EP电子公司客户服务流程优化和评价

　　近年来，随着服务经济的高速发展，制造型企业为赢得市场，纷纷走向服务化的发展道路，但一般性的服务已经无法满足顾客的个性化需求，缺乏“以顾客为中心”的服务内涵的经营模式逐渐被市场所淘汰。差异化的服务模式以一种完全面向顾客的形式正在被企业不断发掘、运用、创新，成为企业保证自身持续竞争力的有利武器。许多世界知名企业已经成功完成了由产品制造商向服务提供商的转型，服务已经成为它们重要的收入和利润来源。这一现象同时也导致了制造企业和服务企业之间的界限渐趋模糊，服务成为了制造企业必不可少的竞争工具。X麻省理工学院的迈克尔.哈默教授于1990年总结出了业务流程再造的概念。流程是企业管理的根本，它最终决定企业的实际收益。同时，企业和市场都是在不断变化和发展的，相对应的客户需求也会随之变化。因此，一成不变的客户服务流程是无法与之相适应的，其最终会致使用户产生不满和投诉，公司的运作效率和经济利润受到不利影响。另一方面，有些企业在制定流程时比较重视企业自身运作的便捷，却忽略了用户的想法和感觉，也是不利于企业的发展的。于是企业流程管理的改进显得尤其重要。

　　目前，许多跨国公司的成功实践有助于加深对流程管理改进的理解。这些跨国公司通过不断改进和完善业务流程来保持竞争优势。因为在实际工作中大家发现，流程改进在整个企业运作中起到非常重要的作用，所以卓越的客户服务流程不仅能给用户一个良好的售后服务体验，而且也能使企业取得更好的效益、在同行业中具有更大的竞争力。综上情况之下，本论文主要目的是找出EP电子公司客户服务流程的漏洞与缺陷，重点来分析由于流程的不合理而导致的问题。通过改进原先流程中的不合理处，建立新的客户服务流程，以提高公司的客户服务质量。同时在流程改进过程中注重物尽其用、人尽其才，使整个流程的各个环节得到最大程度的缩减，使用户拥有最快、最好的服务体验。这必将会对EP电子公司在提高客户服务质量以及降低客户流失率方面起到有效的作用。

　　观国内外发展的趋势，许多企业都出现了将经营战略、客户服务、业务流程以及高信息化进行紧密整合的经营方式。1900年，哈默教授提出了企业流程再造的思想并应用到整个企业的服务流程中。之后学术界又提出了流程管理的概念。即按照“流”这个概念中连续、简捷的原则对流程中的各个活动和环节进行紧密衔接、贯通和有机组合或集成。其追求的是更加快捷和高效，也就是让相关的要素能够按照既定或者持续改进的程序化方式进行流动。流程管理概念的出现既是对流程再造的理论所存在缺陷的补充，又是成为了公司追求更优质的流程的另一个选择。在浙江大学邹益民、奚高云《顾客价值理论对饭店服务流程优化的启示》一文中，从顾客价值理论着手，对浙北大酒店进行实证研究，通过对其饭店、顾客价值的驱动因素进行分析，最后发现：预订、入住、收银分开设立虽然分工精细明确，对员工的要求较低，三个岗位可通过信息资料的反复核对来减少差错，但却以顾客等待时间为代价，与顾客至上、提升顾客价值的管理理念相背离，同时在这种流程方式下酒店还需聘用较多的人员，难以有效提高各岗位的工作效率。在此发现的基础上，作者运用系统化改造法对浙北大酒店进行流程优化，使饭店服务流程减少了工作环节，提高了工作效率，缩短了顾客等待时间，对不断提高顾客价值，降低企业经营成本产生了积极的作用。广西财经学院劳本信《价值链分析与价值分析相结合下的业务流程优化》指出：价值链分析通过消除、精简非增值活动和强化增值活动来达到优化业务流程与形成企业竞争优势的目的；价值分析通过补充必要活动、消除不必要活动，提高活动功能和降低活动成本，来达到优化业务流程与提高价值的目的。业务流程优化具体将落实到对每一项业务活动是否应该精简、消除或者补充做出判定。把价值链分析与价值分析结合起来，通过一定的逻辑判定和改进，可以获得清晰的业务流程优化程序和优化结果。业务流程优化要判定活动是否增值？是否必要？然后强化增值活动，精简或者消除非增值活动，补充必要活动和消除不必要活动。对于必要的非增值活动要通过流程替代或者信息化手段进行改进，以提高功能或降低成本来实现活动增值。对于已经增值的活动，亦需如此。

　　张金娟、蒋丽华、段向云《基于精益思想的服务流程优化研究———以天津宝力豪健身俱乐部为例》一文，提出了基于精益思想的业务流程优化方案。基于此思想进行现有资源条件下的流程分析优化，消除现有流程中的价值浪费，提升强化内部运营效率。在研究过程中，对每一个部门的业务流程都进行了分析，重点对主导业务流程进行了优化与重新设计，并对优化后的效率提升进行了评价。在服务流程优化过程中，着重考虑了两个方面的问题，一方面使俱乐部的资源得到优化组合，最大限度地消除浪费，提高资源的利用效率和效益；另一方面使俱乐部由职能为中心转变为以流程为中心，能随动态多变的环境变化，从而提高俱乐部运营管理水平。通过此研究得出：目标业务流程是以顾客为起点和归宿，一切围绕着顾客的利益来运行，通过加强内部控制，提高俱乐部运营效率和整体竞争力，以达到提升品牌形象并实现绩效提高的目的。

　　吉林大学赵博在《吉林网通客户服务流程再造研究》中，全面分析了吉林网通客户服务流程的现状，借鉴、运用了流程再造的原理进行研究分析。同时也考虑了吉林网通客户服务的现实情况，坚持以客户为中心的理念，进行大量的客户满意度调查，不断对客户服务流程进行分析和改进。解决了那些致使客户产生不满的几个关键性问题，包括用户的受理界面不统一、用户来申请后业务处理周期过长等。最终使得用户满意度以及公司的市场竞争力得到大幅提升。此外，论文中还根据服务流程再造的具体情况，设立了配套性的措施，以保证流程再造工程的顺利进行。

　　山东大学赵爱民《上海易士登公司业务流程优化研究》中对业务流程优化的缘由、实施方法和成效进行了系统性的阐述，首先根据该公司面临的问题和挑战，分析识别出迫切需要优化的业务流程:报价流程、供应商的选择与评价流程、产品的生产制造流程，并运用理论研究和实证研究相结合（即把流程再造的思想同易士登工业金属制造上海有限公司的具体实际结合起来），定性分析与定量分析相结合，分别对相关流程进行了详细的现状分析，找出存在的问题，优化设计了新的业务流程方案。同时，为保障业务流程优化的有效顺利实施，还对公司的组织结构和薪酬体系相应地进行了优化改善。通过一段时间的运行，公司的绩效得到明显的改善和提高。

　　西北大学毛启彬在《永乐电器店铺发展中心业务流程优化研究》的论文中，运用了业务流程再造的原理以及运营管理理论中的SWOT战略分析方法全面调查和研究了永乐电器公司的各项运营现状。随后结合了项目管理、组织行为学、企业管理技能等理论，对公司的组织机构和服务流程做了重新改进，并用清晰的图表方式表现了出来。其提出的流程改进方案是以符合永乐电器的长期发展战略为基础的，起到了减少重复流程、降低运营成本、提高服务质量、加强企业各部门的协作和沟通能力的作用。

　　华中科技大学的王琦在《基于排队论和业务流程重组理论的门诊流程优化研究》一文中，在排队论模型的理论基础上，对医院门诊的服务流程进行了测量。其中融入了业务流程再造的基本原理和研究方法，对医院门诊存在的各项问题进行了深入分析，并按照其影响程度对各个问题做了排序。此外，文中还运用建立结构方程模型的方法对问题作了定量分析并对医院门诊的流程进行层层剖析。随后采用六西格玛方法，通过“努力-效益”矩阵表，将现场挂号和柜台收费进行渐进性地整合。最终找出了医院门诊流程的改进方案并加以实施。在改变了原有的服务模式后达到了减少挂号和收费的等待周期、充分利用人力资源、提高服务效率和质量的目的。

　　郑州大学苗小利在《LM集团业务流程优化设计》的论文中认为，世界经济的快速进步以及高科技技术的发展会使促使企业发生前所未有的剧烈变化，从而推动企业大幅度的改进工程。可是，各个部门由于所关心的利益不同，致使遇到问题后互相推脱责任、设置障碍，造成工作停滞不前，影响工作效率的情况在现在很多企业中时有发生。而流程管理在此时便能起到搭起各部门协同工作的桥梁，起到人尽其用、物尽其才的作用。在上世纪90年代时，流程管理信奉的是单一的业务流程再造。其原则是根本、彻底地将流程进行再思考和再设计。经过许多统计数据的显示，业务流程再造的成功率只有5%，取得一般性成果的只有20％～25％，而失败的却达到70％。根据此种情况，学术界又在流程再造的基础上提出了流程优化这个新的概念。该论文中将流程优化对企业效益提高所能产生的作用和影响作了详细分析，然后运用了价值链、ABC成本法等理论对LM集团的流程进行了优化。在此优化过程中，包括了组织结构的调整、核心流程的分析、对核心流程进行改进的过程以及发现问题后的及时改进和调整等。除此之外，还对进行流程改进后所可能产生的问题作了风险性预测，切实实现了提高企业经营效益的目标。从以上这些流程改进的研究中可以看出，其中很多都是运用了业务流程再造理论。业务流程再造是一种管理思想，是以降低成本、提高服务速度和质量来适应未来生存发展为根本性目标的。其着重分析了服务流程的科学性，把客户的需求和满意度作为首要任务。利用科学和先进的信息技术作为支撑，重新设计和建立更好的业务流程，从而达到公司在控制经营成本、提升服务质量、加快对客户的响应速度等方面的改进，使企业形象在多方面得到提升，快速地适应以用户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，巨大地改善企业绩效。

　　此外，这些研究现状也显示了企业的业务流程改进工程是一个长期的过程。其间还需要运用到统筹学、工程学、运营管理学、信息技术科学、六西格玛理论和心理学等各项科学理论和实践经验，并且还会触及到企业的组织框架、经营战略、营销策略以及员工人文素养等多方面领域。这些研究结果对于安捷伦科技公司客户服务流程改进的借鉴意义包括以下几点：

　　第一，业务流程改进中为企业增值的原则。以上研究现状可以表明，业务流程改进通常都会有明确的目标:降低成本、缩短时间、提升效率、提高附加值等。这些都是以给企业业绩的提高为中心的。因此，安捷伦科技公司的流程改进工程必定能给公司经营效益的提高起到巨大作用。

　　第二，业务流程改进中以客户为中心的理念在吉林大学赵博在《吉林网通客户服务流程再造研究》中，抓住了业务流程再造中以用户为中心的理念，通过实施用户满意度调查，找出了影响服务质量的流程问题。文章中所述的吉林网通客户服务中心的基本情况以及所存在的问题和安捷伦科技公司比较相似，其研究方法比较适用于安捷伦科技公司客户服务流程改进工程，值得借鉴。例如文中提到，对于客户服务中心的人员来说可以进行定期或不定期的电话联系、走访上门等服务。这可以及时了解客户需求，并将客户的建议和要求反馈到公司流程改进专家小组部门。通过长期提供整套个性化的高质量服务，保持和提高用户的忠诚度，使公司处于竞争市场的领先地位。

　　第三，业务流程改进中的技术创新理念方面。科学的信息技术是企业进行流程改进的保障，其贯穿于整个流程改进的各个环节，提供给企业员工完整的用户以及市场信息。目前，电子化服务水平的高低已成为客户服务业务竞争力的决定性因素。流程改进的过程包含了完善客户服务信息系统，能够推动安捷伦科技公司客户服务中心的客户处理系统的不断完善，使之能支持多种业务流程，成为安捷伦科技公司的一个重要宣传推介、安装处理、客户管理和售后服务的重要渠道。

　　第四，业务流程改进中对于组织结构改进的理念。企业实施业务流程改进需要对内部组织结构进行调整。西北大学毛启彬在《永乐电器店铺发展中心业务流程优化研究》一文中，通过对组织合理架构进行设计，找出了符合永乐电器公司店铺发展中心实际的组织管理及流程方案。其中对于安捷伦科技公司可以借鉴的是，在具体实施流程改进中，可以进行多部门的有效合作和沟通。通过建立流程分析小组，共同决策、使各部门职能由单极向多极发展，整体运作，以达到企业业绩在多方面取得巨大改善的目标。

　　第五，业务流程改进中对企业经营理念改进的要求。在业务流程再造的理论中，企业的经营理念是以用户的需求为中心的。对于降低用户满意度、无法提高企业效益的经营做法都是需要进行改进的。因此，安捷伦科技公司可以在流程改进过程中不断依据自身运营情况来对经营理念进行调整，在市场竞争中保持领先的地位。

　　目前，EP电子公司有自己专属的客户服务流程体系，但是在其运行中存在着一系列的问题。本文将通过对这些问题进行分析，分析其发生的原因，并试图解决它，从而优化客户服务流程。本文以从事EP公司客户服务管理工作为基础，根据电子公司提出的服务转型战略，对EP公司客户服务管理体系进行研究。在这段历程中，EP公司抓住了“顾客至上”的理念。从客户服务体系的营销、交付、服务三大服务运营模块，围绕着服务标准制定、服务过程稽查监督、后续服务问题处理等全流程服务管理工作进行探究。并通过内部运营管理分析、内部员工访谈、客户服务满意度调研等方式，探究EP公司客户服务管理体系存在的问题。同时借鉴同行业其他优秀公司的客户服务管理经验，提出围绕服务能力提升，通过完善业务流程，强化服务规范和监控等方式进行优化改进的建议。

　　本文通过研究EP公司客户服务管理体系优化策略，对国内运营商如何提高客户服务管理水平进行了分析。尤其是分析提出的客户服务风险前置管理流程及规范，对电子公司有效控制服务风险，切实提高服务水平和客户满意度，增加其在市场中的竞争力。

　　本文通过对客户关系管理理论内涵的阐述，结合对EP公司客户关系管理现状的分析，提出了对EP公司客户关系管理问题解决的一些办法和手段。同时也加深了对客户关系管理的认识，对于客户关系管理在EP公司内部的建立与实施得出以下结论：客户关系管理是一个复杂、庞大的过程，客户关系管理的内涵就是通过及时把握和响应客户需求，提供差异化服务以达到最终提升客户忠诚度，转化客户价值的目地。客户关系管理的实施首先是首先树立“以客户为中心”的企业文化和公司战略发展策略，之后通过客户关系管理团队建设，然后是围绕客户为中的业务流程的建立，完善以上几点后，客户关系管理就是在客户关系管理信息系统上，连接各部门开展的一系列沟通、数据搜集、反馈的动态日常工作过程。以上思想的树立及梳理明确了客户关系管理的建立与成功实施是EP公司改善客户关系，保持持续竞争力的关键因素。

　　本论文中首先运用观察调查法，安排多年从事EP电子公司客户服务中心工作的员工对EP电子公司客户服务中心的工作流程进行观察，以全面和深入地了解EP电子公司客户服务中心的运营现状。之后，运用专家调查法，将资深的EP电子公司客户服务专家组成流程分析专家小组，向用户进行问卷调查，对现状进行分析。运用他们的经验和专业特长，找出流程中影响EP电子公司客户服务中心服务质量的的根本性问题。再将问题的影响因素进行由主到次的排序和梳理，确立出影响EP电子公司用户满意度的最关键的因素。最后抓住这些关键因素，运用六西格玛理论以及业务流程再造理论，着手进行客户服务中心流程改进，从而保证流程改进的针对性和有效性，以提高用户的满意度。

　　所谓调查法是指为了达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象的某一方面情况的各种材料，并作出分析、综合，得到某一结论的研究方法。它的目的可以是全面把握当前的状况，也可以是为了揭示存在的问题，弄清前因后果，为进一步的研究或决策提供观点和论据。调查法是指通过书面或口头回答问题的方式，了解被试的心理活动的方法。其主要特点是，以问题的方式要求被调查者针对问题进行陈述的方法。根据研究的需要，可以向被调查者本人作调查，也可以向熟悉被调查者的人作调查。调查法可以分为书面调查和口头调查两种。调查法能够同时收集到大量的资料，使用方便，并且效率高。

　　访谈法是研究人员通过与被调查者直接交谈，来探索被调查者的心理状态的研究方法。访谈调查时，研究者与被调查对象面对面的交流，针对性强，灵活真实可靠，便于深入了解人或事件的多种因素结合内部原因。访谈的形式可以是个别访谈，与被调查者逐个谈话，也可以是集体访谈，即以座谈会的形式展开访谈。还可以是非正式或正式访谈。

　　电话调查法是指研究人员通过电话向被调查者进行问询，了解所需情况的一种调查方法。这种方法也有优缺点。优点是花钱花时不多，能调查较多的人；缺点是不像访谈法那样可以采用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。这种方法对于已普及电话的地区较为适用，而对电话还不够普及的地方就不很适用。

　　问卷调查法通过收集资料，然后作定量和定性的研究分析，归纳出调查结论。采用问卷调查方法时，最主要的当然是根据需要确定调查的主题，然后围绕它，设立各种明确的问题，作全面摸底了解。

　　德尔菲法即专家调查法是一种日趋成熟并且被广泛应用于流程管理研究领域的一种预测方法。它的主要操作过程是：组成专家小组，并向专家小组采用多个轮次的询问，最后得到权威性的一致意见。另外，其还可以简便直观地对调查对象的未来状态做出准确的预测，不需要依靠复杂的数学模型。

　　观察调查法是指安排调查人员近距离观察所调查对象的各项工作活动情况，从而得到有关数据和信息的方法。客观和实事求是是其最大优点。很少受到调查人员偏见的影响。

　　在六西格玛理论中，主要利用数据的作用，发挥统计方法的优势以及其它各种管理技术来寻找根部问题和普遍规律，以达到彻底解决问题的目的。其属于定量决策系统。当涉及的变量在运行过程中获得了量化，就可以对此进行比较和提高。六西格玛理论的运用分为五个阶段：界定、衡量、分析、改善和控制。

　　所谓界定阶段，是在以用户为中心的原则基础上，分析企业的关键性流程和主要用户，确定出对于企业和用户影响最大的关键因素。所谓衡量过程，就是通过衡量标准的确立来寻找关键的评量，解决流程中的不足之处。在实际操作过程中，界定和衡量通常被划定为第一阶段。在这个阶段中，必须将客户的需求明确下来。然后通过六西格玛方法中的各种分析工具，将客户的需要进行量化，最后做出详细的运行计划。所谓分析阶段，主要是运用统计学的分析方法，测出对结果产生影响的各种因素，找出产生问题的根部原因。在分析过程中，会运用到各种分析工具以及逻辑判断。所谓改善阶段，是在确立好最有利的改进方法后，设计出针对性的计划，并加以实施。在这个阶段中，对实施效果的监测必不可少，要不断地进行方案的调整，避免较大误差的产生。所谓控制阶段，主要是保证改进方案可以不断地顺利实施下去。保持对于实施效果的不断监测，以确保不再发生改进前的同样问题。对于六西格玛中的控制概念，是流程改进得以成功实施的关键因素。它可以保持流程改进质量持续性发展。其关键作用是保障改善阶段所获得的成果得以延续，避免重蹈覆辙。

　　EP公司成立于1996年，是一家专业从事MP3、MP4、U盘、安防类等高新科技企业。最开始主营业务以安防类产品为主。EP公司是集研发、生产、销售、服务为一体的电子产品提供商。EP公司先后取得了ISO9000质量体系认证证书，安防工程企业二级资质证书，增值电信业务许可证，保安服务许可证，旨在搭建起以技防、人防、保险为一体的报警服务体系，在社会治安技术防范和各行业领域开展安全技术防范运营服务。公司总部在北京，并在成都、广州、海南设有分公司，同时青岛与包头分公司正在筹建中。EP公司依托北京优势的地理位置和丰富的关系营销网络，成都雄厚的研发实力，形成了北京与成都中西呼应，将研发成果快速转换成丰富的系列产品，带动南北的分公司形成了一个突出重点、网络辐射的全国营销布局。EP公司将“以人为本、以高新技术服务于社会”定为公司经营发展理念。将“真诚为人、诚信为业、技以创新、商以务实”定为保障产品质量的的质量方针。两年间，公司上下秉承“严谨、务实、服务、创新”的工作态度，积极进取、追求卓越、励精图治的精神风貌，使得公司产品、服务，在行业内取得了突破性的进步。EP公司流程图具体如下：

　　未通过

　　通过

　　合格

　　不符合

　　符合

　　不符合

　　符合

　　图1 EP公司流程

　　EP公司自成立以来一直在提倡“以人为本”的企业文化，在公司内部销售业务中也形成了一些针对不同客户的管理机制。体现在客户关系管理方面，针对不同客户在不同环境下对系统需求不同的特点，通过公司营销中心的搜集和各区域销售人员的上报，对己签单客户的分布、主要人员、基础信息等进行了整理。在针对行业组织客户时，从参与客户活动的人员行政级别来看，公司从上到下都比较关注。在针对单个具体客户的销售推进落实方面，销售人员每月将周计划、工作日志及销售线索的进展以邮件形式向销售总监汇报，销售总监在经过信息的汇总、整理和批注后上交总经理，公司领导对重点项目的开展、进行比较关注也会积极的跟踪和支持。从对不同客户的销售方法以及销售业务流程和上述基本情况的描述中看出EP公司目前的客户关系管理是比较表面、粗放的，这相当于不存在的客户关系管理对企业是没有帮助的。通过向教授咨询、反应EP公司经营管理客观存在问题后，对EP公司目前客户关系管理开展了认真细致的调研，这里将其存在的问题作一介绍。从自己部门的角度来和客户联系，客户关系管理组织流程散乱。而且没有一个平台，用于公司内部各部门之间关于客户关系的联系、共享，对于客户的资料信息的保管也只是以部门需要为主，没有统一的信息管理，如遇一些人员变动的问题可能导致客户资料丢失或者客户关系的流失。EP客户关系管理图如图所示。

　　图2 EP客户关系管理图

　　第一，对客户关系管理认识不深刻。在我国，客户关系管理理论的起步较晚，各行业对客户关系管理认识、重视不足，水平参差不齐。安防报警服务行业在国内是新兴行业，专门针对此行业的客户关系管理非常不成熟。特别在中小安防企业，他们的客户关系管理体系中存在着明显不足。与行业中的外企公司及大公司相比，相差甚远，EP公司就存在着这样的问题。公司刚成立不久，高层领导只急于推出形象产品以用来快速占领市场份额。公司高管相对比较重视资金投入后的短期回报利益。客户关系管理的实施短期是不会有很快很明显的回报利益的，因此，公司高层管理对客户关系管理的重视不足。上行下效，公司各部门领导对于客户关系管理系统也仅仅是知道或听说过而已，认识不足更不深刻。在向下，员工对客户关系管理活动接触的更少。初始听到相关介绍后，还觉得若实行客户关系管理是增加了日常工作任务比较麻烦。这些问题的存在，直接导致公司不重视对客户关系管理的实行。目前，公司对客户关系的管理相当于没有。

　　第二，对客户未做好细分工作。客户是客户关系管理的基础，良好客户关系的建立是期望通过对客户信息的搜集，通过正确认识和评价每个不同客户的行为和需求，通过满足客户不同的需求以提高客户满意度来实现的。如此，科学、细致的对客户进行分类是必不可少且十分重要的。符合企业发展战略的、正确的客户细分，将有助于企业实现一对一营销和个性化服务。更能直观、系统梳理客户合同价值额、回款率及客户信用等经济信息，这些都可以通过建立客户信息管理平台来实现。EP的客户分类大多都是围绕产品来分的，并没有真正区别不同客户的特性。以客户回款率来看，目前公司对客户的销售政策中，与国电、中华保险等项目均是实行配合甲方进度，按项目合同结款，略显被动。但是其它客户又都是实行现款现货的预付服务费制度，又变为强势。这样比较简单、极端的回款策略可能会伤害公司的一些中小客户的积极性，阻碍公司客户的发展。

　　第三，缺少个性化服务提供。从上文中提到的，EP公司针对两种不同类型客户营销方式中可以看到，不论是公司十分看重的行业客户还是逐步发展起来的商业客户，对于不同客户EP公司并没有太多积极的根据客户需求提供个性化服务。同时由于前台销售业务人员与后台研发工程师沟通较少，产品部搜集到客户需求的新信息也需要很长的周期才能落实，加之研发部也不愿意过多投入人力、物力进行技术的开发、改进，导致对客户的响应太慢、结果不适用或直接放弃，导致部分客户满意度下降，流失了潜在客户。

　　第四，没有系统进行大客户管理。目前公司对占客户数量20%而给企业带来80%利润的大客户比较重视，总经理、副董事长、董事长多次亲自沟通洽确定意向之后，营销总监、商务部经理、产品经理等跟进接洽。但是公司却十分缺乏对这类客户管理的深入研究，与客户的沟通也仅仅停留在领导私人人际关系的处理上。

　　第五，对潜在客户的开发不重视。公司成立时间不长，存在对各种费用的控制，如研发的投入、生产计划、销售费用分配、营销策略制定方向等问题。这些原因，导致业务人员不敢对潜在客户进行过多开发，同时因为安防报警行业不同客户的特殊性，在缺少技术及战略支持下，销售业务人员不愿或不懂该如何开发潜在客户。

　　2.2.2EP公司组织管理流程的问题

　　EP公司涉及到客户关系管理的部门和个人有，董事长、副董事长、总经理、营销中心、客户服务中心、分公司，副总经理及财务结算中心协助。组织中没有专门的客户关系管理部门，没有一个专门对客户负责的强有力的权力中心或个人，涉及到客户关系的部门各自为政，分别向总经理汇报工作。在处理客户问题上时，因为没有专门的客户问题处理中心，因此层层上报，对客户需求的反应就变得迟钝而且容易失真，使得总经理不容易对客户关系管理形成一个整体的概念，决策也倾向于公司利益而不是以客户为中心。同时由于在上一小节中提出的一个关键问题，公司高级领导层对客户关系管理并不重视甚至忽视，所以EP公司客户关系管理相当于不存在。

　　另外，EP公司也没有设置专业的客户信息管理部门，更没有专门的客户信息管理岗位。而所谓的客户信息收集、分析和传递，也仅仅是指在销售业务流程中，各部门将与客户接触所得的初级信息，经过筛选保留下对自己有用的，用于向上级汇报工作。目前记录项目客户的信息以合同为准，联系方式等都由个人保存。

　　从现有组织机构图中还可以发现一个问题，由于公司缺乏统一的客户关系管理系统平台，企业的各个职能部门间不能，有时也不愿共享客户数据资料。客户信息分散记录在各部门自制的一些简单纸质的文件上。造成各部门间对客户管理没有有效的协同工作，沟通不畅。这不仅降低了员工的工作热情，更降低了给客户服务的效率，导致最终影响客户服务质量。同时当客户对服务提出问题后，组织内找不到一个熟悉整个流程中各个环节的专人来负责解决问题，各部门之间不可避免会推诿、周转致使响应客户要求的周期过长，影响了客户的满意度。

　　目前EP公司现有的销售业务流程可以看出，无论是给行业客户提供的系统产品的过程、还是给商用客户提供的单一产品的过程，这些过程都不是以以客户为中心组织的，而是围绕以产品为中心来组织的。况且公司内部还没有建立任何管理系统，信息系统一片空白，仅有围绕产品的各部门的接入流程，这样并未从整体的角度梳理公司业务流程，没有形成一个有效的闭环业务处理流程，各部门之间互相配合不好，由此产生了不少摩擦，这些负面问题的产生和不解决，不断积累，不但影响了员工的工作情绪，更降低了员工的工作效率。

　　再者，目前客户和公司的沟通渠道也比较单一，公司网页中的咨询联系模块、400电话一部、签订合同的联系人电话及邮件。公司网页的建设目前还不完善，也没有专门的人来负责客户咨询联系模块的监控和响应，截至目前也没有收到客户在网页上的任何咨询。400电话目前也没有专门的部门来负责呼叫回应，通常是前台根据客户的简单描述在分别转接产品部、销售部、技术支持部等部门，这中间涉及环节多，且参与其中的部门没有记录相关过程，这就可能出现一个客户电话在众多部门之间转来转去，最后对客户的需求没有一个把握也没有解决，更别说分析和挖掘了。客户与签定合同的联系人电话及邮件是目前客户和公司维系沟通最多的渠道，联系人或帮助客户推进合同个阶段的进行，如交货、付款、售后等，或者将部门负责人电话告知客户让其自己自行解决。但这一渠道同样存在很多问题，公司只有在维系比较重视的客户时，才会选定部门级别较高的联系人负责推进，其他客户的联系人如销售业务人员，在推进工作时可能会由于部门不同，程序不同，私人沟通不利等因素影响合同的推进力度、周期。另外如与客户联系的人员变动，关于客户关系的交接也会给客户和公司带来不便。这样以产品为中心的业务流程，对客户需求的反应速度缓慢。不仅不利于对客户消费特性的深悉，更不利于公司作为一个有机整体来管理客户关系。无法将公司获得的客户信息和资源最大化价值利用起来，影响效率还增加了成本的投入。

　　上文中介绍的公司目前关于客户的两种分类都是依据产品来分的，一种是根据产品适用对象分为个人客户、商铺用户、行业用户、项目用户。另一种是根据产品DSP模块设计的不同分为智能报警主机系列用户，车载机器人系列用户，电梯机器人系列用户。

　　每个企业都有很多客户，每个客户又有各自不同的信息，不同给企业带来的利润价值也不同，我们如果想给客户提供“一对一”的服务，就要对众多的客户进行分类管理。客户的分类，即客户细分，是指在专注市场内，根据客户属性、价值等综合因素对客户进行区分，并提供差异性营销模式和产品服务。（菲利浦·科特勒，2007）客户分类的原则和方法有很多，根据EP公司的特性及销售特点总结提出以下三个分类标准：

　　第一，按管理的重要性来分通过考量客户不同的购买频率、单次成交购买量、成交利润、回款率及信用等经济价值指标来区分不同客户。由此，便可根据客户的ABC分类法将公司客户分为大客户、中级客户和小客户。

　　第二，按市场对象来分联系EP公司产品销售情况，可分为最终客户和中间客户。最终客户又可以根据产品的应用范围分为个人家庭安全客户、个人商业安全客户、公司商用安全客户、输电线路防外力事业客户、基站防盗安全客户和XX客户，其中XX客户又可分为电梯运维监管客户、监狱监控安全客户、军火库安全防范客户。中间客户可以分为汽车安全行驶保险公司客户、个人财产安全保安公司客户、中间商客户。

　　第三，按产品售后服务内容来分根据出售产品后给客户提供的不同的服务范围可以分为：提供系统集成智能报警设备及售后维护的安全防范报警系统客户；提供单一智能报警设备及售后维护的安全报警产品客户；仅提供智能报警设备的安全防范产品客户。

　　最终客户中的电梯客户和电力客户是目前EP公司的大客户，公司给他们提供上文中提到的行业及项目类别的产品系统集成以及丰富的客户服务。综合考虑不同分类标准下的重要因素，并且结合客户分类“金字塔”模型，可以让企业科学地进行分析客户。这样企业就可以根据客户的不同类型，制定与之相对应的客户关系管理目标，实施客户关系管理。

　　综上，联系以上提到的，EP公司关于管理理念、组织流程、业务流程存在的问题，将EP公司客户关系管理的现状总结出下面三点。第一点，EP公司的客户关系管理并不能称之为客户关系管理。对客户的管理没有明确的目标，对于客户信息的搜集和客户关系的维护也仅仅是营销战略中的一小部分。没有设立专门的客户关系管理职能部门，执行力匮乏。没有建立可推行实现客户关系管理的信息系统，更没有将客户关系转化为实际价值的战略营销能力。第二，公司整体还是缺乏持续服务客户的意识。对项目客户的服务，全靠项目组人员按时间节点推进项目的方式实现。而对单一客户，公司就是投机心态，没有主动跟进，没有必要的沟通制度。公司对客户关系的获取、维系与深化没有足够的耐性。公司在应对大客户、金牌客户的时候，也仅靠公司高级领导层和客户私人关系来完成对公司自身形象的塑造、推广，这样很可能导致客户的流失。第三，分析现状，EP公司客户关系管理的建立与推进是需要进行组织流程与业务流程改造的，这就需要在高层领导的带领和推动下进行，因此从领导到员工，都有加强、加深认识客户关系管理实施意义的必要性。同时为了日后可以有效发挥客户关系管理应有的价值，持续的相关培训还是很有意义的。另外，目前公司研、产、销各部门间已出现配合脱节的问题，加上职能部门与销售区域各自为政，各部门所得客户信息不完整而且信息资源缺少统一规划难以共享，所以想要实现实施建立起“以客户为中心”的组织存在客观障碍。其中关于客户分类方法和客户评价体系的建立将会是影响客户关系管理系统实施结果的重要因素。

　　历史的向前发展、通讯手段的便利、世界经济一体化，电子客户群体在供应商的选择中也越来越理性和成熟，对产品的要求也变得越来越高、越来越具体。多年来，我国电子产业一直维持高速增长的态势，一批大中型企业脱颖而出。然而，伴随着人力、技术等成本的不断高涨，电子公司已普遍存在利润严重下滑的现象。有数据显示，2011年电子行业主营业务收入利润率和成本费用利润率低于2010年同期，其中前10个月实现利润总额较2010年同期增幅相比降低了12个百分点，总之竞争空前激烈。CRM可以更有效地获得、保留、服务和发展客户，高质量、个性化的客户服务会帮助企业提高客户满意度和忠诚度。CRM可提供客户跟踪、互动对话和大量客户定制化等重要工具来实现"一对一营销"。这些新的手段能够提高企业核心竞争力，使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业长期可持续发展。由于在企业信息能力和客户关系的复杂性方面存在巨大的改善空间，因此运用CRM系统建设的企业核心竞争力，不仅是公司内部智慧、知识和现有业务的汇总，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的动力源泉。运用CRM系统，企业可以快速响应客户需求，为客户提供实时的"一对一"服务；同时为客户提供个性化的营销信息，从而提高客户的忠诚度，建立牢固的客户关系和共享的"客户资源库"，获取增值服务所带来的利润。

　　现代营销学认为企业的研发、生产、市场、销售和服务等方面都首先将客户利益和满足客户需求放在第一位，在为企业客户创造价值的同时，企业也同时得到应有的利益。当前企业之间的竞争再也不只是人力、物力、财力、产品质量、企业规模、市场占有率和企业联盟的竞争，而是对客户关系资源的竞争。EP公司的产品线非常丰富，产品种类繁多，单个产品货值低，主要通过分销渠道最终到达终端客户那里。分销商实质掌握着不少重要客资源，如果制造业、分销商和终端客户信息沟通不及时，制造企业肯定无法最终实现营销目标，并难以及时调整有效的营销策略。同时增加销售额、减少应收账款、缩减销售、管理、财务费用、各地办事机构销售、回款以及库存信息的及时共享，以及整合制造企业、分销商和用户终端等的营销资源都是EP公司需要面对的现实。CRM系统的优化实施可以让企业以客户为中心，实现上述信息流的整合。CRM具有的数据挖掘的功能可以让那些杂乱无序的信息变成满足并超越客户需求的轮廓，扩大销售额，稳固客户关系，让EP实现通过获得客户洞察力来获取竞争优势的机遇。

　　EP公司作为公认的电子产业领袖，进入中国市场这些年年来，销售业绩一直保持20%以上增长速度，但随着市场竞争的加剧，以及2020年战略调整，公司需要对现有客户资源进行优化管理。EP公司将“以人为本、以高新技术服务于社会”定为公司经营发展理念。将“真诚为人、诚信为业、技以创新、商以务实”定为保障产品质量的的质量方针。两年间，公司上下秉承“严谨、务实、服务、创新”的工作态度，积极进取、追求卓越、励精图治的精神风貌，使得公司产品、服务，在行业内取得了突破性的进步。自2008年实行CRM系统以来，达到了一定效果，为了保证公司业绩可持续增长，优化客户关系管理势在必行。在分析目前情况以后，对EP公司客户关系方面做出战略目标如下：

　　第一，公司高层、各关键部门的管理人员必须协同作战，持久树立“以客户为中心”服务理念和客户满意观念，将客户关系管理作为公司文化战略的重要组成部分。

　　第二，实现客户管理应用系统与公司ERP、0A、BMP系统的无缝连接，避免员工特别是一线销售员工的重复劳动，使他们在上述各种系统的信息能够共享，为公司决策提供指引。同时CRM系统的增加査询、归档、审批、跟踪、结束等功能，并做到系统做单，真正实现无纸化办公。

　　第三，客户关系管理系统必须具有多渠道并且功能强大的开放平台，具体体现在友好的用户界面，易用的输入系统，包括图片的拷贝等放面。该系统还应具备以下功能:销售管理、市场管理、数据挖掘系统、渠道管理、辅助决策等；

　　第四，各部门能充分利用一线销售工程师收集和客户、分销商反馈的信息，真正熟悉了解客户需求，完善产品线，提高服务水平，使EP公司可以对现有客户资源优化利用和整合。

　　第五，市场、销售、分销商、客户等都可以在系统中输入相关信息，例如客户可以进入

　　到客户满意度模块，直接参与年度满意度调查，同时公司高层、管理人员和客户能从自身角度评价系统，提升管理水平和效益。

　　第六，客户关系管理软件厂商提供强大而稳定的专家顾问和技术支持队伍，并负责培训

　　相关人员，以便于后续产品的幵发，同时不断的适应市场需要。

　　EP公司要采用IDIC模型对其公司客户服务进行定位。IDIC基于客户需求导向是指企业通过对客户的研究，包括客户信息、客户关系、客户需求，通过与客户互动并在其他体系的支持下，向客户提供满足其需求产品或者服务并增值，来获得竞争优势，即客户需求导向型企业的根本目标，就是让客户价值增加。

　　图3 IDIC应用

　　IDIC的内容就是指建立和管理客户关系，主要包括:识别客户(Identify)，区别对待客户(Differentiate)，同客户进行互动(Interact)，客户化(Customize)等四部分。IDIC可以作为客户关系管理模型去帮助企业建立竞争优势。

　　首先，我们来看下识别客户(Identify)。客户识别就是通过现代信息手段，了解客户特征，并确定出对企业有意义的客户，使之成为企业客户关系管理的实施重要对象，从而为企业成功实施CRM提供保障。“特征”包含客户销售额、行业定位、人员配置、发展潜力等信息。其次，是区别对待客户(Differentiate)。包含两方面内容:客户区分和客户对待。首先将客户按照一定标准划分成不同的群体，然后根据客户的不同价值，采取不同的资源配置策略，满足客户的需求。再次，看一下同客户进行互动(Interact)方面。就是企业通过有效的各种方式为客户创造创新，合力先行，寻求共点，相互配合，献言献策，满足客户需求，从而使企业更好地为客户服务。最后，我们分析下客户化(Customize)。就是指企业在连续性的依赖关系中紧抓客户，厂商改变自己行为的某些方面来满足客户的需要。例如产品的增值服务或者产品的定制等都是以客户为中心的管理战略。IDIC模型中的识别客户和区别对待客户，是企业的“内部分析”。模型中客户互动和客户化，则是行动，它要求对客户的积极参与，是企业的“外部行动”。利用IDIC模型，企业既可以提高客户的忠诚度，又能够有效地降低企业的交易成本，缩短服务周期，是实施客户关系管理的重要模型。

　　对于IDIC具体实施如下：

　　第一步:客户识别客户是企业的重要资产和资源，客户关系管理的实质是深入了解客户市场定位和产品需求，根本上增加本企业的销售额，进而保持企业的竞争优势。客户识别主要包括客户数据库、客户找寻与潜力客户开发等。

　　首先是客户数据库的整理。完整、统一、规范的客户数据库，是客户关系管理的基础，客户关系管理的基础就是要建立完整、统一、规范的客户数据库。数据库需要清晰定义客户全信息的内容，如客户基本信息(客户的识别信息、联络信息、客户兴趣特征等)、客户业务行为(交易记录、服务行为、会员积分等)、客户交互记录(销售跟进记录、日程记录等)

　　其次是对客户寻找。EP在改进客户识别方法中还可以结合以下几种方法进行客户识别。

　　第一，广告寻找法。主要通过各个行业的专业期刊、发布图片广告、技术资料、应用案例、技术论文等形式吸引行业客户的关注，进而扩大购买量。第二，资料査阅寻找法。利用国家权威部分发布的国家和地区的统计年鉴、行业协会资料、、企业黄页、互联网站、企业

　　刊物等，需要长期的坚持方可有效。第三，关系寻找法。公司销售工程师通过客户或者朋友、熟人介绍客户的方法。第四，展会寻找法。充分利用国内每年各种交易会和展览会，主要是以行业为导向的电子产品展览会，改进要求在展览会上遇到的各种潜力客户输入到CRM系统中，由后续销售或者市场人员跟进。第五，企业各类活动寻找法。EP公司可以通过各类促销活动、市场调研活动、公共关系活动、技术支持和售后服务活动等，在这一过程中可以加强对客户的观察、了解和深入的沟通。

　　再次是对潜在客户的开发。潜在客户是EP的生命线，对客户进行识别的最终目的是促使潜在客户向现实客户的转化，从潜在客户向现实客户转化的过程就是企业收益的过程。EP需要将潜在客户变为现实客户，必须针对不同情况采用不同的转化方法。

　　第二步:客户的差异分析.差异性分析包括客户区分与区别对待两个方面。区别客户主要从客户的价值来进行，客户的价值主要从当前价值和增值潜力两个维度来体现。

　　第一类是最有价值的客户。此类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，具有最高的边际利润，并具有巨大的发展潜力，俗称为VIP客户；第二类是具有较高价值客户。有较高的当前价值和低的增值潜力的一类客户。此类客户几乎已将其业务100%地给了本公司，未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面己没有多少潜力可供进一步挖掘，因此称之为重要客户；第三类是有较高增长潜力客户。是指那些对企业而言具有增长潜力的客户，与本公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系，是具有较低当前价值，但有高增值潜力的一类客户，称之为普通客户；第四类是处在迁移的客户。是指那些总是在不能让企业赚钱和有些增长潜力的边缘徘徊着，也就是其未来价值还不知道的客户。该类客户的当前价值和增值潜力都很低；第五类是零点之下的客户。是指那些无论公司付出何种努力，都不可能产生收益的客户，且他们的潜在价值也同在零点之下。

　　针对这种分析的意义是想要20%的客户创造了公司80%的利润。因此进行客户细分就非常重要。所谓客户细分就是对客户群体进行分组。分组的条件和依据往往是通过系统外的分析加工得来的(当然系统提供数据支持)，有了这些条件以后，可以对现有客户进行分组，生成不同的客户群体。细分客户主要从以下几个方面去综合考虑:客户基本属性、客户背景属性、客户与企业的关系、客户的价值、行为属性。EP公司是按照客户的价值来区分客户，分为VIP客户、重要客户、普通客户、一般客户、潜在客户五大类。

　　VIP客户其销售额在企业总体销售额占的比例最大，客户数量占公司客户总量的1%左右。他们位于金字塔顶屋。EP公司的VIP客户包括国际重点客户、享受协议价格国际客户、国内重点客户三大类；除重点客户外，销售额占公司总体销售额较多的客户，这些客户是主要由分销商提供EP的产品和服务；普通客户能够为公司提供一定的利润的客户，这部分客户面临着激烈的市场竞争；—般客户,这类客户人数众多，但是能为企业提供的盈利却不多，甚至企业不盈利或亏损，他们位于金字塔的底层；潜力客户这类客户为目标客户，尚未进行大量的业务来往，但值得投入和一定的业务力量，对未来的产出具有乐观的期待。

　　表1 EP不同客户的不同策略策略

　　客户类型资源配置策略客户关系策略

　　VIP客户最终点投入采取不同措施，增进对顾客需求的了

　　解；制定顾客满意战略；提高顾客忠诚。

　　重要客户重点投入全力维持客户关系在高水平。

　　普通客户适当投入关系再造；使顾客转变为核心顾客。

　　小客户少投入或者不投入使顾客转变为核心顾客；把顾客转让

　　给第三方；放弃顾客。

　　潜力客户根据潜力大小投入重点潜力突破；使顾客转变为核心顾客。

　　依据顾客金字塔模型，在企业的资源配置和关系投入方面，企业需要有区别的对待客户。企业需要通过挖掘客户不同的需求、满足不同需求并保证顾客满意、营造顾客忠诚的步骤来加强客户关系。此外积极建立与老客户的情感联系渠道也是非常重要的，老客户对企业提供产品既有理性的偏爱，又有一种个人情感的依存。企业在为客户提供优质产品和服务的同时，还要真正关怀顾客，把顾客当作自己一生的朋友来对待，并利用感情投资向其注入亲人般的情感和关怀，以努力建立“自己人效应”。感情联系的方式、方法很多，如通过经常性的电话问候、特殊关心、邮寄销售意见卡和生意贺卡、节日或生日贺卡、赠送纪念品、举行联谊会等来表达对老顾客的关爱，加深双方的情感联系。

　　第三步:与客户保持互动。将每一次和客户的互动转变为关系，同时将每一次互动经验，转换为对客户关系深层面了解。工业产品与客户互动是非常重要的销售过程，互动越深入，对客户需求把握也越深入，也在销售决策时更主动和科学，以及在获取信息与深化顾客关系方面更有效。电子产品的销售过程有几个阶段。客户每个阶段的互动具是关联和连续的，这更能针对挖掘客户所需。此外对于特殊的客户，也需要利用互动的结果，通过科学手段推论出顾客的需求，然后制定进下一轮互动行动计划。EP公司应该建立客户的互动信息档案，记录对所有客户的历史互动信息，每一次互动都是承上启下的，进而绘制出持续的客户信息链，使企业能够对客户的整个生命周期有全面了解。过客户互动更多了解客户，才能让客户更了解企业，从而选择与之合作。相关资料准备越充分和对客户的准确了解，才能有效的应对不同挑战，进而降低企业风险，提高企业整体利润。

　　第四步:客户化分析，为客户提供量身订做的贴心产品或者产品组合方案，必须在充分消化客户需求的基础之上。客户的价值和需求不同，所提供定制化或个人化的产品也各不相同。同时公司必须改变某些方面的行为来配合客户个人所表达的需求，要实践真正定制或者个性化产品，公司的生产或服务，必须根据客户在与公司销售人员的互动中所谈的内容来对待区别客人。EP公司的定制模式可以为顾客提供定制化的生产，满足顾客的需求。

　　EP公司在规模定制过程中必须做好以下几个方面工作:第一，调査客户对于EP公司产品或者服务的多样化的需求状况，并清除客户需要的产品的个性化的内容。第二，根据客户的个性化需求，并做好一定的准备，包括产品开发、产品认证、模具开发、产品外观、产品生产等；第三，模具所属问题，一般来说客户定制产品的模具所有权归EP和客户共同所有，并设定有效期，有效期后，若无其他排他协议，模具所有权归EP所有；第四，为保证合作的稳定性，定制客户需缴纳一部分的定制金额，同时订货数量也有严格的限制。第五，EP公司根据客户的定制的内容进行生产，并严格区分定制部件和通用部件，缩短交货时间。另外，企业还应该依据自身对CRM的实际客观需求以及企业的发展战略来选择CRM的类型。一般来说，小型企业一般釆用运营型，主要运用于企业中直接和客户接触的部门，如市场、销售和服务等部门。中型企业一般采用运营型和协作型相结合的方式，企业可以组织专门的人员与客户面对面沟通、交流，获取客户的直接信息，并对这些信息进行简单的处理，获得客户的一些信息，并用这些信息指导销售部门、营销部门和服务部门的工作。大型企业一般采用三种类型相结合的形式，形成一个完整的CRM系统。为了能够使CRM系统真正能给企业带来收益，EP应该采用三种类型结合的系统，具体体现在继续优化销售和市场两个核心模块的功能，增加与客户沟通的渠道，如增加客户界面的在线客户满意度调查系统、客户需求反馈界面、客户在线咨询、客户其他需求反馈等界面，来获得更多客户的第一手有效需求信息；更为重要的是加强分析性功能的应用，新设立数据挖掘系统模块，深入分析客户需求，使产品和服务更能满足客户需求，并使新产品开发更具方向性和针对性。

　　当前EP公司所使用的系统在一定程度上部分地实现了运营型和协作型CRM的一些功能，但这个系统没有形成一个统一的、集成的、完整的CRM系统。如何让输入信息多样性和时效性、如何从输入的信息中挖掘客户新需求、不同部门之间如何协同完成客户需求都是优化系统需要解决的问题，因此新系统具有如下功能模块:销售管理、市场管理、数据挖掘系统、渠道管理、辅助决策、客户服务等。通过新的业务形式将本企业的产品应用于新市场，包括企业从未涉及的新兴行业以及现有客户最新扩展的行业，从而扩大企业销售范围，第一时间掌握新市场的机会和动态，并在短时间内占据较大市场份额，进而实现对市场的领导地位。通过客户关系拓展新市场，有利于延长本企业产品生命周期中的成熟期，让产品在不同市场处于不同的生命周期。

　　良好的客户关系可以降低企业的运营成本、等待成本和交易成本。首先EP要使市场营销团队的效率、针对性以及精准程度大幅提升，进而使客户服务时间和工作量大幅降低，无形中降低了企业运营成本；其次EP也使得各部门之间协同作战，降低EP公司客户识别中的差异化，同时也要降低其成本，在成本管理上要有所加强；最后良好的客户关系管理也可以使企业获得强大的竞争优势，在同样的销售成本下可以保持较高的市场占有率，从而降低企业的交易成本，最后获得成本上的领先优势。通过CRM系统，企业可以做到细分客户，分辨出最重要的客户，使市场预算的80%能真正精确的投放到了这20%的客户，使销售费用更加有针对性的分派到这些更有价值的客户上，同时在客户服务上区别对待不同价值的客户，从而真正达到差异化的客户营销。

　　中国电子行业市场潜力巨大，目前各企业面临的主要问题是规范化和规模化发展之后的管理成本过高的问题。EP公司定位提供高品质的产品和高效率的服务，其远景是成为业界最信任的品牌，通过EP—家即可以购买全系列产品，同时其各个行业的竞争对手致力于提供低成本产品，因此EP公司和其他企业之间的竞争实质是经营观念和经营模式创新的竞争。CRM的实施能够使公司提供的产品与客户的需求高度匹配，并提高销售团队的工作效率，同时启续客户服务质量的提高也使得服务时间和工作量大大降低，这都能无形中降低企业的运作成本。根据公司产品的运输不同阶段，客户成本可以划分为研发成本、制造成本、运输成本、库存成本、销售成本、服务成本等。如此划分成本，通过客户关系管理，让企业根据不同客户创造赢利的潜能提供相应水平的产品或者服务成为了可能。此外CRM系统提供的统计数据也能让企业避免呆账、坏账和更大损失。

　　客户关系管理战略和战略具体操作会对企业内大多数员工的工作模式、甚至是工作内容产生很大的变化。因此，客户关系管理的实施中必须得极大地重视人的因素，切实地得到企业员工在观念和行动上的支持，也正因为这样，构建与客户管理理论相适应的企业文化是十分必要的。EP公司将“以人为本、以高新技术服务于社会”定为公司经营发展理念。将“真诚为人、诚信为业、技以创新、商以务实”定为保障产品质量的的质量方针。两年间，公司上下秉承“严谨、务实、服务、创新”的工作态度，积极进取、追求卓越、励精图治的精神风貌，使得公司产品、服务，在行业内取得了突破性的进步。

　　EP公司在近两年的快速发展过程中，为适应现代的企业管理理念，已经提出了“以人为本”的企业文化。公司目前应该说正处于向“以客户为中心”理念的转变过程中，这需要一个过程，也是一个艰苦的过程。首先，公司决策层应充分认识、认同“以客户为中心”的经营理念，建立相适应的营销战略和企业文化。公司的决策层及管理层一定要为拥有坚决支持实施改造的决心和勇气。为确保客户关系管理战略的准确实施，扫除一切障碍，协调公司财力、物力、人力和内部各资源，坚定带领全体员工树立和贯彻中客户关系管理理念。其次，规范客户服务。建立适合客户关系管理要求的各项流程和制度。再次，建立适合推动施行客户关系管理有效实施的绩效考核机制，以保障系统安全、有效、顺利的使用和发挥作用。最后，通过利用先进的现代信息系统和技术，建立客户数据库，以便于对其进行准确的分析，以便于客户细分和客户需求的把握，进而达到稳定扩大公司市场份额的目的。

　　要想实现“以客户为中心”的客户关系管理，就需要改变现有的不合适的客户关系管理业务流程，而此流程的改造势必会带来公司组织结构的变革，所以如何推进组织机构的重建，是影响该组织客户关系管理能否成功的一个关键因素。客户关系管理的实施不仅要求EP公司以客户为中心，而且要求EP公司对业务流程做出相应的变革。同时为了可以更好的适应围绕客户为中心的客户关系管理业务流程，EP公司也要对有必要改造原有的市场营销组织结构。那么，为了满足这个可以影响客户关系实施结果的关键因素，就需要成立一个客户关系管理项目团队。为了在进行客户关系管理流程是，最大化保障信息沟通、传递的通畅，这个团队的人员应该来自EP公司不同的业务部门。

　　“以客户为中心”的客户关系管理组织具有的五个特点。一是，组织结构健全。有对应的部门来执行与客户关系管理相关的各种职能。二是，配备合适人员到与客户管理相关流程的岗位，各岗位设置合理、职责明确。三是，各部门在客户关系管理过程中的职能明确，不矛盾冲突不交叉重复。四是，各部门协调形成一个以客户关系管理为中心的有机整体，统一运作。五是，组织流程的设立，符合组织的垂直化管理的要求。上文中已分析过，EP公司原有的以产品为中心的组织，它是由不同的部门，如研发部、产品部、采购部、生产部、销售部、技术支持部及分公司等组成。与客户接触的员工都分属于这些专业化的职能部门，负责客户营销这一整体工作中的一个环节。他们一般只对自己所在的部门负责，没有意愿也没有途径了解其他部门与客户的接触情况，这样致使公司对各部门的服务水平和客户的满意程度也没有一个全面的了解。这样的组织不但不能满足市场需要的，更无法满足客户关系管理以客户为中心的需要，因此EP公司需要扩大客户管理幅度，对接触客户的几个部门进行组织结构和协调机制的重新调整。鉴于公司实际情况合并董事长与副董事长职责统一由董事长负责。新增客户经理在总经理之下领导其他职能部门，并将商务部合并进入产品部，在客户服务中心下增加客户投诉部，专门应对解决客户提出的各种不满意问题，使组织对其客户的服务更加专业。

　　那么在建立起专门负责客户关系的机构之后，原来杂乱的客户关系管理过程也可以梳理清晰，如图所示。

　　由于客户经理的加入将公司中各个和客户接触的部门有机的联系到了一起，形成了一个综合的团体，可以有效的分解然后积极响应客户的需求，并且专门成立的客户投诉部的主要工作内容是直接针对客户问题进行处理、解决和反馈，这将为提高客户满意度，有效把握客户需求都发挥积极的作用。

　　图4改革后的管理组织结构

　　公司改造组织流程的出发点是为了提高组织工作效率，降低组织营销成本。随之改变的业务流程，是为了与客户关系管理系统匹配，最终获得公司利润的增长。EP公司业务流程的革变是对公司业务活动中涉及到的相关流程的本质性改造。它的实现是以客户管理信息化系统为基础，以积极满足客户需求为导向的。EP公司更是应该首先将精力集中在建立客户关系管理工作应该如何完成，然后在此基础上考虑如何应用技术帮助实现这一目的。只有建立起以客户为中心的工作协调沟通机制，才能以一个整体形象实现对客户的“一对一”营销，即真正做到以客户为中心，否则，客户关系管理将是空中楼阁，这样改造的业务流程对于公司也是没有任何价值的。目前，EP公司的客户关系管理仅仅是各部门在销售过程与客户接触的一个被动的作业流程。只有将客户关系管理上升到公司战略发展层面上，根本的调整企业相关的人员及职责才是实现业务流程改造的基础。业务流程的改造就是明确公司在接触客户的时候，该如何搜集客户真实需求；又如何在内部各部门间沟通，以达到通过筛选、删补、修订大量数据来得到客户真实需求；再就是怎样的方式去响应客户需求的过程。建立新的客户服务流程如图所示。

　　图5新的客户服务流程

　　首先，公司与客户接触最多的就是销售过程，这时候参与到销售环节的每一个部门都是一个企业形象的窗口，同时也是一个客户信息的搜集站。我们不能放过任何一个了解客户需求的机会，这就需要每个部门都有为客户服务的意识。如产品部看似与客户接触不多，但却是销售业务流程中最专业也最重要的角色。它承担着制定产品销售计划，未来市场的发展预测，新产品的规划，竞争对手的分析等重任，而这些又都是直接会对公司利润产生作用的动作，所以提高产品部的专业能力对于业务流程改造影响很大。在比如EP公司改造组织流程时，为了提高客户满意度成立的客户投诉部，这个部门不单可以通过协调内部部门解决客户提出的问题，同时还可以在对外工作中完成客户投诉处理、客户问题解决方案、客户关怀、客户关系深化等职能。这也是业务流程的改造。还有财务部，销售中势必会产生销售费用，但是审批流程繁琐，而且需要总经理签字，但是总经理经常外出使得销售人员的借款、费用报销、给客户返回部分销售费用等办理周期长，引发客户的不满，影响了产品的销售，使得参与实际销售过程中人员很难给客户做好解释工作。财务部工作人员在办理这类工作时较多地从财务安全与自己方便的角度出发，缺乏服务意识，这也是业务流程需要改进的地方。

　　其次，公司业务流程的改造是一定要建立客户数据库。目前EP公司对于客户资料的收集仅限于最基本的信息，而且公司内部沟通没有自己的信息平台。各部门间的相关数据也因此没有互相传递和共享，所以我们需要引入信息管理系统作为客户关系管理系统的基础，建立详实、有价值的客户信息数据库，丰富客户信息如客户财务资料、企业性质、信用等级、产品使用等。并配备专人及时更新相关信息。要把信息来源、信息的获得者、信息的使用者与其业务流程通过客户关系管理协调一致，明确什么人录入信息，什么人使用信息，什么人去分析信息，不然的话，就会产生信息不能有效利用，或者信息传递产生误差。比如公司内部财务与产品部关于产品毛利、财务管理成本，管理费用等数据的交底就可以帮助产品部明确重点产品，并制订准确的销售策略。

　　最后，业务流程的改造就是确保企业时刻和客户都有的良好沟通。对外或对内都要建议适用的沟通策略，尤其在对客户时，更要克服各自为政的思想，发挥团队合作的优势，实现“一对一”营销。增加数据共享，增加内部沟通，加强工作联系，提高团队工作效率。只有围绕客户需求，真正在各个环节都做到以客户为中心，才能实现业务流程的最优化。

　　完整地认识客户生命周期是客户关系管理理念要求企业必须做到的。客户关系管理系统，其实就是为了保证客户与公司各部门，形成一个有效接触沟通和反馈的统一平台。目前在EP公司，针对客户的产品营销、销售、客户服务和支持等业务是相互分开进行的，这样企业无法以一个统一的姿态来面对客户。为有效地赢得客户的信赖，开拓市场，实施客户关系管理是十分必要的。客户关系管理的实施不仅是为了满足于当前市场和客户的需求，更是公司发展战略的长期贯彻实施。因此，公司高层一定要对客户关系管理有一个清醒的认识，并在公司从上至下树立起以客户为中心的理念。通过建立、运行、维护和改善等系列活动和过程，最终实现适合企业的、可以帮助企业提高核心竞争力的客户关系管理系统的实现。

　　针对EP在公司客户关系管理中目前存在的这些问题，将以下三点列为客户关系管理实施目标：定位企业的目标市场和客户，在科学的客户分析中制定战略决策；理顺内部营销业务流程，建立健全客户信息数据库，便于内部管理、共享的同时统一对外形象，提升销售能力和市场竞争力；实现对客户的全程信息化的科学管理，充分挖掘客户价值，及时营销周到服务，建立稳定有效的客户关系，提升企业赢利能力。

　　EP公司属于是电子行业。行业随着社会的进步和发展，人们对使用产品的质量、生活的健康水平、生产生活的安全性、环境的保护等方面要求的不断提高，并随着国家法规的不断更新和提高而逐渐发展壮大起来的行业。随着经济的全球化而蓬勃发展，已成为全球商品供应链的重要一环。与国内相比，国外的消费者保护法律相对完善，惩戒机制比较严厉，因此国外的买家往往会借助独立的第三方机构对产品的质量进行监控，以规避贸易风险，由于这个原因，检测行业得益于全球供应链的发展。由于全球经济发展速度非常快，各国的安全、质量法规层不断增加和加强，对健康和安全、环境的监控和要求也在不断的提高，需要该行业的公司紧跟经济发展的步伐，这样才能立于竞争不败之地。

　　目前同业竞争者来自几方面：首先是跨国公司；其次是XX商检机构；第三是跨区域的中小型同行，最后是民营企业。这些同业者各有不同的特点，对EP公司的威胁力度也是大小不一。从以上的发展历程和行业的环境看出，一直在不断地变化的外部环境，对内部组织也产生相应的变化，这样的变更是顺应市场的需求，对客户的需求的了解和满足，需要建立在对客户知识的积累和应用，并在公司和客户中共享和创新才能创造出客户知识的价值。但对于一个还未有完善客户知识共享机制的公司来说，不断变更的组织架构使得知识的收集工作更加困难。客户知识团队是现代企业内部组织的重要形式之一。客户知识团队只有客户知识共享才能形成优势互补，创造更好的效益。从以上行业和竞争对手的分析来看，电子行业跨国公司的竞争已经非常激烈，还有来自兴起的民营企业的竞争，产品价格开始下降，进入利润下降的时期，增长速度明显变慢。跨国公司，最重要的的是他们的信息系统的非常成熟和为客户提供无缝的服务，在X赢得非常多的零售商的合同，他们服务的客户90%是X的零售商指定在中国使用他们的电子产品，总部在X开发的强大的客户知识管理系统在海外客户拥有非常高的评价，已经成为他们争夺海外客户的有力武器。近两年来，他们不满足于X市场的电子产品领域份额，向欧洲的零售商市场扩张，这对于作为欧洲公司的电子产业也造成了威胁。

　　瑞士TSW电子公司也拥有良好的客户知识平台，充分共享的客户知识使他们更加深入把握客户的需求，应用成功的本地化市场策略，赢得在市场很高的知名度。TSW除了拥有国外零售商的资源背景，以标准化管理流程和运作体系，由于掌握充分的客户知识，他们的销售和服务模式非常灵活，更加接近中国本地市场的客户，使TSW在中国市场具有很高的知名度。客户知识的充分共享和创新让竞争对手的步伐迈得更加快捷，EP再不注重客户知识的管理和共享会被竞争对手抛得更远。EP目前主要的营业收入还是来自于国外的零售商，近两年欧美经济的发展放慢，由于外部竞争环境的生存压力，客户对电子产品的要求不断提高，要更加好地了解客户，用客户喜欢的方式来服务客户，满足客户的需求，就必须对客户的要求更好了解和快速回应，通过对与客户互动过程中所获知识的进行共享，以创造企业价值、维持竞争优势。实现客户知识共享能够是企业充分利用客户、市场以及竞争对手的相关知识，从而能够比竞争对手更有效地应对市场变化，规范化的客户知识共享可以帮助企业提供对客户的掌握度，协助企业减低成本和增加利润，优化所获得的信息，最终获得竞争优势。

　　认为良好的流程和系统来共享客户知识可以使企业能够更迅速地设计出的新型产品和服务，更贴近市场需求；而且预先掌握客户的需求变化，使企业预先发觉市场环境中潜在的危机，与客户建立伙伴关系；客户与企业相互能够通过合作可以互相帮助、优势互补，形成效应。因此，要实施客户知识共享，提升客户知识资本的价值，为客户创造价值的同时提升企业的竞争能力。对于潜在客户，分为争夺一般潜在客户、争夺竞争对手的客户、开辟新市场。一般潜在客户是潜在客户中数量较大的，同时也是竞争最最激烈的，竞争的焦点集中在品牌、品牌、交货速度、市场占有率等方面。目前公司已经建立了offensive campaign日常工作小组，专门攻击竞争对手客户。同时也要求公司提供质量高、价格低、供货速度快、服务好的产品，才能使客户获得更多的质量效益，才能有力争夺竞争对手的客户。公司新市场主要集中在新行业和新产品的应用要幵辟新市场，一般来讲开辟新市场需要更多的计划和经费。

　　菲利浦·科特勒认为，客户满意度是指客户对企业产品或者服务在消费前的期待与购买实际使用后得出结论符合程度类比的结果。客户忠诚度是客户满意度持续较好结果的延伸，是对企业的信赖程度，与对企业品牌产品的忠心程度。客户满意度和客户忠诚度之间并不是简单的线性关联关系，但提高客户满意度的最终目的就是为了提高客户忠诚度。虽然客户满意度提高时客户忠诚度不一定随之提高，但是只有不断的持续改进服务，提高客户满意度才能加速客户将购买意愿转化为购买行为，实现客户的经济价值。（菲利浦·科特勒，2007）1979年，意大利经济学家菲尔费雷多·帕雷托提出了“重要的少数和琐碎的多数—20/80法则”。这就是应用非常广泛的“20/80”原理，它指出在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数。反映在公司利润上来说也就是，80%的利润来自20%的客户，其余20%的利润来自80%的客户。提出以客户为中心，就是从满足客户需求的角度出发，给客户提供满足其需求的产品或服务，逐渐提高客户忠诚度，让客户信任并且依赖公司的产品或服务，而达到企业利润的稳定增长。也就是说，实施客户关系管理其中主要内容就是，一定要找到并抓住给公司带来大部分利润的这少数客户。

　　为能够真实全面地了解用户对EP公司客户服务中心的满意度，以进一步扩大公司在行业中的竞争力和市场占有率，客户服务中心从2010年1月至3月采用问卷调查法，对客户进行满意度调查。在这次的调查过程中，首先建立了流程分析专家小组。依据调查中所涉及的知识内容，确定此专家小组由五位组成。包括：客户服务中心主管、客户服务中心在线工程师、客户服务中心调度、综合管理人员所组成。然后，流程分析专家小组成员对内部员工以及用户及进行了面对面的坦诚沟通并向用户发出问卷调查表。

　　调查方法如下：

　　1.流程分析专家小组多次召集进行专家“头脑风暴会议”。按照研究内容确定所需要调查的范围。

　　2.编制调查表，将调查表发给用户（用户按行业划分，平均发放），按照安装、维修、维护保养及质量认证、购买备件四个方面进行了征询。

　　3.发放了用户满意度调查问卷160份，收回调查问卷152份，并对结果进行统计处理。选择“很不满意”、“不满意”和“一般”的都算为不满意。

　　客户满意度调查表汇总结果如下表

　　表2客户满意度调查汇总表

　　类别不满意内容提交次数百分比

　　1、从购买产品到工程师上门安装，

　　周期太长

　　安装2、安装时发现仪器故障后解决周期过长17 11.18%

　　3、操作培训过于复杂，用户无法当场学会

　　1、用户签好字的报价单传真回来后，

　　客服人员跟进不及时，导致耽误维修。

　　收费维修2、设备费和工时费过高，并且不提供折扣22 14.47%

　　3、收费维修上门之前就要求用户提供

　　开发票的资料信息，与客户公司的

　　财务流程有冲突。

　　1、需要用户打客户服务中心的热线电话

　　产品质量来申请后调度人员才会安排工程师上门。

　　认证和维客户服务中心的服务主动心不够，信息16 10.52%

　　护保养传递不及时。

　　2、订购周期过长。

　　1、购买备件的订购费太贵

　　购买备件2、从代理那里购买的易消耗品备件和从6 3.95%

　　客户服务中心购买的维修备件属于不同

　　的财务体系，致使客户付款不方便

　　1、希望有固定的责任工程师来提供服务，

　　其他便于沟通7 4.61%

　　2、能有工程师定期来上门回访

　　3、400热线电话的接通率能更高一些

　　流程分析专家小组通过对客户调查问卷的结果的汇总，总结出了EP公司客户服务中心的工作流程存在以下几个问题：

　　1、收费用户的不满意率最高。

　　在客户满意度调查汇总表中，收费用户的不满意率为14.47%。有些用户觉得报价贵，尤其是备件贵。当用户反馈到客户服务中心要求有折扣时，客户服务中心人员没有进一步的统一处理渠道，感觉是：没有别的办法，就这个价钱，爱修不修。这使得给用户没有一个心理缓冲余地。而客户服务人员遇到这类的用户投诉也没有标准的解决方向。另外，有时用户将签好字的报价单传真回来后，若客户服务中心没有收到而用户也没有立刻来电话通知客户服务中心的话，就会造成信息停滞，而从耽误用户的维修时间。

　　2、新仪器安装的顾客不满意率较高

　　如上表所示，用户觉得从仪器订购到工程师上门完成安装的周期太长。在客户服务中心的统计数据中显示平均超过了2个月。并且工程师在安装新仪器时如果发现仪器有故障后，就必需要从国外工厂重新申请备件。这也是导致总体安装周期偏长的原因之一。

　　3、非收费维修的上门周期过长

　　如上表所示，用户9次提及了不满，觉得报修保修期内以及维修合同内的仪器后，和收费用户的上门周期差不多。一些大用户、重点用户也多次提及安捷伦科技公司客户服务中心没有对其进行个性化服务。

　　4、仪器质量认证和维护保养服务的主动性不够

　　如上表所示，用户16次提及不满意。主要是销售人员和用户签了合同以后，通知商务部进了单就结束了工作，之后需要用户打客户服务中心的热线电话来申请，调度人员才会安排工程师上门。用户对此觉得客户服务中心的服务主动性不够，信息传递不及时。

　　4.2.2客户忠诚度分析

　　客户满意与客户忠诚是紧密相关的。一方面，客户满意是实现客户忠诚的有效途径，从理论上讲，只有满意的客户才会忠诚于企业；另一方面，客户满意是以“客户忠诚”为支点的。但客户满意不等于客户忠诚，即使你的客户对你很满意，他仍然有很多的理由离开你。当今的市场环境中，激烈的竞争使得每一位用户都有了广泛的选择空间，无论满不满意，他们没有必要对于某一种产品保持绝对的忠诚。虽然客户满意是促成客户忠诚的重要因素，但是客户对企业表示满意和对其保持忠诚之间没有必然的联系。所以在赢得客户满意之后，企业最重要的就是将这种满意转化为客户忠诚。客户忠诚度也是企业品牌的重要反映，企业都应该努力提高客户忠诚度。根据上述数据显示，客户对于其满意度、忠诚度并不高。

　　员工满意度是指员工对于在自己工作中满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是员工对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。员工满意度调查在公司发展的重要作用已为越来越多的管理者所认识，并成为公司业日常管理的重要工具。通过持续的员工满意度调查，公司可以对自身管理中所存在的问题进行“诊断”，进而系统地解决问题，改善企业的管理，提高生产效率、降低人员流失率。因此，科学的员工满意度调查对于提高企业管理的有效性意义重大。对于EP公司，员工满意度分析采取调查问卷等方式，在对业务能力、薪酬方面，员工的满意度并不高。

　　在专业服务领域，员工的满意度是非常重要的，因为员工与客户接触并提供专业服务，要提高客户满意度，首先保证员工的满意度。员工满意度同样是个很大的课题，本节针对流程优化实施的保障措施，从员工的培训及发展角度研究一下。面对新的管理机构及服务流程，要取得很好的实施效果，要靠广大员工来有效执行，并最终体现在专业的客户服务上面，所以要求员工的观念、专业技能、服务水平及管理层的管理水平要提高，因此，培训发展对于流程优化的实施有重要的作用。EP公司的培训体系相对比较完善，针对不同层面的员工，有以下培训课程:

　　SLP(Senior Leadership Training)；针对高级经理，培养为未来业务部门的总监及总经理。

　　TPP(Talent Pool Program):针对部门经理开发的课程，培养为未来的业务经理。

　　MAP(Management Accelerating Program):针对部门主管设立的课程，成为管理加速器，培养为未来的部门经理。

　　NSP(New Supervisor Program):针对从普通职员或技术人员到新任主管开的课程，帮助新任主管转换角色，尽快胜任管理角色。

　　STP(Sales Training Program):针对销售的培训。另外还有大量的基础的为普通员工、技术人员进行的培训课程，如客户服务，专业技能培训等等，所有的培训课程是为各级员工结合公司业务状况量身定做的，培训体系较为完善。

　　作为处在变革阶段的EP公司，最需要高质量的员工培训以提高整体素质，可以向集团公司争取更多资源。一方面，针对管理层，要培养更多骨干员工进入集团后备管理层培养序列，参加集团公司每年的不同级别管理层的培训，可以争取更多的名额比例。经理层的数量、质量以及在集团公司的地位，在某种程度上决定了工业部的管理效率及执行力。另一方面，对于基层员工，加大在技术、客户服务、销售技能等方面的培训力度及广度，在提高专业素质的同时，又为部门的变革及后续的快速发展培养后备人才。企业关注员工的培训发展，可使员工增强对企业的归属感，既能提高员工的素质水平，又能提高员工的满意度。员工素质及满意度的提高无疑对于服务流程优化的实施是个福音。

　　EP公司对于服务渠道的优化要尽快晚上，对于导购平台、服务平台等都要尽可能的提供其便利。在销售渠道中，网络、商场等都是首选，但在服务方面，要加强其售后服务。对于电话回访等都是必要的，在对于回访方面中，要优化其系统，要有一个完善的系统予以运营。同时要运用电子商务给人们带来的便利。服务渠道优化会大大增加其顾客的忠诚度。现代市场营销的研究已经表明，吸引新的顾客比维持老客户的成本要高，企业现有的客户，应该是企业的主要利润来源。电商企业应当维护，深化和发展简单的客户关系，提高客户关系的价值，从庸俗的拓展市场到培育和发展市场。顾客忠诚度是企业利润的主要来源。研究表明，保持一个消费者的营销是一个全新的营销费用的20%；对现有客户的销售是50%，和产品卖给一个新客户的可能性只有15%；顾客忠诚度下降5%，企业利润下降25%；如果客户保持率增加了5%，每年，可以使利润增长85%；从现有客户的新客户的建议60%。

　　服务流程的变化往往带来很多繁琐的工作，而且员工要改变以前的工作方式方法才能够满足优化后流程的要求，种种制约因素会阻碍业务流程实施的进程。而信息技术的应用却是业务流程优化取得成功的关键而且有效的手段。因为传统的手工改变一些操作方式在短期内是无法提高速度及准确性的，更可能因为流程的增加而使工作量增加从而引起管理成本的增加，然而通过信息技术应用却能够大大提高效率，可以取得令人满意的结果。EP公司在财务方面是应用甲骨文公司幵发的BOSS系统，但在操作流程方面是个简单的IPP系统，可以满足以前的流程操作要求，但已经不适应优化后的流程的要求，因此，为确保流程优化的顺利实施，公司开发新的软件工具是十分有必要的，新的软件可以将战略事业部，服务产品运营部及各个职能部门全部包含，更包括流程起始的各个方面，包括市场信息，市场开发与客户管理，订单执行，KPI绩效考核等等方面，用操作软件确保流程优化的顺利实施。

　　品牌是企业形象的重点，是企业长期坚持优质服务的结晶。品牌管理是持久的竞争优势。一个成功的品牌管理不仅可以有效地降低营销成本，赢得客户的忠诚，也可以使企业轻松应对市场竞争。电子商务企业要提高自己的品牌号召力，实现从粗放型向集约型增长的转型。在确保业务收入稳定增长的前提下，积极开发和挖掘产品内涵价值。市场竞争的形式不仅有价格竞争，质量竞争，现在越来越多的企业重视服务，品牌和信誉的竞争。

　　在其他电商企业将目光放在“价格战”时，聚美优品一直聚焦在零售的本质——商品上。开发自有品牌，聚美优品关注零售业务本身，并将资源投入到产品研发上，避免了走入其他电商企业“盲目扩张”的误区。研发新产品是企业生存和发展的关键，同时也是适应市场竞争的需要，更是企业利润成长的动力。因此企业应根据自身的经营环境，最优的利用其技术和各种资源，不断地开发出满足市场需求的产品，实现经营成果的可持续发展。EP每年都会推出满足客户要求的新产品，有些新产品是前一代产品的升级换代，有些产品是该领域市场空白填补，公司可以通过CRM系统对目标行业的宏观和微观市场因素分析、对现有客户的进行深度数据挖掘，为新产品再研发的准确定位提供科学的依据，反之，如果没有CRM系统，可能开发的产品与客户需求差距较大，势必会造成新产品不被市场和客户接受，给企业带来巨大的品牌和经济损失。因此EP需要差异化新产品去满足客户的不同需求。

　　客户关系管理理念在当下，对不同行业都是十分有价值，有意义的。随着科学技术飞速发展，安防行产品生命周期短的问题也日益凸显，如何才能在同质化产品层出不穷，市场竞争日益激烈的环境下突出重围，保证企业的保持持续竞争优势呢？越来越多的实践证明，有效的实施客户关系管理是差异化的关键。完整地认识客户生命周期是客户关系管理理念要求企业必须做到的。客户关系管理系统，其实就是为了保证客户与公司各部门，形成一个有效接触沟通和反馈的统一平台。目前在EP公司，针对客户的产品营销、销售、客户服务和支持等业务是相互分开进行的，这样企业无法以一个统一的姿态来面对客户。为有效地赢得客户的信赖，开拓市场，实施客户关系管理是十分必要的。客户关系管理的实施不仅是为了满足于当前市场和客户的需求，更是公司发展战略的长期贯彻实施。因此，公司高层一定要对客户关系管理有一个清醒的认识，并在公司从上至下树立起以客户为中心的理念。通过建立、运行、维护和改善等系列活动和过程，最终实现适合企业的、可以帮助企业提高核心竞争力的客户关系管理系统的实现。

　　本文通过对客户关系管理理论内涵的阐述，结合对EP公司客户关系管理现状的分析，提出了对EP公司客户关系管理问题解决的一些办法和手段。同时也加深了对客户关系管理的认识，对于客户关系管理在EP公司内部的建立与实施得出以下结论：客户关系管理是一个复杂、庞大的过程，客户关系管理的内涵就是通过及时把握和响应客户需求，提供差异化服务以达到最终提升客户忠诚度，转化客户价值的目地。客户关系管理的实施首先是首先树立“以客户为中心”的企业文化和公司战略发展策略，之后通过客户关系管理团队建设，然后是围绕客户为中的业务流程的建立，完善以上几点后，客户关系管理就是在客户关系管理信息系统上，连接各部门开展的一系列沟通、数据搜集、反馈的动态日常工作过程。以上思想的树立及梳理明确了客户关系管理的建立与成功实施是EP公司改善客户关系，保持持续竞争力的关键因素。本人涉足安防行业只有两年时间，且没有从事过企业的综合管理，研究是在充分利用MBA课程中所学的专业知识基础上，通过查阅图书及网上的大量资料，与EP公司实际相结合进行。对公司建立客户关系管理系统的重要性、必要性、客户关系管理的实施、控制方案设计等方面的论述存在局限性。

　　EP公司客户关系管理系统目前还处在意向考察阶段，系统信息平台尚未建立，由于公司业务流程的改造以及实施和控制方案的设计无法检验，因此无法判断对公司实施客户关系管理后的效果。由于本人的水平和精力有限，论文中还有很多不足和遗憾之处，例如重组业务流程只是论述了原则上的要求，没有提出细致的方案。没有深入讨论如何建立客户细分和客户评价体系数据模型，对于客户关系管理信息系统的建立也仅提出了框架，由于专业所限，未涉及数据仓库和数据挖掘技术。在今后的工作中，将本着结合企业实际情况的原则，继续对客户关系管理的实施及实施效果的评价开展深入具体的进一步研究。

　　研究生的生活即将结束，这几年里我收获了很多很多，感谢这些年来对我付出无私帮助的各位老师，对我无微不至关怀的各位同学。在这里，我尤其要强烈感谢我敬爱的、亲爱的论文指导老师—XXX老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。XXX老师不仅给与我学习上、论文上的指导，还对我的生活给与了细致的关怀，对我的以后工作、人生规划指导让我受益良多，请允许我对邹老师再次表达我发自内心的谢意。

　　毕业之际总是感动的时刻，XXX大学的学习生涯为我的人生添上了浓墨重彩的一笔。管理学院的领导、老师引领我走向更加光明的远方，XXX老师的表扬与批评还时刻回响在我的耳边。老师们，谢谢你们。

　　同时，我还要感谢四年默默生活在一起的同学们，我们共同生活、共同学习，我大学的成长得到了你们的支持与包容，你们是我今生最珍贵的财富。

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