基于供应链的成本管理研究—以京东为例

摘要：如今，买方市场、物流、销售等成本越来越高，目前大部分成本管控方式控都是以财务管理理论为基础，使用财务管理公式来研究现阶段公司面临的问题，没有相对先进科学的方法，之前的计算办法已经不能充分适应当下企业发展的需求，为了实现精密的计算，加强竞争力，企业纷纷开始引入更加先进的成本管理方式。在本文中，重点介绍京东商城，供应链管理和成本管理理论的综合运用，电子商务企业内外两个供应链的成本管理现状进行一定分析。分析证明，客户维护成本方面的有一定问题，它为电子商务公司提供宏观经济参考和方法指导，以控制供应链成本，科学地调整经营范围，提高经营效率，降低成本等建议提出，加强与供应商的战略合作，控制运营支出，加强客户关系。“没有公司可以独立存在”“市场上只有供应链，没有公司存在”竞争日益激烈，公司供应链的意识提高，公司慢慢的知道了这句话的正确性。有效的供应链管理能够很好的降低成本和提高竞争力。连锁经营已经成为企业战略决策相关的综合管理活动，发展和完善供应链管理。提高企业竞争力是企业发展的重要部分。

关键词：京东商城；成本管理；供应链

引言

供应链管理和成本管理相结合产生了供应链成本管理。这将成为成本控制发展中不可避免的形式。供应链成本是一种全面的，具有前瞻性的管理模型。这是传统成本控制为适应竞争环境所做出的改变。

1 供应链成本的概述

1.1供应链的成本含义

供应链成本是公司为支持整个供应链流程（例如采购，生产和销售）中的供应链运作而形成的全部成本，供应链成本管理成本超过企业内部，从整个供应链扩大到企业之间的成本。成本控制是企业依照历史成本数据和战略性发展策略提前决定成本管理目标管理行为，是为了防止和调整影响成本发生之前和发生期间影响成本的因素，以确保实现所需的管理行为。大数据成本控制应用模型不仅可以运用供应链成本控制的思想来管理企业内部成本，还可以管理和控制外部供应商和消费者的交易资金。

1.2 供应链成本的基本理论

供应链成本管理的理论基础由价值链理论，交易成本理论和组织间成本管理理论组成。

（1）价值链理论。该理论表明可以产生不同价值的多种活动就是价值活动，它们构成了企业价值链，价值链使成本管理的观点有所改变，并把成本管理延伸到了企业外部。不只是与价值链合作伙伴进行的成本管理，同时还有内部成本管理。

（2）组织之间的成本管理理论。跨组织成本管理把上游和下游公司或分支机构看作组织，该组织的目标是共同努力，以减少供应链总成本。通过与供应链中的一些相关公司一起承担风险并获利，可以有效提高利润和效率，并为供应链做出贡献，他们获得的利润就越多，但是由于组织之间成本管理模式在一定程度上依赖于企业之间的协调，因此，该模型适用于具有高度信息共享和相互影响的精细供应链。

（3）交易成本理论。交易成本是在交易中所形成的资金，包括比较，谈判，合同，激励，监督和绩效过程中的成本。此外，供应链公司之间能够长期合作的基础是利润共享，合作的基础是公司对供应链的贡献。但实际上，区分企业各自贡献度，评价做起来困难，这将导致不平等的利润分配，发生代理仲裁事件并增加交易成本，这此增加成本在经济上将没有效益。只有当公司相互信任并共享信息时，才可以降低供应链的总成本。本文基于价值链理论、组织之间成本管理理论和交易成本理论，建立了大数据成本管理应用模型，按照组织间的成本管理，上下游公司被视为组织，组织的共同目的就是降低供应链的总成本，交易成本理论表明，只有供应链中的公司充分的信任，信息共享和减少的交易成本，从而使供应链的总成本得到降低。

1.3 供应链成本管理的方法

（1）目标成本控制。目标成本方法是一种面向市场和面向客户的方法，在产品计划和设计阶段使用价值工程技术来分析产品成本函数并执行成本控制。

（2）运营成本管理。工作成本法背后的思想是“工作消耗资源和产品消耗工作”。使用成本管理方法把资源成本下发给活动中心，按照活动动因跟踪产品成本，并计算不同产品的成本以及总成本。

（3）责任成本控制。责任成本说的是把属于责任中心的成本归为公司成本。责任成本体系是按照公司的生产经营以及组织体系，建立责任成本中心，根据责任的属性，按照成本管理以及绩效考核的成果，成本管理责任是针对每个部门的，某些执行者的成本与控制效果和人员绩效挂钩。

（4）标准成本控制。标准成本方法是一种将预测和管理，会计清算以及反馈管理集成在一起的成本管理系统。构建的大数据成本管理模型能够分为三个阶段：预测阶段，课程管理阶段以及后期分析阶段。通过将法律视大数据技术作为过程成本控制标准，合理地预测各个部门的成本，并使用过程控制步骤负责的成本方法，来计算预测标准成本法和目标成本，分析成本控制阶段，按照责任成本法计算，并根据责任成本法进行成本控制效果追踪。

2 影响供应链成本管理的因素

2.1 缺乏透明度

供应链成本必须符合财务报告的要求，并且大部分细节都没有进行清晰的描述，在供应链中，成本与多个公司都有关系。它们用一样的会计准则，但是对降低成本有着各自的需求。

因此，一些公司在事件成本计算（ABC）软件上投入了大量的时间和金钱，所以事件的成本追踪过程变得复杂，所有的业务费用都要在每天报告中反映，因此对改善过程有帮助的主要事件要清晰地呈现出来。尽管如此，ABC方式也是值得称赞的。ABC法的实施应是内部合作，决定过程分析和投资分红政策的重要组成部分，但偶然性的分析却缺乏挖掘供应链的费用，因此CIO必须持续进行一定的分析。

这种方法的第一个障碍是当交易用户发现通过ABC方法收取成本太慢。意想不到的是过去的财务报表足以判断，没有ABC法就不能形成透明性，假如IT没有其作用，则会是指责对象。

2.2 多变性

多变性的常见方法是利用IT方案来增强供应链的可见性，大约全部的ERP，供应链，运输和仓库管理系统都具有可见性，但是它们仅可视化其结果，而不是其原因。多变性的主要原因有两个：一是过程中特定的，二是管理行为形成的。一能够根据数字六西戈玛技术解决，另外还有可靠的机械工具，课程管理和员工培训。通常的办法是通过全方位的过程进行分析，企业在工作上的困难中寻找IT解决方案。由管理行为发生的改变难以控制，比如，许多公司都想在财务报告中增加其财务收入，使供应链不能准确的说明真实情况，从而干扰了正常的计划和安排。这样“曲棍球杆”做法非常常见，但始终无法解决，所以需要改变管理观念，并成为管理团队的一部分，CIO在成员提出与灵活性相关的技术解决方案时有必要注意的部分，说明变更的成本以及存在的技术风险。例如，日本的丰田公司利用JIT以及多种工具解决了其不确定，另一个误解是对预测的极度信任，供应链设计的不足增加了供应链设计的时间，并且解决问题的关键应该是供应链的设计上，而不是对预测工具的投资上。

产品设计在供应链成本的过程中有着很关键的作用，产品设计的不合理会导致供应链的复杂性以及更为复杂的跟踪系统，即使产品设计不合适，产品的盈余和不确定性可能会有很多因素，如果使用不必要的零件，生产和组装的困难太多，退货程序会变得复杂。解决这个问题的方法是在产品开发中使用很好的应用要素。在应用新技术之前，要强调使用应用元素。

2.3 信息共享

使供应链合作伙伴就技术以及挑战方面进行共享信息。您与供应链合作伙伴合作的频率如何？是否联系频繁并扩展到除买卖双方以外的其他角色？之前的供应链不够宽阔，无法阻止以后的信息共享。

供应链信息共享以及供应链的相互合作，如今也正在飞速发展中：共享将实现两岸良好的X合作关系，通常这一过程是从CEEO到CTO之间开始。想说的是技术水平低的解决方案比技术水平高的解决方案更重要。更好的方法是开发产品，分享预测和实际销售数据，从而降低整个供应链的成本。

例如，假设供应商应将EDI用于日常业务，供应商应对此进行大规模投资，更经济、更先进的技术是通过网络实现目前企业使用的EDI模式，基于网络的你能开发出解决方案吗？你能与供应商共享你的决定吗？你和你的供应商怎么样？投资回报率是多少？如果你向他们要求，他们能用RFID这样的新技术吗？这些问题的答案不仅可以用技术来解决，但这也与供应链双方的关系和信任有关。

供应链成本说的是运营过程和周期中的供应链成本，其中可变成本有材料成本，人工成本，运输成本和设备成本，在当前的供应链成本调查下，从之前的销售成本到等同于物流成本的供应链成本经过了漫长的过程，最终演变为现在的供应链成本。

2.4 物流服务环节和运作方式

物流成本的多少也受到物流过程的数量以及时间长短所影响，该数据说明，在材料产品的总生产时间里，实际加工时间不过是百分之十到百分之二十，其余时间为材料运输和待机时间（如仓库时间和设备调整仅在准备时间）使用，成本增加，不增加价值，因此在物流过程中，要最大限度地减少中间环节，最大限度地缩短各地区的运输距离，从而提高运输速度。在市场竞争日益激烈的情况下，物流服务已经是企业制造竞争优势的最佳途径，有效的物流服务能够提高收益，同时物流成本也随之提高。高质量的物流服务与低廉的分销成本存在“矛盾”。高质量的服务要求很大的库存量，充足的货运以及存储容量，从而会形成高昂的物流成本。但是，低的配送成本由于库存少，运输成本以及存储需求少，导致降低了服务质量和标准。货运损坏率，库存短缺率，退货率，高货运损坏率，库存短缺率以及一些退货都和物流服务的质量有一定的关系，只会提高连锁公司的物流成本和企业效率。

公司的物流模式主要有自营和外包两种物流模式，随着市场竞争的不断加剧，企业的物流运营模式从最开始的所有物流业务独立经营，渐渐发展到部分物流业务的外包，甚至全部外包出去，其关键原因就是像利用外包来降低公司的物流成本。毋庸置疑，外包能够有效的减少公司的物流成本，但是也不能一概而论。具有完善的物流设施和成熟物流体系的大型公司通常有其自营模式，以合理地运用其资源，提高企业的资金利用水平，降低物流费用支出。

3 京东供应链的成本管理现状

3.1 京东简介

在中国自立的电子商务企业中，京东的排名是第一。其出售的商品种类包括家电产品、电子产品、衣服、妇婴产品等14种商品。JD集团已建立了JD 商城o2o，JD金融，JD 智能和海外销售部，它于2014年5月份在纳斯达克上市，并位列互联网公司的前10名。Kantar Retail宣布了其2015年中国电子商务实力排名，该排名基于公司业务实力，战略规划，业务能力，营销水平和组织结构的合理性五部分。此次调查显示出京东的优秀性，在综合排名中继续占据第一，2015年第一季度在中国自主经营的B2C电子商务市场占有率为百分之五十六以上之多。

3.2 京东成本构成

京东集团是由营销部、运营部、信息部、战略部、财务部所构成。其中运营部由运营、仓库管理、配送、客户支持四个业务部门组成，战略部由人事、行政、法务、公共关系、基础设施建设、战略六个业务部门组成。根据京东的财务报告显示，可以看出，京东的运营费用包括运营费用、绩效费用、营销费用、研发费用和一般行政管理费用。

3.3 京东成本管理现状

对于京东来说，其主要业务活动是从上游供应商购买商品，通过仓储、配送等流程最终向消费者销售。因为京东不参与产品开发，因此京东的供应链和生产制造型的企业不一样，京东位于供应链的重要位置，是整个供应链的管理中心，它在信息整合和交换中起着重要的作用，在采购规模、订单处理中起着重要的作用。在处理订单速度、顾客吸引力以及规模采购等方面具有较强的优势，它不仅可以刺激上游产品供应商的产品供应，还可以刺激下游客户的购买欲望，是属于京东供应链系统的两端，京东物流的速度之快是来源于京东身后的有力供应链。京东的供应链以购买、仓储、配送为一体的电子商务的独特组织安排，这是保持高速增长和优质服务的关键。

4 京东供应链的成本管理存在的问题

4.1 采购环节职务设置、绩效评价问题

目前许多企业的采购制度虚无缥缈，权限和责任的定义不明确，职务设置存在很大问题，通常有人进行询价、协商、供应商确定等职能，说是节省人工成本，但对小额采购的审计几乎没有环节和流程，虽然分散了，但是经不起大量的采购，在采购过程中有很多负面的机会。除此之外，在采购过程中缺乏专业的绩效评价体系，规范采购者绩效和规范化操作和工资没有联系，不能很好对采购成本的控制。除此之外，企业采购部门和其他职能部门之间的信息共享不畅，导致在采购过程中交易成本和采购成本增加。

4.2 销售环节应注重市场细分

在企业进行成本控制之前，企业需要完成的重要部分就是确定自己的目标市场和客户，但是目前有几家大型电子商务企业不进行市场细分，范围广，业务复杂，综合性但专业性不强，不能形成自身的核心竞争力，不能达到控制成本。在营销上，下游客户的需求信息还未积极获取，使用了推送策略，广告营销采用了高成本的明星，效果不好，营销不好成本高。

4.3 库存环节管理体系水平低

至今我国库存管理还没能形成科学、动态、完整的管理体系，信息化水平较低，无法实现全面有效的进行信息共享，没有及时的沟通和没有规划的商品库存，并且没有充分考虑到消费群体是否需要库存商品，而是增加库存管理成本，从而降低库存管理效率，这种现象也是我国大部分电子商务企业的现状，库存过多，库存管理成本就会增加，库存占用了大量资金，导致资金成本上升。

4.4 物流环节规模高、人员水平要求高

高水平的物流服务，高昂的运输成本和大量的资本支出使很多公司停滞不前。大多数偏远区域的地理条件差，运输差，物流成本高，比产品自身的价格还要高，很难投入大量资本，并且公司的防范风险的能力会随之下降，可能会使公司面临倒闭。除此之外，我国许多商品流通企业信息水平低，共享水平低，由于地理位置等信息不能及时提供共享，不能合理规划，从而提高物流过程中的损失成本，甚至造成重复运输等，运输成本高，电子商务企业需要再选临时工，每个临时工都需要经过培训，但是临时工的离职率也相对来说比较高，他们在熟悉相关业务，成为熟练工人时，又会以各种理由离开，因为有大量的离岗人员，公司需要招下一个临时工，使得该公司的招聘和培训将增加教育费用和人工成本，除此之外，临时工的素质和熟练度也参差不齐，即使有好的设备和技术支持，运行效率也会因个体差异而增加运营成本。

5 针对京东的成本管理问题给出对策

5.1 采购环节进行相关成本分析

采购成本主要包括交易成本、信息成本、订单成本、商品成本和人工成本等，与供应商协商、签订合同等相关项目的成本就是交易成本。信息成本是信息不对称造成的成本，我们无法有效地选择高质量的供应商。

信息成本说的是信息不对称而不能选择高质量供应商所形成的成本。订单相关的订单处理费用，运输成本，保险费以及手续费用形成了订单成本，被划为固定成本和可变成本，而可变成本和订购的时间息息相关，但固定成本和订购时间无关。总购买成本是由交易成本、信息成本、订单成本、产品成本（购买价格）以及人工成本构成的。

5.2 与上游供应商之间进行的成本控制措施

根据交易程序，使用大数据技术降低与顶级供应商的成本，并进一步研究是否减少了采购流程。

5.2.1 通过大数据存储和挖掘功能构建供应商数据库

供应商的信息有和供应商合作的相关信息，良好的供应商记录以及供应商各个季度的测试结果，这样，采购公司可以充分了解供应商进行谈判并且价格合理，还能够迅速找到可以持续合作的供应商，该措施可以有效减少了采购中产生的信息和采购成本，信息成本定价降低了信息成本和采购成本，它不会准确的选择高质量的供应商，而是使用大数据来查找和挖掘供应商，供应商数据库中，废除不合格的供应商还使用大数据来全面，准确，快速地识别供应商，防止了由于信息不对称而形成失去高质量供应商的风险，减少信息成本和选择高质量的供应商，从而得到低价产品。所以，能够在某种程度上使产品的购买成本得到降低。

5.2.2 向供应商开放实时调价功能

使用大数据技术为供应商进行价格调整，并且当公司决定标准产品目录时，它将完全面向认证供应商，用实时调整出售的产品价格，从而使竞争透明和公开。如果供应商无法接受订单，则说明其他竞争者的价格低于该价格，在这种情况下价格就需要做出调整，若不能将价格下降，就不能进行本次合作。提高大数据技术来进行补货。大数据预测技术能够进行自动补货，利用产品的销售记录，能够通过大数据技术来估计每种产品的库存，如果库存处于边界处，则系统自动选择符合自助订购的要求和有条件的供应商，并迅速进行栽培，大数据技术的这种功能降低消费者在订购时不会出现商品现象的可能性，满足消费者需求并且提高了消费者的满意度和体验。

5.2.3 通过对供应商数据实时监控和评价

使用大数据实时监控和评估供应商文档，产品，报价，性能记录等。选择高质量的供应商分类，构建有差异特点的供应商管理体系，并把供应商纳入公司的战略资源中，按照具体情况，看重供应商的产品质量，价格以及服务，制定有效的供应商评估系统，并利用大数据实时监控供应商数据，能够有效地利用人力资源，提高效率，并降低了人工成本。

5.2.4 利用大数据技术打造成本优化模式

除了上面所说的成本控制方法以外，还可以使用大数据技术制定一系列交互式的报价体系，在供应商处获取每个产品的价格，并从成本模型中提取建立绿色建筑评价标准，追求最优化组合，或通过专业分析软件模拟情况，采购者可以根据自身优势选择最佳解决方案，如供应商提出新的交货期或规格时，购买者可以稍微调整模型中的变量，从而获取解决办法。然后，消费者能够选择最佳的解决办法，使用大数据技术构建成本体系，并按照供应商指定的各种条件进行调整，以找到成本最低的优化方案，降低商品的采购成本跳报过。

供应链具有传统的“链”和“网络”模式，因此，京东将创意，研发，定价，交易以及售后服务等10个部分结合起来，形成对网络的整个布局，完善市场的弱点，努力充分发挥营销、交易、仓储的作用，打造销售及售后服务、供应链的特殊体系。创新是进行标准经营的一种手段，对于JD而言,互联网+供应链得模式是全新的，在第二次合作项目中，京东作为各企业的合作伙伴，致力于解决各企业的分红，包括多个步骤、多人力、物力等为了减少制造企业不必要的货物转移，京东在附近使用了大量企业保管货物的仓库，在当地完成生产和发货，最后将其纳入最近的京东分拣中心，实现保证“最后一公里”物流服务的一致性。

5.3 灵活入库从而降低成本

供应商发送货物时，可以先进行质检，通过产品的品牌、规格、型号及供应商的检验合格标识，可以通过入库前无线频率进行识别，如果检查不合格，货物会按照提供的信息自动向供应商进行质检，退回，供应商按照合同条款进行退货和交换后，经过上述过程，可再次确认货物有入库条件后，合格的产品上都有独特的QR码用于存储，该措施减少了人工成本，客户成本和存储成本（以原始价格保留），使用大数据检验产品的质量，降低了人工成本。同时不合格产品尚未入库，维护了消费者的相关权益，使客户得满意度得到提升，客户成本得到下降，利用电子标签技术对每一种商品进行条码标识，将号码放在搁板上，灵活地存储仓库结构并最大限度发挥存储空间的效用，降低存储管理成本。

5.4 仓储保管及时准确

利用大数据技术对特定商品和相关度较高的其他商品进行分析，将这些相关度较高的商品组合起来，可以提高质量，降低人工成本，同时，合理安排货物和仓储空间，使仓库保管程序的灵活性和提高准确性，最大限度地发挥仓储空间的功能，降低仓储管理成本，保证配送或退货的准确性和及时的补货，以实现增强消费者的满意程度以及将客户的成本进行降低。

5.5 出库简便，降低人力成本

将物品放入仓库后，相关人员扫描物品的QR码，并将产品信息输入系统，这样用户在下订单时，工作人员会根据系统记录直接抽取货架上的货物，提高工作效率，同时也在一定程度上减少一系列丢失信息的麻烦，节约人力，降低人力成本，企业也可以利用共享战略转移库存，如果某个仓库库存不足，能够满足当前订单，企业可以大幅度的满足通过数据平台，可以查询该产品在其他仓库的库存，并向大数据平台发送调拨申请。大数据平台是最短时间和最低成本的将传输结果反馈给所有的存储，在收到指定仓库发送货物指令后，将二维码货物发送到指定地点，企业利用射频识别（RFID）技术进入产品仓库，能够清楚产品的出入情况，在此情形下，相关的一些信息显示在大数据平台上，从而始终了解产品的实时信息，并减少了被盗的风险，在产品到达目的地后，系统搜索地理信息。查看目的地是否一致，如果一致，系统将安全到达目的地的货物信息发送给相关部门，完成整个出库手续，这一措施有效的讲点人工成本和缺货成本，同时，能够降低客户成本，完全共享库存分配策略以及跟踪相关材料，利用射频识别（RFID）技术，产品可以快速到达消费者，减少由于缺货而导致的紧急采购成本，并提高了客户满意度。

6 总结

随着大数据时代的到来，如果大数据技术不能给自己带来价值那就意味着被淘汰，因此我们就抓住这个机会，真正地为大数据技术对企业的需求做出贡献，并将大数据的应用能力贡献给企业，形成无形资产，对于电子商务公司的成本管理问题，本文使用大数据技术建立了电子商务公司成本管理的通用模型，并使用大数据技术来制定京东集团管控成本的方法。利用大数据管控京东购物的成本，和供应商进行信息共享，争取双赢，运用大数据技术进行库存管理，合理引用大数据技术，使用正确的营销，优化的分销渠道，优化的产品和服务等作为3C模型，使用JD大数据技术探讨成本管理成果。在公司层面上将成本降低，增强运营效率，在消费者层面改善其体验感，增大竞争力，并给与竞争力新的含义。 JD应用程序效果更好的说明了此程序模型的有效性，按照实际状况完善应用体系，并使用大数据来实现适当的成本控制。

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