企业内部控制有效性及其影响因素研究

摘要：内部控制是企业减低营运成本、提升运作效率的重要方法。从20世纪90年代开始，我国企业整体市场经济进入了一个可以快速健康发展的阶段。21世纪后，我国加入了WTO，在全球经济浪潮的大环境下不断饱受挤压，市场竞争越来越演烈。因此，如何不断完善企业内部控制的设计和执行直接影响到本企业的发展与运营。但是，在企业实施监督管控的处理方式中，企业为了能够顺利进行有效的内部控制，就必须控制好相应的影响诱因。因而，本文将重点对企业内部控制有效性及其影响因素展开一系列的调查探究，，从而提出相对应的解决之策，以此来强化企业的内部管理控制制度体系，提高我国企业的监管水平。

关键词:内部控制有效性影响因素对策

引言

20世纪初，著名的安然、世永等重大财务管理舞弊事件都与内部控制的缺失有关。对此，XXX立即发表了企业整改法案《萨班斯－－奥克斯来法案》，重新制订内部控制，规定企业高层必需构建和监管内部控制有效性，以表明自身企业的财务报表没有实质性缺陷且向外披露经济运营状况。随后诸多专家对有实质性缺陷的企业进行探讨研究，得出的结论是不少企业有高阶管理层组织复杂、组织架构变更大及内部控制投入少等缺陷。而我国近几年来，内部控制也日渐成为国家及企业监管的关注点，相关监管机构也加强了对企业内部控制有效性规范建设与实施力度。继2008年我国五部委共同颁布《企业内部控制基本规范》后，2010年又颁布了《企业内部控制配套指引》，这象征着“以监控和评价标准为主体，防范和控制舞弊风险为根基，构架科学、层序分明、有条不紊、体系完备”的企业内部控制基本体制以初步形成。该法案着重强调，涉及施行内部控制规范体系的企业，应该无条件向社会公众披露本企业内控有效性的自我评价报告，还应聘任具备职业资格的会计师或机构对其真实有效性进行审评，并出具审计报告。显而易见，如何保障内部控制有效实施已随之成为企业科学建设内部控制的核心。那决定着内部控制有效性的都有哪些因素?又是如何进行阻碍的?本文目的在于探讨企业内部环境、内部监督；企业的规模、文化等因素对内部控制有效性的影响。

1 企业内部控制有效性涵义及目标

1.1 企业内部控制及其有效性内涵

1992年，Treadway委员会发布了著名的《内部控制–整合框架》（Internal Control-Integrated Framewoek）,随后逐年改善完备。最终将内部控制界定为:“由企业董事会、执行层和底层员工协同实施，皆在于为企业实现有效的运营效果及遵守合法合规等目标提供一个合理保障的过程。”

内部控制有效性的内涵具体为两大内容:首先企业执行内部控制的相关政策以及举措是否在国家允许的法定要求内，其次企业在建立科学完整的内控体系时,应能够为其生产运营过程给予长时间的实行和维护,得以充分保证自身能实现有效的运营效果。企业内部控制有效性不仅要设计有效还要执行过程有效。设计得科学合理，才能更有效的执行内部控制。

1.2内部控制的目标

内部控制的目标指企业对内部控制进行设计与执行来获得预期的经济效益。确立有效地控制目标并将其逐层分解是控制的开始，内部控制有效性的监管方法、处理程序以及举措无一不是环绕着有效性目标而开展的，若是没了目标，企业也就无法实施内部控制。

1.2.1 合规目标

合规目标是企业在保证科学合理的内部控制的前提下，在国家法律法规允许的范围内开展有效的经营活动，禁止违法经营活动。企业的终极目标是生存、发展、盈利。企业倘若只顾追求利益，无视国家的法律，势必会为其不法行为付出沉重的代价。一旦被惩处或被勒令停止运营，那么损失的就不只是经济利益，更是持续经营的根基。所以，企业生存和发展的客观前提是符合法律规定，这也是内部控制的基本目标，能够保证其他内部控制目标的实现。作为一种企业内部监督系统,可以将法律规定的基本要求内嵌至企业的业务流程与日常控制活动之中，进而有效地将违反法律的可能性降至最低程度，有效保证企业生产经营活动的正统性与合理性。

1.2.2 资产安全目标

资产安全目标无非就是避免企业资产的外流。确保资金的完好无损，是企业进行业务活动的基础。为了保证内部监控、实现企业资产安全目标，首先要设立有效的资产记录、盘查及监管制度，并确保彼此岗位的相互分离，明确各层员工的权责分离。内部控制的中心思想在于牵制，因为有了牵制，才会降低高层滥用职权的风险，从而增加不法分子渎职受贿等行为的难度，防止企业的财产落进私人囊包，以确保企业顺利进行业务活动。

1.2.3 报告目标

报告目标的目的确保企业可以向外提供可信、完整并具有权威性的财务报表和其他相关信息。企业应根据相关的会计准则要求，如实核算经济往来业务，编制年度财务报告，且符合会计信息质量总体要求；设计有效地监管制度，如建立不相容的职责分离、授权审批等控制，以免职员提供虚假的会计信息。

1.2.4 经营目标

获取利润是企业生存的宗旨，而企业开展的业务运营效果会直接影响获利的结果。因此，企业实施内部控制最基本目标就是能够提升自身的经济价值。

1.2.5 战略目标

战略目标即为能推动企业的可持续发展，这也是内部控制的最终目标。战略与企业的目标密切相关，是执行者为实现企业价值最大化而做出的一种应对措施和抉择。

2 影响企业内部控制有效性的因素

内部控制通常包括若干个基本因素，这些因素不仅会决定内部控制能否有效执行，也是影响其内容和质量的重要因素。主要包括以下五个方面：

2.1 制约因素——内部环境

内部环境作为企业实行内部控制的根基，决定着企业内部控制的实施。一般包含治理结构、机构设置、内部审计、发展战略、企业文化等”。

2.1.1 组织架构

组织架构在内部环境中居于基础地位，是企业根据国家法律法规、公司总章、股东会决议等，结合企业实际情况，明确各个高阶管理人员及内部各层次部门的设立、权责分离、工作流程及其他相关要求的监管制度。如果一家企业的组织架构存在缺陷或缺失，那么其一切的生产、运营与监管活动都将会受到阻碍。

2.1.2 发展战略

发展战略是企业根据自身的实际发展状况和未来走向，在进行归纳剖析以及科学预测的前提下，拟定并推行长时间的持续发展和战略策划。发展战略作为内部控制高层次的实施方针，不仅能为企业定位市场方向，也是企业管理层的执行指南。战略一旦挫败，将无法定位企业的发展方向，企业也就无法生存。

2.1.3 人力资源

任何一项政策都是有是由人构建、施行和维善的，内部控制也不例外。“人”在企业的发展过程中作为最关键最活跃的因素，不仅是内部控制的执行者也是某些风险的制造者，就算再好的管理制度也同样须要身备职业操守和专业胜任能力强的人去督导，才能有效展现出内控的作用。企业只有选对“人”，并设计出科学、合理的内控体系，才能有效运行控制系统。

2.1.4 社会责任

近几年来，企业的社会责任日渐成为XX、社会大众所重视的焦点。2006年1月，改版后的《中华人民共和国公司法》规定企业必须履行承担社会责任的义务，而后提议且号召有能力的企业可以按期向外公布社会责任报告。假如企业的安全生产举措不健全，不能规范社会责任，都会致使企业爆发安全动乱、行政处罚，乃至是歇业。所以企业应建立或完善强制执行社会责任的法制和运行机制，为企业履行社会职责提供牢固的基础与保障，确保自身得以持续发展。

2.1.5 企业文化

虽然企业文化在内部环境中只是一个软件环境，但在企业正常运转的过程中，其影响力已逐渐突显。若是企业在谋求业务利润的同时，提高职员的内控认知，树立积极上进的三观，将人的主观认知充分发挥，这样不仅能最大限度执行内控体系，还能填补少数因内部控制存在本有节制而产生的欠缺，使得内部控制能一直居于有效形态。完善企业文化建设，不仅能为自身提供精神支柱，还能提高企业的整体竞争力，给予内部控制有效性充分的保障。

2.2 重要环节——风险评估

现代的内部控制已经逐步转向为风险导向型，而企业风险不仅控制着生产经营过程的始终，也决定了内部控制的始终。为充分发挥内部控制应有的作用，了解企业经营的业务范围、工作流程和内外部环境等都是内控设计者应具备的必要技巧，然后利用财务报表分析法或流程图分析法识别企业可能存在的风险，如战略风险、营运风险、自然风险、信息系统风险、市场风险等，并对其进行定量或定性的分析，预测企业未来可能发生风险的几率及其影响程度，慎重考虑企业可以承受的风险能力，明确内部控制的着重点，采取有效的内控措施。

2.3 重要手段——控制活动

企业实施有效地控制活动，能够认清自身所存在的利弊，顺而可以控制相对应的风险。企业的控制活动只能依照内控设计的程序与要求来实行，企业应全面性地系统化分析、解构工作环境中牵涉到的不兼容岗位，施行对应的分离控制，构建成各尽其责、相互配合、彼此牵制的工作系统；按照对授权批准的控制，明文规定各层级处理业务和事项的职权范围、审批控制及相应职责；遵从国家XX统一的会计准则制度，强化基础会计工作，确切财务会计报告的处理流程，以保障会计数据相符完备；创建企业资产日常监管和定期清查制度，以确保企业资产的安全；制定全面预算管理制度，强化预算约束等。此外，对于“三重一大”事项,企业应实行集体经济决策进行审批管理制度。如果当中有一项控制活动出现差错，轻则内控系统瘫痪，重则直接影响企业的生存。

2.4 重要因素——信息与沟通

“信息混乱，车毁人亡”。信息在企业内部机构之间通过实时、可靠、有目的性的传递，对企业落实发展战略、精确辨认经济业务中存在的风险、实时处理错误程序、改善管理制度等起到决策作用。信息在内部传递时能保证为职员提供、辨识和互动协调其履行职责的良机和形式，而信息系统能通过借助内部生成的资料和来源于外部途径的数据，为控制风险和制定相应对策提供信息。沟通是组织内部传递信息的方式，有效的沟通不仅会在企业各个阶层之间流动，也是内部组织与外部环境联系的桥梁。企业完善自身的信息系统更能有效的开展内部控制活动。

2.5 重要保证——内部监督

内部监督作为影响内部控制有效性的直接因素，其对于有效充分的运转及逐渐完善企业内部控制起到关键性作用。内部监督与控制活动、风险评估构型成三位一体的闭环控制系统。因此，企业要在日常、持续的监管活动中，形成有效的监督力，才能避免管理层因自身具有高权力而对建设和执行内控全然不积极参与的情况，促使控制体系的逐渐完善，以便加强自身内部监督，不断优化调整控制系统，确保内部控制有效运行。

3 我国企业内部控制的基本问题及其局限性

3.1 基本问题

起初的企业内部控制在我国并不受到重视，只是在改革开放以后，XX制定了新的经济发展政策后，才逐步进入正轨。值得庆幸的是经由国家审计署的引导和参照了国外企业对内部控制的实施状况，我国的起点高，进展迅速。近几年，我国XX也断断续续颁布了许多有关企业内部控制的法律法规，促使我国企业大幅度的理性化发展经营，减低了企业内控风险，进一步提高了企业的可持续发展率。可即使如此，我国众多企业的内部控制依然存在着高风险：

3.1.1 并未落实和完善内控体系

企业没有建立科学的内部控制体系，如在财务这类重要部门，出纳未和其他会计工作人员权责分明，全由一人兼管所有日常经济业务的登记工作，甚至是票据印章全权由一人管制等，另外一些关键性的行政部门对工作职务缺乏严格监管，内部控制单薄、控管工作松弛现象频频出现。而未及时跟进、贯彻执行内部控制的难题具体突显在：企业对内部控制的涵盖区域界定模糊，通常企业内部控制的涵盖区域很难管控至所有的业务流程；内部控制制度的执行流程是否科学有效及操作方便等层面，都会致使企业内部控制制度落实困难。从当前多数企业的内部控制制度情形分析来看，其内部控制制度在建立、运用、落实效果上与其他较稳定的企业相对比还有一定落差，其合理性与连贯性还需进一步提高。

3.1.2风险防范意识薄弱

由于受到经营规模和资金的限制，不少企业对自我提防风险的意识明显不足，也没有建立起风险防范系统，甚至连应对基本风险的约束机制都没有建立。导致企业不能及时评估和应对企业的运营风险及财务风险，最后发生经济损失。

3.1.3严重忽视企业内部控制中的信息与沟通

在企业经济发展的过程中，良好的信息管理系统设计应能确保组织中的每个人都能清楚地知道所承担的特定工作职责和权力。管理者不仅需要实时了解自身经济业务的运行状况、市场的发展变化等重要信息，还应当向社会公众及内部职员公布年度财务报告等形式的必要信息。然而，许多企业在此方面仍然长存着不少问题。一是信息披露严重xx，不少企业向社会公众提供的财务信息仅仅是由高层领导进行“商议”后而取得的结论，真实水准甚是惊人。失实信息不但欺骗社会还可能令企业内部曲解其本意，内部控制效果不言而喻。其次，极度匮乏有效的信息沟通系统，相当多的企业仅仅是单方面的通信系统，就高阶管理层而言，能即时要求低层职员报告最新消息，而低级层却难以通过高级层了解到他们理当获悉的信息。沟通的不顺畅必然会产生更多不利于执行控制系统程序等方面的问题，其内部控制的作用自然不能得到充分发挥。

3.1.4 监管审核方面尚有不足之处

受成本效益原则的制约，内部控制的监管审核方面还需进一步提高。大多数企业忽略对监管审核的管理，而在实际的企业内部控制中，一个有效的内部控制体系在某种层面上受该体系的运营成本限制。内部控制体系越繁杂，投入的人力、物资和经济就越多；企业配置的资源越多，损耗的成本也越大，受成本效益原则的制约就会加深。

企业内部控制是否能得到贯彻执行，则需要对各个环节的运行状况进行良好的审核与监控。直至现在，还有少数企业内部监管的审核与控制多流于形式，在检查上更多是前瞻性、考核范围不全，使之容易以偏概全、以点代面，而在落实奖惩制度方面也缺少有效的监管制度。

3.1.5 企业文化管理不足

由于企业在营运前期或者拓展阶段将重心过多放在市场推广上，企业资源在自身文化管理上投入受限，以致一些企业将内部控制仅仅定义为一个普通的管理方式，并没有及时衍生到企业文化监管等方面，使多数企业的内部控制对企业凝聚力表现平庸。企业职员缺乏对企业决策的参与性，影响员工对职业的责任感和优越感，并且底层职员与企业管理方面的沟通有所欠缺，导致企业整体文化软实力不强。

3.2 内部控制的局限性

3.2.1滥用职权

授权审批控制作为企业运行内部控制体系的重要手段，可使正处于不同管理层次的职员或机构享有对相关业务执行和决定的职权。内部牵制的基本理念是利用多个环节或人员之间的相互制约，及时防止、发现和纠正将要发生的错误与舞弊。如果各级层管理人员滥用职权或是合谋串通，就会全然摧残掉内部牵制的理念，遏制了内控体系的拘束力，内控分工制衡的基本理念就不会起到任何作用，这也直接导致内控制度不能有效运行。

3.2.2管理例外业务受到限制

任何一家企业都是同处在一个随时随地都可能会发生变更的市场中的，然而其内部会计控制制度往往皆是为以前发生或反复发生的业务所策划的，这也使对管理不正常或没能料想到的“例外”业务类型受到了限制，丧失了原有的监控力。

3.2.3 成本约束

任何有关经济利益的事项都受到成本效益原则的影响，其内部控制也不例外。建立和实施内部控制体系都要付出相应的代价，企业应慎重商酌实施内部控制所给予的潜在利益和费用，采取科学有效的方法，针对性的选用控制点，形成有效的控制制度。能服务于企业创造应有的经济效益是内部控制的中心目标，如果一项控制的建立与实施所产生的盈利无法弥补其损耗的费用，则应当考虑放弃此项控制制度。

4 提高企业内部控制有效性的措施

企业实行内部控制的最初宗旨，无非就是为实现经济发展而提供保障。而企业是否能正常运转，在某种层次上取决于实施的内部控制是否合理有效。虽然不同业务、不同规模的企业其内部控制的本质大致相同，但即使同一企业在不同发展阶段、不同市场环境的内部控制严格来说也普遍存在差异。现阶段，在新一轮兴起的知识经济和全球经济一体化热潮下，任何一个公司制企业的整体运行不应该只是倚重资产的运行，内部控制的运行也着为重要。而如何有效解决企业内部控制现状，主要体现在以下几方面：

4.1 设立合理的组织结构

组织结构作为内部环境的基本要素，既是监督管理任务的重要体系，也是践行内部控制不可缺少的因素，如同”骨架”一样支撑起了整个控制体系。而设立合理有效的组织架构可谓是完善企业内部控制的先决条件。

为设立有效的组织结构，企业应科学合理的建立核心部门与职位，明确两者之间的职责以及联系，才能有效实现对人流、物流、信息流的控制。换句话说，只要设立了与本企业相符的组织架构，方可让“三流”更加科学合理，进而确保企业目标的实现。

不仅如此，为了让企业的内部组织体系能在相互牵制的基础上高效协作运转，还应当根据本企业的业务范围、生产能力、所处的成长阶段、职员的素养、企业的文化背景与状况、执行层的管理观念与发展规划、市场处境等要素为根据。研究解析这些要素后，再以此为基础设置有效的组织架构，并对重点部门和职位赋予适当的监管权力及明确各自的义务，使得每一项业务的任一流程都有对应的部门和管理者负责。企业的各个高层管理者应清楚在整个组织框架中身处的地位和作用及相互之间的关联性，以既彼此牵制又彼此独立的原则，使得任何一项业务活动的管理方式不只是由一个部门或岗位单独处理，而是由多个部门或岗位在相互协助、相互配合、相互牵制的前提下共同完成的。要做到这一点，就需要建立且严格执行有效合理的业务流程和管理制度，规定每项业务都应该经过审定的程序，受理一定的手续，以保证这些经营活动可以达至预期目标。

企业的总章法则是各项生产经营活动的行为准则，也是推展各项业务活动管理的规范。所以，企业要根据自身的产业标准、内部机构及岗位的设置等方面的状况，合理策划且严守执行每项业务活动，避免监管环节出现风险，保障其能高效完成，从而使各个岗位上的职员都能解认清自己的责任与义务。

固然组织架构是在综合权衡企业内外部众多要素的基础上制定的，但也要随着企业的发展而进一步的优化完善。只有建立起科学的合理组织架构，才能更加完善内部控制体系。

4.2加强企业的风险防范意识

由于市场环境的逐渐扩大，在给企业带来巨大机遇的同时，也会让企业面临更艰巨的挑战与更多的难题，使得企业所要承受的风险也会渐渐增大。企业为使内部控制越发的合理有效，就应该开展恰当的风险评估活动，防范企业可能会遭遇到的风险，让企业的发展根基愈加扎实、平稳。进行风险评估,要从企业自身的实际条件以及市场环境入手，采取科学的评估方法，以此减少出现风险的可能性，保证内部控制的正常实施。

4.3 对内部信息进行有效管理

及时可靠并最大化合理换取和利用与本企业相关联的技术、市场、监管等全方位的信息，是充分发挥内部控制有效性的前提。为解决更好管理有关信息的难题，就应该第一时间对这些信息进行识别及加工，实现在组织内部的有效传递。企业高层管理者往往会收集到一些“经验之谈”，是最早发现存在弊端和机会的人。因此，企业管理层不仅要明白自己在信息管理系统中的权责，还应该兼备收集、整理、传递相关信息的责任及义务。企业自身也应建立上下级平行传递相关信息的有效通道。如此才可进一步的完善内部控制体系，还能尽最大限度提供充分合理的依据。

为了将这些可靠信息第一时间传递给企业的执行管理者，高层的管理人员也要构建一个开放和顺畅的信息传递通道，这样有助于相关决策者依据获取的信息及时作出合理的决策，包括推断出内部控制存在的缺陷，并第一时间采取对应措施。信息的收集、整理和传递的形式和范围，都会因企业内外部环境的变化而发生波动，只有及时的进行优化管理，才能确保信息的安全、可靠和有效。

4.4 加强对内部控制的监督

企业在实行内部控制监督的工作时，很多监督环节都是带有程序化的，但对“内部人”的监督却没有那么在意了。为此，企业为了今后的工作能够顺利开展，就必须加快对管理层内部控制监督工作的完善，并建立有效的领导层重要裁决集体审批等体系，以防止高权利人员独断专行；尽可能提高对管理部门的控制监督，建立各层级互相牵制的体系，不允许个别人员因管理权力过大而引起的舞弊行为；要持续不断的加强对在重要岗位上任职员工的监督，实施企业在岗位上的定期轮换和有效的稽查管理方式，为的就是避免出现高层领导营私舞弊或事通作案的情况，进而完善企业的内部控制监管体制。

4.5 提高企业整体的文化水平

首先针对企业内部控制常常出现权责不明、以权谋私的情形，企业应该严格把握好关键性岗位的作用，不断地对职工实施强制性的定期轮岗制度，控制住轮岗工作的范围与方式等，使重要职位的管理人员能够层序分明的流动。并且企业应选出有经验和有才能的人去完成各项工作；提高职员的素养及专业知识是有效执行内部控制的着重要点，因此要切实加强特别机构人员的职业培训和继续教育，高度重视职员的臻选和素质培养。

其次，企业员工既是有效运转内部控制的主体，也是其客体。企业员工很容易受上下级关系的束缚，要使下级服从上级的意志，达到控制的目的，仅靠硬核的管理制度和要求还是有所欠缺，易致使低层员工激发抵抗情绪，不利于管理体系的执行。在这种情况下，企业文化就显得格外重要，其主要以独特的价值观、浓厚的文化修养等为主要目的，来进行适当加强企业内部控制的有效管理，使得员工明白自我进行约束的重要性，并且在这样轻松愉快的人性化监管氛围中，能够充分发挥出自己的积极性与创新性。从而在企业这种大文化环境之下，让自己不断的吸取着文化知识得以快速成长，不仅给自身带来了强大的自律与合理的规范行为，而且也更好的化解了与上下级之间产生的矛盾，使自己提高了企业强大的文化意识，也为本企业的良好服务创造了源源不断的内在动力。

所以，注重企业文化，既能有助于科学合理的设立和实施内部控制体系，还能逐渐改善内部控制体系的潜在缺陷，使得企业的内部控制长期保持在有效状态。

5 结论

当前内部控制已成为企业自行监管的主要手段，也是有效发展企业的关键。设立健全的内部控制是企业革故鼎新、建立当代企业管理体制的主要关头。因此，在新的局势下，分析出企业内部控制存在的弊端，探寻行之有效的全面举措，创建出符合企业健康发展的控制体系，并不断完善，以确保企业的生产经营活动能有效运行。

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