一、绪论
（一）研究背景和研究意义
1.研究背景
在科技的迅猛发展，社会的不断进步的过程中，知识经济时代进入我们的生活。管理大师德鲁克[德鲁克.管理未来[M]东方出版社:詹文明,2009,23]指出，“20世纪中，‘管理’最重要、最独特的贡献，就是在制造业里将体力工作者的生产率提高了50倍之多；21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产率。”我们关注的焦点，企业争夺的热门都向知识型员工转移。企业竞争力的体现已从资金、物质的重心转移至知识、人才，这对社会产生着巨大而深刻的变革。组织中知识型员工的比重渐渐扩大，知识型员工便逐步成为组织中的中流砥柱。所以，如何留住他们，施展他们的潜能，阐扬他们的作用，事关企业能否在这激烈的竞争中获得一席之地。因此，我们本文的研究重点是，如今，高薪技术企业的管理应该重视知识型员工的绩效管理问题。
在这个大背景下，企业都希望对员工进行行之有效的管理措施，运用各种手段，激励自己的员工更好的为企业服务，形成良性竞争，以天津卓辉电子有限公司为例，为了让员工提高个人的效率，就要进行更符合自己企业的绩效管理，使企业的经营规模扩大，经营目标实现，走向更好的未来。而该企业并没有将绩效管理落实到实处，也没有从企业自身的发展、战略目标等等重要的角度认识绩效管理，仅仅是当作管理员工的一种模板，更没有将企业的发展与绩效管理挂钩，甚至可以说企业的绩效管理体系都是不完善的。造成知识型员工对企业的文化、目标、自己的工作都不能全面深入的挖掘其中的内涵与价值；员工积极性不高；企业内部员工竞争激烈；员工跳槽现象严重；核心技术外露、顾客流失严重；企业团队意识不强等问题屡见不鲜。
若是实施合理的绩效管理，建立健全的，适合自己企业的绩效管理考评体系，对知识型员工进行深入了解，加强沟通，一对一教育；本文希望通过对天津卓辉电子有限公司的调研，摸索知识型员工在组织中发挥出不可替代的才能，认识到绩效管理的重要性，探寻出一些有益的的参考意义。
2.研究意义
对研究知识型员工绩效管理的意义，首先，有助于客观的评价对知识型员工，营造一个客观公正的工作环境，有利于提高员工对企业的信任感；其次，有利于提高员工工作的积极性，对员工的进步和未来员工的发展有着深刻的影响，发掘员工内在潜能，激发员工创造力；最后，运用适合企业的正确完善的绩效管理，有利于企业实现自己的经营目标，使企业得到较大的发展空间。根据自己自身问题，具体问题具体分析，通过调查企业现状，探寻企业问题，寻求解决方案，通过绩效管理，提高企业绩效，留住人才，提升企业业绩。
（二）国内外研究现状
1.国内研究现状
关于知识型员工的研究在国内进行的相对比较晚，是从大概21世纪初才开始的。因为绩效管理这个概念我国就接触的相对较晚，20世纪70年代，企业有了自主经营权，员工能力与自身收益相联系。20世纪90年代，员工对生活水平的要求逐步提高，X的绩效管理逐步传入中国，企业为了提高员工的积极性，借鉴国外绩效管理，便对员工的绩效进行考核，评价员工工作是否符合要求，从而按照一定比例奖励或惩罚员工。国内学者庞丽娜[庞丽娜,赵晓洋.知识型员工的绩效评价[J].辽宁科技大学学报,2014(6):634]，将知识型员工的绩效运用各种指标进行考核评价，比如品德，素质，基础能力，基本技能等。
杨继萍[杨继萍.当前国有企业绩效管理中存在问题及其对策[J].全国商情(经济理论研究),2014(21):34-39.]认为当前我国高新技术企业在绩效管理方面存在种种问题，比如，绩效管理实施不合理，制度不规范，考评底子差，反馈结果不能有成效的利用等。
陈玉芳[陈玉芳.企业员工绩效管理探究[J].企业改革与管理,2014(24):111-115.]认为建立完善的绩效管理体系，就应该从自身的企业特点，结合自己的企业发展方向，规划员工的职业方向，提高知识型员工效率，建立健全科学完善的管理体系。
赵琼[赵琼.新常态下知识型员工绩效改进策略研究[J].企业改革与管理,2015(9):5-9]认为知识型员工的流动性通常很大，绩效管理的难度就加大，应该通过对员工进行激励沟通并根据自身优势进行培训从而稳定人心，提高绩效。
根据上述分析可以看出，我国国内学者在探究知识型员工绩效管理方面，获得了诸多成果，可是也存在种种问题。比如没有分析系统的对知识型员工的绩效进行研究，没有将知识型员工和普通型员工进行差异化管理，应加强对他们特殊性的理解与认知；也没有根据知识型员工的特点，建立贴切完善的绩效评价体系，缺乏针对性等。
2.国外研究现状
西方发达国家的关于知识型员工绩效评价体系在不断探索的过程中形成了一套比较完善的绩效管理体系。
弗朗西斯·赫瑞比[[加]弗朗西斯赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社]通过研究，发现知识型员工运用脑力运作为知识，通过知识来为企业开发新的项目，提高效益，最终实现增值。
马克卢普[马克卢普.X的知识生产与分配[M].人民大学出版社:孙耀君,2007,16-18]（1981）认为知识型员工既有创新意识，又传承分析加工并运用知识。他们与普通员工不同，本质区别就在于知识型员工从事的是知识的生产与传播工作，是性质上的区别。
维克托·弗鲁姆[维克托弗鲁姆.领导与决策[M].天津经济出版社:2000,56]（Victor H．Vroom）（1964）当时认为绩效是由能力和激励这两个因素决定的,即绩效由能力和激励两个因素决定的。即绩效=f（能力，激励）。其中,能力=技能×知识；激励=需求×激励。
知识型员工的绩效管理不仅仅涉及一个层面的内容，而是多个层面，运用各种途径与方式共同完成的，根据国外研究，将绩效管理划分为四大阶段，第一，引导和规划，引导员工有明确的绩效目的，规划他们的绩效要求；第二，支持、监督和管理，支持并协调知识型员工的工作，管理人员监督他们的绩效，管理组织队伍的公平；第三，考核与评价，考核员工绩效实施的情况；第四，发展与激励，根据评价结果，对员工进行合理的激励和评价，给予员工更好的未来。
在近半个世纪的研究中，国外关于知识型员工绩效管理已经形成了比较完善的体系，有针对性的引导、强化、监管、鼓励员工，使管理者与知识型员工相互认可，让企业，团队与个体获得很好的运作成效的监管流程。
（三）研究的内容、方法和框架
1.研究内容
本文主要是以天津卓辉电子有限公司为研究对象，分析国内外经济形势，结合调查问卷对天津卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理问题进行分析。分析公司中关于知识型员工在绩效考评中存在的问题。因此，本文利用理论知识和实际情况相结合，研究的主要内容主要有以下三个方面：
（1）天津卓辉电子有限公司对知识型员工绩效管理的现状和相应存在的问题。主要从公司知识型员工的构成和绩效管理制度两方面入手，讨论与分析实施效果。
（2）分析天津卓辉电子有限公司的知识型员工绩效管理中存在问题的原因。
（3）提出对于上述问题的解决建议。通过问卷调查及访问，对公司的绩效管理制度提出建议。基于上述，文章分为一下几个部分。
①绪论。阐述本论文研究背景和意义，简介国内外知识型员工绩效管理的研究现状，并提出公司知识型员工绩效管理的研究的内容、方法和架构。
②介绍本研究运用到的绩效管理及激励理论的相关内容。
③通过对调查数据的统计分析，了解公司绩效管理实施情况。
④分析公司现行关于知识型员工绩效管理中存在的问题及原因。
⑤对其问题提出对应建议。
⑥提出本研究得出的结论。
2.研究方法
（1）文献分析法
本文收集了国内外大量关于知识型员工绩效管理问题的研究资料、理论文献及相关案例，有助于对此问题现状的了解及分析，使本文能够更加有理论高度，有说服性及实现性。
（2）问卷调查法
通过问卷设计并分发给被调查人员填写，收集所要或确定的信息的方法。本文研究主要通过此方法收集得出了天津卓辉电子有限公司的相关信息，从而找到问题，为后续方案的改进打下基础。
3.研究框架
二、相关理论基础
（一）绩效管理理论
1.绩效管理
绩效管理的研究是在现代人力资源管理理论的基础上延伸而来的，学者们在人力资源理论的基础上，根据绩效考评提出了绩效管理的概念，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理不只是一个绩效考评系统，而是根据这六个环节相辅相成循环往复，周而复始的来达成组织制定的目标，而往往不同的目标也会使这六个环节的结果各不相同。
2.绩效管理流程图
3.绩效管理的作用
（1）绩效管理主要是要根据组织设定的目标，通过种种方式，监督员工完成工作，从而使组织更好的完成经营目标。
（2）有利于及时弥补公司存在的漏洞。通过绩效评价和反馈，组织能够发现员工或管理等等的问题，这样有助于组织及时解决问题。
（3）能够更好的留住人才。得人才者得天下，根据绩效管理，可以根据不同级别的员工，让他们参加不同层级的绩效目标与计划的制定。
（4）优化企业内部流程与业务流程，提高效率，使企业进入良性健康的发展。
（二）知识型员工
1.知识型员工定义
“知识型员工”是X学者彼得·德鲁克[Peter Ferdinand Drucker.America's Next Twenty Years[M].Books for Libraries,1957,64-65]1957年提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”指在一个企业之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。
2.知识型员工的特征
（1）具有创造性
知识型员工与普通的技术型员工不同，不仅仅只是做重复性的工作，而是要在知识掌握和技术创新上都有很强的能力，发挥自己的才能，激发自己的灵感，从而应对组织中的困难，推动技术的创新。
（2）流动性
科技发展，社会进步，企业最有价值的就是知识与技能，这些资产都存在于知识型员工的头脑中，但是知识更新迅速，导致员工的竞争激烈，知识型员工的流动越来越迅速。
（3）自主性
知识型员工的自主意识一般都较为强烈，一般能力的越强，自主意识也就越高，知识型员工不单单是企业中的木偶，而是企业中的活力源泉。
（4）较高的个人素质
知识型员工拥有较高的个人素养与文化水平，不仅注重自身价值的实现而且希望得到认可，不满足被动的工作，渴望实现自身价值。
（三）知识型员工的激励模型
国外早在1989年就提出知识型员工的激励模型，后经过Wickramasinghe和Ginsberg等人的完善，最终形成了较为完善的知识型员工激励模型。（如图3所示）
从图3可以看出激励知识型员工的最核心的一点就是让知识型员工获得心里上成功，对于知识型员工的激励的最主要的问题并不是金钱，则是获得成就感和认同感，让他们得到社会的认可，实现自己的价值，知识型员工与普通员工不同，对于一般性的工作，他们更喜欢有挑战性的、有创造性的，并且追求极致。而薪酬只是激励的手段之一，激励的一种表现形式。
因此，运用激励理论使公司良好运转最重要的是肯定知识型员工的价值，让员工感受到内心的成功。正如加里·贝里克尔所言,个人价值的实现并非一定要成为富翁,而是自己可以明确地、理性地选择个人有尊严的生活[彼得德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京;机械工业出版社,2005,56]。
三、天津卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理现状
通过一段时间对天津卓辉电子有限公司的调查研究，并对该公司的发展现状、整体规模以及相关业务进行了初步了解，以下为天津卓辉电子有限公司的基本简介和本文进行的研究假设。
（一）公司概况
1.发展历程
天津卓辉电子有限公司成立于2008年，地理位置优越，位于天津东丽区华明工业园，目前公司致力于在中国建立起完整的第三代半导体产业链，加快天津半导体产业布局，加强第三代半导体的全产业链的建设，填补国内的空白，真正发挥天津在全国半导体材料产业转型中形成的引领和示范作用，提升我国在高新技术领域的国际竞争力。
公司最新引进国外第三代半导体生长技术，该技术目前在全球半导体生长方面处于最先进的水平。公司与国内外知名高校、院所等进行深入广泛的“产、学、研”合作，校企联合、战略合作，由此开拓出第三代半导体产业的技术流程。
天津卓辉电子有限公司经过10年的发展，公司约50名员工，年销售额超过300万元人民币。从人员构成来说，卓辉电子有限公是的知识型员工占总员工比重约70%，在全球经济一体化的进程中，卓辉电子有限公司也没有放慢自己的脚步，紧跟步伐，采取多元化经营战略，给客户提供精益求精的产品和服务，树立卓越的品牌形象，形成一支精简强健的精英团队。
2.组织结构图
3.公司知识型员工的界定
知识型员工通常是指运用脑力创造价值的员工，是运用知识作为载体，追求自主个性、多样创新，有无限潜力和斗志的员工群体，是企业发展的命脉。
根据知识型员工的定义，天津卓辉电子有限公司的知识型员工包括管理部门（8人）、行政部门（6人）、研发部门（15人）、销售部门（6人）。
（二）公司知识型员工绩效管理现状调查
近年来，我国经济高速发展，国内高新技术产业也越来越受到重视。而且国家逐渐重视且扶持该行业的发展，各类中小型高新技术企业拔地而起。但与此同时，随着行业的快速发展，其在发展过程中也必定存在亟待解决的问题。
天津卓辉电子有限公司目前是属于中小型企业，与其他大规模的企业相比，其在发展过程中存在的绩效管理问题显得更加突出。
1.问卷设计、发放与分析
为了更好的了解天津卓辉电子有限公司对知识型员工绩效管理的过程中存在的问题，在公司管理者的支持下，本人设计了调查问卷，对知识型员工进行了调查。
（1）调查问卷设计与发放
本次调查问卷问题有分成两部分：第一部分是所调查知识型员工的基本信息；第二部分是知识型员工对绩效管理的认识程度，对公司现有绩效管理的看法及评价，对于薪资的满意程度，有何职业发展规划等。
为了使此问卷能够客观的分析企业对知识型员工绩效管理的实际情况，以及知识型员工的真实想法，本次问卷采取不记名调查方式，本次问卷发放35份，实际回收35份，问卷有效率达到100%。调查期间，本人天津卓辉电子有限公司管理高层进行了交谈，并获得了公司现行绩效考核制度，绩效考核评分标准和绩效奖金发放标准等方面的资料。
（2）问卷数据分析
本研究首先对研究样本进行描述性统计分析，结果如表1所示。
而且，在问卷第二部分中反映出，第一，57%的员工认为绩效管理与绩效考核没有区别，对绩效管理的认识界定模糊，不全面。第二，有60%的员工认为绩效管理的主要目的仅仅是为了与薪资挂钩。70%的员工对绩效管理工作仅仅是一般了解，10%的员工竟是不清楚，这说明了知识型员工并没有真正参与到绩效管理中来，缺少参与意识，更不理解绩效管理对自己发展的作用。第三，公司绩效考评不健全，80%的员工反映上级仅仅是偶尔对自己进行绩效辅导，而且绩效考评没有做到及时的反馈。第四，95%的员工反映没有与管理层进行有效的沟通，100%的员工证明这绩效管理考核方案的实施是不征求员工意见的，这也说明管理高层与知识型员工之间存在沟通障碍，仅仅是机械性的完成管理者给自己的任务，没有将自己作为企业中不可缺少的一员。
2.公司现行的知识型员工绩效考核方案
表2为企业现行的季度考核表，公司每个季度都实施绩效考核。各个部门主管负责本部门知识型员工的绩效考核，各个部门主管的考核由总经理负责。考核的评分等级分为极优、优、良、中、差，对应为5分、4分、3分、2分、1分。所有项目的总数即为该次考核的总分，考核分数线以60分为合格线。
四、卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理存在问题及原因
（一）绩效管理体系不健全
根据卓辉电子有限公司的现状及调查问卷中可以明显看出，该企业绩效管理体系是不健全的，绩效管理体系不能只有绩效考核，应兼顾评价及反馈，提升绩效目标，达到最好的效果。不仅如此，企业仅有的绩效考核制度存在问题，比如，对绩效考核的标准界定模糊，笼统，不符合企业制定的原则，从而就不能激发员工的绩效，起不到应有的作用。其次，除了绩效管理体系存在这缺陷，在上述问卷调查中可以看出，公司的高层与普通员工共用的是一套体系，不可取，不科学。最后，提升知识型员工的薪资。薪资低，奖金少等问题都不利于提高员工的积极性，不利于绩效管理，就会导致不能使企业的长期甚至短期目标都不能实现，企业的营运方面就会出现问题。
造成绩效管理体系不健全的最根本的原因在于管理层的不重视，“拿来主义”，生搬硬套。不结合实际来分析企业的发展情况及知识型员工的工作现状。管理层在绩效考核方面缺少客观性的观念，在绩效考核方面缺少深度，也没有合理有效的将知识型员工的等级划分与职业规划合理有效的结合起来，长此以往，公司的绩效考核不仅不能起到应有的实际作用，更不能提高他们的绩效水平。这样公司只是进行形式主义的绩效考核，必然是不健全的，难以形成绩效文化，加大企业压力。
（二）知识型员工没有参与企业的绩效目标与计划制定
在访谈过程中发现，知识型员工并没有参与绩效目标与计划的制定。并且在调查问卷中也反映出，70%的员工对绩效管理工作仅仅是一般了解，10%的员工给出的答案是不清楚，这一点也证明知识型员工不明确绩效管理的意义，没有真正参与到企业的发展中来。绩效制度的完善，和在实际应用中的落实都是在实现企业运行与发展中必不可少的过程，但是现阶段，绩效目标都是管理高层自行规划出的，知识型员工的参与少之又少，或者是形式主义，员工们有看法和意见想提又不敢提。这样会导致上级制定的绩效任务不能和自己的员工有机结合。而员工们，没有参与意识，没有积极参与到企业规划的意愿，自己也将自己的发展空间阻断了。从而使企业绩效目标难以实现。
在这个知识型员工就是组织的核心，就是企业竞争力的时代，他们就像企业重要的心脏，但在卓辉电子公司中，由于缺乏科学经验，领导和知识型员工没有形成良好的上下级关系来管理内部，虽然意识到知识型员工的重要，但仍然坚持“本位论”的理念，认定知识型员工是自己的工具，为自己服务，所以依然没有让知识型员工参与到企业未来规划的范围里来，使公司的结构不完善，在体系上给内部绩效管理形成了阻碍。
（三）与知识型员工的沟通工作不到位
对于组织内部有效的人际沟通渠道而言，激励和沟通员工是企业绩效管理的重要途径，建立良好的沟通机制是企业成长的重要一步。这样有利于企业员工更好的认知企业目标。但是在本公司中，管理者与知识型员工缺少沟通，只是在下发任务和完成任务中循环，管理者或者负责人并没有对员工工作进行有效的监督和指导。员工就会在工作过程中没有参与感，是否可以达到公司需求水平。对于员工的进步，公司的发展都是非常不利的。
造成这种情况的原因，从管理层的角度，一些管理者和员工的沟通仅仅停留于说服教育，没有实质性的内容，没有建立良好的沟通机制，设身处地的为员工着想。再而没有运用激励理论，鼓励员工获得心理上的成功，认可员工，让员工带来成就感。从员工的角度来说，这是员工的畏难心理，产生了严重沟通障碍。一部分人认为：“只要和领导交流一定是犯错误”因而惧怕与领导沟通，也不敢说出自己的真实想法。
五、天津卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理改进对策
（一）让知识型员工参与到绩效管理的制定中
1.进行全员绩效管理理念的培训
应组织全员学习绩效管理理念进行学习。让知识型真正了解绩效管理，强化知识型员工对绩效管理的重视程度，提高他们对绩效管理的认识，发现隐蔽难题促进内部和谐，在获得知识的同时将理念运用到企业运作之中，明确绩效管理的意义。增强上下级之间有效合作，进一步找出绩效管理系统存在的潜在漏洞。让员工真正感受到自己是企业中的一员，参与到绩效管理理念的制定中。
2.让参与制定与绩效考评挂钩
员工对绩效管理的制定漠不关心很大一部分原因在于事不关己，对自己没有利益关系，没有能实现自己心里上成功的源头。所以将绩效管理的参与制定与绩效考评挂钩，将制定的有无意义作为绩效考评的一项。
管理层应按季度制作试卷，对知识型员工对企业文化的认识，绩效管理知识的认知程度，自己的个人目标，提出自己对公司的合理建议等问题进行考评，并将考评分数纳入绩效考核的一部分，以总分的20%列入考评体系。使员工真正重视绩效考核，提高参与意识。进而促进员工自身发展，减少员工流失率，保持企业内部员工结构合理稳定，促进企业公平。
3.增加员工自评环节
在与管理者交谈的过程中发现，天津卓辉电子有限公司的绩效考核中，没有员工之间的自评，知识型员工是企业的核心，自评是内部团结的关键，员工关系最主要的责任是实现组织管理者与员工之间良好沟通，促使组织的决策及行为，充分体现组织与员工的双方共同利益，所以要建立员工自评机制，并且有效实施贯彻。
管理层评价应分为五部分，首先被考核者自评，其次再由最高管理者，平级管理者，客户及供应商评价，最后由直接下级进行评价，最终得出总分，以总分的20%列入绩效考评分数体系中。
普通知识型员工的评价包括对被考评者观察了解的二次评价，被考评者的自评，对直接主管的评价，同样得出总分，以总分的20%列入绩效考评分数体系中。
资料来源：作者根据员工关系绩效评价模型制作
（二）建立完善合理的绩效管理制度
在调查天津卓辉电子有限公司的绩效管理制度中发现，公司的绩效管理流程不完善，所以应从绩效管理流程入手，建立完善的绩效管理制度。
1.制定绩效计划，进行绩效辅导
进行绩效计划的制定，在全员进行培训，明确企业发展目标的基础上，将企业发展目标细化成各个部门的特定目标。先让知识型员工根据自身优劣势制定绩效计划草案，进而管理层审核，其次管理层就知识型员工的绩效计划进行沟通，进行绩效辅导，绩效辅导可以通过会议沟通；面谈，电话等形式进行，针对不同的知识型员工从的各个方面分析从而落实绩效计划的内容。达成共识后，制定出完整的绩效计划，最终形成绩效协议书，双方签字认可。
2.完善绩效考核中的制度
在调研天津卓辉电子有限公司中发现，绩效考核并没有将管理层与知识型员工分层进行考核。应该将管理层与知识型员工的绩效分开测评，在管理层的考核表中应加入，“是否合理规划知识型员工的任务，是否根据公司战略目标指派知识型员工工作任务，是否积极强化学习绩效管理内容”等，从而提高管理者对绩效管理的认识及重视程度。
应加设提高绩效考核中绩效奖金的发放标准，可以将65分-79分的绩效奖金设成基础工资*1.0；80分-95分设成基础工资*1.5；＞95分设成基础工资*1.8，对高质量高效率的工作进行合理的鼓励是非常有必要的，提升绩效奖金有助于提升知识型员工的积极性。对知识型员工的绩效奖金应与管理层的绩效奖金分开发放，鼓励高绩效知识型人才，可以对连续3次获得95分的知识型员工进行额外奖励，更好的提升员工的积极性。
考评体系的构成应分为三部分：绩效考评表分值*60%+考评试卷*20%+员工自评20%
这样考评体系更全面，更能促进知识型员工的发展，有助于实现企业的目标。
3.注重绩效反馈，关注绩效面谈
公司在绩效管理体系中应增加绩效反馈环节。绩效反馈是绩效评估中的关键环节，反馈的过程也是沟通的过程主要以面谈的形式为主，管理层应先明确为什么要谈，谈什么，怎么谈。注重实事求是并有的放矢；最重要的是肯定成绩的同时指出缺点，并说明如何改进；为的是更好的让公司得以发展。引导员工并积极让他们参与讨论，树立新的工作目标。要注意讨论的主题，积极营造轻松、融洽的气氛，双方要注意沟通，管理层应多聆听员工的意见，努力引导员工表达出自己的意见与想法，增加反馈的互动性。
（三）注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效管理观
1.建立健全沟通渠道
绩效管理的各个环节层层渗透绩效沟通，将沟通渠道分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率。部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目进行项目和内容上进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，微信平台，职工论坛等方式建立新的沟通渠道。并结合传统的面谈，电话等手段使员工能够和管理者进行有效的沟通，了解员工的现状，工作问题等情况[王元元,余嘉元等.知识型员工认知负荷对绩效的影响:有调节的中介效应[J].科技进步与对策,2012,(12):15-19.]。通过这些手段，形成健康的沟通氛围，克服畏难心理，消除沟通屏障。
2.合理运用激励机制
激励的首要原则就是公平，首先就要将绩效考核制度公开化透明化，将考核分数与激励机制相结合，并长期坚持，激发知识型员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力；其次就是企业管理者要全面了解激励的有关信息，进行系统的分析，搜集激励有关的信息，运用口头表扬，发放证书，奖罚措施等方式，使员工获得心理上的成功，从而激发知识型员工的潜力；最后可以运用末位淘汰制等负激励的方式，比如，绩效考评中分数最低的会有惩罚措施，或者连续3次考评最低分调岗或辞退等方式，激励员工的工作热情，激发员工的工作潜力。
也可以根据不同的知识型员工建立不同类型的激励机制，重视每一个环节的激励，要做到过程与结果相辅相成，不能敷衍了事，不能只注重短期的效益，而是要把眼光放长远。所以激励知识型员工树立正确的绩效管理观念对知识型员工的未来发展和企业的目标实现有很大的推动作用。
六、预期效果分析
通过从调查问卷和数据分析了解了公司现行绩效管理考评体系的问题及原因所在，并做了改进，本人对新旧两种机制做了对比且预测新机制效果，情况如表4所示。
绩效考核体系
对比情况原有特点现有特点达到效果
绩效考核
程序方面①绩效流程不完整；
②薪酬体系不全面，没有分层管理，难以凸显知识型员工价值；
③绩效奖金较低；
④考评过程不完善，考评指标、权重设置不够切合际。①设立完整考评体系，增加绩效计划，绩效辅导，绩效反馈，绩效面谈环节；
②管理层与知识型员工分层管理；
③修改绩效奖金发放标准，提升绩效奖金；
④设立切实可行的指标、权重；全方位、多角度对被考评者进行评价。
充分完善绩效考评体系，注重各个环节的作用，提升员工工作积极，提高员工工作效率，结合员工自身特点，尽量满足他们的要求从而提高企业效率。
上下级
沟通与激励方面①上下级间没有沟通和交流；
②没有充分利用激励机制；
③考评主观判断性强，不够客观公正。①完善沟通环节，建立新沟通渠道，注重信息与问题的反馈；
②合理利用激励机制；
③客观公正对待员工与工作，制度公开透明化
使员工在公司感到归属感，也拉近了员工与领导间的距离，创造和谐的氛围。员工更积极、努力工作，责任感和竞争意识都增强；更相信公司的管理体制和领导的执行能力。
员工方面①没有明确、健全的培训制度，培训机会少；
②没有让知识型员工参与到制定绩效考评中去；
③没有员工自我评价环节。①制定合理培训制度，根据实际情况定期组织培训；
②参与制定与绩效考评挂钩，激励员工参与到绩效考评中来；
③增加员工自我评价环节。强化员工对绩效管理的重视程度，提高绩效管理的认识。及时补充了自身不足和所需，增加了知识和技能，为企业创造更多价值。
资料来源：作者根据调查问卷和数据分析自制
（一）有利于实现企业目标，促进企业发展
原有绩效考核体系不完善，缺少绩效计划，绩效辅导，绩效反馈，绩效面谈环节等环节，对绩效考核认识不全面，考评制度不合理。建立完善合理的绩效管理制度，科学考核，强化员工的后续工作，挖掘不同员工的潜能，有利于环境的变化，管理观念的更新。确定适合的原则有利于企业战略目标的实施，提升企业竞争力，是企业效益最大化。
（二）有利于提高员工的工作积极性和主动性
原有绩效管理制度考核单纯只是由管理层制定，没有考虑员工的意见与想法，员工的自我批评与总结环节缺失，不利于员工工作的主动性。通过激励等方式其参与到绩效考核的制定中去，可以加深对绩效管理的重视程度发现企业中的隐蔽难题，更好的找出企业中的漏洞，提升员工的责任心，让员工归属感和信任感，减少企业的人才流失率。
（三）有利于员工实现自我价值
通过完善绩效管理体系，提升知识型员工绩效管理意识，利用沟通与激励，让员工真正参与到绩效管理中去，不仅有利于公司的短期利益，更有利于公司的长期发展，并且让员工真正参与到企业的发展中来，有利于员工对企业的信任，是对知识型员工的肯定，通过培训与沟通，使员工树立正确的价值观，对员工未来的发展和企业目标的实现有很大的推动作用。
七、总结
近年来，中国中小型高新技术企业在经济发展的过程中占据了非常重要的地位。对于社会发展和推进国民经济又好又快发展起到了相当大的作用。在XX支持，资金鼓励的模式下，并在研究过程中发现了一些问题进行分析研究，希望能够对企业有所帮助。由于个人水平有限，在这一方面还存在很多问题，本文未能研究，希望在以后的学习中继续学习探究。
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