标的基础值，再将市场条件的影响作为销售人员考核目标的浮动系数，形成具有市场适应性以及公司固有特色的合理考核目标变化区间。

（二）建立持续互动性的绩效辅导机制

在销售岗位的业绩考核存在一个特点，就是在对销售岗位的绩效进行考核的时候过于追求结果，只在乎销售人员是否完成了销售任务，实际完成程度与销售任务正负差值为多少，少了就批评，多了就给奖金。销售人员的绩效管理上存在不合理，结果是由于过程产生的，过程是导致结果的最主要因素。所以要在对销售人员的绩效管理上，不应该只注重结果，应该在绩效管理上特别注重持续性的维持。另外绩效管理不只是用来确定销售人员应得工资的工具，绩效管理可以分为四个环节，分别是计划、辅导、评价与报酬，在这里我们结合辅导这一点进行讨论，也就是对如何建立持续互动性的绩效辅导机制进入深入探讨。持续性顾名思义就是一直保持的意思，辅导则是绩效管理本身的一个功能，所以我们主要对管理层与销售人员之间的互动性该如何维持进行分析。

在销售计划的制定过程中如何保证互动性辅导的维持？

企业的销售计划是根据企业的战略目标来进行制定的，但是也受制于市场条件的控制。就深圳YH公司来说主要生产与销售的是智能机器人教学设备以及企业内部员工自己写的相关课程书籍，公司地处深圳是广东南部乃至全国范围内的经济重省，深圳遍地黄金的情况吸引了很多强势的企业在这里发展，市场被各个业界巨牛分割。智能机器人方面，发那科，安川，酷卡，ABB占据了深圳的大部分市场，深圳YH公司能够争取到的市场份额必然是有限的，在销售计划的制定过程中销售量的预期必然要与深圳YH公司的市场份额相匹配，如果超过了这个市场份额，即使销售人员再出色，也难以完成被分配的销售任务，对销售人员来说就形成了一种负担，如果能在计划过程中科学的制定销售份额等多种销售计划指标的话，就能保证销售份额与市场份额的互动性，减轻了销售人员的压力，也就相当于对销售人员起到了辅导的作用。

在销售计划的实行阶段中如何保障互动性辅导的维持？

企业不应当只在乎最终得到销售结果，对其产生过程也要密切关注。可以通过在整体销售计划执行时间中进行多段采点的方式对销售人员进行意见收集，根据销售人员反馈的信息对其提供相对应的帮助，起到辅助的作用。

（三）定性考核客观化

从上文我们了解到深圳YH公司的定性考核存在举贤为亲，用人为亲的现象，主观因素过重，要合理的进行定性考核，首先需要在定性考核的过程中保持公平公正，可以通过两种途径来达成。

其一，通过提高定性考核负责人员的个人素质，让其在定性考核的过程中保持公平公正，以公平性原则为基础完成定性考核的工作，以销售人员实际上给企业创造的价值为参考，客观评定员工的等级以及销售人员的定性审核评语。同时，对于在定性考核过程中偏颇旁人，弄虚作假的销售人员进行处罚，完善责任追究制度，从奖励与惩罚这两种方法中寻求平衡点。

其二，通过多人协商或者投票的方式对销售人员进行定性审核，这样对于想要弄虚作假的销售人员获得高水平定性考核结果的员工来说，减少了作假的机会，提高透明度，对于本来专门负责进行定性审核的员工来说减少了工作压力。

（四）强化绩效管理结果运用

优化绩效考核结果的运用方案，可以对销售人员的工资，销售人员的个人前景，以及企业的发展计划提供参考。所以对于绩效考核结果的运用也值得重视。

绩效考核结果运用到销售人员薪资福利方面，严格按照绩效考核结果确定销售人员的浮动薪酬，按照公式制定的合理且科学的标准发放绩效奖金和进行必要的岗位晋升，以及一些非物质性的福利，例如给予优秀的销售人员通报表扬，增加荣誉称号，适当的带薪放假，住房补贴，给销售人员多方面的激励，提高销售人员的工作热情。

绩效考核结果应用到销售人员的发展上，对于绩效考核中结果不好的销售人员，企业要与销售人员积极沟通，分析造成绩效不佳的原因，并通过在职培训等诸多方式对该销售人员提供一定的帮助，也就是保障绩效辅助机制的运营。同时绩效考核结果还可以作为销售人员长期职业规划的参考依据。

绩效考核结果应用到人事调整方面，通过绩效考核结果来分辨销售人员在工作中更加擅长的部分，考虑是否将该销售人员往专门负责这部分工作的岗位进行培养，对于销售人员绩效考核不佳的方面，说明该销售人员可能与现在的岗位匹配度不高，可以根据绩效考核结果通过调岗来让员工创造更多价值，并且可以对员工未来职业发展提供参考和依据。

　六、总结

由于国内外针对于销售人员绩效考核的相关资料较少，所以本次的调查活动是建立在以国内外对绩效管理评估系统的基础之上，同时需要自己摸索针对于销售人员的绩效管理评估的一些方法与准则。通过对深圳YH公司的销售员工的绩效评估管理系统进行分析，我了解到该公司在销售员工绩效评估管理系统的设置上部分参数不合理，导致了销售员工的合理权益受到伤害，导致了深圳YH公司的销售员工的人员离职率较市场平均水平要高。我深入剖析了这些问题的行程原因，从根源开始对症下药，对如何解决深圳YH公司的销售员工绩效评估管理系统的完善性不足问题制定了一些具有参考意义的对策，希望这些对策能够起到作用，同时对于同类型企业的销售部门的绩效管理评估体系构建与完善有一定的参考意义。

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致谢

经过三个多月的时间本篇论文顺利完成，在这段充满努力奋斗的历程中，给我的大学生涯带来无限的激情和收获。在论文写作中我多次遇到困难和障碍，都是在老师以及同学帮助下解决的，为此我要表达对他们的感谢。首先，我由衷的感谢我的指导老师对我不厌其烦的悉心指导，老师一丝不苟的工作态度，十分值得我敬佩。其次还要感谢我的舍友和同学，与我一起努力，互相鼓励，最终完成论文。

另外对答辩和评阅的各位老师表示感谢！