基于预算管理的D工程建设有限公司 成本管理研究

摘要

提高企业的成本管理水平是提高企业经济效益的重要手段，同时预算管理能够对项目施工过程中的人材机等各项直接成本和间接成本进行提前预测，在施工的过程中基于预算目标对成本进行管理，事后对成本管理的效果进行考核和评价。这种全过程的项目闭环管理体系，有助于企业对项目的资源进行配置、考核评价以及成本管理，增强企业成本管理能力，有利于企业的长远稳定发展。

本文将D公司的送电线路工程作为此次研究的对象，并选取了XN送电线路进行深入分析。通过对该工程的成本预算管理情况进行详细分析，找出了其在成本预算管理中存在的问题以及原因。通过结合国内外有关成本管理和预算管理研究成果，对D公司的成本管理提出了改进和保障措施。本文按照预算编制、预算执行和预算考核的三个阶段对成本预算管理进行分析，⑴在预算的编制阶段了提出了细化预算内容、加强现场勘验和市场调研、加强预算编制的复核工作这三项改进措施；⑵在预算的执行阶段提出了设置预警线、提高成本管理力度、加强成本核算和运用挣值法进行动态管控的管理措施，保证预算目标的实现；⑶在预算的考核阶段，建议D公司运用责任矩阵法明确考核对象并制定相关的考核制度和奖惩机制。

本文希望通过此次成本预算管理中提出的改进和保障措施，使D公司送电线路工程的成本管理水平得到提高，能够提高送电线路工程的收益，同时可以使D公司成本管理体系得到优化提升。

关键词：送电工程、成本管理、预算管理

　　第一章 绪论

　　1.1研究背景

随着目前电力体制改革的不断深化，各个电力施工企业的盈利水平开始下滑，市场上关于电力施工的竞争也愈加激烈。成本管理是项目管理的核心内容，项目成本的管理情况是企业经济目标的综合体现，如果想要各项工程达到质量优、安全好、效益高等目标，各个电力施工企业率先需要完善成本的管理，只有项目的成本预算水平进一步提高，有优良的成本管理模式，这样才可以提高公司的行业竞争能力，保证公司的稳步发展。

D公司是专业的电力项目施工企业，长期经营以来企业形成了典型的计划经济模式和粗放式的管理方式，成本管理的手段尤为不足，在成本管理方面存在很多的不足。虽然在施工过程中也运用了一定的手段来进行成本预算的管理，但收效甚微，发生了成本超支、进度滞后等情况。在行业竞争激烈的环境下，严峻的市场情况和企业自身发展的处境，对公司的成本预算管理提出了更高的要求。D企业应加强成本管理和预算管理，做好企业的成本预算管理是提高企业市场竞争力，适应市场竞争的需要，这也是激发企业发展活力的关键。

1.2研究目的和意义

　　1.2.1研究目的

此次研究是为了通过利用成本管理与预算管理相结合的方法，同时结合D公司的实际经营情况改善公司的成本管理情况，帮助企业改善成本较高影响盈利的情况，提升公司利润，为企业在电力施工市场的竞争增加优势。通过实地考察该公司实际的经营管理状况和财务管理状况，了解并分析该公司的成本预算管理现状，找出公司在经营和施工过程中存在的成本预算管理问题，并以此为基础，再把公司的现状与之结合，寻找出最适合公司的措施加强对企业成本预算的管理，提高企业收益。

　1.2.2研究意义

⑴理论意义

对于电力施工企业来说，近年来实施的电力体制改革不仅是机遇同时也是挑战，不仅促进了电力施工企业的飞速发展同时也使企业面临着更加激烈的市场竞争。成本竞争是市场竞争中最基本同时也是最原始的一种竞争方式，因此对成本进行有效的管理便成为了电力施工企业能否取得良好经济效益的关键点。针对D公司进行完善的成本管理和控制，将成本管理与预算管理相结合，使D公司的成本、预算管理水平有较大幅度的提高，帮助企业之后的发展更顺利地开展。

⑵现实意义

本文通过对D公司的情况进行详细研究，并辅以案例讨论D公司现存的成本管理缺陷，最终提出改进与完善措施，具有如下的现实意义：

对于D公司承接的各类施工项目，工期、质量等需求往往不能与低成本兼得，通过使用成本预算管理的方式，可以在满足合同需求的情况下有效减少施工费用，为公司建立了一套合适的成本预算管理体系，一定程度上使得项目成本管理的水准进一步提升，成本预算的执行情况要开展全过程的监督管理，深入发掘项目的盈利空间，有效的提高成本预算的管理水平。本文将成本预算的管理流程分为编制、执行和考核三个阶段，通过将实际情况与理论联系在一起，把该公司完成后的一个送电工程作为案例，深入探究该公司现阶段的成本预算管理现状，针对其现存的不足寻找缘由，并寻找解决问题的方法。期望可以完善公司的成本预算管理体系，提高企业的竞争力。

1.3国内外研究综述

　　1.3.1国外研究综述

⑴国外成本管理研究综述

Swapnil和Gaurav（2016）在对建筑行业的成本超支问题进行分析时，发现材料价格上涨、分包问题和工期拖延是其主要原因，所以进一步提出应该从人员、分包和材料等方面进行管理。在实际施工中，由于资源的管理不到位，大多数项目可能会因此导致成本超支或者进度的延误，Denis C. Pinha和Rashpal S. Ahluwalia（2019）由此提出了通过授权给项目经理来进行不同场景的评估来减少项目的施工时间和成本的方法。

Andrzej Czemplik（2014）把进度预测的指标作为挣值法的补充，来提高施工现场的管理决策，该方法与EVM已知的方法进行互补应用，使该方法更能够适应于动态和多学科的施工现场。Z Zhan,C Wang,J B H Yap,S Samsudin和H Abdul-Rahman（2019）认为项目的成本超支、工期延误和项目规模的扩大会对项目的绩效考核产生影响。挣值管理作为衡量成本和进度绩效的综合项目规划和控制方法，可以及早发现绩效的问题，并能够及时地实施纠正措施。

⑵国外基于预算管理的成本管理研究综述

2015年，William R Lalli基于预算成本管理的研究提出了新的预算编制。该编制以活动为基础，通过对组织内预期的活动的控制和计划，一方面为企业的成本管理措施开辟了新的思路，另一方面编制出与预期活动内容相同盈利的预算情况，使企业更好的观测盈亏情况，帮助企业选择更好的组织管理方法。

2015年，Ghobadian提出了“每个施工企业都务必施行符合自身企业情况的成本预算管理程序”的观点。只有完善了符合自身的成本预算管理系统，才能更准确的判断项目中需要花费的费用，使得项目施工过程中的成本管理更加科学。同年，Rosten也提出了他的观点，他认为如果施工企业可以灵活的掌握项目预算情况，那么既能够帮助企业项目提升对材料的利用率，又可以增加劳动生产率，帮助公司提升盈利，加强企业的经营效益。在2016年，Bigioi与Lonescu共同发表了了企业内完善的预算管理机制可以帮助企业实现发展中的战略目标这一看法，将长期和中期的目标紧密的联系在一起，可以帮助企业看见自身存在的缺陷并及时改正，帮助企业纠正自身错误，找到合适的发展道路，更合理的安排企业活动的支出。预算编制措施的实施就是为了降低不合理费用的浪费，并且激励员工工作，帮助企业进步，加强企业经营水平。

Fekrat在2015年将预算管理定义为建立预算并完成，再进行资源合理配置的过程，同年Crisostomo.D.T在此基础上加以补充，认为科学的预算管理可以帮助企业的资源使用更合理，配置更完善。2016年Uyar and Kuzey在研究中提出，在企业的管理活动中，预算管理的应用程度越高，企业在管理方面的信息技术水平也可以随之提高，企业内预算管理的实施就更顺利，实施成果越显著。之后的一年Asogwa and Osim提出造成传统预算过程的施行和绩效管理成绩不佳的其中一个重要因素是组织文化的影响，同时提出了能使预算管理制度更加完善的关键因素包括预算执行的控制程度、目标的反馈情况以及责任的划分情况等，这些因素能够在精神一定程度激励企业内的劳动者，帮助企业管理层明确前进方向。

　1.3.2国内研究综述

⑴国内成本管理研究

孙少平（2013）认为在成本管理的方面，成本费用控制的责任划分情况不够清晰，全生命周期的成本管理理念也比较匮乏。为了实现公司的战略发展目标，使成本管理情况得到有效的改善，公司应该根据预算管理的特点，增加员工的效率，降低成本。

郑小明（2014）提出，企业内成本管理的责任没有精确到个人是建筑施工企业成本管理没有切实效果的重要原因，成本管理没有真正落实，形式化的成本管理使得考核工作无法切实完成，效果低微，最终导致企业内的工作人员缺乏动力，影响企业项目成本管理的顺利进行。通过结合电力工程项目的特点，吕佳（2016）对电力工程成本的精益化管理的内涵进行了深入的探讨，通过与目前电网企业的管理现状的结合，提出了对成本开展精细化管理的主要措施，可以有效的控制施工成本，使电力企业得到更好的发展。李昱和高玉梅（2016）认为企业应该贯彻落实好岗位责任制，准确的把握好每一层级员工的实际职责，全面提高全体员工的成本控制意识。并科学地引入激励考核制度，提高员工的工作积极性。

袁中军（2018）针对现阶段施工项目成本中包含的不同元素进行了剖析，并找到了其优化过程中存在的各种问题。他发现我国企业在进行项目施工时，工程预算并没有十分的精确，对于项目成本管理的优化也没有办法及时进行，企业管理人员甚至没有对管理提出相关的要求。在这样的情况下，就无法对施工过程中的成本变动问题进行有效的解决。面对上述的问题，他提出了应该对投标管理工作的水平进行提高，同时要增加成本管理的体系，提出相关的优化措施来正视质量管理，对工程质量进行进一步的提升。这样才能够有效减少因返工而增加的施工成本，提高企业的收益。李向辉（2019）认为成本管理质量的提升主要包括三部分，一是增强成本管理意识，改变成本管理理念，二是建立健全成本管理机制，三是提高项目全过程成本管理的力度。

麻小丽（2019）认为通常来说，工程项目要想确立一个正确的成本管理目标，并且使所设立的目标与施工项目的需求相符，首先要清楚企业自身的现状，才能结合实际进行目标确立。不仅如此，建立的目标方案不仅需要保证可行性和计划性，还需要明确成本管理设计的内容和成员，达到每个管理成员都对自己的工作内容、行使的权利和要承担的责任烂熟于心，由此建立相应的管理体系。

⑵国内基于预算管理的成本管理研究综述

我国的预算管理制度的发展速度比较慢。计划经济时代的预算管理是在XX的引导下进行的。我国财政部在2017年发布的相关文件中率先为滚动预算一词下了定义，并且还指出了滚动预算的编制、评价方法和应用程序、环境等内容。

李昀飞（2016）详细研究了当前的经济环境后，以当前环境为基础，不仅为施工项目建立了符合项目需求的成本管理系统，还将其详细的分成了四个步骤，首先是报标和报价，其次项目施工前准备，第三步为实施项目，最后为项目完工与结算。在这四个步骤中落实成本控制管理，使项目的总成本花费减少，不超过最初预算份额，确保企业在之后的发展中顺利进行。朱晓云（2017）提出，相较于传统成本分析法而言，挣值法更适合运用于公司帮助公司发展，不过它对于资源开支的预测并不准确，故此她认为可以通过PERT方法重新衡量挣值预测的指标来弥补挣值法的缺陷。

郑秀杰和齐建锋（2014）共同指出，当前很多施工企业关于预算的考核都没有建立系统的成本考核奖励惩罚制度，最终考核的结果优良与否都对所考核员工的工资没有影响，难以使企业内员工拿出干劲，因此要想改善这一现状，首先需要符合企业的成本考核奖励惩罚制度，并且加快考核频率，使成本目标得以确切落实。王岩峰（2018）认为建筑行业普遍存在于项目部责、权、利分配不合理的现象，项目部员工实现了工程成本的节约却不能真正享有工程预算管理而带来的红利，长期下来容易对成本管理产生消极懈怠的心理，另外，对预算平衡的不重视也是一个重要的问题。韩向东、李菁菁、刘凌冰（2018）对员工进行了咨询，并分析咨询结果得出数据，采用结构方程对数据进行分析，检验了构成预算管理系统的要素的内在联系，得出，要想是预算管理顺利展开，落到实处，仅仅是设立科学的预算目标是不够的，还需要将预算管理作为企业的战略和指导方向，突破预算管理形式化的现状，并且对于预算考核的评价认真执行，只有预算管理的目标更加科学，预算管理的效果才能更加出色。

赵桂华（2019）认为预算和成本管理在建筑施工企业中的重要性主要包括三点。①建筑施工企业能否在激烈的市场竞争中生存并持续发展，占有一席地位，其至关重要的隐私就是建筑工程的经济效益，而成本、预算管理在建筑工程的管理工作中占有相当大的比例，对建筑工作能否可以顺利开展有一定的决定作用，一定程度上影响企业经济效益，故此奠定了成本、预算管理在建筑施工企业中的重要地位；②建筑工程的成本开支中给施工人员的费用占很大一部分，但是施工人员不稳定，变化频率较大，若能更规范更科学地管理施工人员，则可以一定程度降低成本，而完善的成本、预算管理能够改善这一问题，在不折损工程质量的同时保障了工程的顺利进行；③成本管理是相互协同的，也是互相独立的，做好科学合理的预算能够给成本管理提供参照标准，是进行成本管理的基础，而在预算的支撑下开展成本管理工作能够减少成本，大幅提高项目的经济效益。不仅如此，成本、预算管理与建筑施工企业最重视的进度与质量紧密相连，影响着建筑施工企业的市场发展与生存状况，故奠定了成本、预算管理在该类企业中的地位。张利梅（2019）认为施工预算是指对一个工程成本预测的一种防范工作，它在项目成本管理起到了很大的作用。但是，施工预算所发挥的作用，都是能够提前被预测到的，它包含以下几个方面：促进管理手段的创新、增加成本管理的水平和准确性、树立技术性的成本管理基础。

通过目前国内外学者对于成本管理和预算管理的研究现状分析，我们能够看出，成本管理和预算管理在理论界和实务界都非常受重视，通过前任的不断探索和完善，已取得一定的成果，并为后续的研究奠定了基础。当前情况下，电力施工企业现有的成本管理体系相对已经比较完善了，在此基础上，电力施工企业成本管理的首要任务是，改进和提高本企业的成本管理的基础和方法，建立起一套更加完整的并且和企业实际情况相匹配的成本管理体系，这也是目前可以提高企业经济效益最符合实际的做法。

结合国内外的研究现状和思路，本文将D工程建设有限公司作为研究基础，针对送电工程这一项目的具体情况进行了分析和探讨，提出了送电工程成本管理中目前存在的问题。

1.4研究内容与研究方法

　　1.4.1研究内容

本文对电力施工企业中的送电工程项目的成本预算管理情况进行了研究，通过将该项目的成本预算管理数据和相关理论相结合，对其中的某个项目的成本预算管理情况进行剖析和评估，寻求项目中隐藏的难题，找到其缘由，并提出了改进建议和保障措施。本论文共有四个部分，分别是：

第一章是绪论，先阐述了这篇论文的研究意义和研究背景，紧接着对各种成本管理和预算管理的发展情况和研究成果进行系统的回顾，将送电工程作为此次研究的对象，对成本预算管理的重要意义进行了分析，说明了开展此次论文工作的目的。

第二章是理论基础部分，介绍了成本管理和预算管理的有关的概念、内容及方法，同时对项目成本管理的概念、内容及方法等相关内容进行了阐述，为后面的D公司的成本预算管理的实际应用提供了理论基础。

第三章首先介绍了电力施工行业的成本管理情况，然后介绍D工程建设有限公司的基本情况、经营管理现状和该公司送电工程的具体情况，同时分析了送电工程的特点，最后对D公司的一条送电工程的成本管理情况进行了具体研究，指出了其存在的主要问题及原因。

第四章从成本预算管理的编制阶段、执行阶段和考核阶段为D公司提出了成本预算管理的改进措施，并为成本预算管理能够更好的发挥作用提出了保障措施。

文章的最后总结了本次研究的内容，得到了一些结论，同时找出了其的不足之处。

　1.4.2研究方法

通过对搜集到的与成本预算管理有关的文献的阅读，并进行了梳理和总结；在实习期间，对D公司送电工程的施工成本进行了整理和分析，并调查和访谈了相关的工作人员，充分获取了此次研究所需的相关材料，将理论与实际相结合。

⑴文献研究法

文献研究法，就是通过查阅国内外和本文研究内容相关的案例和文献，找到和成本预算管理有关的方法和理论，为本文奠定了坚实的理论基础，然后通过查阅电力企业的有关信息，对该项目的成本管理方式进行透彻的分析，在已有的研究成果上，进行补充研究。

⑵实地调查法

本文以D公司的送电工程作为研究对象，选取了一项已完工工程开展具体的分析和研究。利用实习的机会，对该公司的送电工程的成本预算管理进行调查，收集整理有关的信息，并且去送电工程的工作场所进行实地考察，充分了解项目的发展状况。再加上对国内外相关理论知识的充分认识，找出了该项目在成本预算管理中存在的问题，分析出其具体原因并提出了解决办法，将理论和具体实践相联系，促进该工程成本预算管理水平的提高。

⑶调查访问法

经过询问D公司的财务资产部、经营管理部、送电项目部等职员，明确该公司送电工程的管理流程和管理制度，对收集到的数据进行整理分析后，积极与该公司的职员进行交流，探寻他们在管理成本预算中面对的难题，并积极探讨提出的改进措施是否符合实际和适用于该企业，保障本文提出的改进建议的合理性。

　第二章 相关概念和理论基础

　　2.1成本管理理论

　　2.1.1成本管理的概念

成本管理的目标是按照企业管理层的相关要求，规划、决策、控制和评价与企业成本支出相关的管理活动，包括事前、事中和事后的管理。企业通过相关的举措来实现对企业生产成本的量化管控，将相关的成本管理放在企业的合理预期之内，在进行管理的过程当中通常要把各种有关的影响因素结合起来考虑，来制定科学合理的管控措施，以此来实现企业对成本的管理。施工企业的成本管理是成本管理的重要分支之一，其要求企业对施工项目要进行科学、合理、谨慎的考核评价，并要求企业通过科学的管理来实现对成本的管控，降低企业的施工成本，提高企业的效益。

　2.1.2成本管理的内容

成本管理的最终环节是企业资金的输出。激烈的市场竞争环境要求企业必须密切关注相关竞争对象的生产经营情况，所以成本管理的内容不但包括企业的内部，还应该包括行业内企业的生产经营情况。对于施工企业来说，成本管理包括一切与生产经营相关的耗费。成本管理主要包含业绩评价、成本计算、成本控制和成本规划这四个方面。

⑴业绩评价，即通过将定性分析和定量分析相结合，并遵循相应的评价标准，建立综合评价指标体系，对公司的经营现状和成本管理情况等内容进行综合评价。

⑵成本计算是针对一定的成本对象，统计其在运行时所需要的成本，确定每个对象的单位成本和总成本。通过对成本的准确计算，能够准确掌握成本的构成情况，对成本计划的完成情况进行考核，并能够及时了解企业的经营成果，可以进一步促使企业节约开支，提高经济效益。

⑶成本控制工作需要有效的保证把企业的成本控制在预算估计的合理范围之内。将预算的情况与实际的成本进行对比分析，记录二者存在的偏差，并提出相关方案来保证实际成本与预算成本目标相符合。

⑷成本规划是对成本管理做出的规划，也是制定成本管理的战略。整体把握成本管理的工作，提出关于成本管理的总体要求和战略思路。企业需要根据企业所在的外部环境和它的竞争战略来制定合理的成本规划，其内容主要有以下几个方面：提出控制成本的方法和计算成本时要遵守的要求，确定业绩评价的标准和目的和成本管理工作的重点。

　　2.1.3成本管理的方法

常见的成本管理方法包括基于经验、相关数据、合理预算、相关标杆、市场需求和价值分析这六大方法。企业可以通过合理运用以上六大方法来降低生产成本，增加企业的管理能力。在我国，较为常用的成本管理方法是基于经验和相关数据的方法。其中，以市场为导向的目标成本法主要应用于能够独立生产产品的企业，同时这一方法也是区别于其他以降低成本为目标的方法的，它主要在相关环节设计产品的成本。

⑴基于经验的成本管理方法。这是最普遍的成本管理方法。为了减少成本的支出、提高产品的质量和效率，管理者通过借助传统的经验来管理控制管理对象。但这种方法有时并不十分管用，主要有两点原因：一是，经验带有严重的个人色彩，当环境的变化情况与经验范围不相符时，经验可能没有办法发挥作用。二是，经验的累积并不是系统思维的结果，所以经验可能会在实际应用的过程中产生不好的结果。对于某一具体的对象，经验的累积可能会帮助其减少成本，但是从整体上来看，或许对成本的降低并没有起到积极的作用，更可能会引起系统性成本的增加。除此之外，如果在成本管理中过分依靠经验，可能对企业的发展产生消极影响。

⑵基于历史数据的成本控制方法。也就是按照历史数据，找出它的最小值或是平均值来作为该时期的最高成本的控制标准。这种方法存在的一个不足之处是，在物价的提升阶段，因为过于看重以往的最低价，并且企业的机制反应迟缓，所以所购买物品的数目与质量下降或者失去最合适的交易时机。

⑶基于预算的目标成本控制方法。采用该种方法，需要对全盘的资金有一定的把握，而且明确知晓资金的来源，以及了解相关物品未来的价格走势。预算在执行的过程中，必要的时候可以做相应的调整。

⑷基于标杆的目标成本控制方法。标杆就是指包括其他企业、企业过去的业绩或者某部门或个人的工作业绩，以这些值作为标杆，管理控制目标成本。

⑸基于市场需求的目标成本控制方法。决定人的想法在此种方式的采取过程中起主导作用。这种方式一开始大概是因为某一企业被附加竞争压力而产生的，而且目前大多是广泛应用在竞争比较激烈的行业中。

⑹基于价值分析的成本控制方法。众多杰出的的公司会选择采取此种方式，他们大多数都拥有专门的成本管理部门，为了提高利润，通过分析目前所使用的标准、材料、工艺等来找寻对应的替换方案。

　2.1.4项目成本管理的内容及方法

⑴项目成本管理的内容

项目成本管理指的是对在项目运行的全过程中发生的所有费用进行管理，通过运用科学的方法将成本费用控制在预算成本的范围之内，用最少的成本来得到最大的经济效益，但是要考虑后果，避免对企业的声誉和项目的质量造成损失。成本管理作为重要的管理活动，在企业的项目发展时，始终和企业的根基密不可分，对企业的发展和正常运行产生重要的影响。

①成本估算。完成项目任务所消耗的所有成本的估计值就是成本估算的目标，比如宏观的经济政策、历史消息、资源消耗率等。从其中的一个执行角度来看，它在估算项目进行过程中所消耗的人力、材料与工时等的费用时，需要按照项目实施的交付条件以及施工的说明书等信息。如果现在的项目与之前项目相似点很多，我们可以根据之前的项目的成本来进行估算，不过，也可以一开始先估算较小的项目，之后再把他们合为一体来计算总估算值，也就是实行自下而上的估算法。

②成本预算。制定项目成本管理的实施标准时需要根据项目成本的预算而定，把估算的总成本分散到每个项目中，之后再计算出总的成本预算。除此之外，为了监控和测量项目进展的详细状况，我们需要预测项目未知的风险成本、每个阶段所投入资金的多少以及完成时间。

③成本管理。成本管理在项目成本管理中占据主要地位，它能够监管和控制造成项目发生改变的因素、项目的发展状况、支出的实际成本等，计算出预算成本和实际成本的偏差，方便采取一定的方案对其进行调整，使得实际成本始终保持在预算值的范围以内。按照成本发生的先后，可以将其分为事前、事中与事后控制这三部分。简而言之:事前控制一般指的是指根据成本计划和预测，找到减少成本的方案，达到成本管理的目标，也就是预测控制对象因为相关因素的存在而产生的影响；事中控制就是在成本实施的同时，采取系统性的管理，避免产生浪费和偏差，保证工作的顺利进行；事后控制即将受控因素的期望值和实际数值进行比较，找出其缘由，之后提出针对性的建议，最后进行反馈控制。为了使成本管理的工作得到有效落实，把其中的一些项目视作成本管理的对象，采用分项预算来划分成本计划，并通过分项目的大小来确定机器的数量、需要的工时和材料，把它当作成本管理的标准，对分项目进行施成本管理。

④成本核算和分析。成本核算是对花费进行成本归集的一种重要方法，这是对整个项目运行结果的反馈，能够为成本管理提供数据的支持。在进行成本核算时，要始终秉承重要性、谨慎性和及时性的思想。根据各个项目的不同特征，可以把核算划分成利润和税金核算、期间费用的核算、施工成本核算、采购成本核算等；从当前项目的发展状况来看，可以分为月度核算，季度核算和完工核算等。通过有效的会计核算，可以清晰的展示出项目成本的执行情况，有利于及时调整预算计划，方便反映出企业的经济效益，明确企业的发展方向。

⑵项目成本管理的方法

在项目施工中进行成本管理的有效方法是“以收定支”。首先要依据中标合同概算数、项目目标预算数、计划成本和实际消耗成本之间的对比来对项目进行成本管理，同时运用工作结构分解、组织结构分解和成本结构分解等方法，实现成本与进度计划之间的具体分步实施，将明确的任务和相应的责任下放给具体的实施人员。总负责人应该具有全局观念和统筹安排的能力，要确定好符合项目实际的管理目标，对项目实施过程中可能的风险要进行合理的预测和预防，并制定合理有效的解决方案。在进行相关应对方案的制定过程中，可以参考对偏差原因的合理分析结果。通过对项目进行合理的预测和对工程的整体把握，及时发现潜在的风险和问题，同时制定有效的解决方案，通过进行有效的预防，降低相关的成本，来提高效益。

　2.2预算管理理论

　　2.2.1预算管理的概念

工程预算管理这一行为具有过程性。企业经常会及时确立管理方向，并通过使用资源来完成这一目标，还会评定有没有达到企业目标。人们经常会基于设立好的方向把每一时间内的实际的支出和目标值进行比较，推测目标的完成状况。人们经常用货币支出表现这一目标值。

我们还能把项目的预算管理看作运用预算的方式对企业内全部部门进行资源二次配置并控制评定的流程，通过再次协调组织企业内部的经营和生产，从而达成经营的目的。以现金流和物流当作出发点，进行资源的优化和协调，使企业达到盈利的目标。预算管理对企业面对机会主动出击、高效运用和资源分配、进行实力把控这些层面都十分重要。

针对项目管理第一步应该是管理工程预算，项目是否可以盈利，盈利多与少都离不开预算管理。经济水平决定发展，工程预算是评估方案的设计是否合理和科学的重要依据之一。把握好整个项目管理的经济命脉，是企业能否实现长期战略目标的关键，企业的效益直接由项目运算管理的能力决定。

　2.2.2预算管理的内容

借助项目预算管理机制和预算管理的相关形式能够为企业实现可持续的、多方面的、长期的战略目标。

起初，我们应当确立项目的目的。这个目的应当是长期考虑的总体目的，为了考量企业的收入和盈利。一个企业应当基于自身的情况和市场环境来设定最佳的管理方式。运用合理且科学的管理模式应当先想清楚这一项目的运算起点。起点不一样，相应的预算顺序和预算滚利的方法也不同。而要根据已设定好的目标来确定预算的起点。

其次，项目的目的是盈利。对于项目的管理来说，一个合理的目标是非常关键的。依靠利润和数量的内在联系，就能得知当收入大于盈亏平衡点，边际贡献也会高于固定成本，所以安全边际在零上，这是就可以收益。同时其对企业日后的发展目标也有影响。把利润、收益、成本限制在规定的目标下进行时，才能够有效发挥预算管理的作用。深入剖析预算执行和往期预算的有关资料。预算管理具备全过程、全额、全员的特征，要做到以上三点就必须事先对语段和预算开展有关研究，特别是前一年。第一，基于过往一年预算的具体实施开展编制，不考虑过往一年内特殊情况，还要考量本年内一些情况的可能性，编制出合理性科学性俱佳的预算。第二，根据之前每年的预算绩效可以得出管理缺失的地方，可以为今年的预算管理提供方向，提升预算管理的效果。第三，预算编制还应当根据环境的变化开展深入的分析，根据有可能产生的问题和情况调节预算管理的相应内容总得说，分析过往的目的是更有针对性的估计未来，用真实科学的预算目标服务企业。

再者，进一步研究工程预算的环境。合理科学的编制预算能使预算管理可以高效的实施。市场经济有隐形的调控作用，每一项有关生产经济的项目都和市场经济有很大的关系。预算工作必须注重企业的总目标，不但要获得短时的收益，还应该注重长时间的目标，但为了短时收益失去了长久的收益是不行的，这种行为会使企业很难完成预期的目标。

　2.2.3预算管理的方法

预算管理的方法主要有六种，包括滚动预算、定期预算、零基预算、增量预算、弹性预算、固定预算。

固定预算就是把企业在预算期内的业务量固定在某一个水平上，以此为基础确立除此之外的预计数量的方式。此办法的财务预算在预算期内编制按照利润和成本费用均达到一定数量的情况下去确定。以今后的固定业务水平进行编制预算为前提，要求预想和真实的业务量相符合。

弹性预算是基于成分属性划分，依靠利、本、量其间的内在联系，并将计划期业务量有可能产生的变化纳入思考，编织出的一种可以应用在各种业务量的成本预算，它能体现出不同状况下成本的花费。进行预算编制的时候，变动成本能根据业务量做出调整，固定成本在有关的业务量范围中则没有变化。

增量预算是基于初期的成本费用，并考虑降低成本和预算业务量的相关方式，对原先的成本费用进行调节的编制预算方式。然而因为预算保留了原先的成本项目，原先不合理的之处还有可能持续产生，失去控制，造成了非必须支出，进而产生了预算的浪费。

零基预算，是与以往增量预算有所不同的一种新的预算方式。进行预算编制的时候，全部的预算支出都从零开始，根据实际需要，一项一项地分析所有费用的支出是否正确进行综合考量后，来确定预算费用。这种方法可以压缩资金的开支，还能够使有限的资金充分发挥作用，企业合理使用资金，提高经济效益。

定期预算的意思是进行预算编制的时候，把不变的会计期间当作预算期的一个预算编制方式。这个方式更易把预算数额和实际数额作比较，对预算具体实施情况的评价和分析很有利。

滚动预算是进行预算编制的时候，把会计期和预算期分开，一边执行预算一边增添新的预算，随时间慢慢发展，让预算期持续一年。它的特征是把预算期间与会计年度挂钩，每过去一个月，就根据新的情况来调整和修订后几个与的预算，连续不断的规范企业的成本费用和经营活动。由此看来，预算编制是与企业的日常管理活动紧密结合的。

2.2.4项目预算管理的内容及方法

⑴项目预算管理的内容

施工项目成本的预算应当基于各个分项工程的工程量与定额、实际施工情况、工程的设计方案、施工图纸，施工项目里机械费用、原料和人工占据了主要部分。因为项目的施工时间比较长，一旦有自然环境的影响或市场价格发生较大浮动时，多项费用的使用都会受到严重的影响。一些企业制定预算时，会参考之前完成过项目数据进行调节，有的甚至直接将历史数据作为编制的依据，这将对成本预算的准确性产生很大影响，容易使成本预算的数据与实际成本产生较大的差异，不利于成本预算的管理工作。

因为施工项目容易受影响，周期长，为了进行良好的成本预算管理，就要在施工的同时，根据完备的成本预算管理制度来管理成本预算。然而在真正工作时缺乏完备的管理制度，也可能是管理制度浮于表面，缺乏有效的管理措施和实际的管理条例，没有良好的适用性，就算项目中成本超过预算，也不能弄清楚问题的原因，不能亡羊补牢，使管理成本预算变得很难。

人员变动现象在施工项目中很常见，常常有一位员工负责多项职位和很多人对相同的事负责这些状况，就算公司制定了有关的成分预算的管理制度和考核机制，但是如果没有将职权进行明确划分，就会导致施工项目的考核对象不明确，没有办法奖惩相关人员，这使相关人员对成本预算不够重视，最终使成本的管理工作达不到效果。

⑵项目预算管理的方法

项目预算管理的方法主要从三个方面来介绍，包括项目成本预算的编制、控制与考核。

①项目成本预算的编制方法主要有定额法、经验预测法、工程类比法和实物量分析法。

定额法广泛应用于施工项目的成本预算编制当中，定额法在实际使用中又分成企业内部定额和平均先进定额。平均先进定额是生产水平正常时，很多工人仅仅认真工作就可以做到或超越的程度，它显示了行业的总体水平，可以有效地调动工人的工作态度。企业内部定额是企业基于之前完工的项目消耗，思考企业目标的消耗定额，设置一个适合公司的定额。使用定额法的时候，应该注意与企业的实际相结合，选取的定额要适用于企业。

经验预测法是根据以往的经验来预测成本的一种方法。在进行预算编制时，该方法的预算过程花费少且过程迅速，但也有准确性不稳定，主观性过大的弊端。根据经验预测成本跟预算编制员工个人的经验积累有很大关系，还要求从业人员拥有足够的判断能力和专业知识。

工程类比法是以工程的结构特征和建设条件基本相同的完工工程的有关资料数据为参考对施工的全部成本进行估算，这种办法的好处是可以快捷简单地完成成本预算，但是这种办法是根据主体工程量进行编制，没和工程的详细施工方案进行结合，因为每个工程的施工条件和结构特点并不是完全相同，因此可能导致该种方法的成本精确度较低。

实物量法是基于建设工程的施工条件、结构特点这些方面开展运算编制的方式。根据施工图纸和施工条件测算出工程量，结合预算定额，分别计算出人工、材料和机械台班的耗用量和成本费用，这些费用的加和即为工程直接定额费。这一编制方式相对准确，但要求对设计要求和施工条件这些方面相当清楚，编制工作复杂，计算内容多。

②项目成本预算控制的方法包括挣值法与帕累托分类法。

帕累托分类法是一个常见的项目管理分析法，还叫ABC分类法。这种方法把研究对象由重要性高低分成A、B、C三类，A类的重要程度最高，然后是B和C。在管理上对A进行重点关注，对B和C可以适当放松标准，使之在管理方面针对性更强，可以大大提升工作效率。

挣值法是综合考察施工进度和项目成本，用于测算分析项目的预算目标和执行情况的差别。挣值法能更清楚地反映出预算和实际成本支出间节省或超出的原因，使用挣值法能够方便项目管理人员更加准确的了解施工过程的开展和预算管理中的错误，有利于尽早进行改进来保证预算目标的实现，但这种方法对成本核算的要求较高，比较耗时费力。

③项目成本预算考核的方法包括责任矩阵法与目标考核法。

目标考核法是提前确定目标值，依据考核的要求来评定每个工作人员的完工情况，并对这些要求如实地记录，完工之后，把设定的目标和完成情况作比较，最后用评估的结果对员工进行奖罚。考察的标准可能是一项，也可能是几项，最后要评估多个指标时通常使用加权平均的定量分析法。

责任矩阵法在项目是管理时确定每个员工负责区域的首要办法，使用这种办法能清楚地确定每个责任人以及员工承担的不一样的责任和权力，这常常包含通知、顾问、执行、负责这些角色。通过责任矩阵法可以清晰得出每项工作涉及的责任主体，以免工作中发生责任划分不清晰的状况，能帮助企业开展分工工作和员工考核。

　第三章 D公司送电项目成本管理现状及问题分析

　　3.1电力施工行业成本管理情况

　　3.1.1电力施工行业成本管理的特点

⑴时间上具有较高的不确定性

电力施工企业项目交付之后的投标期和服务期内产生的金额并非统一的，企业不能有效管理产生的金额，这种不确定也造成了企业现金流量、效益、成本和收入其他方面的不确定，为企业开展成本管理增添困难。

⑵建设周期长

电力施工企业的所有工程项目的施工时间都比较长，比如，如果建造一台30万千瓦的火电机组的工程，其总工期大概就需要22个月左右的时间，周期约长，企业的成本管理就越困难，企业没有办法准确的把握这一较长时间中企业的收入和成本的情况。

⑶工期进度制约大

生产量不只是施工企业管理成本的一个重要条件，还展现了企业的销售量，因此，电力施工企业往往将业务量和工作量放在同等重要的位置，工作量也是业务量，这种管理模式贯穿项目的施工，业务量可能阻碍施工的进程，而且企业的成本管理也会受到施工的限制。

　3.1.2电力施工行业成本管理存在的问题

成本产生于整个电力施工工程之中，成本管理与企业最早的规划、投标签协议，也涵盖施工现场的准备、进行和完成收官环节，可以说产生于项目的所有环节。

⑴成本管理体系问题

当前，电力施工企业缺少权、责、利相互关联的管理模式。权、责、利三方面的统一隐藏在整个经营活动中，是涵盖了成本管理的亟待确立的管理模式。权、责、利三方面的联系一旦不能确定，就可能使施工企业的内部工作互相推诿、权责不明，就不能将责任和每一个员工一一落实，就不能考察员工的绩效。企业应当基于每一个责任中心，成本责任的受控范围和目标来分配责任，力争明确权责关系。为保障每个责任中心顺利履行职责，企业应当根据实际情况赋予一些责任中心专门的权力，还要基于他们成本管理达到的效益来进行业绩的评估和考核，依靠一系列奖罚制度提高员工的积极性。

⑵没有考虑“质量、进度、成本”的关系

站在电力施工企业的视角，工程项目的进度、成本和质量其间有着内部的关联，进度跟成本和质量之间一方面要互相制约，保持对立，一方面又要统一。某种程度上讲，上述三者互相依靠和互相促进。质量、进度和成本均是一个工程建设项目中关键的把控条件，现在市场竞争愈演愈烈，这三者的重要性也逐渐提升。“高速、低成本、优质”成了很多电子施工企业的工作方向和经营目标。然而就当前状况，许多企业仅能管理好工程初期的成本，在工程慢慢进展时就只关心项目的进程从而忽略了管理成本，不能确保项目的质量。

⑶企业的管理意识不强

众多电力施工企业中，通常由财务部门管理企业成本，除此之外的部门都是根本不参与的态度，缺乏总体管理意识造成企业不合格的成本管理，所以企业不能依靠其真实状况准确地进行成本管理。为实现企业更进一步的成本管理，企业应当增加对这一环节的重视，打造全面的制度体系，包含企业的考核制度、企业的奖惩制度、成本管理的组织系统和企业的成本信息系统等全方面的成本管理系统，将企业的成本管理贯彻给所有部门的所有工人，尽可能发挥每个部门的职能，打造综合的整体管理意识，进一步完成对成本的高效管理。

3.2D公司基本概况

　　3.2.1D公司概况

D工程建设有限公司成立于2003年07月，注册资本为4067万元，经营范围包括电力工程施工的总承包贰级：可承担的单项合同额不超过企业注册资本金5倍的单机容量20万千瓦及以下的机组整体工程、220千伏及以下送电线路及相同电压等级的变电站整体工程施工的总承包；通信工程；装修工程；防腐保温工程施工；电力设备、器材研发、制造、销售、安装；电力技术服务与咨询；视讯服务；宽带信息服务；房屋设备租赁；车辆租赁；仓储服务；电力变压器、箱式变电站、环网柜的制造、修理；供电、售电；电能的输送与分配活动；电动汽车充电服务；电力工程设计服务等。

公司的组织结构如图：

⑴经营管理模式现状

公司现设董事长一名，带领公司的全局性工作；公司现设总经理一名，主管公司的所有业务工作，公司现设副总经理3名，分管公司的不同业务部门的工作。另设有一名工会xx。公司下设一共13个部门，各部门各司其职。各部门的主要职责如下：

综合管理部负责公司的行政管理、日常事务、后勤工作，以及日常公文和资料的管理等。

财务资产部负责项目资金管理以及日常财务核算。

人力资源部负责对公司员工的日常考勤工作，工资的核算和下发等工作。

物资部负责所有施工项目所需要的材料和设备的统一购买工作。

安全质量部负责各个施工项目的安全监察管理工作。

经营管理部负责管理公司的工程概算和决算的核定工作。

工程技术部负责统筹管理各个项目部的工作，包括不同类型工程项目的造价管理，合同签订和档案管理等工作。

各项目部分别负责不同工程项目的具体工作，如施工现场的质量监察，与分包队伍的沟通协商等。

⑵经营管理流程现状

项目投标阶段：物资部收到招标邀请或招标信息之后带头开始项目的招标，物资部的招投标管理员负责编写投标文件，施工组织的设计纲要由工程技术部的专责人员负责编制。工程中标后，工程技术部门的专门责任人进行签订施工承包合同。

分包工作阶段：工程技术部的人员在收到投标报价书之后，要负责将承揽的工程量进行具体的分包工作，并进行分包合同的签约工作。

项目部实施阶段：由各个项目部门分别负责不同类型工程的具体实施工作。各个工程项目设项目经理，深入施工现场，组织平衡好项目的施工力量和工程进度，监督检查所有施工人员执行的安全生产的规章制度情况，并负责与公司的各处室、施工队、各协作单位和发包人等的沟通协调工作，负责工作人员的技术、质量和安全的交底工作，还要参加工程完工的考察。设置质检员，负责管理施工现场的安全情况，还要进行施工现场文明施工、工程质量和现场安全的督查，倘若发现安全隐患，应当立即敦促有关人员进行更正。质检员还具备叫停违章指挥和违章作业的资格，可以对违章的相关行为进行经济处罚。设置安全员，根据企业和行业的安全施工管理规定和安全工作章程在领导的要求下进行安全工作的有关要求和指示，对施工现场的安全工作情况进行监督；检查各种安全活动，并定期对施工人员展开安全施工教育和培训，保障公司职业安全健康管理系统顺利运行，削减生病对工作人员的影响。设材料员，负责保证项目所需的各项工器具、调度和保管的工作、材料的发放，保证所有工具、材料和设备均及时、优质、准确的就位。设施工队长，完全管理本施工队伍的安全施工工作，指导所有人员认真完成每项质量安全的规则，贯彻文明施工和安全生产，保证工程的施工质量，控制工程成本，提高企业的经济效益。

3.2.2D公司经营管理现状

多年来，D公司承建的工程项目还都在沿用“流水线式”的经营管理方式。就公司目前的成本管理情况，这种模式是自上而下，严格审核且目的清晰，容易操作的状况，还表现出下述特征：

层层把关，环节透明。从公司的工程技术部到各个项目部门，实施分层治理，向下传达管理成本的目标。因为报价的数据完全透明公开，每项成本的控制目标也是公开且确定的。

含有计划经济成分。成本管理单纯从上级传达到下级。各个部门只关注自己部门的工作内容，没有认识到成本管理的意义，也未实际进行成本管理的工作。

项目成本的管理结果参差不齐。为了对D公司的项目成本管理情况进行全面的了解，笔者进行实地考察后，收集到了D公司近5年的部分工程项目的完工情况，见表3.1：

 

由表3.1和图3.1可以看出，D公司承建的主要工程类型包括送电工程、配电工程和变电工程，其中，送电工程的完工数量在近五年中呈现明显的增长趋势，且完工数量在这五年里是最多的，其次是配电工程，数量最少的是变电工程。同时根据了解，送电工程的造价超过500万元的工程数量，占每年完工送电工程总数量的63%。

送电线路连接着所有的变电站，是电能传输过程中尤为重要的环节，送电线路和相关的设备将电力系统连为一个整体，使系统中的电能通过送电线路传输至各个负荷单位，如果电能的输送不存在，那么整个电力系统也将不存在。同时，大多数送电工程和变电工程是密不可分的。送电工程在D公司的生产施工中的数量最多，同时送电工程在电力系统中起到重要的连接和纽带作用，所以对送电工程的成本管理现状进行分析和改进十分迫切。

3.2.3D公司送电工程概况

从D公司近五年的完工送电工程中每年随机抽取了两个工程，对其预算执行情况进行了统计，如下表3.2：

由上表3.2可以看出，在这随机抽取的10个工程中，有8个工程出现了不同程度的超支情况，最高的超支额近50万元，这笔金额是比较大的。我们可以看出，D公司对送电工程的成本预算执行力度有所欠缺，对工程的成本管理没有足够的监管，工程超出预算的情况时有发生。

综上，送电工程的成本管理情况并不好，其成本利润率较低，预算的执行情况也较为宽松。本文选取了2015年9月开工的XN线路工程为例，开展D公司的成本管理研究。该工程的建设单位为Z供电公司，设计单位为H市电力工程勘察设计院，监理单位为辽宁电力建设监理有限公司，施工单位为D工程建设有限公司。该工程分为四个分部分项工程，概况如下:

a出线间隔扩建工程:本工程扩建2回66kV配出间隔，即新增66kV户外GIS组合电器2套、避雷器6支。新增2套二次设备，预留的GIS基础已经形成。

b线路工程：由XL220kV变电站出线，新建双回线路，形成1号66kV线路。向4座66kV变电站供电，线路亘长6.0km;双回路，架设单回导线；导线型号JL/LB20A-240/30,铝包钢芯铝绞线，部分区段导线加装相间间隔棒防舞动。新建双回铁塔32基，其中直线塔20基，耐张塔12基，混凝土强度等级C25。

c线路工程：新建双回线路至WJ66kV变电站，形成2号66kV线路。向3座66kV变电站供电。线路亘长6.4km;双回路，架设单回导线；导线型号：JL/LB20A-240/30, 铝包钢芯铝绞线,，每相1根，新立-吴家66kV线路工程架设1根GJ-50钢绞线，部分区段导线加装相间间隔棒防舞动。新建双回铁塔33基，其中直线塔25基，耐张塔8基，混凝土强度等级C25。

d光缆工程：随新建的1号66kV线路架设1根24芯OPGW芯光缆，线路长度为6.1km。

工程的承包范围包括：全部项目中线路安装、系统通信、调试、验收、配合整套系统调试和参加联合试运行、移交、保修；施工方自购材料的采购、运输及保管。

　3.3送电工程的特征

送电工程项目属于电力工程项目的一种，它既有一般电力工程项目的共性，又具有送电工程自身的特点。其主要有以下特点：

　3.3.1工程技术性强

电力能源是国家的重要的能源和资源，它与我国人民的生活质量息息相关，而且也关系到国家的长治久安和战略安全，这就要求电力能源要具有高度的安全性和质量性。为了保证电力工程能够顺利开展，首先要保证工程的施工质量和施工水平要达到国家和行业的标准要求。送电工程是在许多不同工种的施工作业人员的共同努力下互相协作完成的，每一个施工环节都要必须保证高质量的完成，只有牢固的前期基础工作才可以保证工程项目的顺利实施。具有高技术水平和高素质的工作人员才可以确保施工项目的顺利实施，避免受到外界条件和环境等的影响。

3.3.2高空作业量大

在送电工程当中，大多数的施工现场都是在露天和高空的环境中开展施工作业的，例如一个铁塔的建设就需要同时在露天和高空的环境下进行作业。送电线路项目的工程量比较大，建设的周期较长而且避免不了要面对恶劣的自然环境，其杆塔也可能要坐落于各种不同的地质环境当中，非常容易受到自然环境的影响，恶劣的自然环境和地质环境非常容易发生延误工期的情况。

3.3.3人员和器械流动性大

送电施工项目还同时具有较大的流动性，从施工的人员、施工的器械再到施工的材料都具有较大的生产流动性。因为不同工种的施工人员在同一个项目中的不同作业流程中会流动施工或者施工人员在不同的施工现场内进行作业，也可能是在同一个现场的不同部门之间内进行流动作业。送电项目的实施作业也需要专业的大型施工设备进行辅助作业，但大型的专门作业设备是不能够重复购买的，所以这些专业的设备就存在需要在各个工程之间流动使用的情况。项目开始之前要事先采购大量的施工材料，这些材料要在不同的施工现场之间进行流动的运输工作。

　3.4XN送电项目的成本管理现状

　　3.4.1成本预算的编制情况

项目的成本预算编制工作由经营管理部牵头开展，从各个职能部门搜集用来编制预算的各种信息，这包括了地质情况、建设环境、机械台班单价、材料、人工工日、国家地方和企业的预算定额这些信息；制定成本运算最初应当确立工程量，机、材、人每项工程量都要靠施工说明书和设计图纸来测算。因此，在进行成本预算的编制工作之前，需要运算的编制工作者彻底分析研究施工说明书和设计图纸，更深层次理解工程的具体情况和设计细节，来保证工程量测算的准确性，要选择科学合理的成本预算的编制方法，根据计算出询价结果、人材机定额和每个单项工程的工程量来编制各个分项工程的直接工程费。在此基础上，还要根据公司的已完工项目和行业的平均的取费标准，依据一定的比例来计算出项目措施费、规费和其他各项的间接费用，由此就可以得到施工项目的成本预算表。成本预算编制完成后，首先由经营管理部主任进行复核，之后，与工程技术部沟通审定后，上报总经理审核通过，该项目的成本预算编制完成。在项目的施工过程中，也需要随时关注工程进展，发现改变工程涉及之处，还应该参考上述流程来变更和补充工程的预算情况。该XN线路工程的预算情况如下表：

由上表我们可以看出，在XN送电项目的成本预算构成之中，所占比重最大的是与人工有关的成本占比为25.98%，与材料相关的成本为21.26%，排第二位，机械相关成本的占比为12.43%。除此之外，分包费用的占比相对也较高。措施项目费和其他项目费属于工程施工中的必要费用，规费属于按照项目规模依法向XX等部门缴纳的费用可控性均不高。

3.4.2成本预算的执行情况

该工程计划2015年9月30日开工，计划于2016年12月30日完工。但实际完工日期为2017年1月9日，延期了10天完工。其预算成本和实际成本对比如下表：

通过以上表格可以看出，截止至工程完工，成本一共超支39.40万元。规费和措施项目费相比之前的预算还有剩余，但其余的成本都或多或少超过预算。数额较大的是材料费、人工费和机械费，分包费也和其他项目费用也出现了小程度的超支。该项目在延期完工的情况下，仍然出现了成本超支的情况，这说明该项目的成本预算管理存在一定的问题。

下表3.5是各分项工程的预算成本与实际成本的差异表，包含了材料费、机械费、人工费和分包费：

通过表3.5可以看出，XN工程直接费用的实际支出比预算数额超出了37.56万元，其中b工程和c工程的预算成本与实际成本支出的差额相对较大，这是由于这两项工程的工程量比较大，且都出现了工期滞缓的情况。

通过对XN项目的成本管理现状进行分析，我们可以看出该项目既存在成本超支的情况，又存在进度迟缓的情况。由于成本的超支并没有与工程进度相结合起来，这就无法分析出工程进度与成本差额之间的关系，下文将采用合适的成本分析工具来进行进一步的探讨，以便提高成本预算的管理水平。

　3.5XN线路项目存在的主要问题及原因分析

通过在公司进行实地考察，并与该工程的实际情况相结合，D公司在成本管理方面主要存在以下问题：

　3.5.1 预算编制存在漏算

这一项目在计算工程量和预算成本之初，仅仅根据设计图纸测算工程量并用常规定额制出预算成本，并未纳入工地的具体情况和地貌天气等原因结合起来，这导致了成本预算编制出现了漏项的情况。例如，由于有两项分项工程未考虑冬季施工、部分农田路、田埂恢复等情况，以及漏算了跨越搭设、防舞动相间间隔安装和铁塔及导线的拆旧等工作量，导致分包费用直接增加5.5万元；导致人工费用增加9.63万元，机械费增加了8.03万元。

在进行此次成本预算的编制时，并未考察清楚施工现场的情况，仅仅做出了形式化的成本预算这是此次项目成本预算编制出现漏算的主要原因。另外成本预算的相关工作人员态度不严谨，思考不周全，且负责预算编制的人员并未把预算复核清楚，未发觉存在的问题，影响了成本预算编制的准确性，对成本管理工作的开展产生了一定的影响。

　3.5.2预算内容未细化分解

除了人、材、机这几项比重比较高的直接成本，在进行预算编制时，对于间接成本也要给予充分的重视。在该项目中，按照法律需要缴纳给XX以及其他权利机关的费用，即规费的支出情况是不好控制的。因此在编制成本预算时需要密切注意管理费用，也就是预算者在综合考虑过去的有关项目管理费用的支出以及待建项目的规模过后，按照一定比例测算直接成本预算额来取数。每个与项目有关的部门都和管理费用支出密切相关，其中包含业务招待费、办公费、差旅费等等，但是在该项目的预算编制中，并没有对管理费用尽心进一步的导致，导致无法对各项明细费用的支出进行有力的管理和控制，不能查明超出预算的缘由以及有关负责人，会影响到项目成本管理工作的进行。

　3.5.3预算管理与工程进度脱离

工程成本和进度始终存在互相制约与互相联系的关系。倘若项目负责人在实施项目的过程中仅仅重视成本的控制，对机械与人工的排班控制以及对材料的闲置与领用过于紧张，不利于实施项目的进度。反之，倘若关注的仅仅是能否按照期限完成，忽视成本的合理控制，无法对施工的进度进行合理安排，可能会导致人工费的增加，机械设备也容易因过度使用或者操作不当而发生费用超支。所以，应当将成本管理和施工进度的情况进行综合考虑，这样才能处理好成本与进度之间的关系，更合理的配置资源。

由于项目的管理人员没有实施科学合适的分析成本方式，综合分析实施工程的进度与成本，单单在每季度末对成本的预算额和实际的支出额进行简单的比较，所以，没有充分的考虑到施工进度对于预算执行和成本管理的影响。如果项目的进度滞后，成本未超出预算，便无法明确知晓滞后进度对实际成本造成多大的影响。倘若项目提早完成，同样无法确定成本超支程度能否和实际的施工进度相匹配。所以，如果能够采用合理办法把进度与成本相结合，尽早明确成本超出预算的详细缘由，有助于管理者采取有效办法，加强对成本预算问题的管理。

3.5.4预算的管理力度不够

根据对该项目的管理现状进行分析可知，该项目一共超支39.40万元，其中直接费用超支37.56万元，这说明该项目对成本预算的管理力度不够。经过深入了解得知，预算成本和实际成本之间存在很大的差距，很大程度上和各项的直接费用脱不开关系，导致该项目预算的管理力度不够的原因主要有：

人工费用没有达到预期的目标，据悉，导致实际成本和人工预算发生巨大偏差很大程度上是因为施工者的劳动生产率没有达到预期，施工人员的效率低下对施工进度产生了影响，项目管理人员没有及时发现并采取整改措施，同时由于预算时漏算了部分费用和部分工程量，导致后期为了追赶工期而增加了夜班费和相关工程等的人工费用，这些都造成人工费用超支。

机械费用超出预算费用的主要原因是部门负责人没有合理有效地对现场机械设备进行管理，导致实际机械利用率未能达到预期目标。由于紧追工期而增加了机械的使用时间，增加了相应的维修和保养费用。另外，由于在预算的编制时没有充分考虑到天气和季节对施工进度的影响，在2015年的12月-2016年2月的冬季，对机械作业产生了较大影响，导致了机械的使用率降低，使分项工程的工期延迟了，这都导致了机械费用的实际数额与预算数额产生较大差异。

　3.5.5成本预算的管控不及时

通过了解项目成本预算管理的真实情况，笔者发现了项目成本预算不及时的问题。项目的负责人在实施工程过程中，对执行成本预算实际情况有了解滞后的现象，并且，因为未能把项目进度和实际成本进行综合的比较和分析，不能准确及时地掌握执行成本预算实际情况，同时不能确定成本超出预期成本的详细缘由。项目负责人在每个分项工程结束过后才可以比较清晰地了解成本预算的实际情况，然而这时已产生成本偏差，便不可以采取及时有效的举措。管理者对于实施工程的成本信息了解也不够全面，存在施工计划与成本管控方案的适用性差的现象。一般情况下，管理者只能在管理费用超过预算费用时实行一定的方案，这对有关部门及时管理控制各项费用是不利的。

不能及时管理控制成本预算根本上在于D公司未能建构动态管理成本体系，未能提前建设预警机制，在各项费用超出预算前没有及时提醒警告，未能及时对后期的施工费用进行调整。在项目进行过程中，预算的相关信息也不能得到及时的反馈，导致未能对成本预算目标的完成情况进行实时的监督，也不能对施工的成本和进度作出恰当有效的评价。所以，该公司的管理人员不能在发现问题后迅速找出产生成本偏差的缘由，也就不能对项目的发展进行实时控制，也不利于提高成本的管理水平。

　　3.5.6成本管理的责、权、利体系不明确

建立明确的责、权、利管理制度体系是项目成本管理的重要内容之一。该公司未能将成本责任分配到位，工作人员对自己应承担的管理成本预算的责任并不明确。职责分配的不明确会使管理成本的效率降低，如果在项目进行过程中出现纰漏，职员可能会互相推卸责任，无法明确实际的责任对象，也无法对成本管理进行有效的管控与评估。当购买材料的花费超过了预算时，可能是保管材料的员工没有尽职尽责，致使材料出现了丢失损坏等情况；也可能是在施工过程中，施工人员没有严格遵守材料的领用制度，监管也不够严格，导致了材料的浪费；也可能是在购买物资前没有进行充分的市场调研，导致购买了价格较高的材料。因为D公司的责任没有具体到人，即使在成本的管理中发现了问题，在成本管理的考核中就无法追究到具体的责任人，给企业带来不必要的损失。

同时，D公司的财务人员的核算工作不能够与施工项目进行有效的融合。财务人员只进行财务核算工作，报销工程相关费用，支付工程款项等，对于工程的预算执行情况等完全不参与；项目负责人只关心项目的进展情况。各个部门表面看起来是各司其职的，实际上却没有将工作的重点放在成本管理上，对项目的成本和利润不够重视，造成了项目成本管理内容的简单化和随意化。

　第四章基于预算管理的项目成本管理的改进及保障措施

　4.1项目成本管理的改进措施

　　4.1.1成本预算编制的改进措施

⑴进一步细化分解预算内容

在真正进行施工的时候，成本支出的对象复杂多样，在预算成本时，对于成本费用的管理是比较简单的。若单纯的只考虑正在进行的项目的规模和之前进行项目的实际成本支出，只按照一定的比例在直接成本之上进行估计，那么就不能根据每个部门的实际情况来制定项目的管理成本，在发生问题时，不能及时地找出实际支出产生偏差的原因，也就不能将各项费用管理的责任落实到具体人员和部门，这会对监管和控制管理费用产生消极影响。因此，为了解决这个问题，该公司在进行成本预算编制时，要将管理费用进行分解，可以将其划分为不同季度的费用。同时，将预算的数额和已经完成的项目支出进行综合，并将其分解到各个部门，明确规定各部门的主体责任和预算目标下表是将管理费用按明细费用进行进一步的划分之后，各部门的预算分解表。

 

由上表可以看出，该工程截止至2016年3月的管理费用一共超支了4056元，对各个部门的每项费用的实际情况都能清晰的知晓。如果D公司能够按照季度对各项费用进行明细的划分和预算的分解，就能够及时额发现各项费用的超支或者结余的情况，可以方便在工程的后期对各项预算进行调整和控制，并可以将此作为成本预算在考核阶段的依据，对员工进行考核和奖惩，加强对管理费用的预算管理工作。

⑵加强现场勘察和市场调研

成本预算的编制部门可以从多个角度出发，对建设工程的各个方面进行仔细的研究。在充分了解该项目的成本预算编制情况后，我们发现该项目的部分职能部门未能对施工现场进行细致全面的市场调研与现场勘察，编制人员只是单纯的借鉴了施工图纸，通过询价结果和预算定额来完成成本预算编制。因为编制依据的数据不够严谨，所以成本预算的准确程度较低，本文建议在编制预算时应该找寻真实有效的预算依据。同时，工程部要提高对施工现场勘察的仔细程度，主要包含施工现场周围的环境、施工地点的地质条件等，还要注意气候以及季节的变化情况。根据施工图纸和施工现场的实际情况，充分了解运输的实际情况，找寻降低设备和材料运输成本的有效的方法。物资部则应该进行充分的市场调研，充分了解所需的施工材料的价格高低，能够在一定程度上预测材料的价格变动，尤其要重视那些成本比较高、消耗量比较大的施工材料，为成本预算的编制人员制定具有实际意义的价格表。同时，与项目有关的所有部门都应该加强市场调研和现场勘察，将准确有效的依据提供给成本预算的编制人员，增加预算编制的准确程度。

针对工程施工发生的耕地占用费、青苗稻田等补偿费，应该提前进行实地勘察对侵占的土地及稻田等做好准确的测量和评估，避免出现预算漏算的情况，同时要按照相关标准与乡镇XX、村委会或者相关个人协定好补偿价格，避免出现坐地涨价或者谎报价格等情况，造成相关补偿费的增加。对于由于施工的实际情况临时造成的占用费或者补偿款的增加，相关责任人应当予以充分的考察，确定相关数量和价格在合理的范围之内。

⑶加强成本预算的复核工作

预算编制的依据是成本预算编制的重要基础，依据的准确程度极大的影响着成本预算水平的高低。因此，预算编制部门需要对其各种汇集的资料进行严审，以确保内容的正确性。如果某成本预算编制出现计算的疏漏，就会直接反映出在预算编制过程中的复核工作不到位，在进行成本预算的编制时，相关负责人务必认真审查定额价格以及工程量的数值的选择是否正确、科学，方能快速察觉和改正相关差错。然后再由技术娴熟、资历较深的预算人员审查核对编制预算，重点是核查其依据、内容等是不是与施工的要求相符合，定价和定额等是否合理。预算负责人确认后，再由经营部主任审核。相关的管理人员要避免形式化的的审核过程，而是应该遵守企业的复查审核要求以及流程，认真完成预算的审核，只有这样，成本预算的质量才可以得到保障，公司管理成本的能力才能有所提升。

　4.1.2成本预算执行的改进措施

⑴运用挣值法进行动态管控

由于D公司在开展项目成本的管理时，未曾思考施工进程可能会改变项目的成本，因此，无法得出预算执行结果的偏差，到底是进程的滞后或是提前，还是增多的施工成本造成的。再加上无法精准判断预算执行的偏差，就无法迅速查出存在于项目成本预算控制里的问题。可以把项目成本以及施工的进程结合起来，展开量化分析，以更有效地、实时地控制预算成本。文章在计算和偏差分析绩效指标的时候采用的是挣值法，这种方法可以如实地将施工进度的开展状况以及施工阶段每个项目工程的成本控制反映出来，并将出现差异的工程和造成偏差的诱因找寻出来，有助于保证对项目施工全过程中的动态控制。

通过以上的内容，我们了解到该工程截止至完工成本一共超支39.40万元，在这里面，分包费、人工费、机械费以及材料费的超支总额为37.56万元，与此同时，真实施工进程落后于原来计划的情况也存在着，因此，倘若考虑施工进程带来的影响，那么，预算成本和实际成本的差值或许会更大。为了更加有效的对D公司的成本预算进行控制，本文选取截止至2016年6月30日的数据对XN线路项目成本占比中的各项直接费用进行挣值分析，但由于d工程在6月底尚未开工，所以此次挣值分析不考虑d工程。

通过以上三个挣值参数的表格可以看出，截止至2016年6月末，a、b、c三个分项工程的实际成本超出预算成本16.11万元，同时由于实际完成的工程量比计划应该完成的工程量少，因此，在探究成本预算的被控情况时，为了提高正确性，可以把工程进程放在一起来开展数据分析。通过将上述表格进行对比我们可以知道，已完工工程量的实际成本超出计划成本19.17万元。将真实成本与挣值成本做一下比较会发现，c与b项目的真实成本具有很严重的超额问题。我们将结合工程的进度与成本的支出情况来更进一步的开展原因分析。

根据表格4.6，直至2016年6月份，XN工程每个项目直接花费的真实支出和预算的数值都有一些不同。分别是0.89和0.90，相对来说二者产生差异的数额也会更大。下面我们对材料费和人工费进行进一步的成本偏差分析。

通过表4.7可以看出，截至2016年6月底，各个分项工程在人工费上均有不同程度的超支情况，其中最严重的是b工程和c工程。经调查了解，人工费超支的主要原因是预算编制时，漏算了铁塔及导线拆旧以及冬季施工的工程量，导致漏算了一部分人工费和施工费，也延长了工期；而且在工程开始几个月之后，一些分项工程的真实完成数量少于原定的打算，工程的进程缓慢，临时增加了施工人数，使人工费增加。这两个原因主要导致了分项工程的人工费超出了预算数。

通过表4.8可以看出，这三项分项工程截止至2016年6月已完工的实际材料费比已完工的计划材料费超出了5.4万元。经了解，b和c工程材料费超支的主要原因是在编制成本预算的时候，有关部门所给的基本数据存在差异，真实使用的物料超过了预值，同时，在物资部门进行材料采购的过程中没有对材料成本进行有效的把控，使部分材料的实际购买价格超出了预算数额。另外，施工人员在进行施工时，也存在窝工和浪费材料的现象，管理人员没有尽到监督管理的责任。

由上所知，施工工人在开展项目工程的时候，存在不节约物料以及窝工的问题，项目经理没有及时发现问题并采取相应的措施来提高工作效率。材料在施工现场的储存均为露天存放，没有固定的储存仓库，给材料的储存保管造成了一定的影响，造成了少量材料的破损；现场的领料规定未被严格遵守，一些物料耗费过多，还使得工程的施工进度缓慢。这些原因致使了XN工程的实际成本超出了预算成本。

 

根据以上表格的内容，对该工程截止至2016年6月底的成本偏差及绩效分析如下：a、b、c三项分项工程的CV指数均为负数，CV合计数为-19.17，CPI指数分别为0.96、0.91和0.91，均小于1，说明这三项工程均有超支，而且c和b工程超额问题最严峻。c、b工程的SPI都不超过1，SV都不大于0，表明在2016年6月的时候，b、c两个分项工程的真实进程滞后于拟定进程。通过挣值法的计算我们可以预测出，b工程的完工成本EAC=176.52，而b工程的实际完工成本为176.51万元，,预测c工程的完工成本EAC=203.66，c工程的实际完工成本为204.72万元，由此可以看出，定期的利用挣值法，能够较为准确预测工程后期的成本预算执行情况。

通过上述挣值数值，改正SPI指标，可以估算出完整XN项目的结束日期。

上述表格中，OPD指的是XN项目中每个分项工程预期所需的工程结束时间，计划工期代表到2016年6月末每个分项工程的拟定开工日期，ECD代表由改正之后的SPI预算的工程结束时长。还未开始的分项工程把其拟定的工期当做数据，已经完结的工程以真实的施工时长为据。根据挣值法的计算，b工程的预计完工时间为超出计划工期10天，c工程的预计完工时间将会超出计划工期12天。而b和c工程的实际完工工期均为365天。

综上所述，通过按时运用挣值法，评价与分析成本预算的进行状况，并算清楚每个分项工程的进程差异以及成本差异，再将施工的进度结合来分析产生成本差异的原因，就能够清晰的知道是哪项分项工程导致成本差异的产生，能够准确的分析出成本预算与施工进度的执行情况，并可以有效的估测项目后阶段的施工进程以及成本的开支状况，进而可以正确地改进项目后阶段的成本把控以及施工安排，保证项目成本预算管理目标的顺利完成。

⑵制定成本预警机制

预警机制是一种可以在成本的发生额达成之前拟定的相应要求时，做出预示和警告的管理方式。送电工程项目的施工成本是非可逆的，且金额量大，时间较久。要想更好地进行成本管理，需要把红线预警机制带入正在进行的工程中，把各种花费设限，制定红线指标，就可以在实际成本超出预算成本之前进行提示，有效的帮助企业来预防各项费用的超支。

该项目的管理费用在进行真实情况下的管理时，应该综合预算编制的细致分析与红线预警机制来把控成本预算的进行过程。接下来进行预警值的设置，以在工程开展时管理资金超出预支的送电项目部为据，见下方表格：

根据上图，按季度把目标成本分割，并进一步细致划分，将预警季度预算的数值定为预期数值的80%。在工程开展期内，财务部在核对成本的时候也要及时注意到每个部门管理费用的真实花费状况，如果花费触及红线，就要立刻告知有关部门，以协助有关部门能够精准掌控成本的开支状况，帮助各个部门的人积极投入到管控成本预算中去。通过红线预警机制，能够增强平日里对于成本预算的监管控制，从而提升成本预算的管控能力。

⑶提高成本预算的管理力度

项目在开展实施的时候，D公司没有对成本的预算进行强有力的管制，使得真实情况下的成本超过了之前的预算。项目的管理人员应该在施工过程中按照公司的制度管理严格执行，根据在成本管理中发现的问题来采取解决方案，加强对成本预算的监管力度，杜绝无用成本透支现象的出现，接下来，对于分包费、机械费以及人工费的管制，提出如下建议。

要想管制人工花费，就要加大对施工工人的监管力度，项目经理每周到达施工现场对施工的进度和质量进行监查，避免出现施工工人因未做好规划而无事做的情况，提升施工者的工作效率，项目负责人要根据施工安排，科学调整工作的进程，注重计划的可执行性。倘若施工的进度计划过紧，难以赶上计划，施工者在劳动中的积极性就会降低。倘若施工的进度计划过松，则极易出现施工工人懒散且工作效率下降的现象。与此同时，项目负责人需要加大对于施工项目质量的监督管理，如果在施工前期由于返工造成了不必要的成本超支，在后期的施工中就更要对施工质量进行监督。项目经理理应到现场开展检查指挥工作，不定时对项目进行检查，以免工程质量不合格的现象出现，不然不但会使成本超出预支，还耽误工作进程，延长施工时间。

在机械费用的管理方面。结合实际的市场情况和施工过程中真实状况来决定是租借还是直接购置设施，尽可能缩小投资的增长，杜绝施工完成后设备无处可用的现象。购置大批或大型设施时要按照招投标的方法，认真对成本进行把控，以保证购买时的花费能够在预算的可控范围之内。充分发挥自有设备的优势，提高自有设备的使用效率，尽量避免选购专业性能过强的设备，防止购置的设施因设计的变更而难以二次使用，引起设施资源的闲置。经过和租借设备的公司商榷，认为按照每台设备使用时间计算以及按月租赁是比较适宜的租借形式。在施工时，项目部门需要设置专门的人员管理设备与机械，定期检查和测试设备，确保设备运行正常，若出现问题要及时准确地进行记录，并且要定期地保养和维修设备，避免因设备问题而耽误工期。此外，还要定期对相关操作人员进行专业地哦诶寻与考核，提升操作人员的技术与水平，减少由于操作失误而造成的设备问题。

严格管理分包合同。明确划分分包商与承包商的责任与权利，使分包管理进一步规范化。标准化。认真细致地研读分包合同中的各条款内容，对于指代不明的条款、索赔和违约条款、模糊歧义的条款要与分包商达成共识。可以拒绝与挂靠资质机构、借用或不具备资质证明的分包商合作，并且永远不与其产生合作关系。落实分包管理的主体责任。要制定统一的标准以规范劳保物资用品、安全防护器具的分配与管理以及分包人员的管理，将责任落实到个人，以便追责。加大对分包过程的管理力度。公司应该对分包定期检查与问题整改等工作负总体责任，在工作报告会议中对分包管理的现状进行通报，树立严格的分包管理意识。同时，要定期对分包人员进行培训，包括安全培训、管理培训等，保证分包人员的培训的质量，提高培训的针对性和效果。

⑷加强成本核算，及时竣工结算

定期收集、整理分部分项工程的有关成本数据资料，并及时归档。核算实际成本和预算的差异，并重点分析对项目产生负面影响的差异的出现原因，并对问题做出及时地总结，制定有效的应对方案，减少对后续施工的负面影响，避免由于质量问题而出现的延期或返工情况。此外，有关部门要重视不正常的盈亏比例，及时分析查找原因，并制定合理的解决方案。

竣工验收时要提前准备好相关的项目资料，并在最短的时间内完成工程的竣工收尾工作，及早验收交工。在规定时间内完成竣工结算，且保障结算工作准确到位，成本核算人员与项目预算人员要在结算办理前展开准确、全面的核对工作。

4.1.3成本预算考核的改进措施

⑴明确考核对象

施工项目的周期长，在成本预算的考核阶段，若没有明确考核对象，那么成本管理责任主体也无法确定，也就不能保证成本预算管理的有效执行。所以，在正式开工之前，需要明确划分成本预算管理的相关责任人以及其具有的权利与需要承担的责任，落实责任分工，让每一位人员都清楚地知道自己的职责，有利于促进员工积极主动地参与到成本管理的工作之中，提高成本管理的效率。

本文借助责任分配矩阵进行成本预算的考核对象的明确，采用RASCI模型来确定其对应关系。R表示执行人，负责成本预算的执行和操控，一般为项目的施工人员；A表示负责人，经过A的批准审定之后，才能进行执行的工作；S是提供信息资料和辅助他人开展具体任务的人员；C是专业顾问，由具有专业技术与能力的人员担任，为执行人给予必要的技术支持；I是须要被及时通知结果的人员，以支持其工作的开展。下表4.13为送电工程的责任分配矩阵表：

基于RASCI模型，能够了解在成本管理各环节中，各个部门所分配的角色，然后部门负责人将自己部门的各项工作进行详细地划分，并分配到具体个人，并且各项职责。

⑵制定考核制度和奖惩机制

通常情况下，施工结束后的考核并不能对项目起到及时管理与控制，因此，施工中期的考核可以及时地发现成本管理中存在的问题与不足，在项目的中期及时发现和解决考核中的不合规情况并采取相应的措施，能够更好的提高成本的管理水平，所以，应该在项目的施工过程中增加中期考核的内容。中期考核的具体时间可以是每三个月进行一次，也可以在施工中的重要环节进行设置，比如在各个分项工程完成时，制定项目整体考核和中期考核的成本预算管理体系。

考察项目的质量与进度，不管是施工的质量不合格或者是延期完工都会对项目的交付产生影响，这一方面会提高施工成本，另一方面还可能面临违约风险。因此，施工质量与进度的考核指标都设置为20%。提高成本预算的编制水平，预算管理体系的首要步骤就是成本预算编制，由于在编制成本预算时，可能出现漏算和不准确等问题，编制问题可能会对之后的项目施工产生不可预估的不良影响，因此要将成本管理编制加入到考核项目之中，赋予10%的权重。最后，对具有较高可控性的费用设置差异比对的考核指标，包括管理费、分包费、机械费、材料费、人工费等，基于其差异率来进行考核，分别占比为10%。

制定科学合理的奖惩机制以实现企业的预算管理目标，增强企业成本管理能力。企业需要制定合适的奖惩机制，以提高员工的参与主动性。并基于考核指标，制定科学的奖惩制度，设置专门的绩效考核负责部门，确定统一、明确的考核标准，将考核结果和薪酬福利挂钩，绩效比重要做到公平、公正、合理。除此之外，还应该注重精神方面的奖励，和中期考核统一周期，定期根据期中考核情况进行“先进工作者”的评选，这不仅肯定了员工的努力与付出，同时，这种双重激励相结合的制度能够更好的激发员工工作的积极性。

4.2项目成本管理的保障措施

　　4.2.1构建管理机构

相关制度的完整建立是项目成本管理能够顺利实施的重要的前提条件，要对送电工程进行有效的成本管理，必须要保证管理机构和管理体系的专业性和有效性，要从制度方面来提高上述改进措施的可实施性，且能够贯穿于整个管理层和各个部门。

建立相应的管理机构，可以把成本管理的全过程贯穿至整个企业和所有的部门。该管理机构的核心是成本管理中心，分别从横向和纵向来进行构建。从横向来看，成本管理中心在协作调整其他部门来配合成本管理进行改进的同时，还要指导各个部门的工作，使成本管理的目标能够实现。从纵向来看，最高层领导是成本管理机构的领导主体，在决策与支配上起至关重要的作用，并且还囊括了施工执行层、项目管理控制层以及工程技术部。

每个工程项目都会选聘一名项目经理，全权负责本工程施工阶段的施工技术、施工进度、施工质量、现场安全和成本管理的工作。项目经理下设有技术员、资料员、材料员、预算员和后勤员各一名。

　4.2.2完善职能体系

我们分别从成本预算的编制阶段、执行阶段和考核阶段来进行成本管理体系的完善工作。

在成本预算的编制阶段，项目的负责人员应该提供准确的施工图纸、工程说明书等文件资料，并对施工的重点、难点等具体信息与预算员沟通，物资部的负责人员应将所需材料、设备的市场价格、以及目前的行业现状及未来可能的发展趋势与预算员沟通，提供合理的询价表。相关部门应加强市场调研与工地的考察的力度，与具体情况相结合，将精确无误的编制依据提供给成本预算人员。倘若有关人员所提供的依据是错误的，致使成本预算出现了较大的误差，将对责任人给予相关的责任追究。编制好的成本预算表应会同该项目的相关人员进行预算细节的确认和复核，避免出现错算和漏算的情况；然后再由经营部的负责人对成本预算表进行审查，最后由企业的董事长进行成本预算表的审定。

在成本预算的执行阶段，项目的负责人员应该每周到施工现场对施工的现场情况进行监督和检查，包括施工的进度、材料的管理、现场安全、设备的使用等情况，施工现场的材料管理、施工进度和安全等应该明确不同的责任人，对可能出现的问题要能够进行有效的追责，例如材料超支、机械发生设备故障等情况需要查到具体的原因；项目负责人应该每月对项目的施工进度和成本预算的执行情况进行跟踪和确认，如果出现进度滞缓，或者成本超支的情况，必须及时查找出原因，并与预算的负责人进行沟通，及时调整预算的内容或者提出其他的解决方案，在后面的工期中采取补救的措施，确保工期和成本预算都能够实现预期的目标。在成本的核算阶段，项目负责人应该及时进行项目的各项费用的报销工作，提供准确的文件材料，并及时进行项目的结算工作。

为了使成本预算的管理更完美，在考核成本预算的时候，明确考核的对象是至关重要的，明确项目中每一位成本预算人员的责任与权力，汇总成一份职责分工表，然后由各部门领导人员进一步细化工作，将具体的事分配到具体的员工手中，作为对员工进行绩效考核的依据。同时，预算的编制水平也应该加入到考核内容中。应在各个分项工程结束阶段增加中期考核的内容，有利于及时发现成本预算管理中的问题，以便及时采取补救措施。同时，需要制定合理的奖惩机制，明确绩效考核的负责部门，统一考核标准，绩效考核的相关比重的设置应该做到公平、公正、合理、可操作性强。

同时，在项目成本管理中心的领导下，各个岗位的人员应该尽到工作的职责，做好项目成本管理的工作。

⑴项目经理

项目管理中心直接对项目经理进行授权，整个施工过程的管理事项都由项目经理负责，对该工程所做的一切工作部署都代表公司的意愿。将国家制定的法律法规与国家电网制订的送变电工程相关规定以及本公司的各项制度落到实处。认真贯彻公司的质量方针和安全生产的相关规范，保证工程的质量目标和安全目标能够达到规定的要求。并且项目经理应该建立起该工程的安全管理组织机构与质量管理组织机构，明晰其权力与责任；认真执行生产管理、技术管理、质量管理、安全管理的相关制度，保证管理工作能够有效的进行；为该项目制定可行的成本计划，明确目标成本，科学合理地配置资源，为工程顺利完成提供保障；同时要建设好工程的双文明，保障职工、企业、项目法人的合法权益，保证可以按照施工要求和各项经济技术的指标全面完成工程项目。

项目经理的的职责包括管理现场工作、安全、进度、质量等，尤其是对施工的成本进行管理。

⑵技术员

在项目经理的引领下，技术员依照公司有关规定对该工程的质量与技术方面进行全面把关。使该工程能进行达标投产的实施细则得以落实，保障工程的质量合格。负责对施工图纸进行会审并完成技术交底，同时也负责该工程的施工设计制定工作，落实每个分部分项工程能够按照计划完工。负责技术会议的主持，商讨出重大工程问题的解决方案，并负责审批文明施工措施、质量保障措施、安全保障措施、作业指导书等工作。与监理单位、委托建设单位、设计单位的领导人进行交流，为该工程出现的有关问题提出反馈意见与解决方法，为工程顺利完成提供保障；不仅如此，还要组织员工在工程施工之前完成有关培训与技术考核，为该工程制定专门的培训计划，完成每一位员工的考核工作并确认其资格，保证所有员工都做到持证上岗。此外，分部分项工程的评级卡片、技术资料、工程的原始资料的整理以及工程的技术总结等工作也在其职责范围内。

根据施工现场的实际情况，对施工工程的组织规划进行合理的编制。按照设计文件的相关指标与工程的特性，对工程的技术规范严格执行，保障工程的品质，将工程的修补与返工等质量问题降到最少。严格执行安全规定，减少安全事故的发生。

⑶预算员

预算员要根据合同的内容和预算的定额以及工程概算的有关规定，做好施工成本的预算工作。要深入地了解工程的的具体情况，要掌握第一手工程变更手续与资料，确保工程量变动的合法性和合规性，以现场施工情况、施工预算、施工图纸预算为根据，精确把控工程量。

⑷安全员

安全员依照公司的安全规定全程负责工程的安全事项。包含检查与监督整个工程的安全工作，并负责编制本工程的安全措施；要预测到可能影响工程安全的薄弱环节，并做好防范措施；检查日常施工的安全问题，分析统计工地的安全情况，以分析的结果为依据做好预防措施；同时帮助项目经理监督工程中的安全质量工作。

⑸材料员

材料员要负责建立健全施工现场关于材料管理的规章制度。组织汇总并整理材料的使用规划，根据工程的进度合理规划材料到货日期；并且材料的、出库、入库、检验等环节也由其负责；并帮助项目经理核算每种材料的支出费用。

对于进入施工工地的材料，材料员要仔细检验并保证计算无误，若有质量不过关的材料则要求合法索赔，将采购材料的成本与管理的损耗降到最低。结合施工的进程按时进行材料的采购，防止发生因材料到场延误或者质量不佳而出现施工延误的损失。同时要严格执行材料的领用流程，将余下材料的回收利用工作完成妥当。完成好周转性材料的保管与统计事项，使材料的利用率最大化；让材料的保管工作滴水不漏。

⑹后勤员

后勤员的工作主要是帮助项目经理与行政机构或者地方XX协调交流；负责同涉及到工程的个人或居民进行交涉，还包括签订因工程施工而导致的各种树木砍伐、占地、青苗等赔偿协议。

　4.2.3提高管理意识

企业只有获取稳定的经济收入和具备足够的盈利能力才能够保证企业的可持续性发展。很多工程项目都是在竣工和完成了质量的验收之后才发现，项目的总收入和总支出基本相差无几，企业获得利润很微薄。这根本的原因就是企业的成果管理效用不强，项目管理人员没有较强的成本管理意识，并未落实项目管理中成本管理事项。

D公司应该在公司内部着重推行和宣传成本管理的意识，不能流于形式，要在公司里树立典型。公司的领导层应该对成本管理予以充分的重视，并号召公司的员工参与到成本管理的工作中，将成本管理作为公司经营管理的重中之重。同时，要加强对员工进行思想意识的培训，提高员工对成本管理工作的积极性，使全员都在参与到成本管理的工作中，这样才能保证成本管理在公司执行时的有效性。

4.2.4培养专业人才

专业的人才同样是企业能够保持良好发展的关键，具备专业和完善的成本管理和预算管理的知识和能力对公司有效的开展成本管理工作是很重要的。预算编制人员应该具有专业的相关预算编制资质和丰富的经验，同时对于编制工作应该细心且全面，保证成本编制内容的准确性；项目组人员应该具备较强的工作能力和丰富的项目管理经验，能够对项目的建设有全面细致的认知，有效提高工作效率，保证项目的高质量、高效率的推进。为了良好的发展，公司可以在内部进行人员选拔后开展相关内容的专业培训，也可以从外部招聘专业的人才。丰富的人才储备能够更有效的保证公司成本管理工作的开展，也是公司能够长远发展的关键之一。

第五章 结论及展望

　　5.1研究结论

通过以上的论证我们可以看出一套详细严格的成本管理体系在D工程建设有限公司中是具有非常重要的意义的，实行系统的预算管理来加强公司的成本管理，有效对施工项目的成本进行管控，保证公司在市场中的有利竞争，对公司的发展至关重要。本文以XN线路工程作为案例，分析了整个线路工程，深入研究了其成本管理体系，并得出以下结论：

⑴本次研究认真分析了D公司的XN线路工程，在该工程的成本管理方面发现了以下弊端：①在预算编制上有一部分漏算情况②预算的内容不够明细③预算管理与工程进度脱节④预算管理的力度不够⑤成本预算的管控不及时⑥成本管理的责权利体系不明确。

⑵以构建解释模型的方式，探究出了该工程成本管理的主要方法，总共有三个方面；建设专业的成本管理部门、运用正确的成本管理方法和完善的成本预算管理制度。

⑶最后，提出了完善D公司成本管理的建议，①细化分解预算内容②加强现场勘察和市场调研③加强成本预算的复核工作④运用挣值法进行动态管控⑤制定成本预警机制⑥提高成本预算的管理力度⑦加强成本核算，及时竣工结算⑧明确考核对象⑨制定考核制度和奖惩机制。

　5.2不足及展望

本文存在的不足一是研究对象较少，仅针对D公司的一条送电线路进行分析和研究，不具备特殊性与象征性，在研究的进程中，过程与方式都有欠缺，在今后的工作中应当积极完善改进；第二点是因为电力施工工程的数目与类别十分庞大与多样，在今后的研究中应当注重探寻更多的合适的成本管理方法。

参考文献

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