1、绪论
1.1研究背景
因为近来越来越严重的市场竞争，为了应对这一现象的产生，所以很多企业都把人力资源作为，能够使市场竞争获得胜利的重要因素。人力资源已经成为各企业越来越重要的工作内容和工作任务其中人力资源的环节中最重要的位置就是员工的绩效管理。绩效管理也从不是给人很认可的环节变成了不可或缺的人力资源的一个重要模块。怎样才能根据员工个人在工作中的表现对他们进行合理有效的工作评估。而且同时还能不断的激发他们的工作积极性和创造性。以此来达到公司的战略目标。同为企业管理层现如今特别重视的一个环节。虽然绩效管理在企业发展推行当中，我们一直提倡的是全面科学。点还能够连续的有效的进行绩效管理，但是实际情况并不是这样的，在企业的运营过程中总是有很多不同程度的问题，绩效管理原本的作用被弱化掉了，对于企业的意义没有理论上那么的重要。据相关的调查表明，有很多的企业员工认为自己公司的绩效管理实际上根本就是没有用处的。其根本的原因是在于因为企业最开始设计和实施绩效管理制度方案时就存在了一些小的问题和一些小的毛病致使制度无法按照舍得出新那样取得良好的效果。通过研究表明，企业随着不断的发展，在施行绩效管理的过程中存在了很多不一样的问题，就比如说，
⑴大部分的员工都不是很清楚绩效管理的制度和内容，并且也没有有相关绩效管理制度所要掌握的质疑能，而且都会被误解成为那只是人力资源部门的工作，其他的部门只是被动地参与，并没有主动权。
⑵企业的绩效管理实质上是必须要为其的战略目标所服务的。但是现如今很多企业战略目标并没有正确的制定，而且分散到每一个员工手中。很多员工对于企业的战略目标都不是很了解。所以常常员工的行为和企业的战略目标表现不同。
⑶而且在绩效管理的实施过程中，多数的企业只是看中了绩效管理的评估结果。通常都会忽略到绩效结果的反馈和应用，所以就会造成了绩效管理只能成为绩效管理，并没有起到了真正的绩效考核的意义。这种结果很大程度上就是阻碍了员工的能力和绩效提升。特别是还会影响企业在行业里的发展，企业的绩效水平也不会得到任何成长。
综上所述，现如今在中国企业的发展中，缺少的并不是技术和人力，更加缺少的是一个企业自身管理理念、水平，技术方面还存在较多问题。企业若想成为行业领头羊且获得成功，能够去拥有和施行一套完善有效的绩效管理制度是非常有必要的，这也是中国的企业走向成功，获得长期发展要走的非常关键你一步。
1.2研究的意义和目的
绩效管理这一个部分对于人力资源来说是一个重要组成部分。绩效管理主要是指各企业大领导人员和员工为了达到企业的目标而去共同进行绩效计划的制定、绩效的沟通，绩效考核的评价，绩效结果的应用等持续的循环的过程。其实绩效管理的主要目的就是为了张个人组织的绩效。他是有员工和管理层共同完成的一个持续过程，以企业的战略目标为导向，将企业的战略目标一层一层的分散下去，对员工的表现和业绩作出评价，同时根据公平公正的薪酬激励制度去改变和发展员工的在企业中的一个行为。积极的去调动员工的一个工作能动性。提高员工的工作热情，儿时企业的整体的水平和竞争能力在行业中都处于领先地位。
企业中每一个人的绩效其实是会影响到企业总体的绩效水平，所以说如何来提高个人的竞争水平关乎着如何提高企业的竞争力。这个问题成为了每一个企业需要去解决的问题，绩效考核的结果公正会使员工的满意度得到变化，所以说，这样的绩效考核会影响到员工的工作积极性，所以在绩效考核当中合理有效的评估体系就是一个非常重要的环节。
另一方面，过绩效管理对员工进行筛选，淘汰不适宜的人员，才能保证优秀的人才能够脱颖而出。通过绩效管理能够使企业内部的人加大成长和发展的速度，同时呢也能吸引到优秀的外部人才，使充分满足人力资源储备，以满足企业发展的需求。从而去促进组织的绩效提升和个人能力的提升，所以基于以上理论，同煤集团虎龙沟煤矿公司也在企业的发展过程中建立并且逐步完善了本公司的绩效管理体系，并且也得到了一些实际的经验，积累了一些看法和认识。同时在实践过程中发现了很多理论上并没有的问题和一些突发的情况。为此呢，我结合绩效管理理论对公司的绩效管理进行了一些摸索和讨论。通过系统的绩效管理理论的知识，使本公司找到合适自己的绩效管理模式，结合本公司的特点更好地不仅企业发展。不仅仅要使大家对绩效管理有了一个全新的看法和认识，与此同时还能够我国类似的企业，怎么样去更好地建立科学有效的绩效管理体系，在实践上有着深远的意义和一些有意义的参考价值。
1、3研究的方法和思路框架
1.3.1研究方法
（1）问卷调查法
向公司员工发放一些问卷去进行调查，然后去收集员工对于公司绩效管理的一些看法和认识，了解公司相关绩效管理的现状和信息，并且还有员工的满意度。那种对调查问卷所收集上来的信息进行分析。得到本公司对于绩效管理的一些有效数据。
（2）文献法
去查阅一些关于关于绩效管理方面的文献和书籍对绩效管理的新的研究成果进行归纳，为本文的研究提供令人信服的理论基础支撑。
1.3.2研究思路
本文在通过对绩效管理的基本概念的结合以及国外和国内的研究理论成果，就本公司的绩效管理现状进行了一些分析，并且尝试着对于本公司的一些绩效管理的措施和方式提出改进建议。希望对我国的企业如何完善绩效管理能够有所帮助。
本文经过了研究，大量的文献资料和员工绩效考核的基本形式和内容，通过分析现有的问题和情况发现问题，并且剖析这个问题是如何产生的，以及提出解决问题的方法和思路。首先来说，应该先从员工个人的绩效管理现状出发深入的分析。我公司现存的绩效管理的模式存在的一些问题和不足之处，然后再去根据所储备掌握的理论知识，想办法去找出员工的绩效管理过程中存在的很多问题，并且就关于这些问题能够去提出一些合理的解决措施。和一些新的绩效管理的思路和对策，构造出适合员工的。管理的绩效管理新体制既可以是企业长足发展，又满足了员工的个人发展需求，一举双得。
1.3.3论文框架
本来主要是由六章节组成的。其中第一章是绪论主要是介绍绩效管理的研究背景和意义，研究的方法思路以及一些。国内外的综合研究内容和评析。第二章的内容则主要是国内外的一些理论研究成果，和具体的内容。第三章的内容主要是说对于本公司的一个绩效管理的现实情况和发展过程中出现的一些问题。对于这些问题进行了详细的研究。第四章的内容是通过一些研究方法来分析出公司绩效管理的问题和解决这些问题所需要的改进方案。第六章才是本文的结论和对于绩效管理未来发展的一些展望。同时指出此文的不足，以及未来企业发展的新趋势和新的方向。
2、国内外研究综述
2、1绩效管理的概念及内容
1.绩效管理的概念
绩效管理的概念第一次被人们提出是在20世纪70年代后期的时候。人们一直到八十年代后期才逐渐得所知道并且认可。绩效管理是指管理层级的员工和普通员工共同在确定目标和如何实现该目标所达成共识的过程，不是也是提升员工达到目标的工作能力促进员工取得优秀成绩绩效的，提升组织整体绩效水平的管理过程。
2.绩效管理的具体内容
绩效管理系统主要是由四个环节构成的。其中包括绩效的目标，确定了绩效实施绩效考核和绩效反馈等。
2.2国外研究综述
就一些西方的发达国家来说，绩效管理的理论研究成果相当的成熟和完备。并且绩效管理的实践经验是非常丰富的，有很多的学术探讨，绩效管理是对传统绩效管理的评估进行改革和慢慢发展起来的。
1970年代的X管理学家提出绩效管理这个概念之后，人们便开始对于绩效管理这个环节的系统和全面的研究。研究者主要采取两个方向，组织取向和个体取向。组织取取向，就是说认为绩效管理是一种管理组织的一种体系。它的意义在于实现和发展企业的战略目标，保持企业能够拥有竞争优势。个体取向则说的意思是绩效管理是指导员工有效工作的方式，方法在于开发员工的个体的能力和素质，促使个体工作能力得到提升，实现工作目标，促进企业和个人的共同进步和发展。
学者Corey则认为，对员工的绩效评价要素要选取很多种，这样才能使绩效评价能够是准备严谨并且令人信服的。且通过他的研究表明，下属员工和个人对于绩效的评估远远不如上司直接给到的更加的准确。可是同事和下属的数量高于上级领导所以说对同事和下属的考核结果。所以应该进行加权平均同样也可以提升考核结果的准确性，同时他还提到必须得通过长时间去对评价者有个完整的认识和了解，如果没有了解就草率进行考核，这样的考核结果容易引起员工的不满。造成工作的无法正常实施。
2.3国内研究综述
企业对员工的绩效管理实时其实是组织行为学和人力资源管理研究的热门内容，国内的学者对于企业绩效管理也同样进行了相关的研究，以下采用了几位学者的认识和看法。
张彦君提出要重视提升员工对于绩效管理的认识及时更新绩效管理的认识模式企业如果想要推行绩效管理就必须提高员工对其的的重视。强化员工对绩效管理的认识，使每一个员工都能了解到何为绩效管理，能够让企业成员从根本上认识到绩效管理的必要性，这样做才能为绩效管理建立奠定了良好的基础，也使个人员工对绩效管理的建立能有十足的责任感。
薛韦，刘斌两位学者则认为企业的绩效管理既是一个系统的，管理过程也是一个动态的管理过程，企业如果想要建立起完善的有序的绩效管理系统，就不是简单的一朝一夕就能搞定的。这还需要企业不断地认识到自身的特点，再结合行业的现状。注重自己的经营模式，加强各个部门的协调和合作，并且加强员工之间的沟通，这样才能使企业的绩效管理成为一个优秀完整的绩效管理。
黄蓉则认为职工的绩效考核的结果是否和他心目中的预期一样，直接关系到员工绩效薪酬的高低和员工的积极性，这样会影响到员工的工作积极性，所以说绩效管理考核的结果要公平公正使员工能够幸福，管理人员必须和职工能有一个有效的及时的沟通，掌握正确的绩效沟通方法，有以此来提高绩效管理的水平提升实际的业务能力，使本身的绩效管理水平同公司的发展水平相一致。
本文认为绩效管理其实应该是一种对于组织和成年绩效进行综合管理的体系，并且组织和成员两者都很重要，所以我们要把国外一些好的理论方法和我国特有的文化背景和企业的自身发展情况结合起来，想要发挥绩效管理的真正作用，就结合实际的情况去考虑。结合企业的自身特点，去摸索出一套科学的绩效管理体系其中绩效管理体系也包括评估的目的原则和程序方法等，这样才能提高绩效管理的水平。提升绩效管理的成就造就出一批优秀的人才队伍时，企业在在行业竞争中处于不败之地。
3、公司的绩效管理制度体系
3.1所处行业及公司简介
大同煤矿集团有限责任公司总部位于历史文化名城山西大同，前身是为大同市矿务局，成立于1949年8月30日，千禧年7月改制为大同煤矿集团有限责任公司，是全国亿吨级动力煤生产企业之一。
同煤集团有着悠久的煤炭开采历史,行业领先的开采技术和一-流的管理、人才队伍，企业文化底蕴深厚,创立的“大友"大优"等煤炭品牌，以低硫、低灰、高发热量、质量稳定享誉世界，被评为“中国十大世界影响力品牌"世界市场中国十大年度品牌"。煤矿企业多数是为国有控股的有限责任公司，代表着我国能源产业的先进水平。
3.2本公司绩效管理制度体系
本公司现在实行的绩效管理体制主要包括以下五个方面。绩效目标的确定，绩效考核指标的制定，绩效沟通。和绩效反馈以及绩效面谈。
1、绩效目标的确定
一般来说，企业内部的一些部门的绩效考核周期都是以月度为单位，月初的时候部门负责人根据本部门本月的工作任务和员工个人的光和任务制定出这个绩效考核周期内的工作任务，并且上报给顶层管理者批准之后，这样就成为本本部门当月绩效的目标。随后部门的负责人再根据部门的本月的计划，将工作内容和目标分配给不蛮累的每一个员工。暂以这种方式来确定部门内每一个员工在绩效考核周期内的具体的个人考核目标。
2、绩效考核办法及指标
想要去制定不同以往的新的绩效管理制度，对于公司来说，全新的绩效管理制度体系不能够仅仅只是公司内部奖惩的依据，更重要的是绩效管理体系是要能够实现公司的战略目标。而且绩效管理制度还要提升公司员工的实际工作能力。所以说在选取响应考评的时候就要求考评去兼顾到两个方面。就是人和事这两个方面。通过公司的管理层与公司内部各个部门的负责人对进行商议和讨论。讨论车结合结果先和行为性这两个十分重要的考核指标，员工的绩效被分为三个大类，他们分别是工作成绩，工作能力和工作态度。
但是具体的指标则是由就是由各个部门的负责人结合本部门的特点和实际的工作情况去和人事部进行商讨以后再去确定的。公司的绩效考核经常采用的方法是百分制的考核方式。并且还要根据被评价者职位绩效考核表，将其分为基层员工绩效考核表和部门负责人绩效考核表。通过和人力资源部门和各部门的负责人讨论。最终能够被确定下来的本部门的员工的主要考核指标是以下这几种主要是以，业务能力，沟通能力，工作效率，工作态度等这些指标作为职能部门的考核指标。然后个人和上级都是考核评价的主体，员工个人在绩效的期末结束之后要进行自我的评价，然后部门负责人还要结合员工在整个绩效周期内工作的情况给员工进行打分。不过员工个人的考核结果仅仅作为参考，其实主要还是以上级的评价考核分数作为标准。
类别考核内容权重自评经理评分
结果性指标工作业绩办理事项按承诺时限完成10％
工作有计划性，各项工作有序进行10％
无内部服务投诉10％
行为性指标工作能力熟悉办理事项的内容、程序、规定10％
理解力强，对事判断正确，处事能力强，遇到工作困难时能够找出解决问题的方法10％
有条理性，各项工作安排井井有条5％
善于与人沟通，注意表达方式，能顺利达成工作任务5％
工作态度勤奋敬业,有责任感6％
遵守公司考勤等相关制度6％
工作中积极协调，遇到问题及时向上级汇报6％
遵守公司保密及安全制度，无严重影响公司声誉及利益的行为6％
专心工作，无闲聊、打游戏、浏览无关网页等现象4％
服从部门工作安排，态度积极。重大事件请示直接领导,按程序办事4％
积极参与公司培训及其它各项活动4％
与其他员工团结协作，互帮互助4％
总分100
3.绩效沟通
在设定实行绩效管理的时候。从开始绩效目标一直到绩效反馈等。所有的环节中都一定要必须存在着沟通，因为绩效沟通是整个绩效管理最重要最不能缺少的部分，确定绩效目标的同时管理者更应该去和员工沟通。并且接受员工的建议去制定员工的工作目标，员工也可以提出对于分配给自己工作的环节。一些看法和建议，同时公司也应该在制度上播，鼓励员工去鼓励员工去参与设定自己本身到工作计划。
在制定员工个人工作计划和实施工作体系化的时候，员工要是有不同的意见或者是他本人会有一些自己的看法，都可以通过向管理者提出进行面谈或者向管理中的发送邮件等方式和上司进行沟通。不过这样的沟通不能越级去进行，然后和自己的上司进行沟通。而且上级对下属员工提出异议的时候，上级管理者必须得及时做出来答复，如果上级你者无法回答员工的问题。则必须向更上一级的管理层或者总经理去询问答复。
在绩效管理实施的过程中，上司必须检查自己员工工作进度完成的情况，并对其工作进行检查和掌握。如果说发现员工对于工作内容无法取得有效的成果，则必须根据实际情况去安排员工通过培训去提升他的。工作切呢，在对员工的绩效水平做出考核之后，直接是上次和员工进行绩效面谈，将考核的结果，还有工作中存在的一系列的不足和做的相对好的一些方面都要告知员工。并要求员工继续保持，而且还要让员工对于不好的方面要做出改变
4.绩效考核结果应用
绩效考核的结果通常被公司用作于员工的薪酬的派分和员工的岗位的调整。公司还要根据绩效考核的结果去分配员工的奖金。并且每当年末的时候，员工的岗位还要根据绩效考核的结果进行调整。
5.绩效管理体系实施后的情况
公司的管理者寄希望于通过实行新的绩效管理制度来促使公司的整体绩效水平得到全面的提升。但结果却不尽如人意，在新的绩效管理制度推行之后，实际上的执行效果却不如管理者所期望的那样。特别的有成效，员工的工作绩效并没有得到十分明显的提升，并且全体员工都觉得绩效管理制度是平时的工作任务加重，消耗了很多的时间和精力。却没有让人得到十分满意的结果。一个好的有效的绩效管理制度不仅仅能够帮助公司去实现经营目标，还可以提升公司的业绩能力，提升公司部员工个人的水平。我们必须知道，任何一个公司的绩效管理制度都要和公司整体的战略目标是要保持高度一致的。同时我们必须还得了解各个层级员工的想法，了解员工的态度。和对于绩效管理持续优化来说，这是一个十分重要的内容。所以本章节会特别着重于对本公司领导以及基层员工的。帮谈及问卷调查的结果，并进行一定的分析来得到。一些令人满意的或信服的结果。
4、公司绩效管理问题诊断及分析
4.1访谈分析
4.1.1对本公司的中高层管理人员访谈分析
其实我们在访谈中已经发现到公司的管理者是非常赞同公司去实行绩效管理的。因为他们认为在公司今后的发展过程中，绩效管理是不能缺少的。绩效管理往往最开始是从人力部门进行推行的，制度也是由人力部门去进行制定，所以说，他们觉得绩效管理只是一个约束，员工的方法并要其他的用途。所以说这种看法就完全没有体现出绩效管理制度的作用。全公司下行的绩效考核体系中，绩效得分最多也只有100分，没有额外的了。
4.1.2对本公司的中层管理人员访谈分析
其实从访谈的结果我们就可以得出，我公司的中高层领导对现行的绩效管理缺乏。正确的认识大部分人觉得现行的绩效考核的制度只是流于形式，并没有什么实际的作用，所以说他们也不知道绩效考核对员工真正的作用到底是什么给大家能带来什么很多的问题。都会应用而生绩效管理考核到底要怎么扣分？而且如何去把握扣分的尺度，怎么样跟员工说明解释为什么会被扣除。
中高层管理人员的访谈观点可以归纳如以下几个方面:
(1)不清楚何为真正的绩效管理
绩效管理制度究竟是什么？他能给公司和员工带来什么作用都是没有概念的，对绩效考核制度的流程以及内容也缺乏认识和理解。心里总觉得实施绩效管理制度并不能产生真正的实际上的作用，只是一个形式上的作用。
(2)缺乏绩效管理的经验
多数的领导层并不是专门学习管理知识的人才，而是从做技术做研发出身的本身。他是对管理没有什么了解，也缺乏很多管理的经验。在这种情况下，本公司的绩效管理问题。研究和讨论其实上都是没有意义的，在考核过程中经常会出现不同的意见，而且还会引起各个部门员工之间的争执。所以存在大量的随便打分的现象。
(3)没有充足的时间去进行有效的绩效管理
领导们都认为自己的本职工作非常的忙碌，她所以他们认为绩效考核就是他们对一些无用的巨多的表格来进行打分，没有对公司有实际的意义。
此外他们也不是接受过绩效管理方面的培训，所以说他们对于绩效管理过程中，反馈和沟通环节缺失也不是很在意，所以最终就造成了一个能避就避的现象。
此外他们也没有接受过太多有关于绩效管理这方面的培训，所以说他们对绩效管理过程中的比如说绩效面谈啊，或者绩效反馈等环节是缺乏技巧的，所以说他们就会选择逃避要工作，然后出现少扣就少扣的情况
4.1.3对本公司的基层员工访谈分析
通过对公司的二十八名员工抽样调查的访谈中，基本上归纳出基层员工对绩效管理制度的看法:
(1)对绩效管理体系完全没有了解，就单单知道绩效考核是一种扣钱的管理系统
这种观点的人员在整个访谈中有25人持有这种观点(占到90%)，说明公司在推行绩效管理考核制度的时候，没有对员工进行过系统的培训，知识员工，不是很了解考核的意义，同时也体现出绩效考核体系上存在的一些问题。
(2)缺少绩效计划的沟通，而且存在着上级领导对员工下达指令的现象，和员工之间没有进行充分的沟通。
(3)存在绩效辅导缺失的现象
在整个访谈中有18人反映几乎没有接受过主管的辅导(占64%)，所以说绩效辅导就存在严重的缺失，多数的辅导只是流于书面形式，并没有真正的落实到实处。
(4)几乎没有绩效沟通及绩效反馈
在所有的28个访谈的员工没有特别完整或者及时的绩效面谈。而且所有的员工对于绩效沟通和反馈都存在着很大的意见。
(5)多数员工理解绩效考核只是是人力部门的工作
访谈的过程中，员工都认为绩效考核那只是人力资源部门的工作。与个人员工没有太大的关系，员工被动的参与考核并不是主动的去参与，如果发现问题只是一一味的。靠着人力资源进行解决，而不是去主动的和。管理者进行沟通去自己寻求解决的方法。我们通过对基层员工访谈的结果，可以归纳出员工对现在公司内部实行的绩效管理制度不是十分的满意，绩效管理的作用也没有凸显出来，而且他对公司的影响也没有显现出来。所以说，在绩效计划的制定和绩效管理的实施，绩效反馈，绩效面谈等这些环节都存在着十分严重的缺失。这种严重的缺失导致绩效管理的工作开展并不是十分的顺利，结果也没有想象中的那么好。
4.2问卷调查
为了能够更有深度，并且能更加全面地了解员工对于绩效管理考核的看法。还能够使绩效管理体系更加的优化，让绩效管理系统能发挥出它最大的作用，所以说制定了针对全体员工的一个关于绩效管理的问卷调查。总共发出了240份，但是有效收回的却没有240份，仅仅只有210份。
4.2.1问卷设计的基本思路
调查问卷中题目类型分为两部分:一是对现有的绩效管理水平进行评估;此部分是基于评价企业绩效管理体系的八个纬度来进行设计。这八大纬度分别是:战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、诊断提高。二是调查了解员工对绩效管理的期望值。
4.2.2数据统计与结果分析
调查问卷采取匿名的方式。本次调查共发出问卷200份，其中员工问卷186份，中层以上管理人员问卷14份，最后回收的有效问卷为191份，有效问卷率为95.5%;中层以上管理人员有效回复11份，有效问卷为78.5%。
问卷填答方式包含5个选项，其中①非常不同意;②不同意;③部分同意;④同意;⑤非常同意。从统计数据看，管理者和基层员工在对现有绩效制度理解评价和期望上，大家都是一样的。
1.对现行绩效管理制度的评估:
(1)员工对公司战略目标的评估:
战略目标是绩效管理制度实施的干板，所以此部分设计了两个题目，目的就是为了了解员工对企业的战略目标是否了解以及对战略目标了解的情况是什么样的。
由图1可以看出，公司整体战略目标宣传到位，评分为4.015，由图21看出员工对自己的目标是通过战略目标分解而得的这项评分仅为2.195，所以说员工并不清楚工作目标是不是就是公司整体的战略目标进行分解出来的。
(2)员工对绩效管理中角色分工的认知:
此项是想知道员工他本人是不是真正的理解绩效管理当中的分工和自己在绩效管理中扮演的是什么角色？发挥的是什么作用。此部分得分为2.705处于部分同意/部分不同意和不同意之间，其实就可以看出，员工们都认为绩效管理就是人力资源部门把工作这葛现象就反应出来，员工认为绩效管理与自己的关系不是师范密切，并且十分的依赖人力资源部门。所以说员工在于对绩效管理的认识上存在着严重的不足，所以需要去尽快的改变。
(3)员工对绩效管理流程的认知:
绩效管理的内容包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效评估这四个部分。
绩效计划部分共四题:明白绩效计划;理解绩效指标;认可绩效指标;明确绩效数据收集;由图4可以得出得分为1.73分，可以看出在绩效计划这块，认同度较低。
绩效辅导部分共设立两个题目，分别是:清楚考核主体;得到指导、支持与帮助;由图5可以得出得分为2.27，处于部分同意和不同意之间。
绩效考核部分共设立两个题目，分别是:认同考核结果;结果能真实反映自身水平;由图6可以得出得分为3.09，部分人同意部分人不同意。
绩效反馈部分有两个题目，分别是:主管反馈;制定改进计划:由图7看出得分为2.15,部分人同意的部分人是不同意的。
从以上得分可以看出，员工对绩效管理流程的四个环节均有不同程度上的不满意及不认同。
其实要怎么样可以看出公司在进行绩效计划的制定，是没有和员工进行沟通，只是管理者去传递了公司的而希望，所以说员工对于自己的目标的认识也没有表现出来。绩效计划是绩效管理这一系列行为的前提，如果连员工自己都不是参与了计划。制定，所以说一些内容就无法得到员工的认可。所以说绩效考核的环节就缺少了一般重要和有力的依据。二绩效计划最主要的表现形式就是绩效考核，但是无论是访他还是问卷调查的结果都表明。员工对于绩效指标是不认可的，所以说公司现行的考核制度。是不符合员工所期许的，所以说这个制度就要进行改革和优化。
(4)对工具表格的理解:
表单常用作于绩效管理过程中的控制工具，公司却没有过多的使用表达，所以说此部分我们要加入绩效管理过程控制的绩效管理制度的调查。
共5个题目:表单设计的合理性;理解绩效制度;绩效制度内容的完整性;绩效制度的执行力度;绩效制度的激励作用;由图8可以得出得分为2.5，可以得出我公司表单健全性相对来说不是十分完善，有很多的欠缺。
(5)对绩效反馈的认知:
此部分共有2个题目:主管给予反馈;绩效改进计划;得分为2.104
从问卷调查及访谈的结论分析得出:
⑴数的员工和管理者之间是没有沟通的。
⑵大部分的员工都不会去主动的找上级进行沟通。
⑶其实很多员工是希望得到管理者的反馈。
所以就单单从调查结果来看，公司在绩效优化实施过程中，必须加强对绩效反馈这个环节的重视，更要鼓励员工。主动地进行沟通绩效反馈中绩效反馈和绩效面谈必须得得到足够的重视和运用。
(6)对结果运用的认知:
如何正确的使用绩效考核结果才是绩效制度能否成功的关键，大多数绩效考核的失败其实根本的原因就是没有去正确的使用绩效考核结果。
其实通过访谈可以看出多数的管理者没有正确的认识绩效管理制度，所以说对于绩效管理也没有。十分的重视，所以说总的管理者对绩效管理的倡导是继续推进绩效管理优化的重中之重。而不同的员工对于绩效管理的看法则产生了很多不同的负面的情绪。
综上所述，结合现如今绩效管理现状，存在的问题基本上就是以下几点:
1.没有明确的绩效考核概念
仅仅把绩效考核当作一个独立的工作内容，而不是为了去提高员工的绩效水平和能力去进行绩效考核。
2.考核指标的制定针对性不够强
公司绩效考核指标陈旧，对员工的考核没有意义。
3.绩效管理制度缺乏健全性
我们无法保证现如今实施的绩效管理是规范的合理的。从员工的访谈和问卷调查的结果也证明了这个现象。
4.有效的绩效辅导环节的缺失
不管是访谈是问卷调查。其实都能看出来员工的反应情况。就表明了他们是缺少。有效的绩效辅导的。而这个环节其实是可以使绩效管理充分发挥它的作用。所以绩效辅导工作必须要让公司全体对加以重视。
5.无法去正确应用考核结果
公司是是缺乏配套的激励措施的，比如说，在调薪培训和岗位之上考核的结果没有得到正确的运用，所以说绩效考核的结果没有特别的激励到员工。
6.绩效沟通的执行力不尽人意
绩效考核结果沟通能力差导致绩效沟通的执行力。同样也是不清如人意的。我们没有通过绩效的开放式沟通来解决工作上的问题，你要管理作为管理者的职责。未能成为常规性的管理工作，这是工作上的缺失。同时也存在着员工十分期望主管来预计沟通和指导工作，但是又不愿意主动的去和主管进行沟通。
4.3.原因分析
因为公司的管理者没有真正的了解绩效管理的内容和工作，所以才会导致公司的绩效管理制度出现了如上的很多问题。而且还摆脱这种陈旧思想的影响所以导致一些工作没有得到完整的贯彻和实施。
1.无法正确地理解绩效管理概念
由于很多公司的管理者翻身来说，对于绩效管理就不是很了解。对他的认识有很多的偏见，他们认为绩效管理就是绩效考核。最近也真正的意义不是十分的清楚，就要考核作为绩效管理一个重要环节，它有着很重要的作用，比如说它可以，有效的衡量员工的能力和业绩的表现。并以此作为依据对员工进行。培训调薪和调岗。而且，实施一套绩效管理体系不单单可以。去评估员工的表现，还可以促使员工的积极性得到提升。从而提升整体的绩效水平。
2.绩效制度实施中的态度问题
公司是大型的国有企业，他的权力是十分集中的工作的任务，往往是通过一层一层的派送。所以说基层的员工只能被动的接受工作任务。如果说对于工作有任何的异议，或者不知道如何去使用正确的方法去完成工作，也是没有多少机会去提出自己的意见的，所以说很多员工早就习惯了。按照领导的要求去工作，没有自己的想法，所以说即使是面对着自己的绩效考核考核意见，有不满意的地方他们也不会去。提出异议的，所以说在绩效管理实施的过程中非常缺乏基层员工的参与，所以说，没有特别的调动起员工的积极性，员工几乎上是不会去参与的。
管理者的行为不去做出改变，员工始终还是坚持着成就的关联和不关己事的想法，所以说就算是对于分配给自己的任务有不同的意见，也仅仅是。自己私底下去抱怨，没有去通过申诉来表达自己的不同意见。
绩效管理评价的反馈是绩效管理的最后面的一步，同时对于整个绩效管理体系来说也是最关键的一步。通过对评价出来的绩效考核结果，管理者必须要和夏季员工进行有效的沟通，这样才能使绩效管理体系在员工之间的重要性得以提升。然后公司的终极绩效目标才可以得到实现。并且也体现了企业以人为本的企业精神。
在一个绩效考核的周期末尾。公司的管理者也是今天按照经验将结果告诉员工。但是在实际工作中，管理者和员工都不是十分愿意对考核的结果进行讨论的，员工也不会去明白自己真正的问题到底在哪里，同时更就不会知道自己去如何改正。自己存在的问题，如何去提升自己的绩效，所以说公司的绩效管理。没有发挥他根本的作用。
5、绩效管理体系整体改进方案
5.1对公司绩效管理体系的改进建议
5.1.1绩效目标制定方法的改进
（1）分解战略目标
目前公司各部门的绩效目标总体情况是由管理者先设定，然后再向公司的总部进行确认，但是这样做的话就会缺少统一的部署，这样其实是不利于战略目标和绩效管理相结合。如果说要确定部门员工的目标，首先要应该明确组织整体的战略目标和规划，只有通过整体的战略目标来确定和把握各个部门的工作目标，这样才能使战略目标和绩效管理挂钩，使部门员工的具体工作目标清晰明确。
（2）员工参与制定目标的过程
员工必须了解和认识自己公司的战略目标，所有员工认可自己的个人目标，这样才能去更好的实现。个人目标和实现组织的战略目标。所以说组织应该大力宣扬自己的整体战略目标。在宣扬自己整体战略目标的同时，更要主动的去听取员工的意见，让全体员工对于战略目标的制定有参与感。这样不仅仅使员工能够对自己的目标充分的了解，在今后的工作中也会有更多的动力去完成自己的工作目标。
5.1.2绩效考核指标的改进
(1)设定有针对性的考核指标
很多公司在制定目标的时候，总是期望这个考核体系能够全面具体的f反映出考核指标，但实际情况来说，考核指标应该从公司的总体目标出发来制定，不能够简单的只是面面俱到，而是应该将考核的重点凸显出来。面对不同职能的员工也要根据工作特性制定合适的考核指标，不能采取一概而论的方式。
(2)设定对行为有引导作用的考核指标
考核指标也不能局促与看到员工的结果，而是同样也要重视员工的过程。组织不能特别的看重员工的行为考核，因为特别的看重会容易造成短视的情况。所以考核指标应该有结果和过程相结合。这样的考核指标不单单能够确定工作目标，还可以引导员工能够规范并且正确他的个人行为。
5.1.3绩效沟通的改进
一，考核结果的反馈
管理者能够通过绩效管理来控制员工的工作。所以说绩效反馈应该是作用于全体员工的。工作针对公司在绩效管理要反馈，也就是说绩效的面谈。我也提出了很多的改进的方法来促使绩效面谈能够更好地发挥它的作用。
(1)考核后绩效面谈
许多企业都不是十分重视绩效考核之后的面谈这一个环节，可是实际来说，考核之后的面谈是整个绩效管理控制体系当中不可缺少的一个环节。只有在管理者和被考核的员工能够有一个充分的有效的沟通之后能对考核结果保持一致的意见，同时为接下来的工作进行更好的铺垫。有成效的面谈之后，可以指出员工的问题为员工今后工作指明了方向，从而提升了员工的绩效水平。
(2)绩效面谈培训
人力资源部必须培训管理者关于面谈的目的和面谈的程序。这样的培训其实是为了管理者能够顺利的进行绩效面谈。是管理者都能够正确的把握到绩效面谈的四个目的。一，上下级必须对考核结果保持一致认识。二，管理者应该对下属的这次绩效考核进行表扬，促使员工更好的工作，以达到激励的目的。三，管理者必须指明下属员工在绩效考核中存在的不足之处，帮助他们更好的去分析他们绩效管理存在的。问题同事还要一起讨论下一次绩效考核的。方式方法和考核的内容。四，管理者和员工共同去制定下一个考核周期的。绩效考核目标和考核的标准，使员工充分的了解也为今后的工作打好坚实的基础，促进绩效的提升
(3)监督执行
进行相关的培训之后，把那一折就可以。开始进行意向的面谈。但是为了保证面谈的坚果，把握面谈的节奏，冉是不是可以去监督绩效面谈的实施过程的，这是十分合理的，并且有意义的。
(4)接受申诉
在进行绩效面谈之后，如果员工不满意自己的绩效考核结果，公司则必须得使员工能够拥有进行申诉的平台。员工不满意的话可以向管理层申诉，也可以向人力资源部门提出对于考核结果不满意的申诉。
二、针对问题提出建设性意见。
在考核结束之后，上级领导应该对下属员工在本次绩效考核期存在在的问题，总结出具有建设的建议，帮助下属员工。现实情况是，在很多企业中，绩效考核最后的结果只是被看作是奖金分配的依据，而没有对员工的工作能力进行提升，也没有起到激励员工的作用，促进公司的发展。
5.2绩效管理方案的实施
绩效管理制度只不过是基础的基本规则和制度证，但是它在实际实施情况的时候还要有一定的具体的细节，要规定出来实施的具体的时间，还有参加者每一个人的责任，评估的内容，还有实施的具体过程等这一系列比较细节的问题。也为了我们公司更加顺利的执行绩效管理制度，以下就是制定出来的配合公司的实施方案。一绩效管理的理论依据来自于《绩效管理方案》二，考核的项目构成。
5.3绩效管理系统实施的保障措施
我们需要有一系列的保证措施，才能使公司的绩效管理制度可以顺利的实施。开始本文提出了以下的几种控制方法，并且强调了培训在绩效是管理实施中不可缺少的一个环节，然后忽视其重要的保障作用。
(1)绩效管理制度实施的控制措施
为了使公司的绩效管理制度能过取得显著的成果，所以在过程中就要能有实际效果的控制方式。本文提出的动态控制和沟通就是其中两个比较基础的方法。
①动态控制方法
从内涵上来讲，动态控制方法就是一个提高员工绩效的系统。在运行体系中。绩效改进子系统来说，是员工绩效管理制度顺畅运行的动力，目标子系统则是有效运行的根本。评估子系统能够提升绩效管理系统的周期性，总结儿报仇子系统会是系统改进的强化力量。子系统是绩效管理有序进行的道理，通过绩效改革系统可以促使员工的绩效水平持续上升，目标子系统是改进系统运行的依据，但是在绩效管理运行过程中，往往会引导绩效能力的不断提高，目标子系统也是一个逐渐的呈现上升的趋势。而且，评估子系统和报酬子系统也会随着组织运营的能力的提升呈现出一种盘旋上升的趋势。
②沟通方法
沟通在绩效管理体系中是一个无法替代的环节，有效的沟通和反馈机制。就会使员工绩效管理系统稳定域运行。而且只有通过沟通员工才能马上的得到解决问题的方法。通过沟通，员工也可以得到自己工作反馈的结果，以此来促进自己的改变和发展。这种持续不断的反馈会使员工清晰地认识到自己的发展方向和发展趋势，并且不断地提升自己的绩效工作。另外管理者是可以通过沟通来及时掌握员工的工作情况和工作进度。可以使他们工作中遇到的困难得到化解，以此为依据才能更好地协调和发展本部门的工作。
(2)针对绩效管理的相关培训
如果企业想要改善公司的现状，并且要加强全员对绩效管理的更深层次的认识，能够顺利地推行新的绩效管理培训的制度，对于新制度的知识。各种各类的培训是不可缺少的。只有将培训落实到每一位员工，做好一系列相关的培训工作，加强员工们对绩效管理的认识避免造成各种误会。酿成其他不一样的糟糕的情绪，同时绩效管理工作的精髓也要传授给员工，这样才能保证新的绩效管理制度能够。被大家所期待，所以有针对性的培训，对于绩效管理是非常重要的，它是特别重要的保障性措施也是。绩效管理实施的前提条件。全全体员工包括管理层，都应该必须严格的认真对待此次培训。
5.4公司绩效管理实施应注意的问题
员工管理制度是一个必须要拥有明确制度和层次的系统。其实绩效管理制度同样也是员工自我的管理系统。但是在实施过程中并没有很多人去关注。
(1)让员工自行去收集个人绩效的数据。
管理者如果去收集普通员工的相关数据，他的工作量是十分巨大的，如果说让管理者去负责收集的话，那会收集的效果并不是很好，而且数据也不是十分的准确，浪费了很多的时间，没有达到想要的结果，且员工会对此持怀疑的态度，并且会造成不小的争议，所以说如果让员工自己来收集自己的相关数据。不仅仅是简单的上了管理者的时间。能让员工亲身经历到这件事情当中，也不会对相关数据造成质疑或者疑惑。这样的效果做起来比管理者去采集数据会更好。
(2)内部的透明和公开将会促进绩效管理制度的有效实施。
在绩效管理实施的过程中作为一名普通的员工最大的担心在于自己不太清楚实际的情况，害怕被隐瞒真实的情况。所以来说，必须向组织内部的员工公开绩效管理的相关事宜。方式有很多种，既可以是上司与下属之间面对面的沟通，也可以是通过邮件或者召开会议等不同的方式，目的是为了使员工理解今后开展的工作是什么样子的？为什么要做这些工作，以及这些工作的影响是什么等等诸如此类。
(3)从上至下的实施绩效管理也不是十分安全的
从上而下的来实施绩效管理，首先来说就是公司的管理者们自己对他手下掌握的员工十分的了解。掌握他们所负责的部门下属创造绩效标准的相关。还要对下属的成绩实施践行合理的方式进行评估。这样的话，下面的员工就会按照上司的行为。且根据上司之间的规则去执行绩效的标准也是从上至下的方式。从上至下的方式确实可以使管理顺利实施，但同时也是很有风险的。若领导层中出现了对绩效管理的认识不足，或者理解有所欠缺，或者有什么负面情绪。则向下推行绩效管理就会受到一定的阻碍。
(4)要培养并鼓励员工积极参与。
其实管理者和员工双方都要对绩效管理富起来责任，很多的时候双方都会有一些错误的认识和看法，觉得。绩效管理其实就是管理者对员工实施的一种方式，而下属员工经常是属于一种被动的局面。其实不是这样的，只是被上级领导评价或者讨论，如果员工是有这种想法的，其实在实施过程中，就会出现把管理者当做自己的上级，成为自己的对立面，如果把管理者给自己设定的绩效来当作一个标准去安排给员工，这样员工就会产生很强的情绪。所以就这一情况来说，员工去了解绩效管理是十分有必要的，并且员工如果能够加到绩效管理实施过程中，这样会更好地达到绩效管理的目的。
(5)效管理系统的作用显现往往是需要时间的。
绩效管理的作用是需要很长的时间来体现的，因为在最开始实施的时候一定要用很大的精力和时间去进行设定计划标准，然后这些事上又会经常让人感到枯燥，而且并不会马上产生明显的作用。所以经常会让人觉得无用也对于绩效管理存在着疑惑。他是经过一两次的面谈的话，只有在员工自己亲身去体会。并且理解到绩效管理给自己带来的益处，才能从心里对绩效管理产生认识和肯定这样。员工的满意度就会上升到很高，绩效管理才能够持续的发展。
5.5公司绩效管理实施的评价
到本文截稿为止，针对公司重新设计绩效管理的方案已经推行了一段时间，而且在工作过程中也确实起到了一些作用。例如:⑴明确定位了公司的绩效管理原本的绩效管理警示以奖惩作为目的来进行考核的，这是非常不科学的绩效管理模式，所以现行的绩效管理模式中不仅仅要有简单的奖惩，更对绩效管理进行了重新的定义，提升工作业绩和能力的重要方式就是绩效管理，同时也成为了公司员工发展规划和培训实施的方式。
⑵强调绩效管理过程中的沟通
在新的绩效管理方案中，对沟通的强调主要体现在以下的方面:
①强调通过绩效管理来使管理者和员工加强沟通。
②强调了绩效管理所必备的原则就是公开性沟通。
③在绩效管理实施的过程当中，必须是由上级和下属双方之间进行交流得出来最终的考核结果，形成一致的意见。
④被评估者如果说对自己的考核结果不是十分满意，要对上级领导进行申诉。
⑤绩效沟通的时候不仅仅是沟通本阶段的工作目标的完成情况还要讨论下一个周期的绩效改进措施。
⑶强调了目标管理和计划以前公司都是在年终报告的时候
才做绩效评估，这样的方式在很大程度上忽略了和原先设定好目标之间的联系，所以在新的绩效管理体系中已经停提出了明确的说法，就是一定要在绩效周期开始前设定好相关绩效的目标，并制定绩效考核的标准。为理论依据来在期末进行。有效合理的绩效评估，这样才公平公正，并且合理。
⑷公司管理思想出现了变化
管理层已经开始逐渐认识到，一个健全的绩效管理的作用比早期的单一的说服式的教育更加的有效果，于是公司整体管理模式已经从传统的人质已经渐渐转变成为法治这种。转变必然会促进公司的整体水平的上升，以及公司管理层面的水平升到更高的一个水准。
⑸增强员工积极性
企业只要实施了新的技巧管理，才能让员工清晰地认识到。自己的目标还有员工的战略目标。同时对自己的自身职责也会更加的了解，使自身的职责更加清晰明了，改变了以往的职责不清晰，重点不明显，工作没有头绪，一团糟的情况，并且根据新的绩效管理体系，员工的绩效和报酬。联系十分密切，这样在很大的程度上是提升到了工作人员的个人的工作能力而且也降低了离职率。
6、结论
6.1本文研究结论
本文是结合了同煤集团虎龙沟煤矿有限公司的实际案例，对绩效管理在企业中应用的。现状和存在的问题进行了探讨可以得出绩效管理对于很多公司来说都是一种比较新的模式，大多数的企业管理阶层多数都是属于人治，并且相对来说特别的粗放，没有管理者进行过真正的系统的科学管理。虽说绩效管理制度的实施其实在企业发展过程中都遇到了很多很多的问题，本文通过对实施绩效管理进行的调查和研究也得出了。有关于这方面的结论分析到了可以更多更加宝贵的经验，同时也得到了对于绩效管理这个环节拥有了更多的期盼和认识。
(一)提升核心竞争力十分重要。
通过分析公司的案例就会明白，不管是什么样的企业，完善绩效管理对企业的发展都是非常有意义的。实施一个科学合理的绩效管理，很大程度上会全面提升企业的竞争力突出自己的核心力量，才能使自己的企业在行业之中处于不败之地。所以才有很多企业把人力资源作为核心竞争力。企业必须要完善企业内部的人力资源管理系统，其中绩效管理是特别重要的一个环节，所以说，一个完全具备合理完善绩效管理的企业，它的核心竞争力将会非常的凸显。
(二)管理创新同样不可或缺。
对于多数的的国有控股企业来讲，很多的管理方式和管理制度都不是最先进的思想和制度体系都是十分老旧的，只有不断地进行创新才能使企业在行业发展过程中，得到长远发展。创新一定得从企业的整体战略目标着手，需要企业的内部各个部门和环节都来配合和支持以来应对外界的风险和挑战。绩效管理是全面系统的管理制度然后在企业内部有效地进行绩效管理就需要个各方面的配合和支持，以对于我们企业来说，完善绩效管理制度其实也向大家也就表明了要促进企业绩效管理制度的改革和创新，并以此来促进企业的长足发展。
6.2本文研究尚待解决的问题
相似的企业有很多，本文只是选取了一个普通的公司作为研究对象。我国的企业数量种类特别的多。经营的内容和所处的行业都各不相同。希望未来能有更大规模的针对我国企业绩效管理的问题进行探讨和研究，来推动我国的中小企业或大型企业的发展。同时因为我的水平有限，针对企业的绩效管理中存在的一些问题不能够去进行过多或者过深入的分析和探讨。所以企业其实如果想要完善绩效管理制度的体系，促进企业的持续全面的发展。还有很多方面值得我们去深入的讨论。
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