如家经济型酒店人力资源管理存在的问题及对策研究

摘要：第三产业酒店行业属于劳动密集型产业，运作时需要大量的人力资源来进行正常的运转。随着全国人口红利的逐渐减少，酒店行业的用人也遇到了巨大挑战，酒店从的成本竞争上升到人才战略的竞争，关系到酒店的长远发展。人力资源是每个组织最宝贵的资源，快速发展的如家酒店集团也非常重视人力资源管理的建设，但是在实践过程中依然遇到不少问题。本文针对如家经济型酒店人力资源管理存在的问题进行研究，发现它存在着管理理念落后、不重视文化建设、绩效体系不完善、培训过于单一等问题，并针对存在的问题具体分析，提出了引进高素质人才、加强文化建设、完善绩效考核体系、培训过程的多样化等解决方案，以期为如家经济型酒店人力资源管理的良性发展提供一点参考。

关键词：如家经济型酒店；人力资源管理；问题；对策

引言

随着旅游经济的持续增长和旅游需求的逐步旺盛，各种商务活动为商务旅客提供了一个全新住宿市场。与此同时，假期的增加、薪资的增长与人们休闲生活的变化也带来了巨大的旅游市场。使得如家在这些基础上得到了迅猛的发展，从2002年6月份开始成立到现在的如家集团完成了巨大的跳跃。与此同时，酒店数量的极速增加也使得酒店的员工在增长，酒店从的成本竞争上升到人才战略的竞争。想在竞争中脱颖而出就要做出改变，发展科学化的人力资源管理，是打造人才战略目标的重中之重，也是推动如家经济型酒店发展的主力。因此，探究如家经济型酒店在人力资源管理方面所存在的问题，对整个经济型酒店的发展有特别重要的意义。

1 人力资源管理相关研究

1.1人力资源管理的内涵

人力资源管理，也称人事管理，围绕着“人”与“事”来进行，是指组织利用现代化的科学技术和管理理论来实现组织的战略目标，通过不断地获取人力资源，并使所获取的人力资源被用于整合、调节和控制。

在人力资源管理中，日常运营活动应首先考虑的最重要因素是“以人为本”。例如，在酒店中，员工和客户的“上帝地位”应该扭转，并且尊重员工。当公司能够满足员工的发展需求，例如良好的工作环境和氛围，自我发展、培训、薪资、尊重等需求时，员工的积极性就会极大提高，从而使工作效率增长，为企业的发展做出巨大的贡献。在人力资源管理中，人力资本为企业创造利润，并以人为资本使其在工作中升值。通过投资人，人就可以作为一种资本参与利润的分配。

当今是信息集成化、市场主导化和经济全球化的新世纪。在信息化的网络平台上构建企业的人力资源管理系统，是新的人力资源管理模式。

1.2人力资源管理的特点

酒店人力资源管理不仅是完成优质服务的过程、实施酒店战略目标的根本保证，也是实施服务竞争战略的基石，拥有以下四个特点：

第一，共同评价性，酒店人力资源的评定，是由酒店员工的服务质量和客人监督共同组成的评估小组来进行评估的。这样做，不仅可以减轻管理人员的工作量，也能查缺补漏，弥补一定的局限性。第二，不可存储性，酒店人力资源的价值是无法存储的。酒店是基于出租客房，娱乐设施和设备的使用价值以及提供其他附加产品的服务，但仅出售使用权，所有权仍然在酒店。因此，无法存储基于酒店产品的人事服务的价值。如果当天的产品不能出售，那么它的价值就会丢失，即使第二天能出售出去，也不会赚回来前一天的钱。第三，超前性，无论是从人才的寻找还是到人才的培育，再到人员的利用与人员的管理，万变不离其宗，人的超前培育和再教育都具有其超前的一面。第四，系统性，具体指将人力资源管理的培训系统、考核系统、绩效系统和奖惩系统等子系统组成了一个大的系统。

2如家酒店人力资源管理的现状

如家酒店是如家酒店集团的三大品牌之一。如家酒店现已覆盖全国30个省和直辖市的300多个主要城市。可以在线预订的如家酒店数量已达到1800多家，遥遥领先于国内的其他经济型酒店，形成了庞大的网络预订体系。如家酒店多年来也荣获“中国金枕头奖”、“中国最佳经济连锁酒店品牌”的称号。至2014年，如家酒店的品牌价值达到4.2亿，被评选为中国百大品牌之一。如家酒店的快速发展，对人力资源管理方面提出了新要求，在树立企业文化方面，如家酒店一直坚持着“家”文化。

2.1酒店绩效管理方面

如家至今已经发展了十多年，在绩效管理方面里，随着酒店规模的发展如家也在不断完善绩效管理中的体系与机制。其中，绩效管理的工作方法和绩效评估管理工作的管理指标随着酒店的发展不断地完善。在如家酒店的发展历程里，绩效考核管理体系中方式的转化和精确化的绩效考核管理模式不断完善，是现今如家酒店绩效考核管理工作中的一个突出特点。

由于酒店的连锁规模发展越来越大，这使得酒店的绩效管理要进行精细化管理模式，从基层员工的个人绩效管理到整个连锁酒店的管理，如家都形成了一个相对完善而系统的绩效管理模式。然而，在这管理过程中也存在着执行不够重视的问题，使绩效考核体系和酒店长期发展战略目标并没有落实到位。

2.2 企业文化建设方面

如家酒店的发展始终坚持着“家”文化，如家总裁孙坚始终坚持着四个理念，第一，标准化，孙坚说过标准化应该被视为如家的灵魂，这种灵魂的概念应该布道给每位员工并加以记忆，标准化的形成基于有效的管理系统。第二，专心服务，如家服务的理念是让员工理解，服务是与客户彼此相处并进一步交流的一种方式。第三，关心员工，如家的员工可以享受宿舍、食堂与活动室，集团建立了爱心基金会，以更好地照顾员工的身心健康，减少烦脑，促进员工的发展进步。第四，崇尚快乐，如家推崇让员工在快乐中工作。营造快乐的工作氛围，能给予员工归属感，形成和谐友爱的工作环境，培养员工敢于去面对问题、发现问题、解决问题的能力。这些都是友爱、快乐理念。这些理念形成了制度，为执行打下了基础，对行为形成了制约，让员工在能感受到温馨、放松时也有“理”可循。早期的“家”文化适应了如家的发展，但随着近几年的企业规模的急剧扩张，如家的市场份额增加，一味的平和理念却造成了员工狼性不足，缺乏竞争力。

2.3酒店人员管理方面

在管理结构上，在每家如家酒店里，设置店长的职位，没有设立部门经理和领班，一些员工通常会担任多个职位。在精简人员的基础上，尽可能提高人工使用效率，减少人工成本，实现扁平化结构的风格。这样做，虽然可以降低工作人员比率，但是，随着如家不断扩张，人才需求量的剧增，导致了人员不足，服务不到位等的问题。这些又反过来成为制约如家发展的因素。

在培训方面，当前如家的培训系统包括：运营部门制定运营文件和运营流程标准；培训部门将其分发给城市助理；城区助理将它们分发给店长；最后组织酒店员工进行培训。这是一个自上而下培训体系，结构较为单一，没有反馈过程，不能形成一个互动循环模式，员工无法向上反馈对于培训期间的看法。

2.4 酒店人员招聘方面

在招聘程序方面，按酒店人事制度划分招聘：确定员工的需求，制定招聘计划，进行筛选和面试。如家是“发布招聘信息并进行面试”的两步过程。尽管简化了步骤，但由于准备不足，招聘效率并未提高。许多员工反映，酒店招聘效率很低，从申请工作到收到面试通知的等待时间太长。这大大降低了人力资源部门的招聘效率，阻碍了招聘的顺利进行。

就招聘渠道而言，如家经济型酒店的员工招聘分为外部和内部两类。内部招聘渠道主要包括内部晋升，人事调动，岗位轮换和领导推荐；外部招聘渠道主要包括中介机构，校园招聘会和网上招聘软件。两者都有其优缺点。内部招聘可以充分调动员工的积极性，利用好内部资源。且员工对酒店有归属感，但是选择有限，很容易缺乏活力。外部招聘可以为酒店输入新鲜血液，但是新员工需要更长的磨合期。如家经济型酒店针对中层以上管理人员，更喜欢内部招聘；对于基层员工，他们主要是外部招聘。

3如家酒店人力资源管理存在的问题

3.1培训明显不到位

如家近年来曝光的很多问题，都能间接反映出它的企业培训是不到位的。和绝大多数的酒店培训过程一样，如家重视基层员工的岗位前的操作培训和服务技能，而忽视服务意识的培训、忽视了对中、高层管理人员的培训、忽视了调动员工参与性的有效培训，导致培训的吸收应用率很低。

3.1.1服务意识跟不上导致问题频发

首先，如家一直采用扩大会员人群的方法来提高入住率，但随着网络的发展，人们对于网络的依赖在加深，这对以后的发展存有弊端。同时，与国外成熟的经济型酒店的发展水平相比，如家酒店的在服务质量和服务理念建设方面仍存在差距。总体而言，服务质量参差不齐，速8和7天连锁酒店、锦江之星和其他经济型酒店等知名品牌在服务水平和服务理念方面做得很好，已成为整个行业在服务水平方面的榜样。在如家中，一直存在缺乏服务理念和服务意识的问题，并且在日常经营活动中对客的服务水平确实也很低。具体表现在，如家酒店的软硬件设施设备尚未完善，员工缺少服务理念，对客的态度敷衍，执行酒店卫生工作行动力较差等。

在2012年2月时爆出来的一篇新闻《如家酒店被曝–卫生打扫态度差用脏毛巾擦完马桶擦茶杯》到2019年的《十分可恶！如家酒店被爆混洗带血床单毛巾》，种种新闻都暴露了如家酒店在快速扩张的同时，人资资源的培训还差一大截，尤其是员工的服务意识跟不上，导致行为出现偏差，造成恶劣影响。

3.1.2忽视中、高层管理者的培训

如家经济型酒店只简单进行了新员工入职培训，先培训后上岗。但是，忽略了对于管理者的专业服务技能培训与企业管理理念的提升。在实际培训中，员工培训应分为三个层次：高层管理人员，中层管理人员和基层管理人员。如家经济型酒店通常把酒店的服务质量归因于基层员工的责任。实际上，相对而言，酒店培训的关键仍然在于高层管理人员和管理人员培训，所谓“兵强强一个，将熊熊一窝。”管理者的素质和能力直接关系到酒店的发展，影响到酒店员工的素质和酒店的经济效益。

3.1.3培训方法老旧、内容枯燥

为了节约人力成本，许多的培训者仍然在使用内容相似的教科书。他们没能跟上环境的变化进行及时改善和创新。只单调地讲理论，缺乏针对性和实用性。如家经济型酒店多使用讲课法，讲课内容较为老化，且内容较空泛，满堂灌，导致员工在受训时不能够很好的吸收这些内容。前面所说的“混洗带血床单”事件，就说明了有培训，但是员工并没有收到。人员的执行问题最能曝露出培训的问题，单一的培训方式没有很好的转换效果。

必须增强员工的主动性和参与感，创建积极的学习氛围，调动员工的学习兴趣，否则无法达到预期的效果。

3.2企业文化有表达没落地

如家品牌文化的灵魂在于为游客提供一个他们可以信赖的工作和旅行的“家”，这是如家品牌文化的本质。但随着这么些年，如家的企业文化还是单一的“家”理念，在长期的战略目标发展过程中，没有重视文化层面丰富的发展，使得有些跟不上酒店的扩张。有时商业模式是可以模仿，但是一个企业的灵魂，是企业的文化氛围，必须要企业在这过程中提出新的理念、注入新的生机。

然而这几年中经常有报道显示如家为了节约成本，而导致了在人员管理方面出现问题的新闻。著名的是在2016年时轰动的“托拽门事件”，极大地暴露了在服务和监管方面做的不到位。到了2019年了还经常出现酸奶过期，被客人投诉等事件。但是如家并没有吸取教训，加以改进，近些年的报道中还出现了加盟店连续退出的新闻，根据新闻报道，如家酒店并没有帮加盟店进行先进理念的教育，使得整体文化没能一致。要想树立自身品牌的建设，必须立足于长远发展，让文化品牌深入人心，更要重视文化建设，用文化统领整个企业、落地到具体执行。

3.3绩效评价体系不完善

如家的绩效评价体系，随着如家的建立存在了十几年的时间，在这发展的过程中形成了一定的规模，但这不代表就是完美无瑕的，在这段过程中也存在了一些问题，而这些问题也同样影响了评价体系后面的发展完善。对以后的发展产生的不利影响，主要有三，其一，对绩效考核的过程管理不够重视。如家的绩效考评体系是一种自上而下的管理模式，总集团那边制定标准，分公司去执行标准，继而完成目标。但在这过程中比较死板，易忽视员工的意见和主观能动性，缺乏灵活性，不易变通。其二，短期的绩效考核体系与企业自身的长期发展战略易脱节。如家往往重视绩效考核所带来的经济效益，只关注一个结果，而不重视其考核的过程，从而忽视了绩效考核本身的意义和目的，忽视了企业本身的文化理念。其三，在绩效考核中的管理人员能力不足且在绩效考核中的过程和结果不够科学。如家的一部分人员在考核过程中只顾着生搬硬造书本知识，没有结合自身发展的特性去进行考核，从而没能反应出真实的考核结果。

4针对如家酒店人力资源管理的对策

4.1切实做好人员培训工作

“人”在服务行业中的酒店企业所占的比重很大，“人”就是支撑起这个行业发展的支柱，“人”是国家建设、社会进步的推动力量，是国家和社会最宝贵的财富。我国经济型酒店的发展应该以“人”为根本，就是要相信人才，重视人才，理解人才，发展人才，“人”是指酒店的基层员工和管理者。

4.1.1增强员工服务意识

对员工的培训，既要注重技法，更要注重心法。因为心法不到位的时候，技法也就施展不出来。对服务意识的培训要反复的熏陶和培养，贯彻在日常的点滴中。更重要的是，管理人员自己要以身作则，起到良好的带头作用，服务好我们的员工，让员工从心底里感受到被关爱，从而产生去分享、去帮助的服务意识，传递关爱。

同时也要在招聘和员工的试用期中注意观察，把服务意识强的员工选拔到关键岗位上来，形成用人的引导，激励其他员工学习和效仿。

如家的品牌知名度相对于“万豪”这些国际品牌来说，优势不足。但是招聘中依然可以通过突出如家酒店的优势、酒店的文化理念来吸引人才。通过严格把好招聘关和有意识地进行员工服务意识的培养，就能逐渐打造一支强有力的人员队伍。

4.1.2对人员进行多层次的培训

如前所述，员工的培训分为了三个级别：高级管理人员，中层管理人员和基层管理人员。如果仅用于培训基层员工，则不可能最大程度地提高培训效果。管理人员的培训十分关键。管理人员需要及时了解公司周围环境的发展和变化，并不断吸收先进的管理经验和经营理念，以赶上酒店行业的快速发展。同时，根据酒店行业的发展趋势，更新基层人员的培训方式，及时调整培训内容。只有通过制定适当的各级培训计划，使各级员工都可以获得最有效的培训，才能真正培训到位，进一步提高酒店的竞争力。

4.1.3使用多种培训授课方法

首先，企业可以从外面的培训机构聘请有实战经验的老师来进行内部培训，这样可以针对酒店绩效考核中存在的迫切问题进行量身定做。其次，在网上进行多方面的学习，现在的网络资源很丰富，可以引导员工进行多媒体学习。第三，如今这个时代，90后00后已经进入职场，酒店培训一定要减少满堂灌的教导式培训，多多运用参与式培训，充分发挥员工的主管能动性。综合运用多种方法，有效增强互动参与性，采用丰富的教学方法，使酒店培训方法更加的多样性和灵活性，取得良好效果。最后，在条件允许的情况下，可以进行一对一或者一对几的师徒制培训，有效培养人才。

这样，针对酒店各个部门展开一系列可以落地的提升服务质量的培训，能够推动基层服务队伍向着更深层次地纵向发展，使得培训更具科学性。

4.2加强酒店文化建设，增强核心竞争力

当今社会上已是成熟品牌形象的时代，提到“蒙牛”你能会想到牛奶，提到“联想”你能会想到电脑，提到“华为”你能想到手机，这些品牌形象已经深入人心，一提到就自然而然想到它的行业。一旦成功树立了良好的形象，就能成为以后发展的无价之宝，它不仅可以产生巨大的经济效应，还可以产生巨大的社会效益。

首先，领导人着眼于企业文化发展策略，侧重于培养企业精神。企业文化建设不是瞬息就能够完成的，它是一个持续滚动壮大的过程，每一天都推进一点，耳濡目染灌输到日常才能落地。

如家经济型酒店在制定经营发展战略方针时，要跟着战略方针的步骤去实行，把建设企业精神作为其发展策略的核心。在此过程中，不仅可以进行文化累积，而且可以避免由于领导者的变动而导致企业文化精神的不断变化。然后，树立和谐的工作文化氛围。和谐的工作氛围应该由平等、真诚、尊重、自由组成。在这种氛围里和睦相处，为酒店贡献自己的力量，并且为之努力朝着企业走去，使之更加团结，提高工作效率。再者，组织多样化的团体活动。酒店组织开展文体活动，增强员工的凝聚力，例如素质拓展、野外聚餐活动、打羽毛球、篮球等集体活动。或者在节假日与员工生日的时候通过酒店官方群聊、酒店总经理送专属贺卡、酒店专属红包等方式送上祝福，让员工感受到酒店给予的温暖。最后，坚持以“人”为本的理念。尊重员工，可激发员工的主人翁精神，使员工加强对企业的认同感、归属感，来达到光用制度管理所达不到的文化精神。

4.3完善绩效考核体系，加强监督管理制度

在人力资源管理中，绩效管理具有承上启下的作用，完善如家的绩效考核管理体系对其以后发展具有重要意义。第一，酒店应重视绩效考核中的过程而不是只重视考核的结果，应该落实绩效考核体系的机制让规则来决定考核结果的真实性。第二，使酒店的绩效考核体系思想深入人心，并消除员工对绩效考核模糊思想。实行过程中要充分考虑到每位员工的参与性。第三，有效地提高员工的对绩效考核的主动性，除了公示绩效考核的结果外，还必须采取一些奖惩措施，发放奖金、补贴福利与津贴、给予职位升迁、精神奖赏或扣除奖金、记过处分、通报批评等形式。

如家酒店必须认真思考其员工在绩效考核中遇到的关键问题，加以改进，制定出一套真正适合本身长期发展的绩效考核管理体系，为增强酒店的核心竞争力奠定人力资源管理的基础。

结论

总之，如家经济型酒店在经济全球化的背景下，面对的挑战越来越多，越来越难，且人们的消费水平和消费意识也会一直在发生变化，对于服务质量的要求会随之更高，也会面临各种各样酒店的竞争，比如，马云的“无人”酒店、生活气息浓郁的民宿等。想要突破这一瓶颈，就要在人力资源管理方面下功夫，不断完善与优化。强大自身的实力，树立良好的企业形象，增强软实力。一味的强调低价格，不是长久之计。只有建设好人力资源管理体系，吸引人才，留住人才，做好高效运营，创造机遇提高核心竞争力，做到长期发展，支撑起企业的战略目标，才能实现企业的长远目标。

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