基于供应链的戴尔库存管理模式的探析

　　一个企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。库存管理的是指合理，有计划的安排企业库存，力图将采购，生产，配送的整个过程处在动态的，不断运转的状态的一种库存管理方式。库存管理有效地解决了企业发展中的问题。在企业的生产经营活动中，因为需求的难预测性和多变性，为了维持企业正常的经营活动所需的生产资源，库存不可避免。但是库存并非越多越好，过多的库存会造成大量资金占用，增加了仓储和管理的费用，诶企业带来很大损失。由于经济的发展和环境的变化，企业与企业间的竞争已经转变为供应链与供应链的竞争。传统库存管理模式存在的高库存，高成本，高资金占用，反应慢，效率低等问题已经严重制约了企业的发展。因此各自为政的传统库存管理模式将无法适应经济的发展和企业的经营要求，由此一种基于供应链的库存管理模式应运而生，弥补了传统库存管理的不足，利于企业发展。

　　在供应链的背景下，库存管理模式的优化问题已经成为制约供应链性能的关键环节，因此零库存便成为了生产企业管理中不懈追求的目标。所以在很多企业看来，如果能使得采购，生产，物流，销售等经营活动实现零库存，企业达到均衡生产。使得产，供，销各部门统一协作，做到精心安排和合理配置。对于库存进行管理可以解决部分浪费现象，降低库存管理的成本，减少库存资金的占用等方面都具有重要意义。为了有效进行库存管理，许多企业总结出了一种小批量、多批次订货，进货的方法，以尽可能压缩库存。在众多企业之中，戴尔公司最引人注目，它将此种库存管理库存方式发挥到极致，处于同行业领先地位。库存作为戴尔公司运营的重要支柱之一，对于研究其存在的问题并提出解决方案是很有必要的。

　　1.1.1戴尔库存管理模式背景

　　当今世界是一个高速运转的世界，人们越来越追求个性，因此规模化，标准化的产品已经无法满足人们需求。因此大规模私人定制出现。戴尔公司正式看到市场的这一市场潜力，集中精力满足客户的多样化的需求，根据顾客的需求进行产品的组装与配送，极大程度的满足市场需要，弥补了大多数公司存在的不足。这种直销的模式，对于顾客和戴尔企业来说都具有很大作用。在企业的经营管理过程中，任何一个企业都不可能离开其他企业而单独生存，零库存也只是链上节点企业的零库存，因此零库存实现的一个重要前提就是供应链。从供应链的角度来看，产品从供应商到制造商最后达到终端消费者，库存在这个过程中并没有消失，不过是从一方转移到另一方。并且由此带来的风险和成本也没有消失，只是伴随着库存的转移而转移。

　　戴尔公司从1984创立开始，获得较快发展，在电脑销售公司处于领先地位。获得利润的也高于同行业的平均水平。戴尔可以取得现在的成就，主要是其零库存管理模式发挥了重要作用。但是戴尔也出现过库存危机，戴尔公司在经历过巨大的库存风险以后，公开利用媒体向投资者披露风险信息，导致了股价暴跌，这使得戴尔公司面临着这次的风险危机过后，戴尔公司积极深刻的进行反省，思考库存管理的方式和价值。IT行业是一个激烈波动的行业，更新换代速度十分迅速，库存产品更容易被淘汰，因此决策的合理性尤为关键，这次的教训更加推动了戴尔对于库存管理模式进行改革的决心。从上述可知，存货量过高是戴尔库存创新的直接导火索。戴尔库存模式主要有两方面的思想：一方面是充分利用供应商库存，降低本企业的库存风险，另一方面是通过与供应商深化合作关系，较强信息的交换和沟通而达到降低库存风险的目的。除此之外，在互联网技术高速运转的今天，戴尔公司也在不断完善着库存管理的内涵，力图做到“利用信息大题库存”，不断改进和丰富其库存管理模式。

　　1.1.2戴尔库存管理模式

　　戴尔零库存的实现不仅是基于供应链环境之下，而且还依赖于与供应商之间的零距离。戴尔公司全球零部件的采购市场主要有X，中国，日本，以及欧洲这四个区域，最后根据客户订单需求，在香港基地对零部件进行组装销往各地。为了高效率，低成本完成订单，这对于物流具有较高的要求。但是X与欧洲市场距离较远，要想准时完成运输任务有较大的困难。因此为了满足戴尔的小批量，多批次，多品种的订单需求，供应商需要在香港组装基地周围新建或者租赁仓库，来支持戴尔的生产制造。由此可以看出，供应商承担了供应商的库存风险，并且在业务协调和信息沟通方面需要更加频繁的交流合作。

　　戴尔公司与其供应商主要存在着两种库存管理模式。模式一是戴尔自有库存。为了满足日常的生产经营活动的需要，戴尔需要在香港基地保持一定的存货量，只需要对戴尔本企业的生产制造负责。一发生缺货现象，马上通知供货商在4小时内将所需零部件送货入库。为了能够准时和经济的完成戴尔的订单需求，供应商需要在戴尔周边新建或者租赁仓库，双重设立仓库大大提升了企业与供应商在整个供应链上的资源利用率。降低了制造商的成本。而模式二是指通过供应商来管理库存。戴尔在香港的基地没有设立仓库，而是直接由供应商根据生产制造过程中的物料消耗情况进行库存管理。例如通过利用精细物流，准时制物流组织模式，按客户订单订单来安排生产。在这个模式中，配送中心既可以是香港基地第三方物流企业合建，也可以是多方供应商合作。与此同时，供应商为了了解戴尔公司零部件消度进度，日生产量，从而在不知不觉中参与到了戴尔的生产那经营活动中，然而，由于PC行业零部件价格每星期下降1%，供应商需要至也面临着较大的库存风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1%，为了满足香港地区制造商的配送业务和原材料的采购，为此供应商至少保留二级库存。

　　[图片来源：www.51wendang.com]

　　从上图可以发现，戴尔公司的供应链结构当中并没有批发商，分销商零售商这些角色的存在，达到了完全的直营。因为是直接面向终端消费者，减少了中间环节，可以将消费者的最新需求信息传递给供应商，以便安排订单，信息的传递速度得到提升，有效的缩短了订单的执行时间，最终降低牛鞭效应带来的不良影响。虽然环节众多，但是各个部门联系紧密，合作运行十分流畅，订单处理能力较强。而且在上图中可以看出，戴尔是订单的发出者，即是该流程运行的中心参与者，起主导作用。通过供应商集聚效应，戴尔在产品配送方面则有了更大的自由空间，这种库存的运营模式可以使得产品和信息在整条供应链的传送时间大大减少，资金运作更快，效率更高。

　　1.1.3戴尔库存管理模式特征

　　（1）以低库存为原则

　　戴尔的零库存管理模式是其在同行业中脱颖而出的关键优势，并且在后来的经营过程中这种库存方式也越来越深入化和成熟化。对于戴尔这样的组装企业，保持低库存量是其不懈的追求。横向的角度出发，将戴尔与同行业进行比较，发现戴尔的库存时间虽然比联想少18天，但效率却比联想高90%。这足以引发物流企业对于库存管理的深思。通过对戴尔模式进行分析，我了解到戴尔首先是将顾客订单传递到戴尔信息中心，之后再由其控制中心将每个订单分解为多个子任务，而且还通过企业间信息系统和互联网分配给上游配件制造商，单个的制造商根据子任务订单对配件进行生产组装，最后按照控制中心时间表安排生产和供货。

　　在这样的运作模式下，戴尔只需要保持一周的存货量即可以满足一个星期的出货量，相比同行业企业来说在物料成本和产品定价上都具有很大的优势。

　　（2）以与供应商建立零距离为前提

　　为了满足戴尔的小批量，多批次，多品种的需求，供应商需要以戴尔为中心形成集聚，从而确保订单的准时性。这也是戴尔零库存运行的重要前提。戴尔在厦门设立工厂，其自有仓库中没有储存零部件哈产成品，它的零部件主要保存在供应商仓库中，即供应商管理库存——VMI，并必须根据戴尔订单情况变化而变化。由于每天的订单量不固定，所以供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，数量和次数不一定。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近兴建或者租赁仓库，来储存配件，以达到保障及时完成送货。这样戴尔通过对供应商库存的充分用而降低了自己的库存，利用这种订单制度，在库存管理方面真正实现了零库存。

　　（3）以信息技术手段为保障

　　随着互联网科技的深入发展，企业的不再利用库存规避风险。信息获取能够更加有效的了解市场动向，做出更加正确的经营策略。戴尔公司可以降库存做到业界最低，最主要依赖于其真实的客户订单信息。戴尔在获取第一手需求信息上做出了许多努力，它利用电话作为基本信息沟通工具，成为全球强大的接单体系，订货以及网络交易。在互联网科技的前提下，戴尔直接面向个性化客户，为其提供满足个性化的服务，从而积累了众多拥有特殊需要的客户群体通过互联网，最终实现“以信息换取库存”。最终使戴尔公司获利水平得到提升，成为其规避IT行业产成品和零部件更新换代过快而产生的贬值风险的的一种有效手段。

　　（4）以合理的利润分配为机制

　　公司都是以盈利为目的的，因此戴尔库存模式运行的基础是利益的合理分配。为了保持与供应商战略合作伙伴关系，戴尔根据供应商的重要性，供应商的库存水平，以及供应商等级等方面进行利润分配，除此之外，还对其进行相应的补贴政策，并且支持他们的发展，兼顾供应商的利益。

　　从上可知，戴尔的零库存并不是绝对的将库存清空，而是在供应链上，利用信息技术，在保持日常经营的基础上，采取的一种低库存的运作模式。库存的目的不仅在于满足客户的个性化需求，而且还在于尽可能的保持较低的库存。但是这些也只有那些居于供应链主导地位的企业才能做到，而戴尔正好就是这样的企业，凝聚了天时地利人和。

　　1.1.4戴尔库存管理模式作用

　　在传统库存管理模式中，库存是一个企业经营不可少的环节，它支持着整个企业的生产运作。但是库存并非越多或者越少就越好，适量的库存水平才是当今追求的目标。因此，传统库存管理中的高库存已经不再适应企业的发展需要，库存水平在不断降低。不过零库存也不是一味的只求库存为零，它更多的是帮助企业寻找到最经济库存水平。能够做到零库存，对于供应链的上下游企业以及终端消费者来说都是来说都具有重要作用。

　　对戴尔企业，降低企业的经营成本。可以降低库存水平和库存风险，加强库存管理能力，更好的满足客户需求，利于建成战略合作伙伴关系。提高资金的使用效率。提高企业产品质量。

　　对客户，顾客的个性化需求得到最大限度的满足。采用直销模式，中间环节较少，配送速度较快，减少物流等待时间，顾客满意度得到提升，质量有保障。

　　对上游供应商，根据客户订单，能够清楚了解市场的需求，比较清楚的市场预测。参与到戴尔经营销售过程中，调动了供应商的积极性。树立企业的良好形象，提升企业的知名度。

　　供应链管理模式下的零库存是一个特殊的概念，它并不是要求链上各节点企业的存货储存量真正为零，而是通过实施相关的库存控制方法，来实现各节点库存量的最优化。戴尔的库存管理模式在全球来说都是先进的，这对于未来库存管理发展打下了基础。即使如此，它仍旧不可避免的一些问题，阻碍其进一步的进步。

　　戴尔的库存基于现代供应链，互联网科技的发展，物流运输能力的增强，以及市场需求等因素共同影响的结果。其中最不可控的是人力资源，供应商在参与过程中，由于传统库存管理的历史遗留问题，各自为政现象显著。除此之外，他们往往仅关注本企业的利益，不顾供应链上其他企业的利益。而戴尔的零部件基本上都存储在供应商手上，对于如何协调供应商的工作则更为关键。

　　为了保持日常的生产活动和规避突发的需求激增与骤减等问题，库存不可避免，但是库存带来的共资金占用，高成本，低效率等问题严重制约了企业的进一步发展。而戴尔企业将库存压力基本上都转移到供应商，供应撒很难过的库存风险大大增加，因此戴尔公司与供应商合作时，库存怎样分配，风险由谁承担。这些问题严重影响了戴尔与供应商的合作关系。

　　在戴尔整个运营的流程中可以看出，戴尔是主角，供应商只扮演着腐竹的角色。因此在利益分配上戴尔占主要，供应商仅仅获得零部件的销售利益，没有其他的增值利益。无法激起供应商的积极性。在利益严重分配不均的情况下，对于戴尔企业未来的生产以及及时性等方面十分不利。

　　在一条供应链当中，上下游供应商企业之间的需求计划，生产计划，库存量以及送货计划都是供应链库存管理的关键数据。由于经济与科技的不断进步，客户对于订单处理效率有很高的要求，这对企业来说是一个巨大的挑战。企业为了及时，有效的完成客户订单，需要快速获取各节点企业之间的数据。但是目前戴尔企业在这一块还处于建设中，不能最大限度的获取各方面的信息。

　　戴尔公司是一家电脑直销公司，直接面向终端消费者，根据客户的具体要求进行产品的组装，因此戴尔对于供应商的要求偏高。可是由于目前中国物流业争处于发展期，供应商的整体水平不高，在物流管理方面还有所欠缺，供应商的供货能力无法满足戴尔的要求。戴尔的零部件由多家供应商共同供给，供应商的水平层次不齐，对于零部件的质量，送货速度，订单完成效率，以及基础设施等方面存在许多问题，戴尔在供应商管理方面难度将会增大。

　　在供应链的大环境下，戴尔零库存管理模式实现的首要前提是将库存转移到供应商，将其主要的库存转嫁到供应商，本公司只保留日常所需量，大大降低了本企业的库存风险和资金占用等风险。但是这却损害了供应商的利益，具体表现在库存风险，运输速度，订单处理效率等方面。为了完成戴尔的小批量，多批次的订供应商需要投入更多的资金，人力，以及车辆。有时候还需要在戴尔周边租赁或者新建仓库，以便准时完成订单。

　　受传统库存管理模式的影响，供应商与需求商只涉及订单层面的交流，与同行业其他供应商之间只存在竞争关系，在生产经营过程中往往仅仅考虑本企业的利益。各级供应商各自为政，缺乏交流，不利于长期合作。除此之外，最重要的一点信息传递问题。由于每个公司信息系统没有做到标准化，信息传递困难，方式单一。

　　由于供应链上下游企业之间的自我封闭，在人为因素的影响下增加了信息壁垒和沟通障碍，导致供求信息真实性下降，以至于对于最终消费者市场的需求信息预测和把控不到位。然而，最近几年，不过，近几年来，信息技术得到高速发展，可以通过系统的集成来实现供应链信息系统。不过，目前仍然有许多企业在信息兼容性方面较差，使得供应链各个节点企业之间信息传递不准确，不充分，以及没有及时发布相关信息数据，导致很多有用的信息被误传，延迟合搁置，影响了对市场先机的把握，预测的误差，以及存货量的准确性。最终将会导致短期生产计划和长期目标的难以正常实施和实现。总而言之，怎样将供应链企业组织的管理信息进行有效的传递是一个亟待解决的现实问题。

　　3.4.1市场因素

　　市场需求是动态的和不断变化着的，没有一个准确的答案，因此对于它的预测也只是停留在大方向上面，很难做到精确定位。而戴尔向客户提供个性化定制服务，面向的客户更加多元化，同时也增加了市场预测的难度。

　　3.4.2人为因素

　　由于传统库存管理模式的遗留问题，使得供应商还保留着原来的经营习惯。总是考虑到本企业的利益，囤积库存，以备不时之需。需求信息从终端消费者到生产制造商发生了变异放大现象，即牛鞭效应，使得信息失真，难以准确指引制造商的生产。而在供应链的条件下，由于潜在的需求不确定性，即供应链运行环节众多，部门错综复杂，戴尔企业内部与外部企业交叉合作，这种需求放大的现象更加突出，需求失衡导致的问题严重影响到了供应链上各节点企业的生产经营活动。

　　4.1.1对供应商进行管理

　　因为戴尔运行模式的特殊性，其对于供应商的管理方面需要花费更多的精力，对每个供应商的能力进行评估。以一个供应商为主，其他小供应商为辅，对每个供应商的多方面能力进行评估，最终以达到让每个供应商各司其职，合理配合，最大限度的发挥他们的作用。在供应链这个条件下，戴尔为了更加专注于本企业核心业务的拓展和研发，将售货服务与配送业务更多的外包给专业的专业技术公司和专业的第三方物流企业，从而达到降低供应链的整体成本，获得更多的利润，提升管理能力，以及穿凿更多的顾客价值。

　　为了合理选择供应商，戴尔利用制定的严格的供应商评价指标体系对供应商进行筛选，并且通过完善的的动态考核体系对各节点企业实施管理。考核和筛选的主要指标有以下几个：供货网络，送货及时率，持续物流配送能力，物流技术，快速配送技术，以及售后服务六个方面综合评估其是否具有优势。以下是根据这五个指标通过问卷调查做出的条形图：

　　4.1.2与供应商信息共享，对需求进行预测和分析

　　戴尔公司的成功，并不仅仅是戴尔本企业的努力，同时也是多个供应商共同努力的结果。戴尔的直销模式可以是的戴尔能够比较准确的了解顾客的需求，把握市场的动向，从而更具这些数据做出正确的决策，抢占市场先机，获得更多的盈利。这正好做到利用信息降低库存。因此在日常的经营过程中，戴尔应该将获得第一手市场信息与供应商进行分享，让供应商进行精确的市场定位和预测。

　　除此之外，戴尔公司为了做到利用“信息换取库存”，建立数据中心，采取多种信息技术，例如电子数据交换技术，有效客户反馈技术，快速反应系统，以及销售时点数据系统，电子自动订货系统等技术，对获得的信息进行多方位分析。戴尔与供应商之间建立起统一的信息系统，减少了中间环节，缩减信息传递的时间，提高信息准确性，利于信息的上传下达。

　　4.1.3辅助供应商的工作，建成战略合作伙伴关系

　　戴尔与供应商同在供应链上，每一个环节对于整个供应链的影响都是巨大的。牵一发而动全身。所以要保证供应链的正常运作，戴尔公司与供应商之间应该建成牢固的战略合作伙伴关系。辅助供应商的工作，同时让供应商参与到生产制作过程中去。

　　由于企业发展的需要，市场的激烈竞争，以及戴尔运作的特殊性等多种因素的影响，使得企业与企业间的合作更加紧密，不再仅仅停留于简单的订单层面，而是相互渗透，不断交叉，结成最紧密的战略合作伙伴关系，实现双赢。但是这需要戴尔与供应商的共同努力。

　　戴尔公司为了持续提升自己的核心业务能力，将其配送和售后外包给专业的公司。除此之外，戴尔为了降低库存，将大部分库存转移到供应商仓库中。戴尔是一家计算机销售企业，虽然物流方面很优秀，随着供应链思想的进一步推进，企业与企业间的关系越来越复杂，在仅仅停留在订单处理层面，而其业务出现越来越多的交叉，合作的程度不断加深，这对于合作企业的要求越来越严格。从上图可以看出，供应商的水平越高其所具有的竞争力也越高，同样产生的增值也越高。所以，戴尔在日常的经营过程中对合作伙伴进行管理是很有必要的。

　　4.1.4合理利益分配机制，做到双赢

　　（1）在利润方面，戴尔不仅要对供应商的全部物流费用进行补偿，其中包括仓储，运输，包装，以及装运搬卸等成本，并且还让其享受到总利润的3%—5%的利润，从而降低由于供应商的风险，使得合作更加牢固，保证各供应商的发展机会。

　　（2）在业务运作方面，为了规避小批量，多批次采购而带来的采购成本的上升，大而国内公司需要其次在业务运作上，要规避因零库存导致采购成本上升，戴尔需要与供应商保证一年内的预定的采购额，即承诺长期合作。一旦发生采购预测失误，戴尔因该主动将原先难以处理的零部件订单转移到全球别的工厂。从而达到尽可能降低供应商库存风险和压力的的在，保证期利益。

　　（3）除此之外，在调动供应商积极性方面，转变供应商之前的被动参与地位为主动参与的方式，并且也各地区的供应商成为当地的销售代理商之一，让那个供应商在参与过程中又获得了额外的一部分利益。在戴尔这种模式之下，供应商不再只是单纯的供货身份，而且还是戴尔企业的销售代理。这种双重身份的转变，能够使得物流在采购供应—生产制造—产品销售等众多环节的联系更为紧密，从而真正意义上的实现了从单纯的商务合作伙向战略合作伙伴关系的转变，真正达到风险共同承担，利润共享的双赢目标。

　　4.2.1供应商主动提高自身水平，配合戴尔的工作

　　在戴尔与供应商这条供应链当中，供应商扮演着十分重要的角色。戴尔的库存全部储存在供应商的仓库中，为了能够及时满足戴尔的小批量，多批次的送货需求，供应商需要在大而周边租赁或者兴建仓库，提高运输速度和服务质量，以便及时满足订单需求。除此之外，零部件供应商之间应该要相互交流，进行合理分工，力图达到双赢。

　　4.2.2供应商主动与戴尔进行沟通，建设统一的信息系统

　　在供应链的大环境下，供应商与戴尔之间并不是简单的供需关系，它们是一个整体。他们之间需要的不是简单的联合，而是联盟。因此，供应商不能仅仅只接受订单，负责零部件的制造。应该主动与戴尔公司进行密切的交流，了解戴尔公司的具体需求，以及供应商的生产能力等问题，将两方结合在一起来探讨。从而更加利于发现弊端，利于促进供应商的积极性，也更加利于建成战略合作伙伴关系。

　　4.2.3供应商之间进行主动交流

　　戴尔公司的库存管理模式并不是一味的追求低库存，而是在保持正常生产的同时，把库存水平降到最低。因此，对于供应商的要求也有不同。传统的库存管理模式仅仅只是供应商与戴尔公司之间的订单合作，而各个供应商之间是完全没有交流的。但是在供应链条件下，公司更加追求竞合思想。供应商之间虽然是竞争者，但同时也是潜在的合作者。因此，除了订单层面的合作，还可以加强其他方面的沟通交流。

　　从戴尔公司库存管全过程我们可以看出，虽然这种库存模式需要对供应商，对客户订单，对市场预测，以及对整个公司的经营管理方面都是一个巨大的挑战。综上所述，我觉得戴尔这几个部分还有待改进和完善。

　　（1）从供应链角度考虑问题。戴尔供应链的要想获得长足发展，需要从整个供应链的角度出发。若要不断扩大零库存管理模式的影响力，在实施过程中还需要多方支持，凝结多方力量。具体包括客户支持，系统改进，供应商协作，市场细分等众多环节的参与和协作。缺少任何一个部门，零库存模式的优势都是不复存在的。

　　（2）集中精力拓展核心业务。提升戴尔公司核心竞争力的关键不在于其运用的信息系技术的先进性，而在于采用合理的运行机制，管理机制以及构建整个供应链正常运作的利润分配机制。

　　（3）深化竞合思想。戴尔与供应商之间不仅仅停留在订单层面上，而更应该向建成战略合作伙伴关系方向发展，在日常经营过程中，戴尔所处的是主导地位，应该对其供应商负责，多方面照顾供应商的利益，提供许多优惠政策，支持供应商的发展。

　　（4）不断提高信息处理能力。为了做到如此，一方面需要戴尔公司与上游供货商保持紧密联系，实现对客户订单反应的协同性和同步性；另一方面则要对客户最订货要求和最新要求实时监控，以最快速度的做出做出总体生产规划和部门子任务分工。在这个信息化时代，一切都要讲求速度，利用信息，迅速了解需求，也利用信息，迅速分配任务和向下一级传递需求。

　　从上述两组图片我们可以发现，戴尔从2014年到2018年的上半年的利润总体呈上升趋势，其利润还有很大的上升空间，由此可以反映出其在经营管理上仍然有进步空间。而零库存在未来对于戴尔公司的发展将产生巨大的推动作用。

　　通过对数据的分析与整理，我认为其中最重要的就是企业的有效运用信息技术能力和分析数据和共享信息能力，这对达到科学管理，从进货到销售的完整过程都做到井然有序具有重要作用。处于信息化的时代，企业只有具备能够驾驭信息的能力，才能在信息化的时代，做到“利用信息换取库存”，像戴尔一样实现先进的零库存管理模式。尽管戴尔公司对供应商具有一定的依赖性，但是不能否认的是，零库存模式在同行业乃至物流业终都是非常先进的模式。戴尔零库存模式是独特的，难以被模仿复制，因此具有很大的竞争力。并且随着零库存管理的不断完善和改进，在未来这种模式的影响也会越来越深化，成为戴尔竞争的关键点。

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