第一章绪论
1.1研究背景
随着社会大众生活水平的提升，儿童发育呈现提前的迹象，内衣适龄群体的跨度不断扩展，统计数据表明，女性内衣消费群体遍布10-60岁的女性，目前，中国女性人口数量的规模已经将近6.5亿人，并保持稳定的增加，女性内衣市场广阔。越来越多的国际品牌开始涌入中国市场，成为了中国经济增长中不可忽视的一支力量。国外诸多品牌对中国市场更是寄予厚望，迫不及待地涌入中国。目前，一线品牌的代表主要有LaPerla、黛安芬、华歌尔、安莉芳等。内衣行业属于服装大行业里的细分板块，同质化竞争现象十分普遍，选择合适的竞争战略，保持较高利润，让品牌保持健康稳定持续增长尤为重要。
1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
西蒙佩儿集团1948年成立于法国巴黎，主营女性高端内衣，至今已有七十年历史。产品遍布50多个国家。西蒙佩儿中国分公司自从2012年成立，是一个员工总数不超过百人的中小企业。虽然拥有一批对品牌认可度高，回购率高，忠诚较高的客人，但其在中国市场的占有率一直并没有明显提升。对成长型企业而言，面对日益复杂的市场竞争态势，如何快速制定适应决策，如何有效推动决策落实，如何通过合理的战略路径突破发展瓶颈成为企业管理研究的重要课题。如何有效运用战略管理手段扩展中国市场，实现提升中国市场占有率的目标是企业的立足之本。在这种背景下，运用竞争战略理论，以西蒙佩儿公司为研究对象，研究战略管理在企业实际运用中的应用路径。
1.2.2研究意义
充分发挥成长型企业竞争优势，在具有深耕潜力的市场立足并且提高市场占有率，必须要用科学的管理方法，找到适合企业在国内市场的发展之路。通过对西蒙佩儿中国分公司竞争战略进行分析与选择，并提出竞争战略实施与保障措施，以提高其市场竞争力，实现经营目标，找寻企业可持续发展的道路，同时对内衣乃至服装行业其他企业的战略制定和战略管理具有一定的参考意义。
1.3国内外研究现状
1.3.1国内研究现状
二十世纪末，我国部分企业才将竞争战略理论引入管理体系中，关的研究成果不断增加，研究水平不断提升。
陈英峰（2016）等学者认为，追求个性化、差异化，奉行顾客至上、消费者主权至上是当代市场潮流，并从产品、品牌、渠道以及服务差异化四个方面提出了差异化战略的具体实施路径。常静（2017）强调内衣是整个服装行业中的一批黑马，成为新的增长点，尤其是女性内衣市场发展潜力巨大企业实施差异化发展将有利于掌握内衣品牌发展环境特征。牟朦曦等（2018）目前国内内衣市场发展趋势强劲，虽然已经存在一部分品牌，但并没有品牌寡头垄断现象，处于完全竞争时期。张楠等（2019）认为在同质化严重且竞争激烈的市场环境下，企业如果要扩展市场，就必须通过差异化策略寻找细分市场，通过提供差异化的产品或者服务来提升可持续竞争力。
1.3.2国外研究现状
20世纪80年代企业竞争发展成为学术界研究的前沿课题。在竞争战略研究领域，安德鲁斯和波特是具有代表性两位学者，其中，安德鲁斯从四个方面对企业战略进行了论述，分别是公司实力、个人价值观、市场机遇以及社会责任，该学者认为，企业必须提升自身的资源配置能力，培育核心竞争力，才能构建相对于其他企业的市场竞争优势。迈克尔·波特(Michael·E·Porter)在战略管理理论领域，具有广泛的影响力，并从微观、中观和宏观三个层次对竞争优势理论进行了深度剖析，并论述了战略定位理论。
直到今天，波特提出的三种基本战略、五力竞争模型、钻石模型等依然广泛的应用于企业战略分析，是战略管理的经典理论。Alain Verbeke（2016）等学者提出，企业必须立足利益相关者的具体条件，通过满足其利益诉求，制定企业的总体战略。该学者同时提出，如果存在区域战略资源整合需求，企业可以通过内部化理论获得与之相匹配的资源重组方式，有利于提升跨国企业资源重组的能力。Cathy Nguyen等（2015）提出，实施差异化战略要求不同部门之间要加强合作，根据客户需求及时沟通，并做好相应协调工作
综上所述，国内外对于企业战略理论的研究已经成熟，越来越多的学者和企业开始认识到，企业是否可以获得市场竞争优势在很大程度上取决于其学习能力，换言之，企业员工必须提升学习能力，将知识要素转化成生产能力，才能在企业发展中发挥更重要的作用。
1.4研究内容
本研究共分为五个部分。
第一部分是绪论。介绍论文研究背景和目的意义，对国内外战略研究及其在内衣行业的运用等相关文献进行综述，阐述论文的主要研究内容和研究方法。
第二部分相关理论与分析工具，对研究中战略理论进行阐述，对论文中运用来解决实际问题的战略分析工具进行介绍，如波特五力模型、PEST分析方法。
第三部分对西蒙佩儿公司及其组织架构、产品，现有战略进行介绍。运用PEST、波特五力模型分析方法全面探究西蒙佩儿公司面对的内外部环境，对比了其主要竞争对手及行业竞争现状。
第四部分对西蒙佩儿公司竞争战略进行分析和选择。通过公司现有竞争战略措施、公司现有资源和能力，结合行业环境、宏观环境进行公司战略目标定位、竞争战略定位，并选择合适的竞争战略。
第五部分从产品差异化、品牌宣传差异化、渠道差异化及价格差异化视角对西蒙佩儿公司竞争战略的实施提出相应的建议。并从完善企业组织体系、实现整体战略目标与部门目标相匹配、加强财务管控等视角提出保障措施。
第六章为总结部分。对论文所涉及的主要研究成果进行了全归纳与总结。
1.5研究方法
论文主要采用了二种研究方法。
一是文献研究法。提炼内衣行业发展与竞争战略相关研究成果，吸收他们的理论成果和应用经验；并结合战略管理、营销管理等理论，作为本研究内容的指导思想。
二是案例分析法。将西蒙佩尔公司作为案例研究对象，运用各类战略分析工具分析其西蒙佩尔公司的行业竞争环境，并通过对西蒙佩尔公司的企业内部资源和能力分析，选择适合西蒙佩尔公司的竞争战略，并针对西蒙佩尔公司的竞争战略提出相应的竞争措施和保障方案。
第二章基础理论概述
2.1基本概念
2.1.1战略管理
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.1.2竞争战略
竞争战略是根据企业或组织自身所处的环境、产业竞争结构以及地位，确定企业长远目标以及为完成此目标而采取的主要行动和对资源的分配，以使企业能应付并影响不断变化的环境，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。
2.2相关理论
2.2.1战略管理理论
战略管理理论在企业管理领域得到广泛的应用，并取得良好的应用效果。企业战略体系包括三个子维度，分别是组织、竞争以及职能。企业战略体系如图2-1所示。
图2-1企业战略体系图
通过三个维度的有机结合、统筹协调，实现战略体系的完整构建。对企业而言，在制定战略体系的基础上，可以明确管理层级，确定不同层次的战略目标，厘清各层次战略目标的逻辑关系，并根据企业内部环境和外部条件，将企业总体目标层层分解，确定各个环节可执行的目标，从而提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
2.2.2竞争战略理论
对企业而言，竞争战略是总体战略的重要组成部分，因此，竞争战略的制定必须在企业总体战略框架内，形成对企业经营活动的有效指导。在竞争战略理论的论述中，波特提出，在企业日常运营中存在三种基本竞争战略，分别是：总成本领先战略；具体聚焦战略以及差异化战略。三种战略的特点及使用范围如下表2-1。
表2-1三种竞争战略的特点和适用范围
特点使用范围
成本领先战略1.企业价值链的总成本在竞争对手的总成本之下，甚至达到同业最低的目标；1.适用于规模化生产的大企业，在出现规模经济的情况下，才能产生低成本优势；
2.具有较高的市场份额，对初始亏损的承受能力较高；
2.成本战略的关键在于控制内部成本，通过最小的投入，获得价格主动权，在细分市场建立优势地位；
3.具有运用先进设备的能力，可以通过提升生产效率以减少生产成本；
4.对支出成本具有较强的控制能力，
能够严格控制费用开支，实现成本。
差异化战略1.向市场推出具有差异化的产品或者服务，满足消费者的差异化需求，从而差异化优势；1.企业在技术研发方面具有一定积累和优势，具有较高的自主创新能力以及市场敏锐性，可以识别消费者的差异化需求，并将这种差异化反映在产品或者服务中；
2.差异化战略的关键在于产品或者服务的差异化和价值性，以及由此而产生的额外溢价；2.在差异化市场具有较高的影响力，可以形成良好的品牌效应；
3.若差异化竞争战略产生的溢价超过实施差异化的增加成本，则会形成差异化竞争优势；3.具有强大的市场营销能力，企业价值链各个环节和部门可以协同合作，提升企业运营效率；
集中化战略1.经营活动集中于特定的地区、范围或者某一部分特定群体；产品线的区域市场1在某一地区或者某一市场领域的消费者具有特殊需求；
2.在确定的细分目标市场没有综合实力较强的竞争对手；
2.目标市场不针对整个市场，而是以特定局部市场或者细分市场为目标，针对细分市场的需求提供定制化或者个性化的产品、服务，以提升在特定细分市场的竞争优势；3.企业自身综合实力不足，将全行业作为目标市场不切实际；
4.企业细分目标市场的发展潜力、成长速度以及利润空间具有较大的吸引力；
上表三种战略相辅相成，可以进行协调配合。
2.3战略分析工具
2.3.1 PEST分析法
PEST分析法是用于宏观分析的一种经典方法，其中，P是政治（Politics），指企业所在地区的政治体系、政局稳定性以及XX对市场的管控程度；E是经济（Economy），包括GDP、利率、汇率、货币政策、通缩变化、市场需求等影响因素；S是社会（Society），包括文化因素、人口因素、风俗习惯、社会结构等；T是技术（Technology），包括行业技术积累、新工艺、新材料等方面的发展情况等。通过探究四方面要素，可以比较清晰地展现企业面对的宏观环境，以便为企业制定战略决策提供必要依据。
2.3.2波特五力分析
波特提出的市场竞争五力模型是认可度很高的一个企业综合竞争力分析工具，该模型总结了行业的五种竞争力量，各种力量相辅相成，紧密连接，和企业盈利结构和客户服务息息相关，任何一种力量发生改变，都会导致企业竞争地位的改变。一是同行业竞争力量。包括企业现阶段竞争者的数量和规模、产能过剩问题、经营成本、竞争者的多样性、战略需求、行业发展潜力等；二是供应商的议价能力。包括供应商品是否具有可替代性、产业的集中程度、转换成本水平、企业对供应链的整合能力等；三是消费者的议价能力。如产业的集中程度、行业的标准化程度、消费者的采购数量和批次、市场对价格的敏感度、可替代品的种类和价格、谈判能力等；四是潜在进入者威胁。包括行业准入壁垒、行业遏制价格、现有市场主导者压制、XX政策调整、对渠道的掌控能力、品牌的市场影响力和号召力等；五是替代品威胁。包括市场对替代品的态度和偏好、替代品的相对比例、消费者的转换成本、品牌差异的影响力等。
第三章西蒙佩儿中国分公司简介及竞争环境分析
3.1西蒙佩儿中国分公司简介
3.1.1公司概况
西蒙佩儿（SIMONE PERELE）中国分公司于2012年成立于上海。它是法国西蒙佩儿集团在中国投资设立的全资子公司。西蒙佩儿集团是法国的一个家族企业，是全球化女性奢侈品化内衣制造和销售商，以其独有特性为基础的声誉，凸显了法式风格，被全球女士钟爱。其品牌销售遍及全球国、意大利、德国、西班牙、X和中国在内的50多个国家，年销售900万件产品，其中72%的业绩由出口贡献。
公司历经七十年，经历了数个重要的发展阶段，首先，1960年率先开发了运用莱卡蕾丝面料的产品品牌；1970年响应回归自然身体曲线的呼声，开创性发明了无钢圈文胸；1980年产品系列加入了袜圈、紧身躺衣、半杯文胸等产品，持续完善了产品结构；1990则开发了多层文胸产品；2000年创新的在产品中融入了3d空间套料；2014年邀请披头士乐队为品牌代言，增加了品牌在全球的认知度。
自从进入中国以来，西蒙佩儿陆续开设了直营店铺，发展了代理商，目前店铺总数共58家。其中直营店32家，代理商店铺24家。
3.1.2公司产品介绍
西蒙佩儿内衣产品主要特点是：高贵、精致、性感，对细节关注，穿着舒适。目标客群为充满活力、自信和现代感的女性。产品广泛采用柔软的布料和精致的绣花，艺术细节研发100%来源于法国设计，每款商品至少经历18个月的开发周期，每款商品至少有25个组成部分；考虑到全球女性不同身材的要求，杯型从A到H共8种大小，内裤的尺寸覆盖范围也是非常广，臀围从88cm到128cm，分为8个尺寸，任何尺码至少经过15次试穿改良；产品在款式、颜色、胸围和罩杯各个维度上都有众多的细分，其款式之多、颜色之全，尺寸（胸围和罩杯）之广是其它竞品难与匹敌；不仅满足了功能性需求也为顾客带来了非凡的精神满足感。
发展至今，品牌在每个季节均会有新款式被设计出来，同时，产品的颜色极为丰富，至2019年秋冬季颜色已超过两百个，微弱的颜色差别，或者相近的颜色由于不同面料而呈现出不同的视觉效果。目前西蒙佩儿中国分公司公司产品SKU量约达3200个，给客户提供了极为丰富的产品选择。
3.2宏观环境PEST分析
3.2.1政治环境分析
我国政治稳定，经济体制相对完善，针对妇女保护的法律法规日益丰富和健全，有效保障了女性权益。在目前的市场经济机制中，鼓励企业良性竞争，不仅可以推动国内内衣品牌的对外出口，也有利于国外知名品牌进入中国市场。
2018年9月26日，xxxx召开常务会议，会议决定，11月1日起纺织品平均税率由11.5%降至8.4%，大大降低了品牌进口成本。
同时，我国一带一路建设的稳步推进、全球命运共同体的构在差评建，国家在全球的影响力日益增强，增强了西蒙佩儿总部在我国投资的信心。
3.2.2经济环境分析
2019年我国社会消费品零售总额达到41.2万元，占全球中零售额的四分之一，增速达10.2%，内需强劲。中国的经济在快速发展中，居民收入快速增长，影响了消费者对商品选择的要求，同时带动了消费者对中高端内衣的需求。一方面对款式、材质、设计等基本功能要求提高；另一方面逐渐产生了对归属感，情感价值的高层次的需求。越来越重视内衣所带来的人文关怀、品牌价值，多方位关注消费过程的体验。
众多奢侈品市场的研究报告中频频指出中国的奢侈品市场已经出现疲软状态。但内衣市场增长强劲，世界各地的高端内衣品牌纷纷涌入中国市场。2016年，以性感设计和每年一场大型内衣秀闻名全球的内衣品牌，维多利亚的秘密进驻中国市场。2017年维密大秀在上海举办，直接地说明了中国内衣市场未来发展潜力巨大。中国不再是内衣制造大国，而是转变成为了内衣销售重要市场。
3.2.3社会环境分析
根据《中华人民共和国2017年国民经济和社会发展统计公报》，至2017年年末，我国女性人口为6.7871亿，占年末总人口的48.8%。根据联合国人口司公布的《世界人口展望2017》，联合国的中方案预测，到2029年，我国女性人口数量将达到峰值，为6.99亿。
随着经济的全球化发展和社会的不断进步，女性经济、社会地位都得到了不断提高，其自我意识越来越强。女性经济独立并享有话语权，女性消费经济有很大空间。
3.2.4技术环境分析
就尺码而言，内衣比成衣多了一个维度，是多种胸围和罩杯的组合。为了满足各种身材女性的需求，一个款式至少需要十几个尺码。在生产难度和库存管理以及商品分析方面的难度都远远超过普通服饰。
内衣相比于普通服饰，其需要的原材料更多，涉及到的工序也更为复杂。无论是在生产环节还是在销售环节，都体现出了劳动密集型的特征。设计和研发能力在内衣产业的价值链中起到驱动的作用，更能体现出品牌价值的根本所在。研发能力的强弱直接决定了内衣企业价值的大小。
人体数据十分复杂。女性的胸型形态多样，如半球型、圆盘型、水滴型等。内衣研发是一项需要大量的数据并需要志愿者配合的项目。对于获取的数据，必须建立系统以达到持续对产品改进的目的。这在新一轮的内衣竞争中尤为重要。
3.3行业环境分析
3.3.1潜在进入者的威胁分析
作为中高端内衣，在一定程度上，其销售的不单单是一件产品，而是一种对待生活的态度的共鸣。对生活的期待、希望，是一种潜意识的满足。这也是品牌的文化价值所在。而这种文化和由此带来的销售和客户的粘性不是一般以商品本身或者低价战略的品牌可以轻易取代的。
3.3.2供应商议价能力分析
当前西蒙佩儿作为全球化内衣生产及零售企业，具有敏锐的时尚嗅觉以及先进的营销理念，且具有相对完善的供应链，在供应商管理方面具有丰富的实践经验。目前，西蒙佩儿的核心生产线均位于非洲，占比达到80%，其他20%的生产线位于亚洲，在亚洲则采用代加工的合作模式。面辅料的供应商主要来自于欧洲各国。外部供应商数量较多，来源多样化，渠道广泛，而且这些企业作为本集团的长期战略合作伙伴，提供的面辅料相对丰富，具有相对较高的产品质量。为应对市场挑战，西蒙佩儿公司有必要合理调控材料价格，提升对成本的控制能力。
3.3.3顾客议价能力分析
西蒙佩儿集团七十年以来一直致力于研究女性内衣的设计与制作，将历久不衰的激情和精致完美的产品保持一致是品牌在生产工艺中的特色。每一个系统都保证了内衣完美的品质。西蒙佩儿对女性了解透彻并且尊重每一位女性的个性。提供广泛杯形和尺寸选择。完美结合了品牌经验和品牌特色。西蒙佩儿的成品内衣，拥有高级时装品质般的精致。其基础款，也保持对细节的追求。西蒙佩儿的创意大胆却不张扬，给布料赋予了生命的艺术色彩。像这样符合中高端女性穿着及精神层面需求的内衣品牌并不多见，所以购买者的议价能力不强。
3.3.4替代产品的威胁分析
对于女性内衣功能来说，女性内衣，尤其是文胸、内裤、睡衣之类的商品，因其功能和穿着场合的特殊性，暂时还没有对其构成威胁的替代品。从消费者转换品牌的成本看，内衣市场众多的品牌让消费者转换品牌并不难，转换成本也不高，不过能达到西蒙佩品牌一样水准的品牌并不多，所以，相对来说，西蒙佩儿来自替代产品的威胁为中等。
3.3.5行业内竞争分析
行业内现有竞争者的竞争，是波特五力分析模型中竞争力量最大的。体现在品牌背景、进驻中国市场的时间，门店数量、价格定位、品牌推广力度和知名度等方面。市场上的女性内衣品牌众多，功能相近，要想使得自己企业比对手获得竞争优势，需要进行市场细分，找准突破口。然而在实施环节存在常态化的对抗和冲突问题，进而形成企业之间的竞争行为。另外内衣的尺码齐全非常重要，断码会严重影响内衣的销售难度，企业生产了全码的大量商品，这同时也意味着退出障碍大，退出成本高，竞争激烈。主要竞争者分析如表3-2所示：
表3-1同业主要竞争者
品牌La Perla戴安芬华歌尔安莉芳
创立年份1954年1886年1949年1975年
进驻中国时间2007年2008年1986年2010年
门店数量少多较多非常多
价格定位高端中高中高中等
品牌推广力度小大较大很大
品牌知名度较高高高很高
第四章西蒙佩儿中国分公司竞争战略分析与选择
4.1西蒙佩儿中国分公司竞争战略分析
4.1.1公司现有竞争战略分析
西蒙佩儿品牌发展数十年来，一直有良好的口碑。2011年研发并问世的“安多拉”系列，创造了品牌的新辉煌。平均每分钟卖出一件。2012年品牌进驻中国市场，便以产品的差异化为主要竞争优势进行发展布局。西蒙佩儿定位在高端商场及百货开设店铺和专柜，以期符合品牌自身定位的客群。西蒙佩儿品牌独具特色的产品吸引客人并满足客群对于内衣的各种需求。
在店铺选址方面。一般选择在诸如北京、上海、杭州、南京、西安、深圳等地进驻，如新光三越、恒隆广场、久光百货、杭州大厦、德基广场、华润万象城等商场。
在店铺装修方面。为了保持西蒙佩儿门店形象的全球统一，与大多国际化品牌相同，西蒙佩儿采用集团设计。由于目前在中国国内门店数量较少，难以找到能够符合要求的材料制作供应商并且控制合理的采购成本，故主要装修材料，家具以及陈列道具均从国外进口而来。
在产品组合方面。为了立足中国市场，满足中国客人对产品的需求，订货原则为全品类覆盖，全尺寸覆盖。
通过以上举措，品牌及产品被目标客群所认知并接受，同时授权以做品牌代理为主营业务的代理公司。随着代理商的加入，门店增设了24家，并拓展了宁波、苏州、成都、西安等城市。经过8年来的发展，西蒙佩儿在高端内衣品中有一定的知名度，特别是对于同行来说。对于客群定位相近的新开商场，其在招商阶段会主动联系我品牌进行邀约商谈，以期提升其内衣区的整体格调。
4.1.2公司资源分析
一是产品资源。西蒙佩儿品牌商品总量超过20万件，平均每家店铺有商品库存3500件，资产超过1亿元人民币。
二是顾客资源。各个门店都有一批对品牌认可度高，重复购买率高的忠诚顾客。在品牌推出新产品或新活动时，这部分顾客响应度高，并且会自发向其亲友们推荐，让活动的有效性得以保证。
三是合作公司资源。作为拥有法国集团背景的中国公司，在合作资源方面比起创业型的小微企业有合作资源上的优势，合作公司，诸如物流公司、装修公司、法律及财务咨询类公司均为法国集团企业在华分公司，是西蒙佩儿集团的全球战略合作伙伴。
4.1.3公司能力分析
一是领导力。西蒙佩儿中国分公司作为集团在中国的全资子公司，但起初中国公司总负责人并不属于公司编制，而是集团CEO朋友。公司交由其代为管理，所以中国公司管理流程、财务报表、销售报表等并没有按照集团标准执行，而是代理人所在公司的管理制度。代理人所在公司为食品行业，分析视角并不能完全满足于内衣行业的要求。后期因其个人原因离开中国，留下原团队人员。几位职级相当的管理人员继续维持公司运营，并向总部负责亚洲区域的人员汇报，一旦遇到意见不一致，内部沟通效率就大为降低。一方面分管亚洲的区域经理毕竟对中国市场环境了解不深，无法快速给出决策；另一方面时差原因，往往紧急的事情得不到最及时有效的解决。
二是管理能力。公司虽然有一定数量的学历和工作背景均较好的，管理级别的员工，这一部分员工也为公司的业务拓展、品牌推广、企业文化建设、管理体系做出了一定的贡献。但由于凝聚力不强，一旦碰到意见分歧的情况，容易进入争论、推诿、扯皮的低效沟通状态。影响工作效率。另外，人事、行政管理制度零散，缺乏体系化，尚无有效的培训体系和考核体系。对公司和终端门店销售人员的要求不够具体化，所谓的激励达不到效果。公司提供平台，员工到岗上班，并没有形成公司企业文化的凝聚力。团建活动很少。
三是人力资源储备。公司管理人员学历分布如图4-1所示。由于公司业务规模和成本控制等原因，一个人身兼数职的情况很常见。公司尚未对多职能情况做出考核方面的细分。有的时候管理层因为知道员工的多种角色，即使工作中出现差错或效率降低也不会明确指出并予以明确的要求，时间一长，员工责任心必然下降，频繁出错情况屡见不鲜。需要列出主要责任和次要职责，并通过设定不同的权重，和考核方式，保证任务的高效完成率。店铺销售人员106人，其学历多为高中及以下或同等学历。
图4-1管理人员学历分布情况
4.2西蒙佩儿中国分公司竞争战略选择
从第二章节的理论可以看出，竞争战略是企业战略的重要组成部分，竞争战略的定位与选择是建立的公司战略的基础上的。
4.2.1公司战略目标定位
结合西蒙佩儿集团对中国分公司的要求，及其中国分公司的行业竞争环境。分公司制定了未来三年发展目标，具体数据如表4-1所示：
表4-1西蒙佩儿公司2020-2023的具体战略目标
序号目标指标要求
1零售金额突破3亿
2利润率达到35%，净利润率9%
3覆盖城市数量超过20个一、二线城市
4门店数量超过100家
5存货售罄率达到55%
在未来三年内实现零售额3亿元目标，销售利润达到35%，并且通过对企业战略的调整，使得净利润率达到9%。继续在一、二线城市增设线下实体门店数量至百余家，提高市场占有率，扩大品牌知名度。优化商品管理，使得售罄率达到55%。
4.2.2公司竞争战略定位
竞争战略基于公司战略，因此公司竞争战略的制定应遵循效益、适当和有效原则。结合西蒙佩儿公司、产品介绍及其公司内外部环境分析，对其竞争战略定位如下：
一是目标市场定位：品牌定位为中高端，并选择了中高端商圈和商场作为自己的目标市场。首先体现在对城市的选择上：二线以上城市；其次体现在对商圈和商场的选择上：要么是社区型的高级VIP会所型要么是处于城市中心的客流较为集中的商场，有些商场还拥有丰富的游客资源。
二是产品定位：100%法国设计，100%法国制作样品。总部集中采购面辅料，对面辅料的质量有严格的把关，分别对其成分含量，耐水色牢度，耐汗色牢度等进行检查。合格的面料按照加工数量被分发到三个自有工厂，并派驻设计师和样品制作师定期检查、指导，以确保产品能够达到要求。时尚的设计、先进的技术、严选的材质、统一的标准、集中的生产，这一切，让西蒙佩儿在产品上具有过硬的竞争力。
三是品牌定位：在西蒙佩儿的世界里，每份美都独一无二，正如每位女性都各不相同。她让女性变得富有魅力，铸就个人自信的起点。西蒙佩儿品牌不仅仅创造美丽的内衣，更渴望触发个体的蜕变，指导和帮助顾客认知内在的自己。宣导“自信是永不褪色的美丽。”
四是竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置，从市场规模、产品价位、品牌营销以及进入中国市场的时间来进行对比，如表4-2所示：
表4-2西蒙佩儿竞争品牌定位对比表
对比项目西蒙佩儿La Pelar黛安芬
市场规模中小较小中高
产品价位中高高中
推广力度较小、缺乏较小一般
运营年数6 8 10
四是消费者定位：标顾客群具有高收入，关注时尚，折扣敏感度不高，注重生活品质的特征。
4.2.3可供选择的竞争战略
竞争战略包括成本领先、差异化以及目标聚焦三种基本战略，企业的竞争战略必然是三种基本战略或者基本战略组合，，否则企业发展必将陷入盲目状态。下表4-3对西蒙佩儿公司可供选择的三种竞争战略的优势与缺陷进行汇总。
表4-3西蒙佩儿公司可供选择的竞争战略优缺点
战略类型优势缺陷
总成本领先战略可借助成本优势来自我保护对手可降低劳动力等费用，获取成本优势
可有效地抵抗原材料涨价若被竞争对手模仿，竞争优势会被削弱
有替代品进入市场时，能够通过降价来保持市场的份额有些市场存在难以取得成本优势的情况
乃是阻止新进入者的壁垒如果一味削减成本，会影响消费者对产品的需求
聚焦战略聚焦成本
领先在所专注的细分市场上具备了成本优势缺少规模经济的效应，成本结构有可能高于成本领导者
适用于难以取得规模经济性的定制化的或较复杂的产品对于市场变化的适应能力相对较差
可以在利基市场上再进发展
聚焦差异化能够开发出更好的，满足特定顾客群体的产品资源有限，难以与差异化的企业进行正面抗衡
较差异化企业，品质、客户粘性和创新等方面更占优势技术发展或顾客需求变化，会导致利基市场的突然消失
可以较为灵活机动地与差异化企业进行竞争对市场变化的适应能力整体较差
对顾客需求变化更为敏感
差异化战略顾客对品牌具有忠诚度难以维持顾客能够觉察到的差异或者独特性
提高售价以覆盖增加的成本竞争对手模仿，优势减弱
削弱供应商和顾客议价能力
有利于制造进入壁垒
4.2.4竞争战略选择
首先看成本优先战略。服装属于价格弹性较高的商品，但是风格和款式具有丰富多样性。而购买者，特别是追逐生活品质的购买者，对品牌关注度较高，不只是关注价格一个指标。西蒙佩儿品牌借助全球化的市场规模，和大批长达几十年服务于公司的熟练工人，在产品生产成本上具有优势。不过，由于品牌设计和面料选用以及制作方式都非常考究，而且全部都是进口产品，增加了物流运输、关税方面的成本，西蒙佩儿公司商品的核算成本往往已经是高出了市场上有些中低端内衣品牌的零售价格。同时其线下销售渠道多为城市核心区域的高端百货或商业综合体内的专卖店，租金成本和装修费用较高。
再次看差异化战略。西蒙佩儿公司6年的稳健发展，取得了消费者的好评和信任。由于严苛的质量检验体系，西蒙佩儿产品极少收到消费者的投诉，这个在服装行业是非常难得的。同时，西蒙佩儿公司在垂直化整合的基础上，可以提升实现消费者价值的能力，通过改变消费者对品牌的认知，从而改变消费者的消费行为，推动产业博弈的支付矩阵发生改变，进而扩展产品的利润空间，建立相对稳定的竞争优势。因此，选择差异化战略是可行性的。
最后看聚焦战略。西蒙佩儿公司的产品虽然定位中高端，但是经过6年的发展，其实际营销网络覆盖全国主要大城市，全年销售量基本在十万件以上。由此可见，西蒙佩儿的销售规模并不是细分市场可以满足的，显然聚焦战略是不适合本公司的。
通过系统的分析可以发现，创新是西蒙佩儿公司的核心竞争力，包括产品和管理两个层面上的创新。对企业而言，通过创新有利于提升企业的定价能力，降低企业的总体成本，从而为消费者创造更多价值，并以此获得更多的市场份额。因此，通过创新展开差异化战略是西蒙佩儿公司的优选方案。通过采用差异化竞争战略，把握好机会以修正企业内部的不足之处。实施差异化竞争战略需要从提升企业内部管理实力、加强渠道建设、加大品牌宣传、优化财务状况等方面切入，利用差异化竞争战略帮助企业获得长期且持续的竞争力。
第五章西蒙佩儿中国分公司竞争战略实施与保障措施
5.1西蒙佩儿中国分公司竞争战略实施—差异化竞争战略
5.1.1产品差异化
将生活理念注入到产品中，从而满足顾客在精神上的需求，是西蒙佩儿与其它品牌在产品上差异化的重要体现。“女性不必在性感和舒适之间选择。”是西蒙佩儿公司产品的宗旨。
（1）西蒙佩儿产品在型号分类非常细致，可以满足各种胸型的女性，如表5-1所示。
表5-1西蒙佩尔部分产品型号编码及其名称
型号编码名称型号编码名称
210经典无钢圈文胸361多功能记忆棉文胸
250无钢圈三角文胸380钢圈模杯文胸
302无肩带低领文胸410吊袜紧身胸衣
304蕾丝无肩带低领文胸510时尚连体束身衣
（2）品牌甄选的蕾丝主要有两种：一是棱织蕾丝。西蒙佩儿产品中采用加莱蕾丝的有很多，每个采用加莱蕾丝的产品都会有个身份象征，带有编号的小吊牌代表着它的血统。另一种是针织蕾丝。如雪，如飘荡的蓬松起伏效果，没有起伏和蓬松效果，但采用有立体感的线，塑造类似刺绣的效果和深度等。
对于棱织蕾丝和针织蕾丝在洗涤的时候也有特殊注意事项，我们会建议客人洗涤时应轻柔手洗或到专业的干洗店；以保证蕾丝不因洗涤而受到损坏。
5.1.2品牌宣传差异化
西蒙佩儿在中国，虽然有一批VIP非常喜爱，但绝大多数女性并不知晓，还是一个知名度和影响力相对较低的品牌，主要原因是该品牌进入中国市场的时间较晚；另一方面，西蒙佩儿品牌在中国市场的品牌宣传力度不足。对现有客群分析发现，自我意识较强的女性，对生活品质、健康要求高，她们选择内衣的时候不单单是聚拢或者舒适，而是既要舒适又要性感同时也更要健康。而这些，恰好是西蒙佩儿品牌内衣的核心竞争力，可以抓住这些特点进行差异化品牌宣传的。可采取的具体措施如下：
一是重视对现有客人的服务和维护。需要建立客户档案，熟悉客人的基本情况和选择偏好，当有新品时能够区分哪些款可能适合哪些客人，有的放矢地进行推荐。并且在客人购买后，需要提醒保养和洗涤方式，询问穿着舒适度并且解答客人的疑问。
二是加强品牌推广力度。参加国内与品牌定位相当的服装类品牌展会，百货商场或购物中心的大型静态展并匹配相关的现场互动活动；增加媒体曝光度；与杂志合作，拍摄模特或明星穿着大片，并且将杂志放在店铺供进店的客人翻阅；户外广告位等，。
三是关注新兴社交平台如微信朋友圈、抖音的推广机会，进行市场多元化宣传。
四是建立品牌网站、完善百度百科；网络搜索十大内衣排名或者十大进口内衣排名中的网站推广。
五是通过与商场合作，针对VIP举办有关女性健康或者生活方式的讲堂，让这部分客人与品牌进行深入交流和互动，加强对品牌信任的粘性。
5.1.3渠道差异化
越来越多的公司意识到服装的销售渠道必定要多元化发展，这是未来的趋势，西蒙佩儿中国分公司必须在现有商场渠道的基础上，实施“渠道扩容”，并细分深耕市场，进行差异化的、多渠道的组合。
一是联营模式。将店铺开设在大型商场或购物中心，是最常见的营销渠道之一。然而随着商场之间的竞争加剧，各个商场推出的营销活动也层出不穷，诸如“女王节内衣狂欢购”，“唤新季VIP回馈”。若品牌跟进商场的促销活动，则会损失毛利；若不跟进，而其它品牌若跟进，则会损失客流及成交量，影响总零售额。差的商场没客流，好的商场条件高，这是品牌商渠道选择的痛点之一。所以品牌不能仅依赖单一的渠道模式，需要选择多种模式组合的营销模式。
二是自营模式。内衣自营店优势是可以很好地展示出品牌形象，可以自主设置促销活动；劣势是盈利能力差，因为一方面其租金、装修成本比较高；另一方面毕竟内衣不像成衣，其品类丰富度有限，在整个大行业竞争优势不足。结合西蒙佩儿品牌在中国市场发展的现状和进一步拓展的需求，需要有选择、有目的地开设自营店铺，就上海而言，中高端品牌旗舰店集聚地淮海中路上，是西蒙佩儿自营店首选商圈。
三是代理模式。直营和代理模式同时存在的情况下，两个渠道之间不免会产生矛盾甚至冲突。为提升经销商是品牌的忠诚度，扩展差异化的销售渠道，西蒙佩儿公司有必要对所有经销商实行年度培训机制。其内容需要有：流行趋势、商品知识、陈列及搭配等。帮助代理商们获得专业的信息，通过帮助代理商的发展壮大，在提升市场占有率的同时，培育具有发展潜力的市场生态。
四是网络模式。西蒙佩儿公司前两年在天猫、京东等电商平台尝试做网络营销，但效果“鸡肋”，去年果断终止。未来应关注高产出的社交平台渠道的可行性。
5.1.4价格差异化
在产品结构方面，西蒙佩儿公司的产品系列十分丰富，如前文所示其中款式有125个；颜色有两百余个。主要分为三大类别：经典款、高级款、时尚款。针对三种类别的客群对价格敏感度的不同，其定价逻辑以及与竞品之间的价位段设定均不相同。西蒙佩儿公司在中国是后进入者，其品牌推广比较滞后，为了加快市场滲透和拓展，需要实施差异化战略。就具体措施而言，可以推行差别化定价。
首先，对于经典款系列，这个系列适合较大部分客群。所谓经典款其特点是销售数量大，设计较为简洁，颜色多为黑色、肤色、白色等基本色。虽然是基本款，但是面料和细节中也处处体现出品牌的理念，是客人重复购买率最高的系列。考虑到这方面，定价策略应该是偏低价位，无折扣。
其次，对于高级款系列。这一部分虽然目标客群较少，但由于产品设计独特，市场中很难找到替代品，客群对价格没有那么敏感度，反而是更希望通过价格来体现其价值。所以高级款系列定价策略应该是高价位，无折扣。
最后，对于时尚款系列。这个系列的特点是紧跟流行趋势，颜色明艳，款式大胆，往往会陈列在橱窗等显眼位置，目的是吸引客人进店。这个系列大多讲究时效性，其生产、物流、上架、陈列、宣传等都需要非常及，给品牌忠实客户耳目一新的感觉，期待尝试与体验。然而容易被别人模仿、抄袭。所以对于该系列的定位策略是中价位，根据上市阶段和售罄情况设定产品折扣。
表5-2定价调整参考表
经典款高级款时尚款
文胸780-1180元1280-1680元1080-1580元
内裤380-580元580-1080元480-780元
睡裙980-1280元1280-2080元1080-1680元
5.2西蒙佩儿中国分公司竞争战略保障措施
5.2.1完善企业组织体系
首先，公司必须调整组织架构，并且在中国公司指定总负责人，可以及时对授权范围内的事情做出裁决并确保团队认可并执行。
其次，明确各个部门的岗位职责和跨部门沟通的原则。虽然因人员编制和薪资预算问题，目前仍有一人身兼多职的情况，但即便如此，也不能将事情混为一谈，得过且过。需要细分事项，进行权重划分，同时给出明确的奖罚措施。
再次，西蒙佩儿公司应该提升团队建设水平，加强部门之间的协调，提升企业内部的协作能力，积极鼓励各个部门根据自身特点和优势，通过团队协作的方式完成具体项目，并对相关项目成果提供正向鼓励。同时，建立健全企业行为准则，用来规范员工的言行、工作态度和工作方法。
5.2.2公司整体战略目标与部门目标匹配
西蒙佩儿公司需要在制定整体目标的基础上，将整体目标层层分解到各个部门，鼓励员工在完成自身范围内目标的同时，兼顾整体目标，从而提升整体目标的可操作性，协调各个部门的工作内容，在实现局部目标和阶段目标的同时，逐步实现整体目标。比如原来分别考核的商品采购部门的售罄率、折扣率和销售部门的业绩达成率，可改成两个部门共同承担这三项考核指标。若企业部门在为自身创造利益的同时，可以帮助其他部门完成工作内容，达成工作目标，进而才能实现企业的整体发展。
在此基础上，西蒙佩儿公司有必要明确部门职责，划定不同部门的具体工作范围，并确定内部协作项目和外包项目，将具体事项层层分解到各个部门和岗位，制定每个员工的绩效目标，并对任务设定明确的时间点，确保各种任务和事项的有序且稳定的推进，加速实现企业的总体目标。
5.2.3加强财务预算管控
准确的财务预算与资金计划都很重要，是企业获得资金支持的前提条件。长期的战略目标需要分解成可实现的年度目标，同时分解到拓展、采购、市场、销售、人事等企业的每一个部门。部门针对内部活动做好预算，之后提交至财务部门，经过财务部门对资金的优化调整，得出整个企业的资金计划。由于资金计划并非部门预算的简单叠加，而是资金的有效整合，只有提升资金利用效率，推动资金的合理流动，才能提升企业战略的实施效率。最终达到降低资金使用成本并且保障资金及时供给的目的。
第六章结论
对企业而言，通过全面研究企业竞争战略，有利于制定和自身条件相匹配的发展规划，提升企业的核心竞争力。本文以西蒙佩儿中国分公司作为研究对象，运用竞争战略理论，及其PEST、波特五力等分析工具进行系统研究，结合作为成长型的西蒙佩儿中国分公司现有竞争战略、公司资源和能力，提出西蒙佩儿公司选择差异化竞争战略来突破发展瓶颈，实现其自身发展战略。
具体来说，西蒙佩儿公司应根据自身品牌优势，提升内部团队的建设水平，完善市场渠道，利用差异化竞争战略，扩展中国市场。西蒙佩儿公司需要立足产品特征，不断扩展新市场，加强产品的宣传推广，通过建设完善的市场渠道，实施差异化产品定价，在加强高端产品市场竞争优势的同时，提升品牌的市场影响力和号召力。
为保障竞争战略实施，西蒙佩儿公司有必要深化内部组织改革，通过优化管理架构，加强企业文化建设，提升人力资源管理能力，建立高效的内部协调机制，提升资金流动性等，加速实现企业的战略目标。
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致谢
毕业论文的结束意味着我大学生活即将画上句号。回首往事，感慨良多，无论如何在大学生活中这些实实在在的经历，是我人生中弥足珍贵的回忆。在此，我要特别感谢求学过程中给我无限帮助和支持的老师、朋友和亲人们。从日常的学习，论文题目的确定，框架组织的构建到论文撰写完成，老师都给予我悉心的关怀和耐心的指导，给我鼓励和动力，在此我向汪老师致以诚挚的谢意和真心的祝福。
感谢我们一起在学校努力的同学，我们彼此关心，互相支持和帮助，留下了许多难忘的回忆。感谢我的父母和家人，感谢他们对我的学习，生活给予的支持和照顾。在论文的写作过程中，还获得了许多人的帮助以及先前工作者的宝贵资料，在此请接受我诚挚的谢意！
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