和龙市城区道路照明节能改造项目管理效能优化策略研究

　　二十一世纪是新的城市世纪，2005到2015年的十年时间里，中国的城镇人口增长约两亿人，我国城镇化比率从40%增长至60%，根据国家统计部门预测，到2050年中国的城市人口将达到10亿，中国已经进入城市化发展的快车道。随着我国城镇化的推进高速发展,城市道路照明成为现代城市市政建设的一个重要组成部分。

　　2017年，中国全社会总耗电总量为5万亿千瓦时，城市道路照明耗电量占照明耗电量的30%，占全社会耗电总量的9%，位居全国各领域照明耗用电量首位。随着中国城镇化快速推进，道路照明能耗量也是越来越高，供电形势趋于紧张。另外，城市道路照明高昂的维护成本和复杂的维护工作，给城市管理造成了巨大的困难。在科学发展观的精神指导下城市照明必须向高效、节能的方向发展。

　　根据中国道路照明专业研究委员会的统计情况，在我们国家大中城市路灯照明系统采用了无线遥控等智能化控制系统的比例是4:1，即800个大中城市268个已经普及。大部分城市开始换装新型LED节能路灯，一系列节能新技术得到运用和发展。然而，国内对城市道路照明的管理基本都是通过技术途径进行能耗控制，而忽略了科学的管理办法对道路照明节能的作用，缺乏合理的管理效能评价和监察体系。

　　研究说明，我们国家在诸多领域竞争力低于西方发达国家的主要因素不是技术水平落后，而是体制不健全、管理水平落后等因素造成的。因此，项目管理部门必须运用先进的项目管理方法，引进先进的项目管理模式对路灯改造项目进行管理，提升项目管理效能，来推进城市照明的科学管理和绿色节能。

　　1.1.1选题背景

　　随着我国城市的高速发展和经济的繁荣，人们对提高城市环境质量的要求越来越高，城市道路照明已经成为现代城市规划和建设中的一项重要工作。城市道路照明朝着节能化、高效化发展称为现代城市建设的必然发展方向。

　　和龙市城区原有路灯9292盏，景观照明92盏，控制箱36台，经纬度时间控制器36台，覆盖8条主干道、28条次干道、63条后街巷道和70个住宅小区，电缆线路总长1207km，总功率508kw，年用电费约456万元。和龙市主城区原有照明设备多为老旧高压钠灯，分布在城区和周边。现有高压钠灯光线穿透力较强，但高压钠灯使用寿命较短，一般寿命只有4000个小时左右；白炽灯不仅能耗高，而且寿命仅为1000小时左右，且年耗电量高，维护费用居高不下、维护次数频繁，出动大量人力物力，浪费大量资源。近几年来，和龙市郊区新建路灯亮化工程全面按照“绿色照明”要求进行节能改造，大量采用LED节能光源等高效率节能灯具代替老旧路灯，但市区原有路灯亮化设施仍然存在灯具老旧、能耗大、光效低等问题，对和龙市城区道路照明进行全面节能改造势在必行。但是在节能改造项目建设过程中，管理效率低下，项目经济效益低下。

　　2016年和龙市城区道路照明节能改造项目由《吉发改审批〔2016〕89》号文件批准建设，项目造价3916.8万元，对和龙市城区原有路灯9292盏进行节能改造，安装新型高效LED灯做为主光源。

　　和龙市城市道路照明节能改造项目在管理过程中存在管理效能低下的问题，面对节能改造项目实施过程中的诸多问题，只有结合项目管理及管理效能相关先进管理理念对项目进行管理才能使项目效益最大化。

　　1.1.2选题意义

　　1.理论意义

　　首先，通过深入分析和龙市城市道路照明节能改造项目存在的问题，可以丰富和发展项目管理学的理论和方法。其次，通过该项目的研究可以为国内其它类似项目提供理论参考。

　　2.实践意义

　　首先，通过对项目实际情况的分析，指出了和龙市城市道路照明节能改造项目管理对策。其次，有利提高项目管理效能，为和龙市城市道路照明节能改造项目创造更大的社会效益。

　　本文在广泛阅读大量有关工程项目管理、管理效能评价监察、路灯节能技术的书籍、文献、刊物等资料的基础上，针对和龙市城区道路照明系统管理及节能改造现状及存在的问题进行分析，提出和龙市城区道路改造项目管理相关技术及管理建议。设计整个和龙市城区道路照明节能改造的技术办法、组织机构和管理办法，本文在结构上共分五章：

　　第一章为绪论，针对论文的研究背景和要解决的问题进行介绍，对本文的研究意义、方法和研究内容等进行概述。

　　第二章对与本文相关的论文进行回顾，整理国内外与本文相关理论，为分析和龙市城市道路照明节能改造项目存在问题和提出相应对策提供理论依据。

　　第三章为和龙市城区道路照明节能改造项目管理现状及特征分析，对和龙市城区道路照明节能改造项目管理现状做了介绍，并根据该项目现状分析该项目在管理上的问题。

　　第四章对和龙市城区道路节能改造项目管理优化策略进行研究，分析对该项目管理进行优化的管理策略。

　　第五章为提出提升和龙市道路照明节能改造项目管理效能的对策建议，本章在对和龙市道路照明节能改造项目管理过程中存在的一些问题进行研究的基础上提出相关对策和建议，为以后类似项目的管理提供参考。

　　第六章对我国XX投资项目管理方法方式未来发展方向进行展望，提出类似XX投资项目管理过程中需要进一步研究和解决的问题。

　　本文的思路按照“背景分析理论基础原因分析研究策略”的总体思路，体现从现象到本质、从战略到具体方法的原则，将项目管理基本原理、方法论与和龙市城区道路节能改造项目的实际情况相结合，提出提高该项目管理效能的策略，通过对和龙市城区道路照明节能改造项目存在问题进行分析，提出具体解决方法。

　　本文研究的问题是现在城市节能化改造中经常面临的困境，也是项目管理中的难题。本文通过对项目管理过程中的大数据进行收集分析，对国内外文献进行研究，通过实地调查和比较研究的方法，找出和龙市城区道路节能改造项目管理效能低下的原因，针对效能低下的原因提出对应的解决方法。

　　2.1.1项目管理定义

　　项目管理这一概念在上世纪七八十年代是比较模糊化的，但是随着时代的进步，科学技术的不断发展，国家各个行业所涉及的项目错综复杂、项目难度越来越大，从而让项目管理这一学科变得更加的实用化，逐渐成为一门在管理方面不可或缺的系统学问，经过不断的完善和提升，项目管理学科在实际的生产建设中已经得到了专业人士的认可和重视。项目管理在实践中不断获得成功的案例使得它的应用范围越来越广泛。其中现代项目管理是指一种高技术含量的管理活动，在一切涉及重大责任、难度性较高、时间又很紧迫的一次性任务上彰显其重要的作用[1]。现代项目管理是管理学领域的一个重要分支，项目管理是对那些一次性任务进行管理，因此管理的对象不仅限于工程项目。

　　目前，全世界相关专业人士都普遍认为项目管理可分为狭义和广义两种。比如普通的工程项目即归属于狭义的项目管理，我们所说的广义上的项目管理指的是有严格的时间和可用资源两方面的限制，对专门组织的人员进行管理，运用多种综合学科知识来解决以及处理这种一次性的工作，从而最大效能的在约束条件下完成明确的预期管理目标。因各个项目之间涉及的内容多，范围广，区别大，所以项目管理的实施会随着项目的差别而变化，不过仍然可以归纳出项目管理的共同特点，就是唯一性、目标性、生命周期性、系统性、不确定性和渐进明细性[2]。业内人士和学者也对其进行了定义：我国著名项目管理学者田金信认为：首先，项目管理的主体是人员，谁来担当项目经理和项目组织成员是项目管理的重要因素，其次，项目经理和成员要共同努力，必须运用成功的系统的方法和理论来完成项目管理工作，工作范围包括对项目及其资源进行计划、协调、组织、控制，通过科学的管理和实践来完成预期的计划和目标。这就是项目管理方法和体系的实践过程；那么在这一过程中起到决定性作用的仍然是系统方法[3]。管理学家戚安邦的观点是：项目管理就是系统管理方法，以项目为对象的，以项目管理组织为依托（可以是临时性的、专门的、柔性的组织）来高效率的计划、组织和控制项目的进展，来最大化，最效率化的实现全程动态管理以及项目全方面以的优化[4]

　　综上所表明的是项目管理知识体系的方法，简称PMOBK。所谓PMOBK就是运用管理理论和方法将项目各种资源进行整合，来寻找项目管理各个目标之间的平衡。PMOBK的核心思想是对项目管理进行优化，在项目各种矛盾中找到平衡，以此将项目价值最大化。

　　按照PMBOK理论，项目管理体系主要包括以下内容：

　　2.1.2管理效能定义

　　管理效能在定义上可以归纳为管理的效果、效率、效益的综合反映。是指项目管理的主体在实现管理目标时所显示出来的能力。管理效能项目成果完成情况好坏的重要体现，也是全面判断管理效率优良的重要参考标准]。管理效率是指管理者从事管理劳动的效用性的效率，不同于普通劳动者的劳动效率，这一管理效率指的是管理者在项目管理时运用方法的科学合理性和发挥智力的有效性；管理成果是指在整个项目管理的过程当中通过实践产生的实际成效与成果，是管理者计划、组织、指挥、控制、协调和决策能力的体现，管理成果体现为正面和负面两种效果；管理效益是指项目开展后为组织带来的实际利益，这是整个项目目标实现后从数量方面进行评价的最重要依据。是最终计算项目成本与收益的参考标准（收益包括经济效益以及社会效益）。

　　管理效率、效果、效益这些要素之间既有相互关联的，相互之间又是有区别的。对于效果，有些效果可以带来效益，有些则不能带来效益。只有那些被社会所承认的效果才是有效益的；例如，如只有社会需求，卖出去的产品才能说是有效果和效益并存的，卖不出去的产品哪怕是合格产品，也只有效果而没有带来效益。

　　效率也与效益是有联系的，较高效率会带来的较好的效益，然而在现实中中他们并非一致。第一种不一致是人力的减量与技术改造得到的效率提高不一致：如企业消耗大量资金进行技术改造来提高效率，但实际结果是人力减少导致无法满足单位产品生产的物质劳动消耗的增量

　　第二种不一致的情况是效率提高而效益降低。即生产成本增加再如产品生产规模过大，生产量超过市场需要出现卖不出去的现象。

　　效能主要指办事和工作的效率和能力；如果作个形象的比喻，可以把效能比喻成一把尺子，而效率、效果、效益就是尺子上的尺度。尺子是衡量结果的，尺度是效能的组成部分也是依据，因此可以总结出效能衡量结果，效果效率效益组成效能三要素；从项目管理的概念上看，所谓管理效能指的就是管理者的管理应用水平以及最后的结果，整个项目给组织带的经济效益和社会效益有多大；目前还有一个问题经常出现也是需要纠正和完善，即注重成果和经济效益，而忽视管理应用水平，在笔者认为二者应同时考察和重视，如果能够既注重项目成果又不断总结管理应用的水平和优秀经验,才能实现项目的最大目标并对以后的相关项目开展储备宝贵的经验。

　　2.1.3项目管理效能评价及效能监察

　　管理效能评价是对项目管理组织的管理效果进行客观评价[7]。它的作用是在项目管理上规范行为，鉴定水平，确认成果，对项目管理全程开展进行全面考核和评价；项目的考评能够规范管理行为，检验管理水平，并未管理结果提供数字上的依据，这一举措对项目管理开展和进行起到至关重要的良性作用。

　　效能监察是对项目管理过程中的目标达成情况、经济效益等问题进行监督和检查的活动，是在项目管理团队上级的层次上对项目管理工作的再管理。纪检监察部门对工程项目效能进行监察，是其履行和深化职能的重要体现，也是预防和治理腐败的根本手段；这一程序使监督深刻落实到实践中，挖掘出进展中的薄弱环节，从人员上，管理上，执行上，结果上发现项目开展的问题，执行力软弱等现象全面进行纠正和改进。效能监察是通过对项目质量、效果、经济效益指标等关键数据进行监督检查，督促项目管理人员不断提升管理工作效率，不断创新管理方法，从而不断提升项目价值。

　　2.2.1国内研究

　　目前，项目管理在国外已经经过了五十多年的发展，而我国在该领域的研究起步较晚。我们国家大约从二十世纪七八十年代开始引进项目管理理论和方法[9]。在当时从海外回国的管理学学者和专家曾多次阐述项目管理理论在国外的发展情况，像英国管理专家J.B.Bing于二十世纪八十年代初在当时的北京项目管理人才培训中心讲授项目管理前沿课程，后来，他又多次在南开大学经济管理学院举办项目管理知识和项目管理前沿专题讲座，他在南开大学的授课内容及他的项目管理理论已经成书出版，从此以后，国内许多学者开始接触研究项目管理。同济大学经济管理学院的丁士昭教授，1982年在X学习项目管理学成回国后，在国内各大论坛和媒体积极宣传国外先进的项目管理理论，1983年丁士昭教授在中国建筑学会举办的项目管理人才高级学习班上讲授国外先进的项目管理相关方法。他的这些努力对项目管理理论在中国的传播起到了非常重要的作用。此后，国内一些著名大学逐渐开展项目管理的理论研究和教育，项目管理专业在各大高校开始普遍开设。清华大学项目管理教学和天津大学是最先开设项目管理专业的。最初是在1988年，《项目管理与组织》一书由天津大学出版社翻译出版，2003年，清华大学出版社出版了关于项目管理理论的系列教材，开启了项目管理专业在全国各大院校开设的先河。同时，我们国家对这一学科领域的研究和实践也从未停止过。在1985年，建设格鲁布水电站项目专利由我国成功申请，由世界银行贷款。但是，在这一特大项目实施的过程中，却由日本建筑企业率先运用项目管理方法对格鲁布水电站工程施工进行了高效的管理,这给我国当时在这一领域经验的匮乏重重的一拳，中国不得不谦卑的承认自己与之巨大的差距所在。从此以后，我国的XX及相关研究部门也开始关注项目管理方法的研究以及推广应用。1987年，国家建设部等五个XX有关部门发出联合通知，确定了第一批运用项目管理先进理论进行试点的建设项目。1990年，住建部等部门再次提出在全部建筑行业全面推行项目管理理论的应用。

　　由此可见，项目管理虽然在我国起步较晚，但是始终对项目管理的研究和运用非常重视，也收到了很好的实际效果。但是从目前项目管理运用情况来看，很多人对项目管理的认识局限在建筑业等小范围内，被这部分行业的管理人员掌握和运用。对项目管理的这种认识一方面限定项目管理理论和管理方法在建设项目中的应用范围，另一方面，这使得人们对项目管理的认识过于片面，人们的项目管理的认识，很多人就直接把项目管理的“项目”理解为“工程项目”了。自1984年日本完成鲁布革水电站项目管理的巨大工程，受其启发，他们的成功经验现代项目管理的理论和方法也让中国不断的学习和认知，在全国得到推广[12]。1994年我国财政部获得了世界银行的一笔IDF赠款，该款项致力于打造项目管理的专业精英和人才；有了资金作为支持，清华大学等五所高校成为领航的主力军，率先发起了向项目管理理论学科进军的旗帜，为我国项目管理科学体系的建立做出了重大贡献。21世纪，我国已跻身于强国之列，科学技术迅猛发展，2000年1月1日国人大通过了《中华人民共和国招标投标法》，此法律规范了我国项目管理系统、健康发展提供了有力法律保障[13]。

　　我们国家于一九九一年八月成立了我国第一个项目管理专业研究机构——中国项目管理委员会，简称PMRC。该委员会于一九九三年初开始探索《中国特色项目管理知识体系》，该研究由统筹法项目管理研究委员发起实施。一九九三年，由中国项目管理委员会副会长项目管理学专家钱富培教授主持的课题小组向自然科学基金委员会提出申请课题，并获准立项，同年正式开始了“中国特色项目管理知识体系分析与研究”。一九九六年底中国项目管理委员会作为我国项目管理研究的一流团队加入了IPMA国际项目管理协会，成为IPMA国际成员组织之一。中国项目管理研究委员会是最为权威的项目管理理论研究组织，PMRC宗旨是致力于中国特色项目管理理论建设，是我国走向国际舞台的标志性团队，也见证在项目管理理论上达到国际标准的光荣时刻。

　　一九九七年中国项目管理委员会在山东泰安主持召开了第四届全国项目管理学术交流会，PMRC常务副主任钱福培教授在会上作了题为《中国项目管理知识体系构架》的学术报告。2000年5月中国项目管理委员会正式推出了《中国特色项目管理知识体系》一书，该书的出版对我国项目管理知识体系现状进行了归纳和总结，形成了具有中国特色的项目管理知识体系，使我国项目管理理论发展上了一个新的台阶。

　　二零零一年，我国加入世界贸易组织（WTO），处于与国际接轨的需要，西方先进的项目管理知识体系也被翻译成汉语版进行入了中国知识界。随着我国经济高速发展，很多基础设施建设项目呈现大型化、系统化的态势，为了分散项目管理的风险，我国结合实际推出了一些具有中国特色的先进的项目管理方式。通过对这些管理方式的探索，了解和掌握了国际通行的程序、模式和标准，对于探索符合我国基本国情的管理体制，有效地对大型建设项目的进度、费用和质量三大方面进行控制，获得最佳的项目效能，具有重要的意义。过去，我国项目建设由于受到计划经济的影响都是由XX投资建设，随着制度的完善，这些建设项目慢慢的也引入了监理和项目管理等管理方。但是由于XX行政管理部门具有执法权、财xxx和管理权，所以国内项目管理的主导任然是XX部门，监理单位及总承包方仅仅起到施工管理的作用。由于项目业主在很多情况下并不是专业性的项目管理组织，因此，在我国一个项目的能否获得成功主要决定于项目建设方即行政主管部门的管理水平。

　　项目管理理论从现代意义上的“项目成功”上讲标准是严肃而苛刻的，专家胡德博士的定义和阐述是：项目管理的成功首先要满足传统项目管理的工期、成本和质量的三个条件，在此基础上做到尊重客户的标准，还要满足的条件就是满足双方达成的交流意向、使客户原有的文化和理念方面没有受到任何的影响，客户的正常生活不受任何的干扰。从上述理论可见，项目管理想要获得成功首先需要强大的基础技术和资源支持，其次还要求要有先进的管理理论和方法做为基础来保证项目获得成功，只有技术和管理相辅相成才是使项目获得正真意义上的成功。因此，项目管理能力和水平是判断一个组织能否对项目进行管理的重要依据。

　　进入新世纪以偶，我国经济得到了很大的发展，基础设施建设项目犹如雨后春笋在中国大地上展开建设；中国加入wto以后，国内一些大型项目陆续有国际性大公司参与进来，这些公司率先将国际先进的项目管理理论引入到一些国内工程项目管理中，使得中国项目管理理论研究进入了快速发展时期，项目管理理论在工程项目管理中得到广泛应用。但是，想要在所有行业推广这种管理模式特别是一些中小型项目，还需要一个很长的时间。在笔者深入和龙市城区道路节能改造项目考察中发现，该项目实行多级承包，业主主导项目管理的模式，造成在一线施工的企业和承包商并不具备项目管理相关知识，但是受制于业主在项目中的主导地位和项目业主方不懂项目管理方法，导致项目管理上的脱节，最终导致项目管理效率的下降，资源浪费，项目效益下降。该项目预计效益很好，但是在项目结束时项目经济效益、质量低下，究其根本原因是项目管理的相关理论知识方法运用不得当，项目管理理论没有运用或运用还处在初级阶段。

　　2.2.2国外研究

　　早在几千年前的原始社会人类已经开始探究管理的运用，管理学形成一门学科的时间也有很长的历史，但是将项目管理做为管理学的分支做为一门学科的时间并不长，尤其是我们国家将项目管理做为一门学科来进行研究的时间不过二三十年。国际上，从第一个专业性国际项目管理组织欧洲国际项目管理协会—IPMA 1965年成立至今也不过四十多年的时间。一九六九年，X成立了X项目管理学会，一九七六年该项目管理学会在X盐湖城召开项目管理研讨会，会议第一次讨论了项目管理的通用方法和标准。一九八一年美该学会成立了一个专题研究小组，系统的对项目管理相关的程序和概念进行归纳和整理。该研究小组的研究成果提出了三个重要方面结论，第一，从事项管理的人员应该具备什么样的职业道德；第二，提出了项目管理体系的内容与总体知识架构；第三，对从事项目管理从业者取得的成就进行评价和评估。该研究小组于一九八三年在X著名杂志《项目管理杂志》上发表了上述研究成果，后来该报告成为X项目管理学会评估和认证项目管理计划的基础。运用该标准，X项目管理学会一九八四年认证了第一批职业项目管理经理人。此后，X项目管理学会又对上述收集整理的资料进行了一系列的修改和完善，一九八七年经该委员会批准，最终完成了“项目管理知识体系架构”的整理工作。经过X项目管理学会四十年的努力，目前相关的初步理论已达成共识。David Cleland称：全球市场化变动，必须由项目管理理论科学来解决。

　　X自出现项目管理理论以来，将该理论首次用于实践的是X杜邦公司，该公司一九五七年把项目管理理论用于公司生产车间的维护中，从而把设备维护时间缩短7个小时。到了一九六零年，X已经将项目管理广泛地应用于建筑以及航空等诸多领域和项目建设的全周期。项目管理方法在国外不仅适用于大型集团公司和工程项目，也同样适宜于小型企业和非工程建设项目。在上世纪七十年代，X宇航局就将项目管理运用于著名的“阿波罗”探月计划，并取得了显著的成效，该理论在非工程建设项目领域的成功运用大大加速了人们对项目管理运用范围的探究。

　　纵观国外项目管理理论的发展历程，大致可以分成为两个阶段：1950-1960年是传统的项目管理阶段；1960年后期是现代的项目管理理论研究阶段。在这一学科领域中，全球两大体系一个是欧洲的国际项目管理协会(IPMA)，宗旨是实践出真知，注重项目开展时期的绝对化细节程度，包括周密性、逻辑性、科学性；第二大体系是X的项目管理协会(IPMI)，宗旨是理论指导实践。在过去的40多年里，两个国际上最杰出的项目管理协会均对项目管理理论研究做出了非常重要的贡献，为项目管理现代化起到了非常重要的推动作用。我国在对西方大型跨国公司的项目管理案例进行总结和考察后，发现这些西方大型企业的相对先进和广泛采用的工程项目管理模式是项目管理承包模式——PMC模式。除此之外，还有建设项目管理代建(PMT)模式和项目施工管理（CM）模式等。PMC是指由项目管理总承包商全权负责此项目，是业主的全方位代表进行工程的展开，包括进行工程的项目定义、整体规划、工程招标、选择工程承包商，对设计、采购、施工过程进行全过程管理，项目业主一般在前期完全放权，不直接参与项目的具体工作[18]。PMC管理模式是和业主管理机构模式有着很大的衔接关系，是在业主管理模式的基础上进行创新和延伸，就是从项目最开始的制定方案到项目投产全过程的总体规划到开展，秉承对业主负责的宗旨，双方保持目标一致，落实工作一致，结果一致。对大型建设项目而言，此类型项目组织受很多因素的制约，比如说技术难度，工程规模，涉及范围之广，工作量大，协调的部门错综复杂等等，因此，业主往往都选择项目管理承包的办法。为了使项目开展做到最大化，最有效化，国外大多数工程公司矩阵型的项目管理机制，由项目经理进行专管，全权负责该项目，以固定的专业机构设置为依托，临时组建特殊需要的项目管理组织，具体事宜具体落实；矩阵型的项目管理模式有两大优势，一是专业人员的培养更加的便捷化，专业水平的提高更加的迅速，二是专业人员的调配也更加的便捷，确保专业技术人员工时充分发挥其作用，便于提高劳动生产率以及发挥项目管理的最大效能；X耶鲁大学著名管理心理学家彼特·德鲁克认为，项目管理应归属于文化范围，如果单纯的把其定位为学问比较狭隘化，从其特点可以看到项目管理科学也有自己独特的方法论、价值观、语言和工具[20]。这就是所谓管理文化模式，无数项目运用证明它比哪些先进严谨的办公制度、各种效益指标更加重要。对于先进的办公制度和严密的效益指标，可以说在多数国家应用都是相同的制定办法，但这些方法并不是在所有国家和行业皆可以通用的，在不同领呈现不同的效果，还是有一定的不足之处，而且这一问题呈国际化趋势，因此，我国在研究项目管理科学的前沿方向的同时，也应超越这种纯粹的学科思想，把这种理论生华到文化领域，相信定会更符合国际趋势的需要，在研究此学科价值观和方法论上，更能实际的解决运用过程中的不同管理文化和管理文化模式的矛盾和碰撞，使项目管理拥有坚实的根基和基础。

　　当下，，项目管理理念日益彰显其在项目开展工程中的巨大作用，科学理论也越来越完善，关于项目管理效能的评价和监察也得到初步探索。本文将根据现有的项目管理及管理效能评价、监察理论，结合和龙市城区道路照明节能改造项目实际情况，提出对策意见。

　　经过多年发展，和龙市目前城市框架已经形成，城市道路建设基本完成。但是，城市道路照明设施相对落后，照度不足、能耗较大。2016年，《和龙市城区道路照明节能改造项目》由和龙市建设局牵头实施。在项目建设过程中，由于项目管理水平较低，项目工期延误、预算超支，项目建成后经济效益低下。

　　和龙市位于吉林省东部，延边自治州南部，2015年统计人口179671人，全市幅员5068.62平方千米，占延边朝鲜族自治州总面积的11.87%。2015年，和龙市实现GDP54.5亿元。

　　和龙市经过多年发展，市区道路框架已经形成，城市干路依据各分区的布局形成较为独特的路网体系，其中已经形成由人民大街、和芦线、文化路为主的骨架的路网体系。目前城区主干道路96km，道路全长117km，和龙市境内高速公路全长183km。

　　和龙市城区原有路灯9292盏，景观照明92盏，控制箱36台，经纬度时间控制器36台，覆盖8条主干道、28条次干道、63条后街巷道和70个住宅小区，电缆线路总长1207km，总功率508kw，年用电费约456万元。。和龙市城区原有照明设备多为老旧路灯，分布在城区和周边，高压钠灯光线穿透力较强，但是该种灯具使用寿命较短，一般为4000个小时左右。普通白炽灯能耗较高，使用寿命仅仅为1200小时左右；且年耗电量高，维护费用居高不下、维护次数频繁，出动大量人力物力，浪费大量资源。

　　2016年，和龙市对主城区道路照明改造项目进行测算，和龙市共计路灯9292盏，按照路灯冬天每天工作12个小时，夏天工作8小时，年平均每天工作10个小时，按照一年工作365天进行测算，项目改造前年用电量4582488度。和龙市城区道路照明更换节能灯具作为主光源后，改造前年电费约456万元，改造后年用电量2216382度，节省用电量2366106度，照明改造节能率约为47.7%，按照和龙市年平均平均电价0.93元/度计算，节省用电折合电费约2200478元。

　　和龙市城区道路照明节能改造项目由《吉发改审批〔2016〕89》号文件批准建设，项目业主为和龙市建设局，建设资金来自国家投资。项目拟对和龙市城区现有路灯9292盏进行节能改造，安装新型高效LED灯做为主光源。

　　该项目于2016年6月完成全部审批手续，项目概算投资3916.8万元，其中建安费用3628万元。该项目于2016年9月正式开工建设，建设工期6个月，2017年9月，该项目建设基本完成。目前，该项目仍未完成结算工作，项目预计结算价4128万元。

　　3.2.1项目工期延误

　　和龙市城区道路节能改造项目2016年9月开工建设，计划工期6个月，2017年9月，该项目建设基本完成，但是还有部分路灯未能正常工作，项目至今未完成结算。

　　该项目前期建设项目计划模糊，执行力不够，工程项目前期审批手续办理严重拖延，对于需报批或备案的项目未按相关法律和地方法规及时办理相关手续。导致项目在审批手续不完善的情况下开工。在项目开工建设后，由于该项目管理混乱，未使用项目管理的方法进行管理，致使该工程工期严重滞后。截至2017年底，该项目建设基本完成，但是尚未完成结算和固定资产移交工作。

　　3.2.2项目超支严重

　　和龙市城区道路节能改造项目概算投资3916.8万元，其中建安费用3628万元，截至2017年10月，该项目已经发生各项指出总额超过4100万元，该项目超支严重。

　　和龙市城区道路照明节能改造项目在立项和备案时就存在管理混乱现象。在审计过程中发现，该项目存在着严重的概算管理不规范现象，项目初步设计概算批复日期均滞后于项目开工日期。

　　由于该项目设计不完善，存在诸多变更可能，在项目合同签订过程中，该项目建设安装合同采用开口合同，合同未依照我国在一九九一年由建设部和国家工商局共同制定的《建设工程施工合同示范文本》签订合同。在签署过程中没有对合同条款进行逐条审核，导致在项目结算时对合同条款的理解出现许多争议，项目签证较多，造成承包方索赔困难，在结算过程中，建设方的利益也得不到保障。

　　3.3.3物资管理混乱

　　和龙市城区道路节能改造项目所需主要建设物资由甲方提供，在建设过程中存在甲方物资保管及领用手续不齐全等问题；例如，在项目改造过程中拆除的旧路灯、电缆等物资没有移交甲方保管，在施工过程中拆除各类老旧电杆2000多根，其所有权不属于承包单位，应由建设单位即和龙市建设局负责保管。后来在仓库盘查时发现，上述拆除物资被安装承包单位私自回收，按照废品价格进行出售；此外，在项目实施过程中，电缆、开关等物资存在重复采购，项目结束以后，仍有大量剩余物资，导致大量资金浪费。

　　在项目建设完成后，由于结算未完成等问题，工程承包单位与建设单位之间未办理移交手续，建设单位也未向维护管理单位进行固定资产移交。项目固定资产未建卡归档，承包单位向建设单位提供了资产明细表，但是明细表资产价值与资产实际价值严重不符。

　　3.3.4缺乏项目后评价

　　竣工验收是项目管理最后一个环节，是全面考核项目建设成果的程序；在工程质量方面、项目的后续投资、促进效益收益是决定性的因素；通过这一步骤，能为后续项目经济效益的评估提供基础资料信息[21]。

　　项目后评价指当项目建成完全投产之后，项目正式运营，对该项目立项、决策、实施、试生产直至达产后，全过程的评价；通过项目后评价环节可以全方位总结项目投资及管理经验，为后续的投资管理和各项工作起到至关重要的作用，并因地制宜，具体问题具体分析，制定相应的完善对策和方案，从而使项目达到最大化的收益2]。

　　和龙市城区道路照明节能改造项目在可行性研究阶段初步估计项目建成后每年可以节约用电2366106度。在项目报批阶段，该数据做为该项目经济可行性的重要依据，但是，和龙市城区道路照明节能改造项目在建设成后未对项目运行成本、节能效果以及相关效益等进行评价，缺乏对投资效益的评估。

　　经笔者实证调查研究后，总结出导致以上问题的的主要原因有以下几点：

　　3.3.1人的因素

　　1.项目管理人员不足

　　主管和龙市城市道路照明节能改造项目的是和龙市建设局及其下属单位和龙市路灯管理处。和龙市建设局主要工作职责是统筹和龙市基础设施建设，包括协调各级人民XX在和龙市范围内投资的基础设施项目建设，对辖区内的基础设施、工民建等项目进行监督；而和龙市路灯管理处主要负责龙市道路照明系统日常维护工作，虽然其为和龙市城市道路照明节能改造项目主要管理人，但是，随着城市发展，过去十年和龙市城区面积增加了将近两倍，道路照明路灯相比十年前增涨了近一倍。目前，和龙市照明灯具达到10000多盏，这些道路照明设施，灯具、线路等的维护工作量比较大，日常维修工作极为复杂，和龙市路灯管理处大部分管理人员忙于处理大量的日常维修维护工作，只有少部分人能参与到和龙市城区道路节能改造项目管理工作中；而这些参与项目管理的人员白天要处理很多路灯投诉和报修工作，只有在晚上进行加班才能处理改造项目相关工作；在对现有路灯进行维修维护的同时，还要应付上级部门交办的各种政治、党建等工作；朝九晚五的工作变成了随时待命、早九晚九的工作，周末加班已经变成常态，加班即没有补休也没有加班补贴。对于普通工作人员来说，工作的精力是有限的，面对项目建设和日常维修维护相重叠的高强度的工作，很多职工都是怨声载道，工作也逐渐缺乏责任心。

　　2.管理水平不高

　　和龙市路灯管理处是城市道路照明以及夜景照明设施的相关责权管理部门，施工人员的理论基础还可以，但是，该部门人员来自不同专业，没有项目管理专业人才，道路照明管理人员未能具有项目管理相关知识，导致在进行节能改造项目时，没能统筹大局，考虑周全。同时，和龙市路灯管理处作为照明设施现场管理人员，没有充分掌握新型节能灯具的维修维护技术，维修人员只了解传统照明灯具的维修和维护，不熟悉对和龙市城区道路节能改造项目新近安装的新型LED灯怎么维护，从而使得在工作开展过程中，因专业技术缺失，造成不必要的损失。在2016年，和龙市路灯管理处启动了第一批LED路灯改造工作，和龙市路灯管理处维护人员在新型LED路灯维修养护过程中，由于技术的缺憾，在工程完工之后，结果是路灯短路烧毁，造成了本来可以避免的不必要损失。

　　3.管理人员积极性不高

　　目前，XX部门没有实行“按劳分配”的奖励性工资考核制度，工作人员的薪水与工作量的大小、所承担的责任和工作效率等指标无关，就是不论干完了多少工作，有多么优秀的表现，有多么高的工作效率，每天和周末是否加班，都不会改变每个月的固定工资和奖金，也不会对加班较多的职工给于补休和工资奖励。由此造成哪些工作任务较多、敢于承担责任、加班较多的职工逐渐产生消极情绪，这些消极情绪的产生对项目管理工作的质量产生较大影响；导致参与项目管理的广大职工中产生了“事不关己，高高挂起”的心态，在项目管理工作中互相推诿，很多项目管理措施不能落实到位。比如2017年元旦节前，和龙市新区挂牌，和龙市路灯管理处工作人员整个元旦节都没能回家，全部员工在现场负责灯光亮化和城市道路照明正常运作；而其他不参加项目建设的管理人员却已回到家中，没有安排加班。挂牌仪式完成后，和龙市XX对节日期间留守加班配合挂牌仪式的职工给于了很高的评价和表扬，但是表扬并没有体现在工资薪水等实处。此次时间造成和龙市路灯管理处的员工和参加和龙市城市道路照明节能改造项目的员工心生不平，在后来的工作中消极怠工。

　　4.管理培训学习不到位

　　项目管理是一门综合性较强的学科，涉及到管理学、经济学等多门学科，但是参与和龙市城区道路照明节能改造项目的XX职员并不具备相关专业知识，本单位和上级部门也未组织项目管理人员进行项目管理专业培训。项目管理相关知识比较抽象，掌握起来也比较困难，和龙市作为县级单位，项目管理人员更是缺乏对项目管理知识进行培训的机会，项目管理人员在管理过程中只能边干边摸索，使得和龙市城区道路节能改造项目成为一个实验性的项目。

　　3.3.2管理因素

　　1.财务管理

　　和龙市城区道路照明节能改造项目投资造价中并未对项目管理费用进行明细处理，造成项目管理管理过程中产生的招待费、交通差旅费、零星购置费等项目管理费用只能从项目建设费用中列支，管理费用挤占项目建设资金情况严重。在项目实施过程中，项目建设专用资金使用监管不力，导致项目超支。

　　（1）各项费用开支未制定明确标准。除业务招待费外，和龙市城区道路照明节能改造项目并未对管理费用制定开支标准和明细，未明确哪些费用可以从管理费中列支，也未对具体可以列支金额进行明细。导致交通补贴、差率费等缺乏开支标准，使用非常随意。在工程竣工决算审计时，审计人员发现，该项目管理费只按照比例计提开支，无开支明细，造成项目管理费用使用混乱，并且该项目管理费支出与该项目规模不相称。

　　（2）管理费用和其它费用控制不严格，占用了项目建设资金。在建设资金外的费用使用控制过程中，建设单位对资金使用范围和能否使用未进行明确规定，导致各部门建设资金以外的费用开支得不到有效控制，只好将部分本来应该由管理费中支出的费用从建设资金中使用“擦边球”的方式列支。例如，该项目在建设过程中将应由单位日常支出的车辆使用费等支出记入该项目管理费。和龙市城市道路照明节能改造项目在实施过程中，建设单位列支燃油费7万元。审计发现，建设单位到改造项目平均距离不超过10公里，项目工期不超过1年，可以明显看出建设单位将本来不应该从项目建设资金中列支的费用划入项目资金，造成项目建设资金被挪用。

　　（3）项目建设资金管理使用不合理。在项目建设过程中建设单位用项目建设资金购买单位固定资产，建设单位以加强项目监管为由购以5万元的价格购买了一台专业级别的单反照相机，明显超出工程管理需要。此外，在项目建设过程中建设单位将单位零星采购计入工程建设资金，造成项目实际管理费用超支，挪用项目建设资金。

　　2.资产管理

　　和龙市城区道路照明节能改造项目在招标、采购过程中得到领导的高度重视，招标和采购环节权责分明，层层审批。但是在项目实施完成后却缺乏对规定资产的管理，造成电缆被偷盗、路灯被破坏等情况发生。

　　（1）国有资产管理意识不强。行政事业单位的所有资产都属于国家资产范畴，受到传统意识的影响，负责资产管理的工作人员缺乏主人翁精神，没有及时区分个人和国家间的利害关系，导致在项目实施完成后固定资产管理混乱。

　　（2）缺乏完善的国有资产管理制度。和龙市城区道路照明节能改造项目固定资产数量大、种类多，目前未建立相关资产管理制度，造成财务和资产管理部门之间账账不实、账账不符。此外，由于缺乏固定资产定期检查制度、不清点、不对账，导致管理部门没有掌握固定资产实际动态。

　　3.3.3组织的因素

　　1.组织结构不合理

　　项目管理是一个复杂且专业性较强的管理过程，需要一批专业性较强的管理人员并且明确分工，但和龙市城区道路照明节能改造项目并未设置一个专业项目管理部门专门对项目进行管理，而是由和龙市城建局做为项目法人，并安排建设局一名副局长带领和龙市路灯管理处3名负责路灯日常管理的工作人员对项目进行管理，这是极其不合理的。据了解，参与项目管理的四名管理人员中，有3名是领导职务，并不直接参与项目管理工作。

　　2.组织流程复杂，效率低下

　　如同多数XX投资项目管理过程存在的问题，和龙市城区道路照明节能改造项目存在管理职权不明确、命令交叉、人员臃肿、权责脱节、令出多门、管理混乱等严重问题。在部门设置混乱，权责不一，有的部门虽然单设，但是实际上是由单位某些部门兼任，在人员性质上，有的人属于“公务员”编制，有的是“事业人员”编制，而且项目管理人员隶属于不同的单位，有的属于和龙市建设局，有的管理人员属于和龙市路灯管理处。以上种种原因就导致项目管理人员工作过程中常常接到不同上级的不同命令，使得管理人员无所适从，导致项目管理效率低下。

　　3.3.4技术因素

　　在技术上，和龙市城区道路照明节能改造项目表现为技术手段落后。近几年延边州各级行政管理部门全面推行办公自动化，在信息建设上投入很大，建成了不少计算机系统，但是各级行政部门应用水平参差不齐，执行不力等原因造成基层单位资料传送仍然以纸质为主。

　　本章对和龙市道路照明节能改造项目现状并及造成管理效能低下的原因进行分析。提出影响项目管理效能的人、管理、组织、技术等因素。

　　面对和龙市城区道路照明节能改造项目管理过程中出现的重形式、轻管理的情况，在项目管理过程中，应该引入规范化的管理战略。

　　对于任何一个项目，项目管理好坏是项目是否能够获得成功的关键，而项目管理优化是改善项目管理效率的最重要措施。由于项目管理的复杂性，对项目管理必须按照一定的原则进行管理优化。

　　1.质量第一原则

　　质量是项目的生命，质量是项目成败的最直接判断标准。优化项目管理效能不能无畏的牺牲项目质量，而是要始终坚持质量第一的原则，优化项目管理一定要在充分保证工程质量的基础上开展实施。

　　2.经济效益原则

　　项目管理人员不能只抓进度、质量、安全而忽视成本和经济效益，顾此而失彼，达不到项目原计划的经济效益。项目管理在优化过程中要做到两手抓，要以经济效益为项目中心，以质量为项目管理的根本，塑造精品为目标，精打细算，杜绝项目资源浪费和不合理开支。

　　3.科学合理原则

　　科学是第一生产力，合理具有针对性。项目管理工作十分繁杂，这就要求项目管理人员要把项目管理人员从实处做起，使项目规范而有序。项目管理人员应建立合理的组织架构、激励机制，编制科学、有效业务流程图，做到每项工作都有序可循、有章可依。

　　4.针对性原则

　　项目管理是一项即复杂又独特的工作，每个项目都有自身的独特性，在实施过程中都会暴露新的问题。这就要求项目管理人员在项目管理过程中不能盲目套用项目管理的条条框框，应对症下药，找出项目自身不足，针对性的制定优化策略，。

　　4.2优化策略分析

　　和龙市城区道路照明节能改造项目在实施过程中，暴露的问题主要集中在人力资源、资金管理以及物资管理三方面。针对项目管理过程中暴露的问题，笔者从以下几个方面提出该项目优化策略。

　　4.2.1人力资源策略

　　项目管理的主导是人，管理者的管理能力、知识水平直接决定了项目的成败，为保障项目的顺利进行，必须将人力资源管理摆在项目管理资源的首位。并在人力资源管理过程中，对项目负责人的挑选又成为重中之重，除此之外，还要保证有合理的可支配的人力资源。

　　1.项目成员确定

　　组织结构的确立能够更好地促进项目的发展并确保项目的管理行之有效。通常在确定了项目负责人和组织形式之后，就要确定项目组织机构内部成员了。在项目机构当中，不仅仅要确定项目负责人和配置合理的技术人员和管理人员，还要有以下关键人员：工程师、现场负责人、合同管理员、后勤服务人员、财会人员、联络员等。在这些项目的上层管理人员当中，现场管理人员直接向项目负责人报告起到非常重要的作用，现场管理人员直接向项目负责人报告可以让项目负责人直接掌握项目进度、质量以及资金使用情况。以下是类似项目的组织结构图：

　　2.项目负责人的选择

　　项目负责人是建设项目中的灵魂人物，也是能够决定项目成败的关键人物[23]。项目负责人的管理能力、素质、管理经验、知识水平、领导才能等因素都对项目管理的成功与否有决定性的影响[24]。

　　和龙市城区道路照明节能改造项目负责人是由和龙市建设局直接委派。即由领导提出合适人选，由党组会讨论任命的。在项目负责人及管理人员选拔过程中并没有进行项目管理能力的综合考察。项目负责人的选派应该以项目管理综合素质做为考察标准，以项目经济效益做为考核依据，避项目建设沦为政治任务。

　　3.人员配备

　　和龙市城区道路照明节能改造项目人员配备应按照项目管理要求成立项目部，并根据项目实际特点成立财务部门、技术部门、后勤部门和现场管理部等，并根据各部门职责分工配备相应管理和技术人员。

　　4.2.2全面成本策略

　　我国当前项目管理水平相对国际水平还比较落后，尤其是XX投资基建项目成功率比较低，其中财务因素是项目失败的主要因素之一。

　　其中，项目费用管理是指在项目开展整个周期中所产生的各种费用的总和，比如：材料费、人工费、机械使用费、管理费、利润、税金等。

　　和龙市城区道路照明节能改造项目与目前国内XX投资管理项目存在同样的管理问题，即“五重五轻”现象：“重申报、轻管理；重指标数据、轻统筹论证；重程序报告、轻项目质量；重程序形式、轻管理实质；重安全进度、轻经济效益”。为此，有必要在项目管理过程中引入全面成本管理策略。

　　项目成本管理又称为项目费用管理，是指在已经批准的概预算范围内确保项目按质按期完成；也可以说，项目成本包括资源、费用和盈利，在这一方面所做的项目管理就是通过专业知识和专业技术去控制。项目成本管理是针对项目全寿命周期的管理，包括资源前期计划、费用估算、预算、控制四个阶段[26]。

　　前期策划设计阶段实施阶段运行阶段

　　项目估算简单概预算

　　全面成本

　　1.资源前期计划

　　资源前期计划是指在分析、识别项目建设周期内的各种资源需求，来确定需要投入哪些资源、投入量和投入时间的基础上，制定科学合理的资源供应方案，以此来控制项目资源消耗，为项目节约成本。

　　2.成本估算

　　成本估算的根据是资源信息和价格信息，具体指的就是项目开展过程中出现的计划资源的数量和价格信息来评定和估算的方案，指的是在项目开展之前大概的进行估算和确定项目各项活动的成本及其总成本；包括三个方面，第一是初步项目成本估算，第二是技术设计后的成本估算，第三是详细设计的成本估算。

　　而且估算在每个阶段有每个阶段的标准，各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。另外成本估算就是的依据各阶段前期策划设计方案，根据方案和阶段实施阶段项目进展情况估算简单的概预算，然后有效的对成本预算进行估计和控制，而且需要详细的分阶段编制成本估算，因此，成本估算是从始至终存在于项目进展的管理活动。另外，由于项目进展各阶段的具体情况不同，估算的准确度一定会受到影响。随着项目开展的不断进行，效果不断显现，如果能够对项目各流程的细节做到详细调查，那么成本估算的准确率定会提高；初始启动阶段，估算比较笼统，在项目进程中，估算不断细致化，随着项目不断进行，准确率越高，这是项目成本估算的自然规律。

　　3.成本预算

　　成本预算是指在项目进行成本估算以后根据资源消耗情况更精确的对项目总成本进行估计，将项目成本与项目的各个建设过程相结合，计算出项目在各个阶段预计发生的费用，并以此为依据各阶段的支出情况编制项目成本计划。在成本计划的基础上，项目管理人员就可以制定出相应的资金使用计划，在项目实施过程中，也可以根据成本计划进行成本控制。

　　4.成本控制

　　成本控制这一管理项目工作是根据事实成本来修正初始预算成本，并采取一定的措施和办法尽量控制实际成本与计划和预算保持一致。它是保证项目贴近预算的最直接手段，也是最重要手段，项目成本控制贯穿整个项目建设周期，其中包括项目实施前的概预算，实施过程中的成本控制，项目结束后的项目结算。

　　4.2.3组织规范化策略

　　组织的定义是人们通过有效的规则，包括明确分工协作关系、建立不同层次的权利、责任、利益制度来建立相应的职位结构达到完成目标的目的；项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。组织规范化是提高项目管理效率的首要保障，只有规范、科学的组织才能使命令得到顺利传达，项目管理工作任务顺利完成。

　　1.组织结构规范化

　　项目在管理过程中，指令的来源和处理方式决定了项目管理效率。项目管理中，应该根据项目自身特点确定采取什么样的组织结构模式，即组织结构图。和龙市城市道路照明节能改造项目是典型的XX投资建设项目，项目在实施的过程中上级命令来源较多，经常造成项目管理人员无所适从，疲于汇报工作。

　　面对该项目管理过程中存在的多命令来源局面，项目在实施过程中应该采用单命令的直线—职能组织结构（图4.3），项目管理团队成员在项目管理过程中直接听命于项目负责人，由项目负责人对上级部门和龙市建设局负责。

　　2.组织流程规范化

　　组织流程是指项目管理部门应对项目管理过程中出现的工作任务和信息的处理流程，组织流程决定了项目管理团队的工作效率。项目管理工作流程应包括工作任务流程、信息处理流程、资金拨付流程、设计变更流程、质量问题反馈流程、进度控制流程等。

　　在项目实施过程中，应建立科学、合理的组织流程。在项目管理过程中，严格按照流程对相关工作任务、信息等进行处理。以设计变更为例（图4.4），在我国XX投资建设项目实施过程中，承包单位通过低价中标高价结算的方式谋取利益已经成为XX投资项目管理的一个弊端，其中设计变更流程组织显及其重要，完善和严格的设计变更流程组织可以在项目发生设计变更时，要求项目各方按照流程图对处理设计变更单，避免在项目结算时发生争议，避免不必要的损失。

　　4.2.4ABC分类管理策略

　　面对和龙市城区道路照明节能改造项目在实施过程中凸显的物资管理混乱问题，非常有必要在项目管理过程中对采购物资进行规范管理。

　　1.ABC分类法概念

　　ABC分类法的另一种可称作巴雷托分析法或者帕累托分析法，它是按照事物在技术或经济两方面的特点来分类，做到主次分明，不同方向来确定管理方式的分析方法；它的中心理论是先分清主次再做出决定，把主要因素和次要因素详细分析和分类。ABC分类法在出现时主要是用来解决项目库存和进货量的问题，经过多年的发展，该方法已经被广泛应用于项目管理的各个方面。

　　A类任务（物品）：重要的工作任务或资源，根据二八分类原则，该类任务或物品是重要性或价值占总值80%的左右的物品或任务。此类任务或物品占比通常为20%左右。

　　B类任务（物品）：次要的工作任务或资源，占物品或任务总值15%左右。此类任务或物品占比通常为30%左右。

　　C类任务（物品）：不重要的任务或资源，重要性5%左右。此类任务或物品占比通常为50%左右。

　　2.物资ABC分类管理的应用

　　（1）搜集数据

　　根据需要进行ABC分类的项目和需要分析的资源收集数据。比如，需要分析物品供给，就应收集该物品价值数据、需求量等数据；想要分析项目的某一项高价值任务，就要收集该任务的价值系数以及该项任务苦难程度等数据。

　　（2）处理数据

　　对收集到的数据资料进行整理，按照要求计算和汇总。

　　（3）编制ABC分析表

　　表4.1物资ABC分类表

　　序号名称数量占用资金百分比累计百分比分类

　　1路灯9299套65%65%A

　　2配电箱983套9%74%A

　　3电缆53Km 7%81%A

　　4隔离开关150套5%89%B

　　5空开2342个3%92%B

　　6交流接触器483 2%94%B

　　7保险丝1830根1%95%C

　　8自粘、防水胶布2000卷1%96%C

　　9万用表20 0.5%96.5%C

　　10其它3.5%100%C

　　（4）根据ABC分析表确定物品分类。将采购数量多、资金占用大的路灯、配电箱及电缆做为A类物资进行重点管理；将资金占用不大的隔离开关、空开、交流接触器做为B类物资进行管理；将其它种类繁多、资金占用少的剩余物资做为C类物资进行管理。

　　（5）按照分类情况对不同类别的物资分类管理

　　A类物品：重点管理，对物资消耗和采购进行实时监控，定期进行盘点，随时监控需求的动态变化，防止该类物品订货发生。B类物品：经常性进行盘查，对物品一般管理即可。C类物品：该类物品数量大但是占用资金较少，该类物品可以集中采购，做好进出库记录即可。

　　目前，ABC分类法被普遍应用于企业库存管理，在和龙市城区道路照明节能改造项目管理过程中，物资种类繁多，数量庞大，将ABC分类管理法应用于该项目可以使项目管理者更好的分清物资管理主次，极大提高管理效率。

　　本章在前文分析了和龙市城区道路照明节能改造项目管理过程中存在的问题的基础上，结合项目管理的相关理论提出了应对这些管理问题的策略。运用项目管理战略为后续提出实际解决措施理清总体思路。

　　管理效能是衡量从事管理工作结果的重要尺度，是管理系统成效的整体反映[33]。追求项目效能的不断提高，是项目管理活动的中心和一切项目管理工作的出发点，是项目管理的生命所在。在和龙市城区道路照明节能改造项目管理中，想要提高项目管理效能必须运用项目管理方法制定完善的项目管理体系，从不同角度改进项目管理效率。

　　项目管理人员掌控大局的角色，是组织协调项目开展的支柱，工作量大，任务重，项目管理人员不仅要具备所管理项目的专业技术知识，更应该具备项目管理能力，以便在项目管理过程当中能够有效的把握全局。具备专业项目管理知识、管理方法的项目管理专业人员能够通过合理的资源调配、高效的组织手段和对问题的及时反馈和处理来提升项目的总体价值。然而，在和龙市城区道路节能改造项目实施过程中，对项目进行管理的行政工作人员只具备路灯日常维护相关知识，对于项目管理可以说是“门外汉”，由此造成项目管理混乱，效率低下。

　　近年来，随着我国经济快速发展社会各种基础设施建设也在快速发展，XX投资建设的基础设施呈井喷式建设，而且这些项目都呈现大型化、系统化态势。在这些项目建设过程中XX行政管理人员往往做为建设单位主导项目的管理，所以提高XX项目管理人员的管理水平以及综合素质迫在眉睫，继续教育是实现这一目标的重要渠道和手段，因此相关部门应重视加行政管理人员的项目管理培训工作，在和龙市城市道路照明节能改造项目实施以前组织相关人员进行项目管理培训，以期相关人员能胜任新时期岗位需求并不断提高自身的综合素质。

　　1.增加培训经费投入

　　行政管理人员的管理知识培训经费主要还是依靠XX的投入，以市场为导向，根据不同行业的特殊需求，用来提升工程管理人员的整体素质。保证经费的投入是项目管理人员素质培训得以持续发展并保证质量的重要前提，继续培训教育是实现终生学习的重要方式，也是建设学习型社会的需要。

　　2.、长远规划、思想重视

　　根据xxxx《关于加强专业技术人员继续教育工作的意见》中：“以xxxx理论”、“三个代表”、“科学发展观”重要思想为指导，深入贯彻落实xxxx、xxxx建设学习型社会、大规模培训干部、大幅度提高干部素质的要求，以管理能力建设为核心，以高层次创新型专业技术人才管理人才为重点，分领域、分类别、有计划、分层次开展大规模的继续教育活动，不断提高专业技术人才队伍的创新能力和整体素质。指导精神是根据国家对于各部门人才的需求，要想让各部门各岗位人员的管理能力和专业素质得到提高，只有各部门行动起来，联手为项目管理人员提供更多更好的继续教育的机会和环境，只有这样，管理人员的素质和能力才能不断提高，或者不断为国家和社会输送更多的栋梁之材，做出科学的长远学习规划。根据项目管理人员的岗位需求，科学合理的安排课程内容，及时更新教育方案和创新知识，为国家培养出高水平、高素质的项目管理人员，以满足国家的需要，使得行政管理人员在XX投资项目中能发挥更大作用。

　　3.依据岗位需求明确培训目的

　　对项目管理人员进行教育培训是为了让项目管理人员的管理能力和专业技能得到不断提高，拓展管理视野和知识面，提高他们的综合素质。科学合理地安排课程设置和课程内容，使用先进的方案，让项目管理人员在专业技术、管理能力、文化水平等方面都能迅速提高和成长。让学员们学有所长、思想创新、意识提高，根据项目管理人员的工作需要和岗位需要，设置相对应的必修专业课还可以根据专业技术工种管理的特殊需要，参加专门提高一技之长的技术类管理培训课程，让学员真正的收益，收获，既有理论支持，又有实践基础，实现教育培训目的。

　　4.建立奖惩制度

　　目前，XX部门组织的培训多数是“走过场”，教育培训没有考核，很多参加培训的XX工作人员甚至把培训当作度假。因此，制定完善的奖惩制度是项目管理培训当中不可缺少的环节，也是不容忽视的工作，对于学员来说他们的表现和学习力也会随着奖惩制度制定的成功与否来决定，考评时学员的出勤率高、成绩优异、重视自身修养、管理水平提升较大的学员，要给予奖励；反之，态度不端正，学习成效差，培训结业不达标的一定进行处理。在培训结束后，因根据培训效果选出学业优异标兵、优秀学员等，给予表彰。

　　5.探索人员培训新方式

　　随着现代通信技术的快速发展，培训机构可以根据需要进行人员培训的行政主管部门的情况来制定相关的方案和策略，这里面运用最多的是制作成多媒体视频或者学习的课件，上传到教学平台，对学员的学习和知识理论的储备提供快捷便利的方式。针对不便离岗的公务员或者其他相关人员可以采用网络授课方法，细节上严格把控，制定严格的学分、学时和考试制度，确保学员的学习效果。同时还可以利用现代信息平台优势包括微信微博，提供在线答疑、成立学习小组开展研讨学习等方式，使学员为工作岗位储备真正实用的学习成果和专业水平。

　　组织结构也是归属于管理制度的范围，它是为项目管理制定工作任务处理方式和上下级关系，项目组织结构确定了项目管理团队指令的来源和处理流程。项目组织结构类型根据项目管理命令来源和处理方式包括项目型、职能型和矩阵型结构类型，项目型组织结构是多命令型组织结构，职能型组织结构是单命令来源的组织结构，矩阵式组织结构是双命令来源的组织结构。项目组织结构决定了项目组织个部门之间的空间和隶属关系，它决定了项目管理组织的框架，能够深刻影响项目管理效率。因此，和龙市城区道路照明节能改造项目实施前应理顺项目管理体制，成立和龙市城市道路照明节能改造项目管理部，设置财务部、后勤部、现场管理部、技术部、维修部等部门（表5.2），各个部门应根据自身职责配备足够技术人员和管理人才。

　　表5.1和龙市城市道路照明节能改造项目管理部门及职责分工表

　　和龙市城区道路照明管理中心部门职责分工

　　后勤部后勤部协助项目负责人制定工作计划、对办公用品用具进行管理、后勤保障、治安、防盗等工作。

　　财务部负责和龙市城区道路节能改项目财务管理和出纳等工作，协助项目负责人编制项目资金计划，在项目建设过程中负责监督资金使用情况并及时向项目负责人报告，负责项目资金拨付和项目资金管理，负责处理与银行业务往来，参与项目预算、结算工作。

　　技术部承担和龙市城区道路节能改项目的技术管理、技术储备及技术决策支持部门。负责监督执行节能改造项目实施过程中涉及的照明节能改造国家和地方法律法规和规章制度，熟悉相关国家施工安装规范，负责项目行政报批、方案编制等工作。

　　现场管理部现场管理部主要负责由和龙市城区道路节能改项目建设的城市道路照明设施建设安装工程管理工作；参与和龙市城区道路节能改项目规划的编制；参与建设项目的前期相关工作；负责工程项目进度、质量、安全生产、文明施工、信息管理；负责项目竣工验收、移交；负责、参与工程质量和安全事故调查工作。

　　维修部维修部们主导照明设施的运营和维护管理部门。主要负责制定照明设施维护计划和管理；在项目建设过程中为安装单位和项目负责人提供技术参考；负责项目建成后的成品保护；保障项目建设完成后的正常运行。

　　笔者在深入了解和龙市城区道路节能改造项目过程中发现，项目管理参与者普遍反应存在上级命令来源众多，项目部门经理、项目负责人、科室负责人和单位领导等上级领导都是指令来源，造成管理人员在执行时无所适从。为此，在建立在上述各部门和确定部门职责以后，应建立严格的部门之间和上下级之间的隶属关系，即组织结构图。

　　鉴于该项目属于小型基建项目，项目复杂程度不高，应建立职能型项目组织结构图（图5.1）。部门之间应该由部门负责人直接向项目负责人报告，项目负责人直接向建设单位即和龙市建设局报告，下级只对上级负责，只接受上级部门命令。

　　在项目管理体系中把个人意见和组织的目标二者充分相结合的管理制度称为目标管理；随着项目管理的不断展开和实践，项目管理中的目标管理也追求的是人和科学的结合，现代管理中激励制度也逐渐的被广泛应用并取得了较好的成果，这也反映着一中激励机制趋势的到来。我们常常发现，在实践中组织和个人目标管理工作的脱节，只重视了组织目标的分层性和连贯性，却缺少了二者之间的同步性与一致性，激励制度也没有得到充分的体现。在和龙市城区道路照明节能改造项目实施过程中目标管理被忽视，激励机制比较缺乏甚至缺失。为避免类似XX投资项目管理滞后，有必要借鉴工程项目管理目标责任制有关经验，落实和龙市城市道路节能改造项目目标责任制，根据项目管理目标责任制制定激励体制。

　　1.落实项目管理目标责任制

　　管理学所谓目标是指个人、组织努力追求的结果，在项目管理中的目标常常是只项目成功，这个目标往往是一个综合性的管理成果，例如项目管理要达到的成本目标可能包括质量目标、成本控制目标、工期目标和经济效益目标等。这个目标做为项目管理工作的评判标准在管理中有举足轻重的作用，项目管理目标往往为项目管理指明努力的方向，成为项目管理过程中纠错的标准，尤其在项目管理的控制环节。项目管理目标做为项目管理的预期结果，其作用不仅仅局限在此，在项目管理初期确定项目管理目标可以为项目管理带来以下几个方面的积极影响：第一，建立明确的目标可以为项目管理者制定管理措施和手段提供参考，指导管理者明确项目管理策略；第二，明确的管理目标可以使管理人员看到明确的努力方向，看到项目管理前景，项目管理目标一旦达成就会给管理者带来莫大的心里满足，对项目管理参与者起到激励作用；第三，制定明确的项目管理目标可以成为项目考核的主要依据，在项目管理中，考核是激励项目管理者不断努力、创新管理方法，实现更高管理效率的重要手段，有了项目管理总体目标就可以制定管理阶段性目标，使考核成为可能。

　　目前，工程项目管理中项目经理目标责任制得到广泛应用，在XX投资项目中实行目标责任制是社会主义市场经济条件下行政管理改革的有益探索，其具体形式是和龙市城市道路照明节能改造项目管理部与建设单位签订项目管理目标责任书，目标责任书应包括以下内容：

　　（1）项目各业务部门与建设单位之间的关系。

　　（2）项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

　　（3）建设项目进度、成本、安全、质量目标以及项目经济效益指标。

　　（4）对项目管理人员进行奖励和惩罚的标准、情况、办法及各个参与方应承担的风险。

　　（5）项目负责人职责和权利。

　　2.建立项目管理激励机制

　　在订立项目管理目标责任书的基础上，如何根据项目管理目标执行情况进行激励是项目目标管理成败的关键。目前，多数XX投资项目的实际管理者都来自行政管理部门，这些管理者对激励的固有思维就是加工资，产生这种观念的原因是对人的心里需求没有深入的研究和认识。激励是基于人的心里需求进行的激励，是一个涵盖范围很广的概念，激励通常包括精神、物质、民主、舆论和监督等多个方面的内容。

　　（1）物质激励

　　人们的固有认识认为奖励就是物质奖励，虽然这种认识是片面的，但是也放映出物质是职工最关心的方面。在激励的各个方面中物质激励确实也是最为直接和有效的。物质激励最重要的是建立合理的薪酬制度，制定薪酬制度的关键点是要确保制度的公平公正和可行性。对于目前行政管理部门的岗位工资和工龄工资制度，笔者认为还应该本着实事求是的原则进行补充完善。从项目管理的角度来看，从事管理的员工工资不仅应该和职务、工龄挂钩，更应该和所承担的责任、工作效果相挂钩。

　　目前，有不少行政部门的非工资性收入的奖励性绩效和目标考核奖已经占到行政管理人员工资组成大大部分，在这种转变的大背景下，参与项目管理的员工的奖金等可以用来考核的部分更应与项目管理目标责任制相结合，以项目责任目标的完成情况对职工进行考核，才能更大程度达到激励目的。

　　（2）精神激励

　　对于员工激励来说，物质激励是最直接的激励方式。但是精神需要才是人们内心最深层次的需要，通过上面X心理学家马斯洛的需要层次理论（图5.3）让我们知道，人类的需求范围是广泛而多层次的，自我实现带来的荣誉感才是人最深层次的需要。参与项目管理的员工也是社会个体的人，与马斯洛需求层析理论指出的单个个体的需求是相同的。因此项目管理的激励应深层次发掘人的内心需求，激发管理人员内心深处对荣誉的渴望和自我实现的追求。

　　图5.2马斯洛需求层次理论

　　（3）舆论激励

　　根据马斯洛的需求层次理论，人做为一种具有很强荣辱感的动物不仅追求物质和精神的满足，也需要获得社会和他人的尊重。在当今社会，各种信息化的媒体对社会各种丑恶现象进行揭露的同时也在弘扬正气，这样的舆论氛围往往能够激发人们对获得尊重的渴望。在项目管理中，利用舆论的监督一来可以对xxxx腐败、以权谋私等不良行为进行监督，提醒管理者注意自己的言行；二来可以利用舆论营造开拓进取、奋发图强的良好管理氛围，激励员工不断创新，提高项目管理效率。

　　（4）民主激励

　　管理心理学研究证明，如果一个管理团队能够充分发扬明主，让所有管理者都能在管理决策中发表意见，那么就会大大激发管理者的自主意识和参与感，可以极大提高管理效率，笔者自己将这种现象理解为民主激励。

　　在目前我国XX投资项目管理中，往往单位的“一把手”对项目的决策具有绝对的权威，其他所有项目管理参与者都成为了不折不扣的执行者，这严重打击了管理人员为项目管理出谋划策的积极性，也就阻碍了项目管理方式的不断创新，管理效率更是无从谈起。所以，在和龙市城区道路照明节能改造这样的XX投资项目中，必须要树立民主意识，尤其项目管理负责人更是不能闭目塞听，要使项目管理团队的所有成员都能充分发挥自己的聪明才智，创新管理方法，不断提高项目管理效率。

　　（5）监督激励

　　有一位政治学家曾经说过，“权力倾向腐败，绝对的权力绝对导致腐败”。在我国XX投资建设项目管理领域，管理权力依然非常集中，尤其xxxx以来的反腐风暴中暴露出在XX投资基建项目中xxxx腐败的管理者不再少数。为了保证该领域项目管理团队的高效和自律，项目管理必须建立严格的监督机制。完善的监督机制对于那些目无法纪的管理者来说，无疑是一道“紧箍咒”，但是对于那些遵纪守法的管理者，有效的监督也是对他们良好品行的肯定，也可以起到很好的激励作用。

　　效能监察指的是项目开展的全过程中的监督检查活动，围绕的三个关键词是效率、效果、效益。这一职责由纪检监察部门履行和完成，也是纪检部门深化职能的重要体现，也是预防和治理腐败根本途径[35]。是加强项目监督管理的重要手段，运用效能监察的方法可以及时弥补项目管理过程中的薄弱环节，促使项目管理团队对管理中出现的问题进行及时纠正，从而提高项目管理水平，提升项目管理效能。

　　1.进行效能监察评价

　　效能监察评价总体来说就是评估判断项目管理者或是项目实施组织成员在项目进行过程或者完成结果的效率的高低、经济价值、和有效性，是效能监察程序中的一个检验环节。通过这一环节对管理行为的经济性、效率性和有效性的认定，做出管理效能的评价，从而纠正管理上的偏差，制定相应的惩罚和解决办法，确保国家法律的公正性和法规的落实，让企业因制度有效执行，促进企业良性运营，科学发展[36]。

　　对于类似和龙市城区道路节能改造这样的XX基建项目来说，效能监察是纪律检查部门对项目管理者进行监督的最佳手段之一，通过效能监察，可以对管理者的管理能力和管理效果进行系统的评价，促进项目管理团队的党风廉政建设，有效的提高项目管理效能。

　　2.建立管理效能监察领导小组

　　要保证效能监察在项目管理中的纠偏作用，就必须建立强而有力的效能监察领导小组。效能监察小组做对项目监督进行是站在比项目管理团队更高层级管理者的角度对项目管理效果系统评价，帮助项目管理团队查找问题改进管理，提高管理者的素质，建立一个廉洁勤政的管理队伍；因此，效能监察人员在评价过程中会遇到类似纪律检查经常遇到的怕“牵涉过多”对自己不力、碍于面子“走过场”等多种问题。因此，建立有强有力的领导带头的领导小组，有利于实现对项目管理效能的客观评价，发现问题并及时改正。

　　3.效能监察流程

　　基础设施建设工程项目效能监察一般可以划分为以下几个阶段：启动阶段、项目实践成员的自查阶段、项目管理领导小组抽查阶段、全面监察阶段等，各个阶段各有各的侧重点，但是各个阶段却又互相联系，成为效能监察系统开展。

　　（1）效能监察启动阶段

　　效能监察启动阶段是对监察工作制定系统工作计划和目标，合理配置各个部门效能监察人员，组织学习效能监察相关知识，落实各方效能监察工作任务。在启动阶段的主要任务是建立合理的人员架构，对效能监察工作任务进行分解，对各任务进行合理分工，为后续工作打下良好的基础。

　　（2）效能监察自查阶段

　　在项目开展的过程中，效能监察自查是指项目管理团队对项目管理效能进行自我监察，自我总结评价，合理利用自身人员优势对项目管理的阶段吸工作作出的科学的自我评价。项目管理团队在进行效能监察自查时应注意以下几个问题：首先是实事求是，在效能监察自查过程中一定要以事实为依据，对管理效能进行评价，项目管理团队应由专人负责对项目管理相关数据进行收集，形成数据库，以便管理团队对项目管理效能进行实时监控，随时可以对管理效能进行自查和总结；其次是要加强效能自查领导，项目管理团队内部应该组成项目管理效能自查小组，并由项目负责人亲自带队，避免管理效能自查落入“走过场”的圈套；最后，项目管理效能自查必须紧抓自查过程中发现的薄弱环节，管理效能自查小组应根据相关数据的实时监测定期出具《项目管理效能自查报告》，报告书应对管理阶段常出现的问题一一梳理，并提出改进建议，项目管理负责人应根据自查小组建议制定切实可行的改进措施，不断提高项目管理效能。总之，项目管理效能自查阶段就是项目管理团队自我检查发现问题，不断改进的过程。

　　（3）效能监察抽查

　　效能监察抽查使效能监察领导小组对项目管理组织管理效能的检查，抽查是上级对下级的监督检查。项目监察小组的监察有以下优势：第一，管理效能自查出于自身“讳疾忌医”等原因限制，难免会有很多问题遗漏，效能监察领导小组的抽查可以发现在项目管理团队自查过程中没有发现和解决的问题，是对项目管理效能自查的有效补充；第二，效能监察领导小组的抽查可以减少效能自查小组的工作量，同时对项目管理过程中发现的问题进行互相交流，提出切实可行的解决办法。

　　项目管理效能抽查工作应根据启动阶段制定的程序和职责进行，除此之外还应注意以下几点：首先，管理效能抽查应该由效能监察领导小组进行，并应该避免外界干扰；其次，管理效能抽查前应该制定科学的效能判定措施，对项目管理效能作出合理评价。再次，项目效能监察领导小组应该根据项目实际情况和项目效能结果制定奖惩措施，对于项目管理能效低下的，应该对项目负责人进行问责，对项目管理能效较高的，应根据项目上节所述激励措施对项目管理人员进行物质、精神等激励，以便进一步提高管理能效。

　　（4）监察结果处理阶段

　　项目管理效能监察是一个较为系统的过程，其难点有两点，第一是如何对管理效能进行科学的评价，第二就是对监察结果的反馈和处理。可以说，对监察结果进行反馈处理，不断改进项目管理方法是项目管理效能监察的最终目的。在对监察结果进行处理时常常面“临处理谁？奖励谁？怎么处理？怎么奖励？”的问题，因此，在监察结果处理阶段首先要求将监察结果与管理责任相结合，明确是谁的责任，谁的功劳。在此基础上，应制定严格的考核奖励办法，明确奖惩标准，做到赏罚分明有据可依。

　　当前XX投资项目的管理体制是这样的：一、制定管理主体，二、项目可行性建议书面材料、可行性研究报告、项目的设计资料与概算审批由发展改革部门来完成；三、概、预、结（决）算，包括标底审查与支付审核等由财政系统来负责；四、负责实施的是建设行政主管部门[37]。随着信息技术的快速发展，很多XX行政管理部门都已经推行了信息化办公，各单位和组织之间通过电脑就可以实现公文交换，大大加快了工作效率。对于和龙市城区道路照明节能改造项目管理而言，信息化管理可以从以下诸多方面提高管理效能。首先，信息化管理可以加强各部门与项目管理组织之间的连系，减少项目管理组织用于项目审批、汇报等工作时间。其次，项目信息化管理可以抵制XX投资项目建设中的不正之风，避免过多的审批、公务流程影响项目管理效能。

　　本章在第五章对和龙市城市道路照明节能改造项目管理过程中存在的问题的基础上，从提高管理人员素质、优化管理组织结构、目标管理及激励机制、效能监察、信息化管理等五个方面提出了提高和龙市城区道路照明节能改造项目管理效能的对策。

　　项目管理研究在我国起步较晚，虽然经过广大学者的不断探索和研究已经形成了具有中国特色的项目管理理论体系，但是绝大多数的研究都是针对项目管理方法开展的，对项目效能优化对策的研究相对较少。

　　随着近年来我国大规模开展基础设施建设，在我国目前的管理体制下，类似于和龙市城市道路照明节能改造项目这样的XX投资项目管理效能低下已经成为普遍的社会现象。类似项目管理必须成立高水平的项目管理团队，建立高效能的项目管理组织体系，建立切实可行的项目管理效能监察体系，并运用信息化管理等先进管理方法和理念才能提高项目管理效能，实现最大的社会效益，成为阳光工程。

　　本文希望通过对和龙市城区道路节能改造项目管理过程中面临的问题进行剖析，为该项目管理效能低下的病症开出药方，提出一些提高管理效能的方法，为类似项目管理方法提供参考，以便在后来的项目管理中建立更加高效的管理体系，创造更高的项目价值。

　　由于本人知识水平所限及时间精力等原因，本文的研究依然存在如下不足：本文对和龙市城市道路节能改造项目实施过程中的各种管理缺陷进行了分析，并依据不足提出了相应的提升管理效能的办法，但是只是局限于行政管理部门依靠自身人员对项目进行管理的情况，本文并未对XX投资项目比如代建、工程总承包等其它管理模式进行探讨。随着EPC总承包、第三方项目管理的兴起，使得XX投资项目引进先进项目管理团队代替XX管理成为肯能。本文的后续研究应对和龙市城市道路照明节能改造项目相关管理效能数据进行完善细化，并进一步探讨该项目交与具备更高项目管理水平的第三方进行代建、总包的可能。

　　[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社,2004.

　　[2]丛萍.T公司系统集成项目管理流程优化研究[M].青岛科技大学出版社，2007.

　　[3]田金信.建设项目管理[M].高等教育化版社，2002.

　　[4]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.

　　[5]赵国杰.承包工程项目管理效能研究[D].项目管理技术，2012.

　　[6]陈骁昆.抓效能监察强项目管理[M].工程学术论坛，2016.

　　[7]王小利.吉林石化公司效能监察评价研究[D].大连理工大学，2010.

　　[8]庞锐.关于提高现阶段效能监察工作能力的思考[J].前沿理论管理，2010.

　　[9]刘虎.抓好企业管理效能监察应突出四个效益[J].北京石油干部管理学院学报，2009.

　　[10]王勇，张斌译（美）项目管理协会编，项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK指南）[M].电子工业出版社，2009.

　　[11]邓田生.项目管理[M].上海交通大学出版社，2010.

　　[12]徐莉.新编项目管理[M].武汉大学出版社，2009

　　[13]王祖国.21世纪项目管理系列规划教材：项目质量管理[M].机械工业出版社，2008.

　　[14]汪小金.项目管理方法论[M].人民出版社，2011.

　　[15]（英）雷明顿，（英）波拉克.戚安邦译.复杂性项目的管理工具[M].南开大学出版社，2011.

　　[16]J.C.Public.Participation in Public Decisions[M].Jossey-Bass Press,1995.

　　[17]房西苑，周蓉翌.国家外专局培训中心指定PMP教材：项目管理融会贯通[M].机械工业出版社，2010.

　　[18][美]刘易斯.项目经理案头手册[M].机械工业出版社，2001.

　　[19][美]HaroldKerzner.应用项目管理.电子工业出版社[M]，2003.

　　[20]Michael Mc Ginnis.Polycentric Governance and Development[J].University of Michigan Press,1999.

　　[21]白伟.房地产开发项目管理[J].基建管理优化,2005.

　　[22]骆殉，马红霞.项目管理发展综述现代管理科学[J],山西建筑，2005.

　　[23][美]斯坦利.波特尼.如何做好项目管理.企业管理出版社[M]，2001.

　　[24][美]米尔顿.罗西瑙.成功的项目管理[M].清华大学出版社，2004.

　　[25][美]MikePeterson.步步为“赢”管理项目[J].世界商业评论杂志，2005.

　　[26]克拉克·A·坎贝尔.只需一页纸就可做好任何项目[M].东方出版社，2008.

　　[27]汪应洛.系统工程[M].机械工业出版社，2003.

　　[28]马旭晨.项目管理成功案例精选[M]，机械工业出版社，2010.

　　[29]北沙.工程质量管理问题透视[N].施工企业管理，2006.

　　[30]骆殉，马红霞.项目管理发展综述[J].现代管理科学,2005.

　　[31]张会斌.企业项目管理实践[M].人民邮电出版社，2011.

　　[32]张家龙.ABC分类管理方法[J].物流调度，2016.

　　[33]（美）J.P.克莱门斯.成功的项目管理[M].电子工业出版社，2007.

　　[34]石振武.建设项目管理[M].科学出版社，2005.

　　[35]马旭晨.项目管理工具箱[M].机械工业出版社，2011.

　　[36]曾祥华.近年来各国行政监察制度的完善及其借鉴意义[J].行政与法,2006.

　　[37]杨妆,王立国,宇然.办公自动化软件研发过程中的项目管理.办公自动化,2006.

　　[38]Angus G Yu,Peter D Flett,John A Bowers.Developing a value-centered proposal for assessing project success.Journal of Project Management.2005,23(6)

　　[39]Suvi Elonen,Karlos A.Artto.problems in managing international development projects in multi-project environments.Internatingal Journal of project Management,2003,(3)

　　[40]Hobday M.The Project based organization:an idel form for magaging complex products and systems Resereh poliey,2000.

　　[41]Thomas J.C.Public Participation in Public Decisions Jossey-Bass Press,1995.

　　[42]Michael Mc Ginnis.Polycentric Governance and Development[J].University of Michigan Press,1999.

　　[43]王芳，范建洲.工程项目管理[M].北京：科学出版社，2010.

　　[44]何丰：论项目管理中施工进度的管理，2006.